Category Archives: Uncategorized

Simalakama Garuda: Pailit Atau Korporatisasi?


Garuda terancam pailit. Masalahnya begitu pelik. Paling tidak ada tiga masalah berat yang dihadapi maskapai kebanggaan ini. Masalah pertama adalah adalah masalah industri yang terpengaruh pandemi. Maskapai penerbangan sangat terpukul oleh pandemi yang sudah berjalan dua tahun ini. Belum ada tanda yang kuat bahwa pandemi berakhir dalam waktu dekat ini. Omzet pasti masih jeblok. Casfhlow operasional pasti minus. Tidak bisa dihindari.

Masalah kedua adalah buruknya kinerja direksi dan komisaris dalam menjalankan tugas. Ada tugas adminsitratif, ada tugas stratejik. Tidak perlu sampai melihat kinerja stratejiknya. Kinerja administratifnya saja sudah buruk. Laporan keuangan terlambat. Laporan akhir tahun 2020 sampai saat saya menulis artikel ini belum terbit. Padahal sekarang mestinya laporan kuartal pertama 2021 sudah terbit.

Simalakama: dimakan muntah-muntah. Tidak dimakan mati.

Masalah ketiga adalah kondisi keuangan yang buruk. Ekuitasnya minus. Artinya, jika seluruh  asetnya dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi Garuda sudah tidak mampu membayar seluruh kewajibannya. Dengan kondisi seperti ini, kreditur terancam tidak dapat menerima haknya. Bahkan menggugat pailit pun kreditur tetap terancam tidak menerima haknya.

Masalah ketiga ini sudah sampai pada urusan arus kas. Pengumuman otoritas bursa untuk melakukan suspensi transaksi saham Garuda mulai tanggal 18 Juni menjadi bukti. Otoritas bursa menyebut penyebab suspensi adalah kegagalan Garuda membayar kupon (bunga atau bagi hasil) atas surat utang (obligasi, sukuk) yang telah diterbitkannya.

Nah, dengan tiga masalah tersebut, garuda benar-benar terancam. Gugatan pailit hanya menunggu waktu. Penyelamatnya hanya kesabaran kreditur untuk menunggu. Kita hanya berharap. Ekuitas minus artinya kreditur pun hampir tidak punya harapan. Kecuali ada aset yang belum menjadi jaminan spesifik (jaminan bank) yang bisa dijual di atas nilai buku.

Lalu, tidak adalah jalan keluar bagi Garuda? Mari kita mencermatinya. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Gagal bayar yang berakibat suspensi saham adalah lonceng kematian bagi garuda. Nyawa garuda saat ini tergantung kepada para kreditur. Gagal bayar menjadi pembuka pintu bagi para kreditur untuk mengajukan gugatan pailit kepada Garuda.
  2. Sesuai laporan Garuda terbaru yaitu triwulan ketiga 2020, per 30 September 2020 ekuitasnya adalah minus USD 455,58 Juta. Dengan kurs saat ini nilainya adalah Rp 6,60 triliun. Inilah nilai buku (book value) Garuda. Artinya, jika seluruh aset dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi untuk membayar utang, Garuda masih ada sisa utang Rp 6,60 triliun yang belum terbayar.
  3. Harga saham terakhir sebelum suspensi adalah Rp 222. Dengan jumlah lembar saham yang telah diterbitkan sebesar 25.886.576.253 lembar, maka nilai pasar (market value) Garuda sebagai perusahaan adalah Rp 5,75 triliun.
  4. Artinya, Garuda masih memiliki intangible aset sebesar Rp 12,35 triliun. Intangible aset adalah selisih antara book value dengan market value. Sumbernya adalah apa-apa yang dimiliki Garuda tetapi tidak tercatat di akuntansi seperti merek yang kuat, jaringan pasar yang kuat, hubungan dengan leasor, hubungan dengan pemasok, kepercayaan customer dan sebagainya.
  5. Jika Garuda dipailitkan, artinya asetnya akan dijual oleh likuidator sebagai aset fisik secara protolan.  Tanah dijual, gedung dijual, pesawat dijual, mobil dijual dan sebagainya. Itu pun akan terpotong aset properti yang sudah menjadi agunan spesifik  dan menjadi hak kreditur secara langsung. Dengan demikian, jika Garuda pailit, intangible aset Rp 12,35 triliun itu akan menguap begitu saja.
  6. Nah, maka, pailit adalah sesuatu yang sangat merugikan. Yang paling rugi secara langsung tentu pemegang saham. Yang dirugikan secara tidak langsung adalah seluruh masyarakat Indonesia mengingat Garuda adalah BUMN. Artinya, secara tidak langsung Garuda adalah milik seluruh rakyat Indonesia. Rakyat Indonesia akan kehilangan flag carrier yang dibanggakan dan telah diperjuangkan dengan susah payah sejak pendiriannya.
  7. Lalu, apa alternatif Garuda selain pailit? Masih ada yaitu menguangkan intangible aset. DANA yang diperoleh digunakan untuk penyelamatan. Bagaimana caranya? Mari kita cermati.
  8. Yang harus dilakukan pertama kali untuk penyelamatan ini adalah penghematan. Garuda harus memotong habis beban-beban dan kebutuhan pengeluaran kas yang memungkinkan. Intinya, potong habis sampai benar-benar minimum. Sekeder Garuda bisa hidup. Gaji pegawai dipotong, gaji direksi diptong, gaji komiris dipotong, tutup rute yang merugikan, dan sebagainya. Intinya adalah supaya Garuda bisa tetap terbang dan setiap penerbangan bisa menghasilkan laba kotor (gross margin) walaupun tidak banyak. Sekedar untuk mengulur nafas.
  9. Pada saat yang sama, Garuda harus melakukan lobi kepada seluruh kreditur untuk bisa memberi waktu. Secara legal ini bisa ditempuh dengan permohonan PKPU (penundaan kewajiban pembayaran utang) secara suka rela kepada pengadilan. Intinya Garuda harus meminta belas kasihan kreditur.
  10. Setelah itu, dihitung berapa kebutuhan dana untuk penyelamatan. Kebutuhan pokoknya adalah pembayaran kewajiban kepada kreditur dan biaya operasional minimal. Dihitung kebutuhan sampai perkiraan pandemi berakhir dan industri penerbangan pulih. Untuk kebutuhan ini sudah terbantu dari gross margin dari penerbangan yang tetap berjalan. Sebagai gambaran, misalkan setelah dihitung dibutuhkan dana Rp 20 triliun.
  11. Langkah berikutnya, Garuda harus menerbitkan saham baru sebagai langkah teknis proses korporatisasi untuk kebutuhan tersebut. Dengan angka contoh Rp 20 triliun tersebut, maka Garuda harus menerbitkan saham dengan jumlah lembar saham sebesar Rp 20 triliun dibagi harga pasar saham terakhir yaitu Rp 222. Diperoleh 90,09 miliar lembar.  Dengan penerbitan saham baru ini,  total lembar saham Garuda akan menjadi 115,98 lembar. Dengan demikian, seluruh saham eksisting saat ini akan terdilusi sebesar 77,68%. Dengan demikian, saham pemerintah yang saat ini 60,54% akan terdilusi menjadi 13,51%.
  12. Penerbitan saham baru dalam kondisi seperti saat ini bagi Garuda adalah sebuah korporatisasi terpaksa. Namanya terpaksa pasti kondisinya tidak bagus. Harganya tidak bagus. Mesinya, andai tidak terpaksa, Garuda bisa melakukannya pada saat nilai intangible assetnya berada di posisi tertinggi. Secara historis ini terjadi pada 27 Juli 2012. Saat itu harga saham Garuda adalah Rp 760. Jika dilakukan saat itu dilakukan dengan penerbitan jumlah lembar saham yang sama Garuda akan menerima dana Rp 68,46 triliun. Sudah lebih dari cukup untuk melunasi utang-utang Garuda yang bejibun. Terutama utang jangka panjang. Posisi utang jangka panjang pada tanggal 30 septermber 2020 adalah USD 5,67 miliar alias Rp 82,15 triliun dengan kurs hari ini. Tapi ini hanya berandai-andai. Tidak bisa lagi dilakukan.
  13. Nah, maka baik korporatisasi maupun likuidasi adalah buah simalakama bagi Garuda. Memilih Korporatisasi Garuda tidak lagi menjadi BUMN karena dilusi. Tetapi pemerintah masih memiliki saham dan kelak akan menerima dividen setelah Garuda pulih.
  14. Bisakah Garuda menerbitkan saham baru untuk keperluan itu dan saham tersebut dibeli oleh pemerintah? Andai pemerintah punya “uang dingin” bisa. Tetapi sayangnya pemerintah kita sejak jaman tahun 45 memilih APBN defisit. Defisitnya ditambal dengan utang. Pemerintah hanya punya “uang panas”. Artinya, jika pemerintah membeli saham yang diterbitkan Garuda, dananya akan berasal dari dana utang. Malangnya, dana utang tidak bisa digunakan untuk berinvestasi melalui ekuitas berupa pembelian saham seperti itu.
  15. Memilih likuidasi pemerintah akan kehilangan semuanya termasuk intangible aset Garuda. Bahkan kementerian BUMN sebagai representasi pemegang saham bisa digugat oleh kreditur untuk membayar kewajiban-kewajiban Garuda dengan kas negara jika terbukti di pengadilan bahwa pemegang saham mengintervensi keputusan bisnis direksi. Direksi dan komisaris pun bisa digugat untuk membayar utang Garuda dengan harga pribadinya jika terbukti telah melalaikan tugasnya di pengadilan.
  16. Maka, dari simalakama tersebut, korporatisasi adalah pilihan terbaik dari yang ada. Dan positifnya, Garuda akan menjadi fully corporatized company sebagaiman korporasi-korporasi penguasa pasar dunia. Mencapai step kedelapan dari corporate life cycle
  17. Pertanyaannya, siapa yang mampu  melakukan itu? Ini butuh direksi yang benar benar faham bisnis dan berjaringan luas. Siapa itu? Garuda harus memanggil kembali mantan direksi dan CEO alias direktur utama yang merupakan orang karier di Garuda. Orang yang merintis karier dari fresh graduate di Garuda sampai menjadi CEO. Orang seperti Arif Wibowo yang merintis karier di Garuda mulai dari lulus kuliah sampai menjadi dirut Citilink dan akhirnya dirut Garuda sangat dibutuhkan dalam suasana seperti ini. Komisarisnya pun harus orang sekelas. Direksi dan komisaris tidak bisa diisi orang yang tidak punya pengalaman panjang di industri penerbangan dan tidak pernah menjadi direksi di Garuda Indonesia. Kondisinya gawat dan butuh kecepatan bertindak. Tidak ada lagi waktu belajar. Apalagi mereka yang asal dicomot dan masih harus diikutkan kursus komisaris atau kursus direksi

Bisakah Garuda melalui masa kritis ini? Saya yakin bisa. Asal mau menelan pil pahitnya. Asal mau memakan buah simalakamanya dengan baik. Garuda adalah kehormatan negeri merah putih ini. Garuda adalah marwah bangsa ini. Mari kembali ambil semangat para pendahulu dengan pekik perjuangan 45 mereka. Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-335 karya Iman Supriyono ini ditulis kantornya, SNF Consulting, Jalan Pemuda 60-70 Surabaya, pada tanggal 19 Juni 2021

Cristiano Ronaldo Merugikan Coca Cola?


Gara-gara Cristiano Ronaldo (CR), Coca Cola Kehilangan Rp57 T. Bikin Coca-Cola Rugi Rp57 Triliun di Piala Eropa 2020, Cristiano Ronaldo Bisa Kena Hukuman. Video Aksi Cristiano Ronaldo yang Bikin Coca-Cola Rugi Rp 57 Triliun. Aksi Ronaldo Geser Botol Soda Viral, Coca Cola Rugi Rp57 Triliun. Cristiano Ronaldo snub wipes billions off Coca Cola’s market value. Coca-Cola Rugi Rp57,2 Triliun Gara-Gara Tindakan Cristiano Ronaldo. After Cristiano Ronaldo snub, Coca-Cola lost $4 billion.  Itulah judul-judul berita terkait aksi Cristiano Ronaldo menggeser botol Coca Cola. Berturut-turut dari cnnindonesia.com, bola.okezone.com, bola.kompas.com, merdeka.com, theguardian.com, bisnis.com, dan indianexpress.com.

Jangan ngawur ah 🙂

Berita-berita itu mengandung kesalahan logika yang fatal. Logika bisnis dan logika matematika secara umum. Dimana kesalahannya? Paling tidak ada dua kesalahan. Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Coca-cola adalah sebuah perusahaan yang sahamnya tercatat di New York Stock Exchange dengan kode KO.  Pada jam transaksi, harga saham terus-menerus mengalami fluktuasi sebagai akibat dari transaksi di lantai bursa. Di luar jam transaksi, harga yang dicatat adalah harga transaksi terakhir.
  2. Saat saya menulis artikel ini, waktu New York adalah pukul 19.36, Rabu, 16 juni 2021 bertepatan dengan pukul 06.36 Kamis, 17 Juni 2021. Dengan jam New York tersebut, maka transaksi di lantai bursa sudah tutup. Dengan demikian, harga saham USD 54,67 yang tercatat saat saya menulis artikel ini adalah harga transaksi terakhir sebelum NYSE tutup pada pukul 16.00 waktu setempat.
  3. Harga terbentuk dari proses tawar menawar antara penjual dan pembeli. Semua pihak yang memiliki saham Coca Cola (KO) dan ingin menjual menampilkan penawaran harga beserta jumlah lembar saham yang akan di jual di papan elektronik. Semua pihak yang berminat membeli saham KO menampilkan jumlah lembar yang ingin dibelinya beserta harga yang diinginkannya pada papan elektronik. Transaksi otomatis akan terjadi jika ada penawaran penjual yang cocok dengan permintaan pembeli.
  4. Jika ada penawaran maupun permintaan dengan harga yang sama, berlaku hukum first in first out. Siapa yang pasang harga terlebih akan mendapatkan prioritas transaksi lebih dulu.
  5. Nah, maka, pembentukan harga terjadi atas bertemunya antara penawaran dan permintaan. Supply and demand.  Para calon penjual menawarkan berdasarkan berbagai pertimbangan berbagai variabel sesuai dengan kondisinya masing-masing. Para calon pembeli mendaftarkan permintaan berdasarkan pertimbangan berbagai variabel sesuai dengan kondisi masing-masing.
  6. Lalu apa hubungannya penyingkiran KO terhadap harga saham perusahaan tersebut. Fakta yang memang terjadi, beberapa waktu setelah aksi penyingkiran itu, terjadi penurunan harga saham KO. Ini adalah fakta yang tidak bisa dipungkiri.
  7. Lalu, apakah benar bahwa aksi CR itu berakibat pada penurunan harga saham KO? Pertanyaan ini tidak bisa dijawab kecuali dengan riset statistik. Caranya, para penjual dan pembeli di NYSE pada rentang waktu tertentu setelah tindakan CR harus disurvei. Karena daftar penjual dan pembeli semua tercatat di data NYSE, maka survei bisa dilakukan dengan metode random sampling. Dengan demikian akurasinya bisa dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
  8. Lalu bagaimana berita-berita di atas yang menyatakan bahwa CR begitu hebatnya sampai mampu menggoyang saham KO? Nah, mereka semua membuat kesimpulan tanpa analisis statistik. Kesimpulan tanpa dasar.  Kesimpulan itu tidak berbeda dengan kesimpulan ini: Harga saham KO rontok akibat seekor kucing kencing di halaman rumah saya. Faktanya memang benar bahwa setelah seekor kucing kencing di halaman rumah saya harga saham KO turun. Tetapi, untuk menyimpulkan bahwa apakah kencingnya kucing berpengaruh terhadap harga saham KO perlu dilakukan survei langsung kepada para investor yang bertransaksi di NYSE sesuai dengan metode statistik yang standar. Tanyai mereka langsung melalui survei apakah benar bahwa keputusan mereka menjual saham itu diakibatkan oleh aksi CR. Lalu lakukan penarikan kesimpulan sesuai standar statistik.
  9. Maka, jika kesimpulan bahwa aksi CR berakibat rontoknya saham KO tanpa riset statistik merupakan sebuah kesalahan. Inilah kesalahan pertama.
  10. Kesalahan kedua adalah penyebutan bahwa turunnya saham merupakan kerugian bagi KO. Ini tidak benar karena yang dicatat di NYSE adalah transaksi saham di pasar sekunder. Bukan pasar primer.
  11. Pasar primer adalah pasar yang terbentuk ketika sebuah perusahaan menerbitkan saham baru, baik saat pra IPO, saat IPO, maupun setelah IPO. Pasar primer inilah yang berefek kepada kinerja KO. Ketika harga saham jatuh, perusahaan akan sulit menerbitkan saham baru karena calon investor akan membandingkan harga saham primary market ini dengan saham yang ada di pasar
  12. Pasar sekunder adalah pasar yang terbentuk diantara para pemegang saham. Harga pada pasar sekunder terbentuk dari transaksi antara para investor. Uang mengalir dari investor yang membeli saham kepada investor yang menjual saham. Maka, naik turunnya saham di lantai bursa sama sekali tidak ada hubungannya dengan KO sebagai sebuah perusahaan karena KO tidak ada rencana menerbitkan saham dalam waktu dekat ini.  Jadi salah jika dikatakan KO rugi sekian triliun akibat tindakan CR. Naik turunnya market value KO akibat transaksi sekunder sama sekali tidak ada hubungannya dengan kinerja keuangan KO sebagai sebuah perusahaan.
  13. Dengan penjelasan di atas, bagaimana pendapat Anda tentang judul-judul berita di awal tulisan ini? Sudah tahu kesalahan mereka kan?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-334 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting pada tanggal 17 Juni 2021

Guru Besar Hati Putih: Obituari Untuk Pak Arsono Laksmana


Universitas Airlangga, 1998. Ada kegalauan besar dalam kuliah Magister Manajemen saya di kampus terkemuka ini. Betapa tidak. Sebagian besar tesis ilmu manajemen adalah menggunakan metode statistik. Sebagai seorang fresh graduate insinyur teknik mesin ITS, matematika adalah makanan sehari-hari. Bergelut dengan angka dalam mematematikan fenomena mekanik. Apakah saya harus mengulang kembali berkutat dengan model matematika untuk dua tahun lagi? Ooh…tidak! Begitu teriak hati saya.

Maka, buku-buku metode ilmiah saya lalap. Tidak adakah cara lain untuk menulis tesis di luar statistik? Bukan meremehkan statistik. Bukan meremehkan matematik. Tetapi sebagai seorang fresh graduate saya merasa terlalu mahal membayar SPP puluhan juta untuk sekedar belajar statistik. Sudah kenyang belajar di ITS.

Dalam pencarian panjang, saya menemukan metode non statistik. Metode kualitatif. Metode alternatif. Demikian metode itu disebutnya. Saya merasa tertantang. Metode inilah yang mampu menjawab kegalauan selama ini. Metode yang sama sekali tidak matematis. Metode yang kental konten ilmu sosialnya.

Perbedaannya sangat mendasar. Metode statistik bersifat pembuktian sebuah konsep ilmiah pada sebuah populasi dengan teknik sampling. Metode ini menggunakan kuesioner sebagai alat ukur utama. Riset yang bersifat uji hipotesis. Menjawab pertanyaan yang bersifat tertutup. Benarkah konsep manajemen ABC pada populasi XYZ? Jawabnya ya atau tidak.

Sebaliknya, metode alternatif bersifat memunculkan konsep ilmiah baru. Jawaban atas pertanyaan terbuka dengan kata tanya “mengapa” atau “bagaimana”. Metode yang menuntut peneliti untuk melakukan eksplorasi di lapangan. alat ukurnya adalah diri si peneliti sendiri. Bukan kuesioner. Hasilnya memang konsep yang bersifat hipotesis. Tapi inilah yang dibutuhkan dunia manajemen tanah air. Agar negeri ini tidak terus tergantung produk dan merek asing.

Dalam kegalauan itu, saya berinteraksi dengan Pak Arsono, demikian saya biasa memanggil. Beliau adalah guru besar yang mengasuh mata kuliah strategic management.  Menyimak kuliah-kuliahnya, saya pun merasa beliau adalah orang yang tepat untuk menjadi dosen pembimbing penulisan tesis. Saya pun sampaikan kegalauan ilmiah itu. Baik dalam pertanyaan dalaam diskusi formal di ruang kelas. Maupun diskusi non formal di luar kelas. Hati saya makin mantap untuk memilih beliau sebagai pembimbing tesis.

Singkat kata, akhirnya saya menjadi mahasiswa bimbingan beliau untuk sebuah tesis stratejik manajemen tentang industri retail. Jadilah saya terikat jadwal berdiskusi dengan beliau untuk setiap perkembangan eksplorasi riset di lapangan.  Metode case study dari Yin dengan pengayaan etnografi dari James Spradley menjadi rel yang saya pilih.

Setahun lebih menghayati proses pembelajaran sebagai etnograf.  Kegurubesaran Pak Arsono menjadi penguji yang luar biasa untuk setiap temuan-temuan riset di lapangan. Selama setahun saya benar-benar terus menerus menerima “pukulan” telak untuk setiap poin temuan riset. Bukan pukulan yang mematikan. Tapi pukulan yang menguatkan. Pukulan  dari orang yang sangat menguasai sekali karena jam terbang yang panjang. Jam terbang sebagai guru besar, peneliti maupun sebagai direktur utama sebuah perusahaan keramik.  

Saat lulus pun, saya masih terus diasah oleh beliau. Beliau masih menjadi guru besar bagi saya. Caranya adalah dengan menjadikan saya sebagai sparring partner untuk mahasiswa bimbingan beliau. Baik mahasiswa magister maupun doktor. Ini memberikan saya kesempatan untuk makin memantapkan ketrampilan metodologi. Khususnya studi kasus berbasis etnografi.

Bekal itulah yang kemudian menjadi modal bagi saya untuk terus produktif meneliti. Menghasilkan konsep-konsep manajemen baru. Lalu menuliskannya dalam bentuk buku maupun artikel.  Sebelum masifnya era media sosial, ada sebelas buku tentang manajemen hasil riset saya yang telah terbit. Sejak era media sosial, ada lebih dari dua ribu artikel yang bisa dibaca di media internet. Kontennya adalah konsep-konsep manajemen. Korporatisasi, dekorporatisasi, corporate life cycle, kurva dan gergaji korporatisasi, revenue and profit driver, dan scale up adalah beberapa contoh konsep hasil riset itu. Semua adalah hasil didikan Pak Arsono sebagai seorang guru besar.

Konsep-konsep kemudian menjadi sarana bagi para konsultan di SNF Consulting, consulting firm yang saya dirikan untuk melayani klien. Melayani perusahaan-perusahaan dalam berproses menjadi fully corporatized company. Perusahaan bersistem manajemen modern dengan cost of capital rendah sekitar 2-3% per tahun. Hasil didikan Pak Arsono.

&&&

Saya masuk kuliah di program magister manajemen Unair sebagai seorang insinyur fresh graduate. Suatu saat saya harus segera membayar SPP. Sementara uang hasil usaha rintisan saya masih belum mencukupi. Saya curhat kepada Pak Arsono. Saya minta tolong beliau. Meminjam uang untuk membayar SPP. Tanpa pikir panjang beliau langsung membantu. Tanpa bertanya macam-macam. Dan ketika menyerahkan uang untuk itu, beliau menyampaikan bahwa beliau tidak meminjami saya. Tapi beliau menghadiahkan uang itu untuk saya. Subhanallah. Sudah membimbing dengan serius dan tulus. Masih menghadiahi uang SPP pula.

Selamat jalan guruku. Jasa dan didikanmu selalu menjadi suluh hidupku.

Sekali lagi pak Arsono mendidik saya. Mendidik dalam menolong orang lain. Siapapun. Beliau tahu bahwa saya aktivis masjid.  Bahkan saya pernah mengajak istri saya yang  berjibab lebar bertandang ke rumah beliau. Saya juga tahu bahwa beliau adalah tokoh gereja. Tetapi ini tidak membatasi ketulusan. Tidak membatasi jiwa sosial beliau. Sebuah proses pendidikan luar biasa dari guru ke murid. Bukan dengan kata-kata. Tapi dengan perbuatan dan keteladanan.

&&&

Pak Arsono, hari ini engkau telah pergi. Tetapi sungguh, pendidikan metodologimu terus kupakai.  Sampai kini aku tetap menjadi peneliti manajemen. Sampai hari ini aku masih terus meneliti dan menulis. Menghasilkan konsep manajemen demi konsep manajemen yang aplikatif untuk korporasi. Tetap dengan ketrampilan metodologi hasil didikanmu. Engkau benar-benar guru besar.

Pak Arsono, hari ini engkau telah pergi meninggalkanku. Tapi, jiwa sosial dan empatimu akan terus menjadi suluh bagiku. Aku terus berusaha menolong orang lain seperti yang engkau didikkan. Menolong tanpa batas suku. Tanpa sekat agama. Menolong dengan empati dan ketulusan. Dengan hati putih. Selamat jalan guru besar hati putih.

Artikel ke-333 karya Iman Supriyono ini ditulis di Sragen, Jawa Tengah, sebagai obituari untuk Prof. DR Arsono Laksmana yang meninggal pada tanggal 11 Juni 2021.

Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

BTS Meal McD: Tantangan Langkah Kedelapan CLC


Program BTS Meal McDonald’s heboh. Menjadi trending topic di berbagai media sosial. Perhatian publik tertuju kesana. Berbagai reaksi muncul. Termasuk reaksi otoritas pemerintah terkait kerumunan masa yang terjadi akibat promo tersebut di era pandemi.

Kehebohan oleh McD

Sudah banyak komentar dan analisis tentang program tersebut. Tinjauan marketing menjadi primadona. Menurut saya, kehebohan yang dilakukan McD itu tidak bisa dilepaskan dari kebijakan pada level korporasinya. Tidak cukup hanya melihat dari sisi marketing. Maka, kali ini saya akan menuliskannya. Memandang kehebohan BTS Meal dari kaca mata pengelolaan korporasi. Dari kaca mata korporatisasi. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak

  1. Dalam kerangka Corporate Life Cycle (CLC), McD sudah berada pada step ke-8. Anda harus membaca konsep CLC untuk bisa menangkap tulisan ini secara jelas.  Step pertama sampai ketujuh adalah berdiri, rugi, BEP, laba, RPD, scale up, dan sistem manajemen. Step ke-8 adalah fully corporatized company. Tiga tanda utama step ke-8 ada pada McD. Tanda pertama adalah tidak adanya pemegang saham pengendali. Pemegang saham institusional McD menguasai 67,71%.  Saham itu dipegang oleh 2602 institusi. Jadi rata-rata 0,026% tiap institusi. Institusi terbesar adalah Vanguard dengan 8,6% saham.
  2. Tanda kedua adalah menguasai pasar lebih dari 100 negara. Sesuai dengan laporan resmi untuk lantai bursa terbaru, McD beroperasi di 119 negara. Dengan demikian, rata-rata omzet dari satu negara adalah 0,84%. Andai McD kehilangan pasar di satu negara karena alasan apapun, rata-rata hanya 0,84% omzet yang akan hilang.
  3. Tanda ketiga adalah biaya modal (cost of capital) sekitar 2-3% per tahun. Data per hari ini, jika McD menerbitkan 10% saham baru, maka akan diperoleh dana sebesar Rp 249 triliun. Untuk dana tersebut, investor hanya menuntut ROI sebesar 2,9% per tahun. McD telah memenuhi tanda ketiga step ke-8. Angka ini juga menunjukkan bahwa laba tahun 2020 yang sebesar USD 4,73 miliar alias turun 21% dari tahun sebelumnya yang USD 6,03 miliar masih diterima dengan baik oleh para investor.
  4. Nah, apa yang harus dilakukan oleh perusahaan yang telah berada pada step ke-8? Yang jelas, perusahaan seperti ini sudah tidak ada tuntutan  stratejik untuk berekspansi secara masif. Penguasaan pasar 119 negara menunjukkan bahwa perusahaan telah memiliki keamanan dari risiko politik apapun. Bahkan andai terjadi perang dunia pun, McD tetap akan aman karena perang dunia pun tidak akan melibatkan lebih dari 20 negara yang menjadi medan perang. Padahal satu negara hanya berkontribusi rata-rata 0,84% pasar.
  5. Yang dibutuhkan oleh perusahaan yang telah berada pada step ke-8 CLC adalah mempertahankan pasar. Demikian juga McD. Mari kita lihat bagaimana perusahaan besutan founder McDonald  dan corpopreneur Ray Croc ini mempertahankan pasar. Tahun 2018 omzetnya adalah USD 21,26 miliar. Tahun 2019 menjadi USD 21,36 miliar alias naik 1% dibanding tahun sebelumnya. Tahun 2020 USD 19,21 miliar alias menurun 10% dibanding tahun sebelumnya.
  6. Kenaikan 1% pada tahun 2019 menunjukkan bahwa McD tidak bisa mengikuti pertumbuhan ekonomi dunia yang ketika itu adalah 2,3% (berdasarkan data World Bank). Dengan demikian McD tertinggal oleh pertumbuhan ekonomi dunia. Ini menunjukkan bahwa pada tahun tersebut McD tidak sukses mempertahankan pasar mengikuti pertumbuhan ekonomi pasar (pertumbuhan ekonomi dunia).
  7. Tahun 2020 McD mengalami pertumbuhan minus 10%. Ini memang tahun luar biasa akibat pandemi yang melanda dunia. Tapi apapun alasannya, McD telah gagal mempertahankan pasarnya pada tahun tersebut.
  8. Tahun 2021, triwulan pertama McD membukukan pendapatan USD 5,12 miliar alias naik 8,7% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar USD 4,71 miliar. Dengan demikian awal tahun ini McD sudah sukses tumbuh. Tapi belum bisa mengembalikan penurunan akibat pandemi tahun 2020.
  9. Kegagalan mempertahankan omzet bila berlangsung terus-menerus dalam beberapa tahun bisa menjadi indikator berubahnya pasar sehingga RPD yang sebelumnya telah dimiliki perusahaan menjadi tidak relevan. Jika ini terjadi maka perusahaan harus bekerja keras untuk menemukan kembali RPD nya. Seperti yang terjadi pada Giant pada tulisan saya sebelumnya.
  10. Maka, sisa 6 bulan ke depan sampai akhir 2021 ini McD dituntut bekerja lebih keras mengembalikan pendapatannya yang tergerus pada tahun sebelumnya. Nah, dalam konteks inilah posisi program promo BTS Meal McD mendapatkan tempat dalam kaca mata CLC. Melalui media sosial memang kita menyaksikan efek program ini luar biasa. Tetapi secara keuangan baru akan bisa kita nilai secara eksak setelah laporan keuangan 2021 terbit. Itu pun sifatnya McD sebagai korporasi yang beroperasi di 119 negara. Bukan hanya McD di Indonesia.
  11. Di Indonesia, partner McD melalui skema waralaba bukan perusahaan listed. Oleh karena itu kita tidak bisa membaca lebih detail apa yang terjadi dan apa yang dilakukan perusahaan asal USA ini di Indonesia. Tetapi dengan memandang McD sebagai sebuah korporasi sebagaimana poin-poin diatas minimal kita mendapatkan gambaran tentang apa yang dilakukan di pasar pasar tanah air.
  12. Perusahaan Anda sudah pada step ke-8 CLC? Atau paling tidak telah berada di step ke-4? Mengalami ancaman hilangnya relevansi RPD seperti McD? Apa yang dilakukan untuk mengantisipasinya? Ayo jaga semangat. Anda butuh inovasi. Seperti BTS Meal ini. Bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-332 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya, pada tanggal 11 Juni 2021

Giant Tutup: Sulitnya Menemukan Kembali RPD


Senin, 7 Juni 2021. Saya bersama anak-anak berbelanja “perpisahan” dengan Giant AR Hakim Surabaya. Dan pada perpisahan ini saya bersama anak-anak berbelanja dengan nilai nominal terbesar sepanjang pengalaman kami sekeluarga berbelanja di gerai milik PT Hero Supermarket Tbk itu. “Termakan” diskon besar-besaran menjelang tutup.

Toko dekat rumah ini pernah menginspirasi saya sampai terbitnya tulisan ini. Inspirasi tentang cinta sepasang suami istri yang merintis pendirian perusahaan. Cinta yang berbuah sebuah konsep bisnis baru di Indonesia ketika itu.  Cinta yang berbuah Hero sebagai sebuah korporasi supermarket pertama. Sesuatu yang dalam corporate life cycle (CLC) disebut sebagai revenue and profit driver (RPD) dan terbukti sukses.

Giant tutup sebagai sebuah kegagalan menemukan kembali RPD

Kini, Giant hampir tutup. Sebagai perusahaan, Hero ini sedang menjalani fase-fase penting dalam sejarahnya. Tentu ada pelajaran penting dari perjalanan perusahaan ini. Pelajaran tentang spirit bisnis. Pelajaran tentang CLC. Pelajaran tentang RPD. Pelajaran tentang IPO Trap. Saya akan menuliskannya dengan kerangka CLC dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak.

  1. Keberadaan Giant di Indonesia bermula dari tahun 1954 ketika MS Kurnia bersama kakaknya, Wu Guo Chang, mendirikan CV Hero yang bergerak di bisnis makanan dan minuman impor. Inilah step pertama dalam CLC. MS Kurnia yang lahir 1 Desember 1934 ini sudah biasa berjualan makanan sejak bangku sekolah. Tahun 1959 Wu Gou Chang mengundurkan diri. Bisnis sepenuhnya dilanjutkan oleh MS Kurnia.
  2. Kehidupan keluarga MS Kurnia yang sepenuhnya menggantungkan nafkahnya pada Hero  menunjukkan bahwa perusahaan telah melalui tahap kedua yaitu rugi, lanjut tahap ketiga yaitu break event point (BEP), dan berikutnya tahap keempat yaitu laba.
  3. Tahun 1970-an MS Kurnia berama istri, dibantu seorang ekspatriat asal Kanada, Mr Charles Turton, melakukan survei toko ritel modern ke Singapura. Survei ini menghasilkan konsep bisnis supermarket. Tanggal 31 Agustus 1971 dibukalah supermarket pertama Hero di Jalan Faletehan 23 Jakarta.  
  4. Dilakukannya survei ke Singapura mengindikasikan bahwa Hero telah berada pada tahap proses menemukan RPD. Sampai proses tahap kelima CLC ini kita tidak bisa memotretnya secara eksak melalui laporan keuangan perusahaan. Jadi sifatnya hanya perkiraan. Saat itu Hero belum tercatat di lantai bursa sehingga laporan keuangannya belum tersedia.
  5. Proses menemukan RPD terus berjalan. Satu demi satu gerai Hero supermarket dibuka. Tahun 1980 Hero telah memiliki 9 gerai. Ini menunjukkan bahwa perusahaan telah menemukan RPD nya. Perusahaan telah berada pada step keenam dalam CLC. Membuka kurang lebih satu gerai tiap tahun sepanjang dekade 1970-an.
  6. Tanggal 21 Agustus 1989, Hero melakukan IPO. Ini adalah penanda perusahaan telah berada pada step keenam dalam CLC yaitu scale up. Saat dimana perusahaan berekspansi dengan dana berkali-kali lipat laba. Lebih dari 5x laba.
  7. Dengan penerbitan saham melalui IP0 ini MS Kurnia sebagai pendiri mengalami dilusi sehingga sahamnya menjadi 50,1%. Sisanya dimiliki oleh PT Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) sebanyak 10,42%, SSV Netherland BV sebanyak 10,20%, Mulgrave 7,63% dan publik 21,65%.
  8. Angka 50,1% yang dipegang pendiri ini menunjukkan bahwa Hero sudah berada pada titik kritis korporatisasi. Titik kritis ini mestinya hanya boleh terjadi saat sistem manejemen perusahaan sudah terbentuk. Bila belum, maka perusahaan akan berjalan tanpa pimpinan yang kuat. Cenderung akan mengalami IPO Trap. Perjalanan Hero berikutnya menunjukkan bahwa kesalahan ini benar-benar terjadi.
  9. Mestinya, sekali menerbitkan saham, termasuk melalui IPO, Hero hanya menerbitkan maksimum sekitar 10%. Dengan cara ini, Hero akan mendapatkan dua keuntungan. Pertama adalah masih adanya ruang untuk melakukan scale up  yaitu berekspansi dengan dana lebih dari 5x laba secara terus-menerus. Caranya adalah terus menerus menerbitkan saham lagi untuk ekspansi dan pendiri tidak kehilangan kendali. Kendali baru boleh dan harus terlepas saat sistem manajemen terbentuk. Scale up tetap jalan tanpa ada pemegang saham pengendali tetapi perusahaan tetap berjalan dengan baik dengan sistem manajemen.
  10. Selanjutnya, titik kritis benar-benar harus dilewati. Hero sebagai korporasi terus berekspansi dengan menerbitkan saham baru. Akhirnya perusahaan konglomerasi Jardine Matheson menjadi pemegang saham pengendali. Sebagaimana dalam tulisan-tulisan di web korporatisasi.com yang lain, konglomerasi itu bersifat banci. Tidak memiliki core competence dan cost of capitalnya cenderung mahal.
  11. Tahun 2002 Hero sebagai korporasi mulai membuka gerai Giant. Karena brand ini berasal dari Malaysia, maka Hero tentu mengoperasikannya dengan lisensi dari prinsipalnya yaitu Dairy Farm. Dairy Farm sendiri juga mengalami nasib seperti Hero. Salah langkah dalam  menjalani step by step CLC dan akhirnya ada konglomerasi Jardine Matheson sebagai pemegang saham pengendali.
  12. Sejak tahun 1990-an, dunia retail tanah air berubah. Supermarket besar perlahan tapi pasti tergusur oleh kehadiran masif minimarket. Pemain utamanya adalah Indomaret disusul oleh Alfamart. Maka, kehadiran Giant oleh Hero sebagai perusahaan bisa dibaca bahwa supermarket Hero sudah tidak lagi berfungsi sebagai RPD. Ini adalah hal biasa dalam CLC.
  13. Perbahanan masyarkat bisa menjadikan perusahaan kehilangan RPD yang sebelumnya telah dimilikinya dan menjadi sarana scale up. Namanya juga siklus. Ada kenaikan ada penurunan. Hero sebagai korporasi kehilangan Hero supermarket sebagai RPD. Perusahaan dipaksa untuk menemukan kembali RPD.
  14. Andai saja Hero tidak salah langkah saat IPO, proses menemukan kembali RPD ini masih bisa dipimpin oleh keluarga pendiri. Ini sangat penting. Sangat urgen. Disiplin dan spirit keluarga pendiri sangat dibutuhkan ketika ukuran perusahaan belum memenuhi syarat untuk terbentuknya sistem manajemen.
  15. Tapi ini sudah terjadi pada Hero. Maka, proses menemukan kembali RPD Hero dikendalikan oleh konglomerasi Jaardine Matheson yang tidak memiliki kompetensi. Secara natural konglomerasi memang tidak memiliki core competence yang dibutuhkan untuk menemukan dan menemukan kembali RPD. Hasilnya, sebagai perusahaan Hero membuka Guardian, IKEA, Jason, dan Starmart.  Mencomot merek-merek yang sudah ada dari perusahaan lain. Tidak benar-benar berproses menemukan kembali RPD seperti yang dilakukan pendiri sejak tahun 1970 sampai akhir tahun 1980-an.
  16. Proses menemukan kembali RPD memang tidak mudah. Dan, hari-hari ini, proses tutupnya Giant kembali menjadi bukti bahwa proses itu belum sukses dilakukan oleh Hero sebagai korporasi.
  17. Secara keuangan, tahun 2013 perusahaan memperoleh laba Rp 671 miliar. Naik lebih dari 2x lipat dari tahun sebelumnya yang Rp 303 miliar. Omzetnya Rp 11,9 triliun. Naik 13% dari tahun sebelumnya yang Rp 10,5 triliun. Ini menunjukkan bahwa proses menemukan kembali RPD akibat gempuran kehadiran minimarket sejak tahun 1990-an menunjukkan tanda-tanda keberhasilan.
  18. Tahun 2014 omset masih meningkat menjadi Rp 14,8 triliun. Tapi laba justru menurun tinggal menjadi Rp 44 miliar. Ekspansi yang ditandai dengan pertumbuhan omzet tidak menghasilkan pertumbuhan laba. Dengan ini maka Hero tidak lagi menggenggam RPD. Pertumbuhan omzet tidak berbuah pertumbuhan profit.
  19. Tahun 2015 omzet menjadi Rp 14,4 triliun tapi justru perusahaan mengalami kerugian sebesar Rp 144 miliar. Menegaskan bahwa perusahaan telah kehilangan RPD dan kembali berjuang mencapai  step ke-4 dalam CLC yaitu menghasilkan laba.
  20. Tahun 2016 omzet turun menjadi Rp 13,7 triliun dan perusahaan menghasilkan laba Rp 121 miliar. Tahun 2017 omzet turun lagi tinggal Rp 13,0 triliun dan perusahaan mengalami kerugian Rp 191 miliar. Ini menujukkan bahwa perusahaan belum sukses mempertahankan posisi pada  step ke-4 dalam CLC yaitu laba pada tahun 2016. Subsidiary dari kongolomerasi Jardine Matheson ini makin sulit menghadapi pertumbuhan masif bisnis online.
  21. Tahun 2018 omzet stagnan pada Rp 13,0 triliun dan kembali rugi besar Rp 1,3 tiliun.  Tahun 2019 omzet kembali turun menjadi Rp 12,2 dengan rugi tahun berjalan Rp 28 miliar. Tahun 2020 omzet turun lagi menjadi Rp 8,9 triliun dengan kerugian Rp 1,2 triliun. Tahun 2020 kondisi menjadi berat seiring dengan munculnya pandemi yang berkepanjangan.
  22. Triwulan pertama tahun 2021 omzet Rp 1,8 triliun. Turun 31%  dibanding triwulan pertama tahun sebelumnya yang sebesar 2,6 triliun. Penurunan terus yang tak terbendung ini menunjukkan bahwa perusahaan masih harus terus berjuang dan belum sukses menemukan kembali RPD nya seiring dengan perubahan pasar.
  23. Akhir 2012 saldo laba Rp 1,4 triliun. Akhir triwulan pertama 2021 saldo laba menjadi Rp 1,4 triliun. Dengan demikian akumulasi rugi sepanjang tahun 2013 sampai triwulan pertama 2021 adalah Rp 2,8 triliun. Rata-rata kerugian adalah sekitar Rp 400 miliar per tahun.
  24. Jika kerugian ini terus berjalan maka nilai ekuitas yang kini Rp 1,9 triliun dalam waktu 5 tahun akan minus.  Inilah akibat dari proses pencarian kembali RPD yang tidak kunjung sukses. Sekali lagi, salah satu penyebab utamanya adalah Hero sebagai korporasi adalah anak perusahaan dari sebuah perusahaan konglomerasi. Sebagai anak perusahaan seluruh strategi tergantung induk. Sementara sebagai perusahaan konglomerasi si induk tidak memiliki kompetensi yang cukup untuk melakukan proses menemukan kembali RPD. Konglomerasi adalah sebuah perusahaan “banci” yang tidak jelas “jenis kelamin” nya apakah sebagai operating company atau investing company.
  25. Apakah tidak ada solusi? Tidak ada masalah yang tidak ada solusinya. Hanya saja terkadang solusi itu adalah ibarat pil pahit yang harus ditelan. Siapkah manajemen Hero melakukannya? Kita tunggu saja sampai 5 tahun ke depan…..

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-331 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya, pada tanggal 8 Juni 2021

Garuda, Inalum, Pertamina : Direksi & Komisaris Lalai?


Sebagai orang yang sehari-hari berkutat dengan data dan analis tentang korporasi, wajar jika saya ditanya tentang perusahaan ini dan itu.  Terutama tentang perusahaan-perusahaan yang menjadi interes publik. Tentu saya juga dengan senang hati menjawabnya. Bahkan tidak jarang saya menjawabnya dengan sebuah artikel yang serius.

Sebagai seorang penulis korporasi, tentu saja saya tidak bisa menjawabnya sembarangan. Seorang penulis tidak akan berani berkata kecuali dengan data yang terkonfirmasi. Apalagi itu adalah bidang yang saya tekuni lebih dari satu dekade terakhir. Tentu saya harus sangat peduli terhadap kualitas data.

Laporan keuangan yang dipublikasikan oleh perusahaan adalah data yang wajib harus ada untuk sebuah tulisan tentang sebuah perusahaan. Tentu beserta catatan laporan keuangan yang merupakan bagian tak terpisahkan dari laporan itu sendiri. Maka, hingga saat ini saya belum bisa menjawab terhadap pertanyaan-pertanyaan tentang korporasi yang menjadi interes publik berikut ini. Paling tidak ada 3 perusahaan. Penyebabnya adalah karena laporan keuangannya belum terbit.

Pertama adalah Garuda Indonesia. Perusahaan ini belum mempublikasikan laporan keuangan tahun 2020. Laporan terbaru yang telah disajikan adalah triwulan ketiga tahun 2020. Perusahaan ini menjadi interes publik kelas wahid karena merupakan national flag carrier. Tentu juga karena Garuda merupakan perusahaan yang tercatat di lantai bursa. Pertanyaan tentang Garuda makin menarik karena belakangan ini banyak berita berseliweran tentang masalah akut di maskapai kebanggaan merah putih ini. Terakhir tentang perusahaan ini saya menulis tanggapan terhadap tulisan Pak Dahlan Iskan tentang krisis di Garuda.

Kedua adalah Inalum. Perusahaan ini menarik dan menjadi interes publik karena statusnya sebagai BUMN tambang yang beberapa waktu lalu melakukan akuisisi terhadap tambang emas yang dioperasikan Freeport McMorran di Timika, Papua. Saya sudah pernah menulis tentang akuisisi ini tetapi masih berbasis laporan keuangan Inalum tahun 2019. Hingga hari ini, 5 Juni 2021, yang tersaji di laman resmi BUMN tambang ini adalah laporan keuangan 2019.

Ketiga adalah Pertamina. Ini adalah BUMN yang menyangkut hajat hidup orang banyak. Wajar jika kemudian menjadi perhatian publik. Saya sudah sangat menunggu-tunggu laporan keuangan perusahaan yang produknya tiap hari saya pakai ini. Tapi di laman resminya, laporan keuangan terbaru yang sudah tersedia adalah per 30 Juni 2020.

Siapa yang bertanggung jawab terhadap keterlambatan tersebut? Tentu saja adalah direksi dan komisaris. Direksi melalaikan, atau paling tidak terlambat, menjalankan tanggung jawab administrasinya untuk menyelenggarakan laporan keuangan. Komisaris melalaikan, atau paling tidak terlambat, menjalankan tanggung jawab pengawasan administratif. Baca detailnya di sini.

Sebagai perusahaan publik, mestinya Garuda kita sudah bisa membaca laporan keuangan triwulan pertama 2021. Dengan demikian keterlambatan Garuda sudah melewati dua penanda. Laporan akhir tahun 2020 dan laporan triwulan pertama 2021. Semoga segera membaik.

Mengapa disebut lalai? Karena keterlambatan laporan keuangan tidak mungkin terjadi tiba-tiba. Tapi melalui proses yang akan teramati pada aktivitas akuntansi keseharian perusahaan. Tanda-tanda keterlambatan akan muncul sejak awal. Komisaris mesti faham hal ini.

Grup WA KORPORATISASI untuk para direksi, komisaris, CEO, founder, pemegang saham, manajer, dan pemegang saham.

Kelalaian atau keterlambatan tersebut bisa menjadi pintu masuk bagi pihak-pihak yang dirugikan untuk menggugat direksi dan komisaris untuk bertanggung jawab sampai harta pribadinya. Sesuai Undang-Undang Perseroan Terbatas, memang direksi dan komisaris bisa dituntut bertanggung jawab terhadap kerugian perusahan sampai pada harta pribadinya. Semoga ke depan ketiganya menjadi lebih baik. Menjadi perusahaan yang membanggakan bangsa. Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-330 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya, pada tanggal 6 Juni 2021

Garuda Masker Lima: Masalah Tata Kelola


Ini adalah tanggapan saya untuk tulisan Dahlan Iskan yang berjudul “Garuda Masker Lima”. Ada masalah tata kelola di Garuda sebagaimana terungkap dalam tulisan tersebut. Wajar jika Garuda mengalami masalah akut seperti yang terjadi saat ini.  Bahkan masalah ini juga terjadi pada BUMN lain.  Bagaimana solusinya?  Silakan baca catatan guru kepenulisan saya tersebut sebelum membaca tulisan ini. Untuk memudahkan, saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Pak Dahlan, demikian saya biasa memanggilnya,  menyampaikan bahwa korupsi di Garuda yang dilakukan oleh Emirsyah Sattar tidak bisa diketahui oleh dirinya sebagai menteri, CT sebagai salah satu pemegang saham besar, dan komisaris. Mengapa demikian? Pak Dahlan menjelaskannya karena di BUMN tidak bisa seperti di swasta yang semuanya dilakukan oleh owner.  Saya tidak setuju penjelasan ini. Menurut saya, ini terjadi karena komisaris tidak difungsikan sebagaimana mestinya. Tata kelola perusahaan diabaikan.
  2. Komisaris yang semestinya adalah pengawas direksi tidak diposisikan sebagai pengawas. Tetapi justru diposisikan sebagai atasan direksi.  Caranya dengan mendelegasikan kewenangan RUPS pada komisaris. Direksi harus meminta persetujuan komisaris untuk keputusan-keputusan penting. Dengan demikian, direksi hanya sebagai “tukan membuat proposal”. Keputusan sebenarnya pada di tangan komisaris
  3. Mestinya, sesuai UU PT, direksi berwenang membuat keputusan apapun sampai batas maksimal 50% dari aset bersih perusahaan. Keputusan dengan nilai lebih dari itu harus mendapatkan persetujuan RUPS. Bukan persetujuan komisaris.
  4. Dengan cara sebagaimana pada tulisan Pak Dahlan itu, direksi sifatnya hanya membuat pengajuan keputusan kepada komisaris. Komisaris lah yang membuat keputusan sebenarnya. Dengan cara itu, lalu siapa yang mengawasi keputusan komisaris? Jelas tidak ada.
  5. Pemegang saham tidak mungkin bisa mengawasi komisaris kecuali dengan mengintervensi kewenangan direksi atau komisaris.  Jika ini dilakukan, maka yang terjadi adalah justru “menyelamatkan” direksi dan komisaris dari risiko terbesar atas jabatannya. Nikmat sekali menjadi direksi dan komisaris semacam ini.  Gajinya dan tantiemnya besar, tapi risikonya tetap ditanggung si pemegang saham.
  6. Risiko terbesar jabatan direksi dan komisaris adalah tanggung jawab sampai harta pribadi saat perusahaan pailit. Sesuai UU PT, direksi dan komisaris bisa bertanggung jawab sampai harta pribadi. Tentu ini melalui keputusan pengadilan.
  7. Pak Dahlan membandingkannya dengan perusahaan swasta. Disampaikan bahwa pada perusahaan swasta, keputusan pengadaan yang begitu besar ada di tangan owner. Ini menunjukkan dua kesalahan. Kesalahan pertama adalah bahwa sebutan pemilik menunjukkan bahwa paradigma masih perusahaan perorangan. Paradigma ownership. Bukan paradigma shareholder. Bahwa perusahaan yang dimaksud hanyalah sebuah pseudo company dengan pseudo CEO.  Kesalahan kedua, ikut campurnya pemagang saham pada keputusan direksi justru telah “menyelamatkan” direksi dari risiko terbesar atas jabatannya. Sama dengan yang terjadi di BUMN pada penjelasan di atas
  8. Lalu bagaimana solusinya agar korupsi tidak terjadi di BUMN dan perusahaan swasta tanpa cara-cara yang seperti dituliskan pak Dahlan tersebut? Posisikan direksi dan komisaris sebagaimana mestinya.  Seperti apa? Baca tulisan saya tentang hal itu di sini.
Pelajari KORPORATISASI dengan gabung grup WA Asuhan SNF Consulting

Bagaimana perusahaan Anda? Saatnya berbenah dengan melakukan korporatisasi. Menapaki 8 step dalam corporate lyfe cycle satu demi satu. Masuk KELAS KORPORATISASI untuk mempelajarinya secara lebih serius. Moga sukses!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-329 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, Mulyorejo, Surabaya, pada tanggal 4 Juni 2021

Pancasila Atau Al Quran, Pilih Mana?


Pancasila atau Al-Quran, pilih mana? Pertanyaan yang menarik. Saya akan menjawabnya menurut pemahaman saya sebagai seorang warga negara yang pernah terdidik cukup intensif di Pramuka, pencak silat, karang taruna, aktivis masjid kampus ITS, dan program diniah 5 semester di Ma’had Ukhuwah Islamiyah sambil kuliah di ITS waktu itu. Kini bekerja sebagai konsultan manajemen.  Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin

Pancasila atau Al Quran, pilih mana?
  1. Pancasila adalah perjanjian luhur antara komponen bangsa Indonesia diwakili oleh para fouding fathernya yang ditandatangani dan berlaku sejak tanggal 18 Agustus 1945 sampai hari ini. Sebagai umat Islam, saya terikat perintah Al Quran di Surat Al Maidah ayat 1. Hai orang-orang beriman, tepatilah segala janjimu. Saya juga terikat dengan sebuah Hadits yang menegaskan bahwa seorang muslim itu menepati setiap akad-akadnya. Secara fikih, asal semua perintah adalah wajib. Wajib artinya adalah berpahala jika dikerjakan dan berdosa jika ditinggalkan. Dengan demikian, memegang teguh dan menjalankan Pancasila adalah sebuah kewajiban keagamaan bagi saya
  2. Kenapa harus menempatkan Pancasila sebagai pelaksanaan Al Quran dan bukan sebaliknya? Para founding father RI yang muslim sudah memegang dan meyakini Al Quran sebelum menyepakati Pancasila pada tanggal 18 Agustus 1945 itu. Dengan demikian, tidak mungkin mereka berpikir sebaliknya. Karena itu saya juga ikut logika para pendiri itu.
  3. Kemudian, kita lihat konten Pancasila.  Dan…kita semua tahu bahwa konten pertama Pancasila yaitu sila pertama adalah Ketuhanan Yang Maha Esa. Dalam terminologi Islam itu adalah Tauhid. Meng- Esa-kan sang Khaliq. Tidak ada tafsir lain. Dengan demikian, melaksanakan Pancasila berarti juga bertauhid. Maka, di sini muncul runtutan logika berikutnya: bahwa mengimani dan melaksanakan Al Quran juga merupakan pelaksanaan Pancasila.
  4. Dengan demikian terjadilah logika bolak balik. Bahwa berpegang teguh pada Pancasila adalah pengamalan Al Quran. Bahwa berpegang teguh pada Al Quran adalah pengamalan Pancasila. Dalam logika matematika ini seperti hubungan logika IF AND ONLY IF.  
  5. Jadi, Pancasila atau Al Quran pilih mana? Kalau masih bertanya begini berarti belum paham apa arti logika IF AND ONLY IF dalam matematika. Jika meyakini Al Quran maka akan mengamalkan Pancasila. Jika mengamalkan Pancasila maka akan meyakini Al Quran. Masih bertanya juga? Googling dulu dweh…..hehehe.

Sudah begitu saja. Saya fokus mendukung perusahaan-perusahaan klien SNF Consulting dan perusahaan mana di negeri ini untuk menjadi korporasi Pancasilais Nasionalis sekaligus Perusahaan Dakwah melalui korporatisasi. Selamat bekerja! Merdeka! Allahuakbar!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-328 karya Iman Supriyono ini ditulis di sela-sela mengasuh KELAS KORPORATISASI di Hotel All Seasons Thamrin, Jakarta, 1 Juni 2021

Vaksin Covid: Yunior-Senior Astra Zeneca-Kimia Farma


Sejarah Astra Zeneca (AZ) bermula tahun 1913 ketika 400-an dokter dan apoteker mendirikan Astra di Swedia. Tahun 1993 Zaneca Group PLC didirikan dari pemecahan ICI menjadi 3 perusahaan. ICI adalah sebuah perusahaan kimia berbasis di Inggris yang berdiri dari merger 4 perusahaan pada tahun 1926. Tahun 1999 Astra dan Zaneca melakukan merger dan membentuk AstraZaneca. Tahun 2005-2007 AstraZaneca masuk bisnis bioteknologi dengan mengakuisisi KuDOS, CAT, Arrow dan  MedImmune.  Tahun 2014 AstraZeneca mengakuisisi divisi pernafasan Almirall, sebuah perusahaan berbasis di Perancis. Tahun 2016 AstraZeneca mengakuisisi divisi pernafasan Takeda Pharmaceutical, sebuah perusahaan Jepang.

Senior yang tidak melakukan proses scale up melalui korporatisasi akan kalah dengan yunior.

Tahun 2020 pendapatan (omzet) AZ adalah USD 26,62 miliar alias Rp 387 triliun. Naik 9% dibanding tahun sebelumnya. Pendapatan tersebut menghasilkan laba USD 5,2 miliar alias Rp 75,63 triliun dan aliran kas operasional sebesar USD 4,8 miliar alias Rp 69,81 triliun. Yang menarik, dengan prestasi seperti itu, AZ menggelontorkan dana USD 6,0 miliar alias Rp 87,27 triliun untuk investasi dalam riset. Investasi risetnya melebihi labanya.

&&&

Sejarah Biofarma (BF) bermula dari tahun 1890 dengan berdirinya Parc-vaccinogène di Jakarta oleh pemerintah Hindia Belanda di gedung yang kini dikenal sebagai RSPAD. Parc-vaccinogene kini menjadi BF. Tahun 1817 berdiri NV Chemicalien Handle Rathkamp & Co yang kini menjadi Kimia Farma (KF). Tahun 1923, Parc-vaccinogène pindah ke Jalan Pasteur No. 28 Bandung. Tahun 1955, Parcvaccinogène berubah nama menjadi Perusahaan Negara Pasteur. Tahun 1958, Pemerintah Republik Indonesia melakukan peleburan sejumlah perusahaan farmasi menjadi PNF (Perusahaan Negara Farmasi) Bhinneka Kimia Farma. Tanggal 16 Agustus 1971, bentuk badan hukum PNF Bhinneka Kimia Farma berubah menjadi PT Kimia Farma (Persero). Tahun 2001 PT Kimia Farma (Persero) go public. Tahun 2019 pemerintah mengalihkan kepemilikan saham Kimia Farma kepada PT Biofarma. Pengalihan juga dilakukan terhadap saham Indo Farma (IF).

Dari sejarah tersebut,  KF dan IF dan adalah anak perusahaan BF. Dengan demikian KF, IF dan BF adalah satu kesatuan. Keputusan KF dan IF sepenuhnya tergantung pada BF sebagai pemegang saham pengendali. Membicarakan KF tidak bisa dipisahkan dari membicarakan BF dan IF. KF menjadi judul tulisan ini karena ukurannya yang lebih besar.

Tahun 2020 KF mencatatkan pendapatan Rp 10,00 triliun. Dari pendapatan tersebut perusahaan yang 90% sahamnya dipegang BF ini mengantongi laba Rp 20,42 miliar dan arus kas dari operasional Rp 1,02 triliun. Kas untuk investasinya adalah Rp 540 miliar.

Tahun yang sama IF mencatatkan pendapatan Rp 749 miliar. Dari pendapatan tersebut, perusahaan yang 80,66% sahamnya dipegang oleh BF ini menderita rugi Rp 19 miliar. Arus kas operasionalnya minus Rp 97miliar.

Bagaimana BF? Sampai saat menulis artikel ini, laporan  tahun 2020 belum tersedia di laman resminya. Karena belum IPO, laporan keuangan juga tidak tersedia di laman BEI. Yang tersedia di laman resminya adalah laporan tahun 2019. Disampaikan bahwa pendapatannya adalah Rp 2, 54 triliun dengan laba Rp 365 miliar. Tahun tersebut perusahaan berinvestasi untuk peralatan mesin dan pabrik senilai  Rp 223 miliar.

&&&

AZ lebih muda dari pada  BF, KF dan IF. AZ adalah si yunior. BF, KF dan IF adalah si senior. Selisihnya 23 tahun. Menariknya, ternyata kini keduanya  bagai langit dan sumur. Si yunior mampu memproduksi vaksin dengan volume jutaan unit. Investasi riset si yunior puluhan kali lipat. Akhirnya, si yunior pun mampu memasok kebutuhan vaksin Covid-19 untuk dunia. Termasuk Indonesia di negeri si senior.

Dalam sejarah 108 tahun eksistensinya, si yunior  menunjukkan pertumbuhan yang agresif. Sektor medis pernafasan dimasukinya melalui akuisisi. Tepat sekali ketika kemudian muncul wabah penyakit Covid-19.

Korporatisasi memungkinkan sebuah perusahaan berekspansi tumbuh pesat termasuk melalui akuisisi dengan biaya modal 2-3% (per tahun) tidak dari sumber utang. Ikuti KELAS KORPORATISASI di Jakarta, 1 Juni 2021. Info & pendaftaran: http://www.klikwa.net/snfconsulting

Akuisisi dan riset adalah pedal gas untuk pertumbuhan pesat. Syaratnya adalah biaya modal alias cost of capital yang rendah. Dengan penerbitan saham baru sebagai langkah korporatisasi, biaya modal si yunior adalah 2,8% per tahun. Itulah dasar perhitungan untuk investasi riset Rp 87 triliun si senior. Juga untuk akuisisi.

Sementara itu, dengan utang biaya modal si senior lebih dari 10% per tahun. Tidak mungkin untuk riset agresif atau akuisisi. Langkah  si senior pun cekak. Maka, si senior pun kalah jauh dengan si yunior. Kalah besar dan kalah agresif.  Semoga si senior segera berbenah. Membuka diri untuk melakukan korporatisasi. Agar kelak tidak kalah dengan si yunior. Kita bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-327 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan telah dimuat di majalah Matan edisi Juni 2021, terbit di Surabaya.

Garuda Tanpa Mudik: Utang Melebihi Aset


Hari raya tahun ini akan kita lalui dengan larangan mudik. Bagi sebagian orang, tanpa mudik artinya adalah penghematan. Apalagi jika kampung halaman berada nun jauh di sana. Apalagi jika anggota keluarganya banyak. Tanpa mudik artinya adalah penghematan biaya transportasi dan segenap biaya ikutannya. Bisa menguras persediaan uang. Dan tentu ini positif.

Tapi bagaimana tanpa mudik dalam kaca mata pelaku bisnis? Mari kita perhatikan apa yang dialami Garuda Indonesia. Sebuah perusahaan penerbangan yang mestinya panen pendapatan saat lebaran. Puncak-puncaknya lalu lintas penerbangan. Tiket dijual mahal pun tetap diburu pemudik. Bahkan jadwal penerbangan tambahan pun tetap dipenuhi penumpang.

Mari kita lihat sebelum pandemi. Tahun 2019. Pendapatan alias omzetnya adalah USD 4,57 miliar. Dalam Rupiah hari ini adalah Rp 65,79 triliun. Hingga saya menulis artikel ini, 15 April 2021, laporan akhir tahun 2020 belum terbit. Tetapi sampai akhir September, pendapatannya baru mencapai USD 1,14 miliar. Turun 68% dari periode yang sama tahun sebelumnya yang USD 3,54 miliar.

Penurunan 68% tentu bukan main-main. Akibat yang paling terasa adalah kerugian. Nilainya adalah USD 1,09 miliar alias Rp 15,97 triliun. Rugi tersebut menggerus ekuitas alias modal sendiri Garuda. Benar-benar tergerus. Akhir September 2019 masih USD 721 juga. Akhir September 2020 menjadi minus 456 juta alias minus Rp 6,68 triliun. Artinya, jika seluruh aset Garuda dijual sesuai harga perolehan dan digunakan untuk membayar seluruh utangnya masih kurang Rp 6,68 triliun. Jadi pemegang saham sudah tidak punya lagi klaim terhadap aset. Yang ada adalah bagian utang.

Ekuitas minus: nilai seluruh utang Garuda lebih besar dari pada seluruh asetnya

Nah, bagaimana ketika tahun ini pemerintah menetapkan larangan mudik?  Tentu masa panen akibat arus mudik tidak akan datang. Dan, harapan Garuda untuk memanen uang mudik pun tidak terjadi. Ini memang masih bersifat perkiraan. Apa yang terjadi sebenarnya baru bisa kita ketahui saat laporan keuangan sudah terbit. Paling tidak laporan keuangan bulan triwulan kedua.

Tapi tampaknya ini masih akan lama. Sedangkan laporan akhir tahun 2020 pun belum bisa dibaca di laman otoritas bursa. Laporan triwulan pertama 2021 tidak mungkin bisa kita baca sebelum laporan akhir tahun 2020 terbit. Dan publik sekarang masih menunggu laporan akhir tahun 2020 maskapai national flag carrier ini.

&&&

Pembaca yang baik, pandemi memang urusan nyawa. Dan urusan nyawa tentu lebih penting dari pada urusan kinerja perusahaan. Maka, larangan mudik bisa dibaca sebagai kepedulian pemerintah terhadap nyawa warga negaranya. Mengesampingkan kinerja ekonomi.

Garuda Indonesia hanyalah contoh. Akan ada banyak perusahaan-perusahaan yang sangat terdampak oleh larangan mudik ini. Untuk sekedar menyebut, salah satunya adalah perusahaan operator atau pemilik konsesi jalan tol. Tahun 2020 Waskita Karya misalnya, membukukan rugi tahun berjalan Rp 9 triliun lebih. Mestinya lebaran ini juga mendapatkan panen dari padatnya arus mudik. Tetapi dengan larangan ini tentu harapan itu juga akan tinggal harapan. Sulit untuk menjadi kenyataan.

Terkait dengan mudik juga akan berpengaruh pada perusahaan perhotelan. Biasanya, hotel-hotel di daerah penuh saat mudik. Orang-orang orang kota yang mudik ke kampung halaman butuh tempat tidur. Tidak mungkin semua tertampung di rumah keluarga. Tetapi dengan larangan mudik ini semua juga akan sekedar harapan.

Akan masih banyak daftar mereka-mereka yang terdampak larangan mudik. Tetapi kehidupan selalu begitu. Seperti roda. Ada saat di atas. Ada saat di bawah. Ada masa panen raya. Ada masa paceklik. Yang sukses adalah yang bisa bersiap menghadapi masa paceklik. Seperti Nabi Yusuf yang justru bisa menolong banyak orang saat terjadi paceklik 7 tahun. Garuda tampaknya belum siap. Anda bagaimana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasa

Artikel ke-326 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan telah dimuat di majalah Matan edisi Mei 2021, terbit di Surabaya.