Minyak goreng yang Anda beli di minimarket-minimarket sejatinya adalah consumer good. Tepatnya fast moving consumer good alias FMCG. Mestinya raja-raja FMCG seperti Unilever, P&G, Danone, atau Nestle menjualnya. Menjadikannya tambang duit utama.
Tapi nyatanya tidak. Empat raja FMCG itu tidak menjual minyak goreng apapun. P&G memang pernah punya Filma dan Mayon. Tapi Filma sudah dijual ke Sinarmas. Mayon dijual
Maka walaupun merupakan consumer good, para raksasa FMCG menghindarinya. Tentu ada sebab. Dalam kerangka revenue and profit driver (RPD), branded product adalah pedal gas perusahaan-perusahaan FMCG. Kerjanya adalah terus menerus menambah branded product. Tentu juga “menutup” produk-produk bermerek yang tidak sesuai standar. Mirip Starbucks atau McD yang terus menerus buka gerai baru. Tapi juga selalu punya agenda menutup gerai-gerai yang tidak sesuai dengan standar mereka. Nah. P&G yang menjual Filma dan Mayon adalah seperti menutup gerai bagi McD atau Starbucks.
Lalu muncul pertanyaan. Mengapa para dedengkot FMCG memang minyak goreng bermerek dari daftar branded product mereka? Tentukarena tidak sesuai dengan standar mereka. Misalnya saja adalah standar margin. Produk bermerek yang kuat akan menjadi price maker. Harga bisa dibuat berapa saja. Margin bisa dibuat berapa saja. Hal ini yang tampaknya tidak bisa terjadi pada produk minyak goreng. Mereka pasti kalah dengan perusahaan-perusahaan berbasis perkebunan pertanian. Ujung-ujungnya mereka tidak bisa membuat harga dan margin standard. Dan mereka pun menghindarinya. Yang sudah terlanjur masuk pun keluar dengan menjualnya. Seperti P&G.
&&&
Akar sejarah Golden Agri Resources (GAR) bermula dari tahun 1962 dengan berdirinya PT Maskapai Perkebunan Sumcama Padang Halaban. Bisnisnya dimulai dengan 7 ribu hektar perkebunan kelapa sawit, teh dan pisang.Tahun 1991 nama perusahaan diubah menjadi PT Sinarmas Agro Resources and Technology dengan singkatan SMART.
Tahun 1992 perusahaan hasil tangan dingin Eka Tjipta Wijaya ini mencatatkan diri di lantai bursa dengan kode saham SMAR. Ketika itu perusahaan memperoleh dana Rp 90 miliar dari lantai bursa.
Tahun 1996 didirikan Golden Agri Resources Ltd. berdasar Undang-undang Mauritius dengan kedudukan di 33 Edith Cavell Street, Port Louis, 11324, Mauritius. Mauritius adalah negeri kepulauan makmur di sebelah barat Benua Afrika yang dikenal sebagai Tax Haven. Pajak atas laba korporatnya hanya 15% dan bisa turun hingga 2% dengan syarat tertentu.
Tahun 1999 GAR mencatatkan sahamnya di lantai bursa Singapura. Saat ini, perusahaan berkode saham ESH ini memiliki nilai pasar sebesar SGD 3,4 miliar alias IDR 47 triliun.
Tahun 2000 SMART melakukan restrukturisasi. Sejak saat itu GAR menjadi pemegang saham pengendali SMAR. Saat ini GAR memegang 92,4% saham SMAR.
Tahun 2002 SMAR mulai fokus ke bisnis utama yaitu perkebunan sawit dengan melepas bisnis perkebunan teh dan pisang.
&&&
SMART adalah anak perusdahaan GAR. Dengan demikian, membicarakan SMART tidak bisa dilakukan sendirian. SMART dalah bagian tak terpisahkan dari GAR. Membicarakan SMART haruslah dengan maembicarakan GAR.
GAR bukanlah perusahaan FMCG. Ia adalah perusahaan perkebunan. Sebagaimana yang dinyatakan sendiri dalam berbagai publikasi perusahaan, ia adalah perusahaan perkebunan yang beroperasi dari menyemai, menanam, sampai menyajikan produknya di rak-rak toko-toko ritel. Maka, analisis tulisan ini tidak memandang GAR bersaing dengan Unilever, P&G, Danone atau Nestle. Tapi bersaing dengan Cargil. Archer Daniels Midland, atau Bunge Global SA. Inilah yang bisa menjadi benchmark GAR. Cargill misalnya juga punya lahan sawit di Indonesia.
Omzet GAR tahun 2025 adalah USD 12,95 miliar. Kontribusi omzet dari Indonesia adalah USD 2,64 miliar alias 20% dati total omzet. Artinya, 80% dari pendapatan GAR diperoleh dari luar Indonesia. Omzet tersebut berasal dari penjualan produk yang sebagian besar berbahan baku minyak sawit dan dijual ke lebih dari 110 negara yang dioperasikan dari 14 negara tersebut.
Yang menarik, seluruh lahan sawit GAR yang seluas 531 ribu hektar berada di Indonesia. Pada sisi lain, 75% penjualannya berasal dari makanan berbasis sawit, biodiesel dan oleokimia. Lebih dari 90% aset perusahaan berada di Indonesia. Karena penjualan hampir semua berasal dari sawit tentu saja semua bahan baku utama untuk lebih dari 30 merek barang-barang konsumen yang dijual ke berbagai negara berasal dari Indonesia. Dengan demikian, ketika pemerintah menerapkan regulasi terkait ekspor produk sawit, perusahaan akan terdampak secara serius. Bahkan bisa mematikan.
Tentu saja ada celah untuk meminimalkan dampak regulasi. Tapi pemerintah memiliki otoritas penuh untuk kembali merevisi regulasi. Tentu pemerintah ingin agar tujuan regulasi tercapai. Jika ada celah yang membuat tujuan tidak tercapai dengan mudah bisa dilakukan revisi. Ujung-ujungnya GAR berisiko terdampak berat dari regulasi tersebut. Itulah risiko besar yang dihadapi perusahaan yang mempekerjakan 99 ribu karyawan itu. Risiko yang bisa mematikan.
Untuk keberlanjutan perusahaan, risiko besar itu mesti dimitigasi. Pertanyaannya, sudahkah GAR memitigasinya? Atau paling tidak sedang dalam perjalanan untuk memitigasinya?
Mari kita cermati. Aset awal 2025 adalah USD 10,69 miliar. Laba tahun 2025 adalah USD 400 juta. Aset akhir 2025 adalah USD 10,67 miliar. Artinya, laba yang diperoleh dalam setahun tidak meningkatkan jumlah aset. Aset justru menurun. Perusahaan diperlakukan sebagai cash cow. Kas hasil laba dikeluarkan untuk kepentingan lain.
Artinya, GAR jauh dari kata scale up. Definisi scale up menurut SNF Consuting adalah ketika aset sebuah perusahaan tumbuh lebih dari 5x laba. Artinya, andai GAR melakukan scale up, aset akhir 2025 adalah 12,69 miliar.
Kebijakan cash cow ini sudah menjadi pola GAR dalam beberapa tahun terakhir. Pertumbuhan rata-rata majemuk (CAGR) aset selama lima tahun terakhir adalah 3,15%. Lambat sekali. Bahkan ini hanya setara dengan pertumbuhan GDP dunia. Padahal pertumbuhan GDP dunia dihitung dari harga tetap yang artinya sudah terkoreksi dari dampak inflasi. Sementara pertumbuhan GAR belum dikoreksi inflasi. Artinya, pertumbuhan GAR berada di bawah pertumbuhan GDP dunia.
Padahal, untuk bisa menyeimbangkan aset di Indonesia dan di luar Indonesia, perusahaan butuh aset USD 10,66 miliar alias IDR 190 triliun di luar Indonesia. Dengan kebijakan cash cow, hampir tidak mungkin GAR bisa menurunkan ketergantungan perusahaan terhadap aset di Indonesia.
Artinya, untuk memitigasi risiko dampak parah akibat perubahan regulasi dan politik ekonomi di Indonesia, GAR mutlak harus melakukan scale up. Caranya adalah dengan terus menerus melakukan rights issue. Sesuatu yang mesti dilakukan karena sifatnya mengancam eksistensi.
Bisakah perusahaan melakukannya? Neraca akhir 2025 menunjukkan bahwa perusahaan ini mencatatkan share premium (tambahan modal disetor) USD 1,22 miliar. Jauh lebih besar dari pada modal disetornya sebesar USD 321 juta. Jadi tinggal mengulang apa yang pernah dilakukannya secara lebih masif. Strategi inilah yang memungkinkan dalam lima tahun ke depan perusahaan sudah memiliki aset di luar Indonesia seimbang dengan aset di Indonesia. Sebagai perusahaan agribisnis tentu asetnya adalah berupa kebun baik sawit atau pun perkebunan lain beserta seluruh pabrik yang dibutuhkannya sampai menjadi produk konsumen bermerek. Jika ini dilakukan paling tidak GAR akan memiliki 60 merek barang konsumen. Dua kali lipat saat ini.
Cara yang cepat dan aman adalah melalui akuisisi. Baik akuisisi perusahaan agribisnis maupun akuisisi merek. Tentu di luar Indonesia. GAR pernah sukses mengakuisisi merek Filma dan Palmboom yang kini menjadi salah satu merek tambang uangnya. Artinya, GAR juga tinggal mengulang apa yang pernah dilakukannya dengan kecepatan lebih masif.
Jika ini dilakukan dalam jangka panjang, GAR akan menjadi perusahaan agribisnis global dengan risiko yang rendah. Seperti si raksasa Cargill. Menjadi korporasi sejati dari negeri merah putih. GAR bisa.
Artikel Karya ke 522 Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 21 Juni 2026
Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi
Korporatisasi 