Korporatisasi

Sejarah Nanyang Technological University, NTU, bermula dengan berdirinya Nanyang University pada tahun 1955. Nanyang University adalah universitas Tionghoa pertama yang berdiri di luar China. Tan Lark Sye pertama kali mengemukakan ide pendirian universitas Tionghoa pada tanggal 16 Januari 1953. Pada tanggal 23 Maret 1953, Huay Kuan menyumbangkan 523 hektar tanah untuk universitas tersebut.  Tan sendiri menyumbangkan SGD 5 juta. Seruannya untuk mendirikan universitas Tionghoa mendapat dukungan antusias dari berbagai komunitas di seluruh Asia Tenggara.

Pada tahun 1955 dibuka kelas pra-universitas untuk mempersiapkan siswa memasuki universitas baru tersebut. Angkatan pertama yang terdiri dari 584 siswa diterima pada tanggal 15 Maret 1956. Terdapat tiga fakultas: seni, sains, dan perdagangan. Kegiatan penelitian dimulai sejak tahun 1957. Lulusan pertama yang terdiri dari 437 orang dihasilkan pada tahun 1959. Tujuh tahun kemudian, pada tahun 1963, jumlah mahasiswa mencapai 2.324.

Pada tahun 1980, Nanyang University digabung dengan University of Singapore (NUS) sesuai undang-undang. Pada tahun 1981, Nanyang Technological Institute didirikan di lokasi bekas Nanyang University.

Dalam kurun waktu empat tahun beroperasi, Nanyang Technological Institute (NTI) terpilih sebagai salah satu institusi teknik terbaik di dunia oleh Commonwealth Engineering Council. Lembaga  tersebut memberi penilaian ini setelah melakukan studi ekstensif selama empat tahun terhadap program studi yang ditawarkan oleh institusi teknik di seluruh dunia.

Pada tahun 1982, NTI menerima 582 mahasiswa sarjana pertamanya dalam tiga disiplin ilmu teknik – teknik sipil dan struktur, teknik elektro dan elektronik, serta teknik mesin dan produksi. Mahasiswa pascasarjana pertama diterima pada tahun 1986. Pada tahun akademik 1990/1991, jumlah mahasiswa sarjana di institut tersebut telah meningkat menjadi 6.832 dan jumlah mahasiswa pascasarjana meningkat menjadi 169.

NTI digabung dengan National InstItute of Education menjadi NTU pada tahun 1991. Daftar alumni bekas Nanyang University dipindahkan ke NTU pada tahun 1996. NTU menjadi lembaga otonom pada tahun 2006.

&&&

Laporan keuangan NTU tahun 2024 (teraudit KPMG) mengungkap bahwa total asetnya adalah SGD 8,6 miliar alias IDR 112 triliun. Dari aset tersebut yang berupa tanah dan bangunan adalah SGD 1,56 miliar (IDR 20 triliun). Hanya 18% dari total aset. Komponen aset terbesarnya adalah berupa aset investasi yaitu sebesar SDG 4,87 miliar (IDR 63 triliun) alias 57% dari total aset. Selebihnya kas operasional dan aset lancar lain. Proporsi aset ini menunjukkan keseriusan NTU untuk melepaskan diri dari ketergantungan kampus pada pendapatan dari uang kuliah dari mahasiswa. Sebagai pembanding, aset investasi MIT (teraudit PWC) adalah sebesar 79%. Aset investasi ITB (termasuk properti investasi, teraudit RSM) adalah 17%.

Laporan laba rugi NTU menyatakan bahwa total pendapatan kampus adalah SGD 1.52 miliar (IDR 19,8 triliun). Pendapatan dari pembayaran mahasiswa hanya berkontribusi SGD 446 juga alias IDR 5,8 triliun. Dengan demikian indeks ketergantungan NTU terhadap pendapatan dari mahasiswa adalah 29%. Masih jauh dari MIT, kampus teknologi nomor satu dunia, yang sebesar 8%. Lebih bagus dari ITB yang 33%.

Pendapatan dari investasi adalah sebesar SGD 490 juta (IDR 6,2 triliun). Dengan demikian kontribusi hasil investasi terhadap pendapatan kampus adalah 32%. Angka yang disebut sebagai indeks wakafisasi ini melebihi prestasi MIT yang 29%. Angka ini jauh lebih baik dari  ITB yang 0,6 %.

Bagi sebuah perguruan tinggi teknik, kemampuan risetnya dibutuhkan oleh pihak lain. Pihak-pihak yang membutuhkan akan menggunakan jasa riset tersebut dan kemudian membayarnya. Pendapatan NTU dari riset adalah SGD 238 juta yaitu 16% dari total pendapatan. Angka ini lebih rendah dari MIT yang 26%. Juga jauh lebih rendah dari ITB yang 41%.

&&&

Pembaca yang baik, perguruan tinggi atau lembaga pendidikan secara umum adalah institusi sosial. Bukan bisnis. Maka para pengelolanya mesti terus bekerja keras untuk menurunkan ketergantungan kampus pada pendapatan dari mahasiswa (tuition fee). Menurunkan indeks ketergantungan.

Caranya adalah dengan terus menggalang masuknya donasi dana abadi alias dana wakaf  dari masyarakat. Tahun 2024 posisi dana abadi NTU naik sebesar SGD 273 juta alias IDR 3,5 triliun. Pada tahun yang sama, ITB menggalang donasi dana abadi sebesar Rp 14 miliar dan donasi bersyarat Rp 70 miliar alias total 84 miliar.

Dana abadi itu kemudian dikelola sebagai investasi. Cara pengelolaannya persis perusahaan-perusahaan investasi Blackrock, State Street, Saratoga, dan sebagainya. Menjadi Investing, bukan operating company. Lembaga pendidikan itu berinvestasi, bukan berbisnis. Berinvestasi tidak melunturkan jati diri sosial. Sebaliknya, berbisnis akan memunculkan persaingan dengan perusahaan lain dan menggerus jati diri sosial lembaga pendidikan.

NTU sebagai perguruan tinggi yang relatif muda sangat progresif dalam menumbuhkan indeks wakafisasi. Kampus berusia 71 tahun ini berada pada ranking 74 dari 100 besar endowment fund dunia menurut SWF institute. Mengejar MIT, kampus berusia 161 tahun, yang berada di peringkat 9. Jauh meninggalkan ITB, kampus berusia 106 tahun yang tidak masuk daftar tersebut. Anda pengelola kampus? Anda pengelola lembaga pendidikan? Saatnya membangun endowment fund atau dana wakaf.

Karya ke-499 Iman Supriyono ditulis di Surabaya pada tanggal 4 Januari 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Kampus ITS tahun 1990. Dari asrama mahasiswa sepeda angin saya kayuh menyusuri jalan keluar kampus. Sesampai di jalan Arif Rahman Hakim saya belokan setir ke arah timur. Jalanan selepas magrib itu gelap. Kiri kanan jalan masih berupa semak belukar. Belum ada rumah. Cahaya lampu listrik baru bisa dinikmati manakala sepeda sudah memasuki wilayah perkampungan Keputih yang kiri kanan jalan sudah ada rumah.

Tujuan saya adalah toko Abadi. Sebuah toko yang menjadi tumpuan harapan para mahasiwa ITS dan kampus-kampus di kawasan Keputih ketika itu. Termasuk saya. Apa saja yang dibutuhkan para mahasiswa selalu tersedia. Mulai barang-barang kebutuhan sehari-hari seperti mie instan, sabun, sampo. Sampai barang-barang spesifik seperti kalkulator berbagai tipe, baterai kalkulator aneka tipe, pipa kertas panjang untuk membawa kertas gulungan kalkir pekerjaan gambar teknik, kertas strimin untuk menggambar grafik, tinta berbagai jenis pena, dan sebagainya.

Toko Abadi memang lengkap. Dengan ukuran ruangan toko yang tidak seberapa besar, jadilah barang-barang dagangan itu ditata pada rak-rak tinggi. Ditumpuk-tumpuk dengan susunan sedemikan ruwetnya. Itulah kenapa oleh para mahasiswa tempat belanja favorit itu dijuluki toko ruwet.

Ruwet dalam pandangan para mahasiswa sebagai konsumen. Tapi tentu saja tidak ruwet bagi si pemilik toko itu. Dia yang hafal betul dengan letak barang-barang yang dijualnya. Dan tentu saja beserta harganya.  Semua ada di memori otaknya. Itulah toko ruwet tahun 1990. Sebuah supporting system untuk para mahasiswa kampus ITS. Tentu saja juga mahasiswa Universitas Hang Tuah yang juga berlokasi di Jalan Arief Rahman Hakim, seberang kampus ITS.

Kampus ITS maupun Hang Tuah terus berkembang. Jumlah mahasiswa makin banyak. Dengan demikian penghuni rumah-rumah kos di Keputih juga semakin banyak. Masih ditambah kehadiran perumahan-perumahan di sekitar kampus yang juga mulai hadir bertebaran. Semak belukar dan rawa-rawa di sekitar kampus perlahan berubah menjadi perumahan. Itu semua menjadikan Keputih menjadi tempat yang menarik bagi pelaku bisnis yang menyediakan aneka kebutuhan sehari-hari masyarakat.

Satu demi satu toko ritel berkonsep modern hadir. Paling awal adalah Sakinah Mini Market. awalnya kecil dengan barang dagangan yang terbatas. Kalah lengkap dengan toko ruwet. Tapi seiring berkembangnya pasar, Sakinah pun tumbuh. Luasan toko pun makin berkembang. Makin lama makin besar. Barang-barang yang dulu hanya bisa diperoleh di toko ruwet selanjutnya dengan mudah bisa diperoleh di Sakinah. Bahkan akhirnya jauh lebih lengkap.

Kemudian juga hadir beberapa gerai jaringan minimarket nasional yaitu Indomaret dan Alfamart. Sakinah pun menambah beberapa gerai minimarket selain minimarket pertama yang membesar dan berubah menjadi supermarket. Itu semua menjadikan konsumen ada pilihan. Anak-anak muda tentu saja lebih nyaman berbelanja dengan konsep swalayan. Apalagi beberapa di antara toko-toko itu buka 24 jam. Mahasiswa yang malam-malam sedang lembur mengerjakan tugas dengan mudah bisa berbelanja sekedar makanan ringan atau minuman untuk menemani begadang.

Singkat cerita, toko ruwet pun makin kehilangan konsumen. Makin lama makin sepi. Dan tidak bisa dihindari pada akhirnya harus menyerah. Tutup.

&&&

Pembaca yang baik, bisnis selalu penuh persaingan. Wasitnya adalah para pembeli. Mereka akan menentukan toko mana yang menjadi pilihan. Begitu memilih salah satu toko, yang lain tentu saja tidak kebagian omzet. Misalnya ketika seorang mahasiswa butuh baterai untuk jam tangan. Dia akan memilih di mana tempat membeli. Katakan kemudian memilih di toko A. Maka, tentu saja toko lain tidak menikmati omzet dari kebutuhan si mahasiswa tersebut. Itulah kekuasaan pembeli.

Karenanya, para pelaku bisnis perlu terus menjaga agar menjadi pilihan bagi para pembeli yang menjadi target pasarnya. Pelajaran penting dari tutupnya toko ruwet adalah perubahan budaya belanja. Di era keemasan toko ruwet, masyarakat datang ke toko menyebutkan barang yang akan dibeli. Selanjutnya petugas toko mengambilkan barang tersebut. Kini kondisi berubah. Masyarakat lebih memilih toko swalayan. Pembeli datang mengambil sendiri barang-barang yang akan dibelinya. Barang-barang tersebut kemudian dibawa ke kasir untuk proses pembayaran.

Dengan konsep swalayan, belanja bukan sekedar sarana memperoleh barang-barang kebutuhan hidup. Lebih dari itu, belanja bisa mengandung unsur refreshing. Wisata tipis-tipis di setelah penat bekerja atau beraktivitas seharian. Ini yang tidak disediakan oleh toko tradisional seperti toko ruwet.

Anda pebisnis? Pastikan bahwa selalu mampu mengidentifikasi perubahan yang ada di pasar. Pastikan Anda mengantisipasi perubahan yang ada dengan strategi yang tepat. Ingat, saat bisnis berada di puncak kejayaan, selalu anggarkan uang yang ada untuk melakukan mitigasi risiko. Termasuk risiko perubahan perilaku konsumen yang makin menyukai ritel modern. Jangan terlambat. Jadikan toko ruwet sebagai pelajaran penting.

Karya ke-498 Iman Supriyono ditulis untuk dan dimuat oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya edisi Januari 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Sejarah National University of Singapore, NUS, berawal dari tahun 1905 sebagai The Straits and Federated Malay States Government Medical School.  Para pengusaha yang dipimpin oleh Tan Jiak Kim sebagai pendiri memulainya dengan 23 mahasiswa. Tahun 1913 namanya diubah menjadi King Edward VII Medical School sebagai perguruan tinggi pertama di Singapura. Tahun 1921 status sebagai  Medical School ditingkatkan menjadi  King Edward VII College of Medicine. Tahun 1928 Raffles College didirikan sebagai pendidikan tersier di bidang seni dan sains. Tahun 1949 Raffles College digabung dengan King Edward VII College of Medicine menjadi University of Malaya, universitas pertama bagi masyarakat Singapura dan Federasi Malaya.  Tahun 1955 didirikan Nanyang University, sebuah universitas swasta  berbasis komunitas chinese. Tahun 1962 University of Malaya kampus Singapura menjadi institusi otomom bernama University of Singapore. Tahun 1980 The National University of Singapore didirikan sebagai hasil penggabungan antara University of Singapore dan Nanyang University.

Kini, NUS adalah kampus terkemuka dunia. Dalam QS Universities 2026 berada di urutan ke 8. Hanya kalah oleh MIT, Imperial College London, Standford University, UNiversity of Oxford, Harvard University, University of Cambridge, dan ETH Zurich. Jauh di atas Universitas Indonesia yang berada pada urutan 189 pada daftar tersebut. UI berdiri sebagai STOVIA pada tahun 1849.

&&&

Kampus haruslah berjati diri sosial. Jati diri sosial ini tidak cukup hanya klaim internal. Tapi harus sampai pada masyarakat. Bentuknya adalah partisipasi masyarakat dengan memberikan donasi untuk kampus. Jika masyarakat belum mau berdonasi, artinya mereka masih menganggap kampus lebih berjati diri bisnis.

Pada laporan tahunan 2024 NUS menyebut bahwa asetnya adalah SGD 18,55 alias IDR 242 triliun. Yang menarik, dari aset tersebut, komponen terbesarnya yaitu sebesar 76% yaitu SGD 14,1 alias IDR 184 triliun adalah berupa aset investasi. Yang berupa aset operasional (gedung, alat lab, dan sebagainya) hanya 24%. Profil aset ini tidak jauh berbeda dengan MIT, si peringkat 1 QS, yang aset investasinya adalah 79%.

Aset investasi NUS berkontribusi pendapatan sebesar SGD 425 juta alias IDR 5,5 triliun. Pendapatan investasi berkontribusi 19% terhadap total pendapatan kampus yang sebesar SGD 2,9 miliar alias IDR 30 triliun. Angka persentase yang disebut juga sebagai indeks wakafisasi ini hanya sedikit dibawah MIT yang 29%.

Uang kuliah (tuition fee) NUS menghasilkan SGD 828 juta alias 10,8 triliun. Pendapatan dari pembayaran mahasiswa ini berkontribusi sebesar 36% pendapatan kampus. Angka persentase yang disebut juga sebagai indeks ketergantungan ini masih agak jauh dibanding angka MIT yang sebesar 8%. Tapi dari proporsi aset investasinya, tampak bahwa NUS sedang mengejar MIT.

Tahun 2024 kampus dengan nilai endowment fund terbesar ke 32 dunia menurut SWFI ini menerima donasi sebesar SGD 210,5 juta alias IDR 2,7 triliun dari 9 312 donatur. Rata-rata per donatur adalah Rp 293 juta. Donasi itulah yang terakumulasi menjadi aset investasi. Tentu saja juga dari capital gain investasinya.

Mengapa capital gain? Karena dari aset investasi di atas, NUS hanya mengalokasikan SGD 2 miliar (IDR 26 triliun) alias 14% berupa obligasi. Obligasi tidak mendapatkan capital gain bahkan sebaliknya termakan inflasi. Selebihnya sebesar SGD 12 (IDR 156 triliun) alias 86% adalah berupa ekuitas (saham) berbagai perusahaan. Inilah penghasil capital gain. Angka ini lebih besar dari MIT berada pada 79%. Artinya, aset investasi NUS berpotensi tumbuh lebih pesat dari pada aset MIT si juara pertama.

Pembaca yang baik, angka-angka di atas menunjukkan jati diri sosial NUS yang sudah sangat nyata. Jati diri sosial artinya adalah bahwa kampus mesti membebaskan diri dari jati diri transaksional. Jati diri transaksional nampak dari indeks ketergantungan yaitu seberapa besar kampus tergantung dari pendapatan yang berasal dari uang kuliah para mahasiswa.

Siapa yang mesti berkontribusi untuk mengokohkan jati diri sosial dunia pendidikan? Pertama tentu saja para pengelola lembaga pendidikan. Di kampus tentu saja para rektor, wakil rektor, dekan, wakil dekan, kepala departemen dan sebagainya. Mereka berkontribusi dengan program donasi yang menarik. Yang kedua adalah para pelaku bisnis yang melakukan proses korpoatisasi. Terus menerus melakukan scale up dengan dana yang diperoleh dari penerbitan saham. Kampus atau institusi pendidikan lain masuk sebagai investor dengan skema primary market. Meneguhkan jati diri sosial, sekaligus menumbuhkan ekonomi. Anda pengelola kampus? Anda pengelola pendidikan? Anda pelaku bisnis? Saatnya berkontribusi.

Karya ke-497 Iman Supriyono yang ditulis di Surabaya pada tanggal 31 Desember 2025.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Trowulan, pekan terakhir tahun 2025. Kopi hitam menemani pembicaraan pagi itu. Yang menghidangkan tidak lain adalah Gus Surur, pengasuh Pesantren Hidayatul Mubtadiin Walisongo. Tepatnya berada di dusun Kepiting, desa Temon, kecamatan Trowulan, kabupaten Mojokerto.

Enam tahun proses belajar pemilik nama lengkap Muhammad Surur Zainuddin di Kairo menjadikan diskusi tentang dana abadi pesantren pagi itu sangat kaya. Universitas Al Azhar, almamater pimpinan pesantren di kawasan situs Mojopahit itu, adalah kampus yang tidak diragukan lagi dalam hal wakaf. Kampus tertua di dunia itu telah menjadikan wakaf sebagai sumber pendapatan untuk membiayai proses belajar mengajar ratusan ribu mahasiswa dari berbagai penjuru dunia. Para mahasiswa, termasuk Gus Surur ketika itu, bisa belajar tanpa harus membayar uang kuliah sepeser pun.

Yang menonjol dirasakan oleh Gus Surur dari pada dosen di almamaternya adalah keikhlasannya. Mereka mendidik untuk menyebarluaskan ilmu. Tidak ada pamrih finansial. Tidak berharap mahasiswa menjadi sumber finansial bagi kampus. Apalagi bagi dirinya.

Yang menonjol diceritakan oleh Gus Surur dari para mahasiswa Al Azhar adalah takzimnya kepada para dosen. Para mahasiswa dari berbagai penjuru dunia datang untuk belajar dengan semangat tinggi. Setinggi-tingginya. Sementara mereka tahu bahwa kampus dan dosennya tidak menerima sepeser pun uang dari dirinya. Jadilah para mahasiswa benar-benar takzim terhadap para dosen. Terhadap almamaternya.

Pagi itu, Gus Surur menegaskan bahwa Pesantren Hidayatul Mubtadiin Walisongo yang diasuhnya harus seperti Al Azhar. Memiliki aset investasi yang sangat besar. Sebegitu besarnya sedemikian hingga hasil investasinya cukup untuk biaya operasional kampus. Sekali lagi aset investasi, bukan berbisnis. Pesantren adalah institusi pendidikan yang berkarakter sosial. Bukan pelaku bisnis.

&&&

“Iman nanti jangan sampai melupakan pesantren ya”. Ini adalah pesan terakhir Ustadz Hud Abdullah Musa beberapa hari sebelum dipanggil-Nya pada tanggal 14 September 2001. Pesan itu disampaikan kepada saya saat jalan kaki dari rumah beliau menuju ruang kelas di pesantren Persis, Bangil. Beliau menyampaikan sambil beberapa kali menepuk bahu saya. Gaya seorang ayah kepada anaknya. Ketika itu saya adalah guru mata pelajaran fisika dan matematika di Persis Putra.

Interaksi saya dengan pimpinan pesantren sarjana syariah dari Universitas Bagdad itu terbangun sejak tahun awal 90-an. Tepatnya di Masjid Manarul Ilmi ITS. Ketika itu saya dalah aktivis dan pengurus Jamaah Masjid Manarul Ilmi, sebuah unit kegiatan keislaman di kampus teknologi itu. Ustadz Hud adalah salah satu nara sumber utama kajian-kajian di Masjid Manarul Ilmi ketika itu.

Sejak sekitar tahun 1995 saya menjadi berkesempatan mengajar di pesantren yang beliau pimpin. Jadilah interaksi itu makin intens. Apalagi rumah tinggal beliau terletak persis di samping pesantren. Pendidikan dan pengelolaan pesantren tentu saja menjadi topik utama.

Master Sosiologi dari Universitas Islam Karachi itulah yang menandatangani rekomendasi beasiswa S2 saya di Universitas Airlangga. Dengan demikian, peran cucu A Hasan ini tidak bisa dipisahkan dari proses pembelajaran metode penelitian sosial yang kemudian saya pakai untuk riset manajemen hingga saat ini.

&&&

Pesan terakhir Ustadz Hud itulah yang menyemangati saya untuk datang ke Pesantren Hidayataul Mubtadiin pagi itu. Riset manajemen yang saya lakukan melalui SNF Consulting mengarahkan saya tentang betapa pentingnya peran dana abadi alias endowment fund alias dana wakaf. Satu sisi akan menjadikan pesantren dan lembaga pendidikan secara umum untuk tidak tergantung pada uang bayaran dari para peserta didik. Sisi lain, endowment fund berkontribusi besar terhadap scale up berbagai perusahaan. Itulah mengapa lebih dari 600 dari 2000 perusahaan terbesar dunia dalam hal omzet, laba, aset dan market value berasal dari USA. Maka, kemandirian pesantren dan institusi pendidikan lain juga akan berdampak pada membesarnya perusahaan-perusahaan di negeri ini. Saat ini hanya 13 dari 2000 perusahan terbesar dunia berasal dari RI.

Pesantren Hidayatul Mubtadiin menutup agenda raod show saya ke berbagai pesantren tahun ini.  Tahun-tahun yang akan  yang akan datang insyaallah akan terus berlanjut. Dengan fasilitas SNF Consulting, saya akan terus mendatangi berbagai pesantren untuk mendorong penggalangan dana abadi yang selanjutnya diinvestasikan ke berbagai perusahaan dengan prinsip portofolio modern. Menggelorakan wakaf korporat dari kalangan pesantren dan dunia pendidikan pada umumnya. Terus menjalankan pesan terakhir Ustadz Hud untuk tidak melupakan pesantren. Penggalangan dan pengelolaan dana abadi menjadi fokus perhatian saya. Moga menjadi salah satu amal jariyah beliau. Aamin.

Karya ke-496 Iman Supriyono yang ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 29 Desember 2025.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Tanggal 1 Maret 1987 berdirilah YDSF. Sebuah badan hukum yang menjadi pelopor amil modern. Jika sebelumnya zakat infak dan sedekah hanya dikelola secara sporadis oleh takmir masjid dan musala, lembaga bernama lengkap Yayasan Dana Sosial Al Falah itu telah melakukan perubahan luar biasa.

Apa yang dirintis oleh YDSF kemudian berbuah luar biasa. Kini muncul banyak sekali lembaga amil modern seperti DD, Yatim Mandiri, Rumah Zakat, LazisMu, LazisNU, LMI dan sebagainya. Laporan Baznas menyebut bahwa sepanjang tahun 2024 telah terkumpul zakat infak sedekah senilai Rp 40,5 triliun. Sebuah angkat yang tidak kecil. Jumlah itu didistribusikan untuk mereka yang berhak di berbagai penjuru.

Lembaga amil zakat modern berbentuk badan hukum formal. Ada yayasan seperti YDSF. Atau perkumpulan seperti LazisMu dan LazisNU. Sebagai badan hukum dengan pengelolaan dana sebesar itu tentu mereka memiliki banyak karyawan yang bekerja penuh waktu.

Misalkan saja seorang fresh graduate sarjana memilih bekerja full time di YDSF tahun 1987. Jika saat itu usianya 22 tahun, saat ini tentu telah berusia 60 tahun. Usia pensiun. Masa senja. Mengingat ada ribuan orang yang bekerja sebagai karyawan penuh waktu di lembaga amil modern, tentu akan ada ribuan pensiunan amil.

Pertanyaannya, setelah mereka pensiun, bagaimana kesejahteraannya? Jika selama bekerja mereka mendorong masyarakat untuk menjadi pembayar zakat alias muzaki, haruskah mereka bernasib menjadi mustahiq alias orang yang berhak menerima zakat saat pensiun?

Belum lagi para marbot dan imam penuh waktu di masjid-masjid. Jika ada 800 ribu masjid, tentu ada ratusan ribu pensiunan marbot dan imam ful time. Pertanyaannya idem. Bagaimana kesejahteraan mereka saat pensiun? Sudah adakah yang memikirkannya?

&&&

New York 1914. Para pengelola The Episcopal Church berpikir jauh ke depan. Bagaimana nasib para pendeta dan karyawan yang telah mengabdikan dirinya di gereja sepanjang usia produktif mereka?  Haruskah mereka terlantar di hari tuanya? Pertanyaan itu dijawab dengan mendirikan Church Pension Fund dengan badan hukum non profit corporation. Badan hukum yang di Indonesia disebut perkumpulan (seperti Muhammadiyah dan NU) ini mulai beroperasi sejak tahun 1917. Kegiatannya adalah mengumpulkan donasi non konsumtif yang disebut sebagai endowment fund. Dalam terminologi Islam disebut weakaf. Dana yang terkumpul kemudian diinvestasikan. Hasil investasinya digunakan untuk memberi uang pensiun bulanan kepada para pendeta dan pekerja full time gereja.

Laporan resmi mereka per 31 Maret 2025 nilai asetnya adalah USD 17,7 miliar alias setara dengan Rp 296 triliun. Sebagaimana pada laporan yang diaudit oleh Ernst & Young, dana itu diinvestasikan dengan portofolio modern melalui perusahaan-perusahaan investasi seperti  Blackrock, State Sreet, VAnguard, dan sebagainya.  Sebagian besar portofolio investasinya adalah berupa saham di berbagai perusahaan.

Tahun  buku 2024,  imbal hasil atas investasi adalah 7,2%. Artinya, hasil investasi atas aset lembaga pengelola dana abadi terbesar ke-26 dunia tersebut  adalah sekitar Rp 21 triliiun. Dana itulah yang digunakan untuk memberi uang pensiun kepada puluhan ribu pendeta dan pekerja gereja lainnya.

&&&

Pembaca yang baik, siapa yang memikirkan masa tua para amil, marbot dan imam yang saat usia produktif bekerja penuh waktu di lembaga-lembaga amil dan masjid-masjid? Dibutuhkan tindakan seperti yang dilakukan oleh Episcopal Church lebih dari seabad yang lalu. Mengumpulkan dan mengelola endowment fund (dana wakaf) dan menginvestasikannya dengan manajemen dan tata kelola modern.

Manajemen modern artinya adalah mengelola dana abadi/wakaf sebagai investing company. Bukan operating company. Dampaknya adalah mendorong perusahaan-perusahaan operating company di berbagai bidang untuk tumbuh melakukan scale up. Menguatkan ekonomi. Sekali merengkuh dayung dua tiga pulau terlampaui. Mengamankan masa senja para amil, marbot dan imam sekaligus menumbuhkan ekonomi. Anda profesional di bidang amil zakat, wakaf atau takmir masjid? Siap mengambil fardhu kifayah ini?

Karya ke-495 Iman Supriyono yang ditulis di Surabaya pada tanggal 19 Desember 2025.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Sebagai salah satu pendiri dan kemudian ketua ACR, www.acrku.org,  sejak awal saya menyadari bahwa ini adalah proses yang panjaaaang. Berdasarkan catatan sejarah,  membangun pengelola zakat infak sekelas YDSF yang berdiri tahun 1987 butuh waktu sekitar 20-30 tahun untuk menjadi organisasi kokoh. Dompet Dhuafa yang berdiri tahun 1993 pun demikian. Kini lebih dari 30 tahun kemudian masyarakat benar-benar merasakan kehadirannya.

ACR didesain berkonsep dana abadi alias wakaf. Dalam konteks ekonomi modern, dana abadi alias dana wakaf hanya tepat dikelola dengan model investing company, bukan operating company. Ini adalah sesuatu yang baru. Tidak banyak yang memahaminya. Maka, poin pertama yang dipikirkan oleh para pendiri adalah bahwa ACR butuh proses panjaaaang. Perkiraan juga butuh waktu sekitar 20-30 tahun.

Bagaimana gambaran ACR saat sudah jadi nanti? Kurang lebih begini. ACR memiliki aset dalam bilangan triliun. Aset itu dikelola model investing company dengan proporsi sekitar 50% adalah ekuitas alias saham di berbagai perusahaan. Semuanya saham minoritas sehingga ACR tidak mengkonsolidasikan laporan keuangan perusahaan tempatnya berinvestasi. Ada ratusan perusahaan investeee berkualitas.  

Selanjutnya, sekitar 30% aset adalah berupa sukuk atau deposito syariah di berbagai bank. Selebihnya sekitar 20% adalah lain-lain seperti kepemilikan properti untuk disewakan, pembiayaan murobahah proyek dan sebagainya. Jadi pekerjaan pengurus ACR ketika itu adalah dari RUPS ke RUPS.

Karena memiliki aset saham yang secara akuntansi dilaporkan berdasarkan nilai pasar, maka aset bilangan triliun bukan berarti para donatur yaitu anggota ACR (ACR adalah ormas berbadan hukum perkumpulan yang asetnya berasal dari iuran anggota) benar-benar menyetor sejumlah itu. Sebagian besar asetnya akan berasal dari pertumbuhan nilai pasar dari saham-saham yang dimilikinya. Bukan hanya dari setoran pra anggota. Ini terjadi karena pada umumnya ACR masuk sebagai pemegang saham melalui skema private placement perusahaan-perusahaan terpilih jauh sebelum IPO. Harganya masih murah dan pertumbuhannya tinggi. Kriteria teknisnya adalah perusahaan sudah pada tahap revenue and profit driver, tahap kelima dari 8 siklus perusahaan. Ini adalah cara yang biasa dikerjakan pengelola dana abadi raksasa seperti pada Harvard University, MIT, The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints (LDS Church) si organisasi agama dengan aset lebih dari Rp 4 ribu triliun, dan sebagainya.

ACR adalah program besar. Maka, mengelola ACR adalah perjalanan panjang. Tidak boleh grusa grusu. Tidak boleh tergesa gesa. Tapi juga tidak boleh diam. Maka, sore itu, perjalanan saya mengemudikan mobil dari Natar, Lampung Selatan, menuju Banjar Agung, Tulang Bawang, adalah sesuatu yang sangat saya syukuri. Sore itu, 11-12-25, saya menikmati perjalanan di tol lintas sumatera untuk penandatanganan masuknya ACR sebagai pemegang saham PT Titokita Farma Sejahtera, sebuah perusahaan apotek yang telah memiliki 8 gerai. Masuknya ACR menandai awal proses scale up untuk menjadi korporasi sejati. Menjadi perusahaan yang menjadi rahmat bagi seluruh alam. Rahmatan lil alamin.

Satu lagi dari ACR. Itulah spiritnya. Di kantor notaris Tria Agustia, mewakili ACR saya melakukan penandatanganan akta bersama dengan pemegang saham Titokita lainnya. Bismilah….ini adalah saham ke-4 ACR. Insyaallah akan disusul saham ke-5, ke-6 dan seterunya sampai lebih dari seribu seperti LDS Church. Moga berkah bagi keluarga besar Titokita, berkah bagi keluarga besar ACR dan tentu saja berkah bagi adik-adik cemerlang kader umat yang sedang rajin belajar dengan fasilitas beasiswa ACR.

Karya ke-494 Iman Supriyono yang ditulis di Bandar Lampung pada tanggal 12 Desember 2025.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Jalan Sedap Malam, Denpasar, suatu siang. Siant itu saya sedang rapat dengan direksi salah satu klien SNF Consulting, kantor tempat saya berkarya. Sebagaimana biasa, jam 12 siang adalah saat para karyawan rehat selama satu jam untuk makan siang. Jam 12 waktu Denpasar sama dengan jam 11 waktu di Surabaya, tempat tinggal saya. Beberapa menit kemudian adalah saat sholat dhuhur.

Begitu saat istirahat siang, saya bergegas ke masjid untuk menunaikan sholat dhuhur berjamaah. Masjid terdekat berada di lokasi yang berjarak sekitar 1,5 kilometer dari tempat rapat. Artinya, butuh waktu sekitar 15 menit jika ditempuh dengan jalan kaki.

Jalan kaki bukan  pilihan yang tepat untuk menuju masjid. Waktu istirahat hanya satu jam. Sementara masih dibutuhkan waktu juga untuk makan siang. Maka, yang paling realistis adalah naik kendaraan. Bisa motor atau mobil. Motor lebih tepat karena bisa menghindari kepadatan lalu lintas Denpasar.

Pada awal-awal meeting, saya order ojek online untuk ke masjid. Tapi lama-lama para direksi peserta rapat melihat kebiasaan saya. Akhirnya mereka menawarkan saya untuk pinjam motor salah satu karyawan. Jadilah ini menjadi kebiasaan. Setiap istirahat siang rapat saya dipinjami motor untuk pergi ke masjid terdekat.

Nah, sepulang dari masjid saya harus mengisi bensin. Bukan semata untuk megganti bensin yang terpakai. Lebih dari itu, saya niat saya adalah untuk sedikit membalas kebaikan pemilik motor yuang telah mempermudah perjalanan saya menuju dan dari masjid.

Di mana mesti beli bensin? Sepanjang perjalanan ke masjid tidak terlhat ada SPBU. Yang ditemukan adalah kios penjual bensin. Ada yang menggunakan mesin  mesin dispeneser ala SPBU. Ada yang menjual bensin dalam botol-botol.

Pilihan saya adalah penjualn bensin yang menggunakan mesin dispenser. Mekanisme transaksi persis di SPBU Pertamina, Shell atau BP.  Sebut nilai pembelian, lalu penjual akan menekan angka-angka yang keumdian tampil di layar display warna merah.

Nah, dari komunikasi dengan penjual segera saya mengambil kesimpulan: ternyata saya membeli bensin warung madura. Saya tau persis dari logat sang penjual. Logat madura memang khas. Tidak banyak orang Madura yang bisa meninggalkan logat khas nya saat bicara dengan bahasa lain.

Kios penjual bensin dengan mesin dispenser kecil seperti ini sering disebut sebagai ”pertamini”. Seperti SPBU Pertamina tapi dalam ukuran mini. Di Denpasar bisnis seperti ini bisa dengan mudah kita jumpai di mana-mana. Bahkan di lokasi depan SPBU Pertamina. Di lokasi seperti ini, sasaran konsumennya adalah motor yang tidak mau antri panjang di SPBU Pertamina. MereKa mungkin dikejar waktu harus segera ke kantor atau keperluan lain. Jadinya tetap memilih ”pertamini” walaupun tentu saja harganya lebih mahal dari pada SPBU Pertamina.

Dari mana ”pertamini” mendapatkan pasokan bensin? Bukankah ada larangan membeli bensin di SPBU Pertamina dengan jerigen? Bukankah pembelian hanya boleh dilakukan dengan motor atau mobil? Para pebisnis ”pertamini” tidak kurang akal. Mereka membeli bensin di SPBU Pertamina dengan motor yang bertanki besar. Motor Honda GL Pro misalnya memiliki kapasitas tangki bahan bakar 12 liter. Beli di SPBU dengan tanki penuh. Selanjutnya tinggal membuka kran tanki dan memasukkan bensin yang ada ke mesin dispenser.

&&&

Pembaca  yang baik, bensin adalah salah satu dagangan unggulan warung madura di mana-mana. Tentu ada dagatngan unggulan lain yang menjadikan sebuah warung madura memperoleh mozet cukup. Cukup untuk menanggung seluruh biaya dan ada laba yang menarik bagi pelaku bisnsinya. Tanpa laba yang menarik, bisnis apapun tidak akan ada yang menjalani.

Warung madura muncul dimana-mana. Tapi mengapa tidak bisa menghasilkan pelaku bisnis terkaya nasional seperti Djoko Susanto pendiri Alfamart? jawabannya sederhana. Warung madura yang jumlahnya bisa jadi puluhan ribu gerai itu berdiri sendiri-sendiri. Ibarat orang sholat warung madura sholat sendirian. Sedangkan Alfamart yang sekitar 20 ribu gerai adalah satu kesatuan. Satu rekaning, satu manajemen, dan satu komando. Ibarat orang sholat Alfamart adalah berjamaah. Pahalanya 27 kali lipat.

Ada ribuan bahkan puluhan ribu pemain bisnis warung madura. Mereka berdiris sendiri. Ada ribuan bahkan puluhan ribu pemegang saham Alfamart. Mereka bersatu dalam satu kesatuan. Seperti sholat berjamaah dalam satu komando imam. Yang bertindak sebagai ”imam” dalam ekonomi berjamaah Alfamrt adalah si direktur utama yang saat ini dijabat oleh Anggara Hans Prawira. Orang inilah yang menajdi ”Imam” dalam ”sholat berjamaah” Alfamart. Dia lah yang memegang tongkat komando dan menentukan apapun yang dilakukan oleh Alfamart.

Anda pelaku bisnis warung madura? Atau bisnis apapun yang masih ”sholat sendirian” seperti warung madura? segera pelajari mekanisme ilmu dan keahlian korporasi. Ilmu yang dibutuhkan untuk menarik puluhan ribu orang bahkan lebih untuk bergabung menjadi satu kesatuan. Satu kekuatan ekonomi yang kokoh dalam dunia bisnis yang penuh persaingan ketat.

Karya ke-493 Iman Supriyono yang ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Desember 2025

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Pendidikan tidak boleh berkarakter transaksional. Penanda karakter transaksional adalah: Guru dibayari murid. Atau dosen dibayari mahasiswa di dunia perguruan tinggi. Atau Ustadz dibayari santri di dunia pondok pesantren.

Guru dibayari murid. Dosen dibayari mahasiswa. Atau ustadz dibayari santri. Tentu saja tidak bisa dilihat secara fisik: murid menyerakan uang fisik atau mentranfer uang ke rekening guru. Atau santri menyerahkan uang fisik ke ustad. Atau mahasiswa menyerahkan uang fisik maupun tranfer ke rekening dosen. Lalu bagaimana melihatnya? Tidak ada cara lain kecuali dengan membaca laporan keuangannya. Supaya lebih jelas saya akan mengambil contoh laporan keuangan Masachusets Instutute of Technologi. Kampus yang juga dikenal sebagai MIT ini pantas menjadi acuan paling tidak karena lima alasan.

Pertama, ini adalah kampus swasta murni berbadan hukum non profit corporation. Tidak diragukan lagi tentang misi sosial lembaga pendidikan ini. Dalam tata hukum Indonesia, non profit corporation adalah perkumpulan. Ini adalah badan hukum yang dipilih KH Hasyim Asyari dan KH Ahmad Dahlan ketika mendirikan NU dan Muhammadiyah. Keduanya berbadan hukum perkumpulan sampai saat ini. Bukan yayasan. Baca perbandingannya di sini.

Kedua, MIT adalah perguruan tinggi yang selalu berada pada ranking satu dalam QS University ranking. Semua perguruan tinggi dunia kalah oleh kampus yang luas lahannya hanya 68 hektar ini. Bandingkan misalnya dengan UI dengan luas  lahan lebih dari 3x MIT tapi berada di rangking 189. NTU Singapura pada peringkat 12.

Ketiga, MIT telah menghasilkan 105 penerima hadiah nobel. Tentu ini bukan main-main. UI, ITB, ITS, Unair, IPB dan UGM misalnya,  belum menghasilkan satu pun penerima hadiah nobel. NTU pun belum menghasilkan penerima nobel dari kalangan alumni atau dosen tetapnya.

Keempat, pada laporan keuangan 2024, uang kuliah mahasiswa (UKT, SPP, tuition) hanya berkontribusi 8% terhadap total pendapatan kampus. Dengan demikian ini adalah kampus yang tidak lagi terjebak pada paradigma dosen dibayari mahasiswa.

Kelima, MIT memperoleh pendapatan non SPP (non tuition) bukan dari berbisnis. Mengapa ini penting? jika dari non tuition diperoleh dari bisnis, kampus berubah dari institusi pendidikan yang berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis seperti perusahaan. ini bahaya. Makanya MIT menghindarinya. Lalu bagaimana caranya? Saya akan menjelaskannya dengan format poin-poin.

1. Untuk bisa menjawab pertanyaan di atas, kita harus mulai dengan mendefinisikan apa yang disebut sebagai Indeks Wakafisasi (IW). Sebuah terminologi yang mengukur kemampuan sebuah lembaga pendidikan (sekolah, kampus atau pondok pesantren) dalam mendayagunakan dana wakaf atau dana abadi (endowment fund) sebagai penopang utama pendapatan kampus. IW merupakan kebalikan dari Indeks ketergantungan lembaga pendidikan terhadap pendapatan dari murid (IK).
2. Sumber pendapatan sebuah lembaga pendidikan bisa dibagi menjadi empat kelompok utama. Pertama adalah dari uang yang dibayarkan oleh peserta tidik. Secara teknis adalah berupa uang kuliah, uang sekolah, SPP, UKT, uang bulanan atau uang syahriah dari peserta didik.
3. Kedua adalah dari proyek hasil dari mempraktekkan ilmu para pendidik di lembaga pendidikan itu. Contoh, kampus seperti MIT punya institusi riset yang bernama Lincoln Laboratory. Lembaga riset MIT ini mendapatkan proyek dari penjualan hasil-hasil riset kepada departemen pertahanan (oleh Trump diubah namanya menjadi departemen perang) pemerintah federal USA.
4. Ketiga adalah pendapatan investasi dana abadi. MIT misalnya selalu mengumpulkan dana abadi (wakaf dalam terminologi Islam) dari masyarakat. Dana ini kemudian diinvestasikan dan hasilnya menjadi pendapatan kampus.
5. Keempat adalah lain-lain. Yaitu pendapatan apapun yang sumbernya bukan dari ketiga sumber yang disebut sebelumnya
6. IW dapat diukur melalui dua cara. Bisa melalui lag indicator. Atau melalui lead indicator. Lag indicator adalah hasil dari sebuah proses. Lead indicator adalah usaha yang bersifat proses. Untuk lag indicator, IW diukur dari persentase pendapatan dari hasil investasi dana abadi terhadap total pendapatan lembaga pendidikan. Untuk MIT, dalam laporan keuangan 2024, pendapatan dari hasil investasi dana abadi adalah USD 1,48 miliar (IDR 24,7 triliun. Total pendapatan kampus adalah USD 5,07 miliar (IDR 89,4 triliun). Dengan demikian IW MIT adalah 1,48 dibagi 5,07 yaitu 29%
7. Sebagai catatan penting, pendapatan dana abadi tersebut diperolah melalui investasi, bukan bisnis. MIT mendirikan MIT Investment Management Company (MITIMCO), sebuah perusahaan berbadan hukum PT yang bekerja sebagai investing company, bukan operating company. Artinya, MIT tidak berbisnis. MIT terhindar dari persaingan dunia bisnis yang sangat bertentangan dengan karakter sosial sebuah lembaga pendidikan. Pada saat yang sama, dana investasi tersebut akan memperbesar perusahaan-perusahaan (operating company) yang berperan sebagai investee berkualitas. USA yang berkontribusi hampir 700 dari 2000 perusahaan terbesar dunia (berdasar omzet, laba, aset dan market cap) tidak bisa dilepaskan dari institusi pendikan seperti MIT melalui investasi endowment fund nya.
8. Berapa IK MIT? Pendapatan dari tuition fee adalah USD 428 juta (IDR 72 miliar). Dengan demikian nilai IK adalah 428 juta dibagi 5,07 miliar alias 8%. Makin tinggi angka IW akan diikuti dengan makin rendahnya skor IK. IW berlawanan dengan IK itulah IW MIT diukur dari lag indicator.
9. Jika diukur melalui lead indicator, IW adalah persentase aset investasi dana abadi (dana wakaf) dibanding dengan total aset lembaga pendidikan. Dalam laporan keuangan MIT tahun 2024, nilai aset investasi endowment fund adalah USD 31,76 miliar (IDR 532 triliun). Total aset kampus adalah USD 39,98 miliar (IDR 670 triliun). Dengan demikian IW adalah 31,76 dibagi 39,98 alias 79%.
10. Lawan dari IW dengan pendekatan lead indicator adalah Indeks Aset Operasional (IO). Dari total aset MIT yang 39,98 miliar, yang berupa aset operasional (tanah, gedung dan peralatan  pendidikan) adalah USD 5,43 miliar (IDR 100 triliun). Dengan demikian IO MIT adalah 5,43 dibagi 39,98 yaitu 14%. Artinya, aset operasional MIT hanya sebesar 14% dari total aset kampus. Makin rendah IO akan makin tinggi IW suatu kampus. IO dan IW bersifat berlawanan
11. Anda pengelola lembaga pendidikan? Coba hitung, berapa IW lembaga pendidikan yang  Anda kelola? Berapa IW jika diukur dengan lag indicator? Berapa jika diukur dengan lead indicator? IW yang rendah ( di bawah 50% jika diukur dari lead indicator) menandakan bahwa lembaga pendidikan yang Anda kelola butuh upaya besar untuk mendayagunakan wakaf atau endowement fund.
12. Bagaimana untuk menjadi lebih baik? Tentu saja dengan menyusun strategi yang tepat untuk meningkatkan IW. Secara komprehensif strategi tersebut harus dituangkan dalam roadmap lembaga pendidikan. Bermula dari angka IW saat ini menuju angka IW di atas 50% dan selanjutnya bisa seperti MIT yang IW berbasis lead indicatornya adalah 79%.
13. Coba buka link berikut. Lihatlah betapa MIT yang IWnya sudah 79% pun masih gencar menggali donasi. Dengan demikian angka IW MIT (lead indicator) ke depan akan terus naik. Dan yang lebih penting, sumbangan endowment fund (wakaf) yang  terus mengalir kepada MIT menunjukkan bahwa masyarakat masih memandang MIT sebagai lembaga pendidikan yang berkarakter sosial. Bukan bisnis. Perlu ditekankan, IW didorong dengan menggalang donasi dari masyarakat, bukan dengan menyisihkan laba operasional .
14. Bagaimana lembaga pendidikan yang Anda pimpin? Sudahkah masyarakat berbondong-bondong menyumbang untuk endowment fund atau aset wakaf? jika belum, artinya adalah bahwa masyarakat belum memandang lembaga pendidikan yang Anda pimpin sebagai institusi sosial. Jangan-jangan, masyarakat memandang lembaga yang Anda pimpin sebagai institusi bisnis.  Tidak ada yang mau menyumbang institusi bisnis. Secara akuntansi, IK yang tinggi, apalagi 100%, adalah penanda bahwa lembaga pendidikan yang Anda pimpin perlu upaya besar untuk menuju yang ideal.
15. Mengapa harus berfokus pada IW berbasis lead indicator? Karena itulah yang lebih tepat untuk dikontrol. Jika IW berbasis lead indicator tinggi, berikutnya tinggal bagaimana fund manager bekerja untuk mengkonversinya menjadi IW  berbasis lag indicator. Kerja fund manager adalah persis seperti sebuah perusahaan investasi. Kalau di Indonesia seperti Saratoga.
    
    

Bagaimana lembaga pendidikan yang Anda kelola? Apa yang akan Anda lakukan? Atau mungkin butuh bantuan untuk menyusun roadmap atau  strategi wakaf/endowment fund? SNF Consulting siap membantu. Semoga kita semua bisa berkontribusi mengembangkan aset wakaf untuk dunia pendidikan. Berkontribusi mengubah kondisi pendidikan yang transaksional menjadi berjiwa sosial. Semoga kita bisa berperan maksimal. Berperan membangun amal jariah. Bukan hanya untuk kehidupan dunia, lebih dari itu adalah untuk kehidupan sesudah kematian. Semoga.

Karya ke-492 Iman Supriyono yang ditulis kantor pusat SNF Consulting di jantung kota pahlawan pada tanggal 18 November 2025.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Caruban, tahun 80-an. Atik Suryangsih, Lus Hadi, Ipung, Tatik, Mamik, Jon Jiyono. Itu adalah beberapa  insan radio ternama dekade 80-an di wilayah yang kini menjadi ibu kota kabupatan Madiun. Nama-nama yang yang masih kokoh berada di memori saya sampai saat ini.  Nama pertama adalah penyiar RRI Madiun. Empat nama di belakangnya adalah penyiar radio Moderato Madiun. Nama terakhir adalah operator radio Moderato Madiun. Ketika itu saya adalah seorang remaja pendengar setia radio.

Bukan hanya radio lokal. Tapi juga radio luar negeri. BBC, Radio Australia dan Voice of America adalah menu sehari hari. Gelombang short wave yang timbul tenggelam adalah kenikmatan yang tiada tara. Tujuan utamanya dalah mengasah kemampuan bahasa Inggris. Ya, masa SMP dan SMA adalah masa di mana saya sangat bersemangat belajar bahasa Inggris dengan radio sebagai satu-satunya media yang tersedia. Di siaran radio luar negeri ini ada nama Ebet Kadarisman si penyiar kenamaan yang namanya sampai saat in jugai masih melekat di memori.

Kecintaan pada dunia radio bahkan sudah muncul saat kanak-kanak. Ada nama Pak Har dan pak Imam RRI madiun yang sangat berbekas. Pak Har adalah pengasuh acara dongeng kanak-kanak yang disiarkan tiap jumat jam 5 sore. Bisa dipastikan setiap jumat sebelum jam 5 saya sudah nguping di radio Philips berbatrei 4 di rumah saya.

Pak Har juga ditunggu-tunggu setiap ramadhan. Pak Har tiap hari mengisi acara pengantar makan sahur. Sampai sekarang saya masih menyimpan insrumentalia lagu selayang pandang yang menjadi musik pembuka dan penutup acara itu. Pak Har mengisi acara tanya jawab agama islam itu sampai udzur dan kemudian diganti oleh Pak Imam. Bagi Iman Supriyono kecil, Pak Har dan kemudian Pak Imam adalah sumber ilmu agama luar biasa ketika itu.

&&&

Rokoke reco pentung weton pabrik tulung agung tuku rokok ojo bingung miliho cap reco pendung. Sopo yo sing durung. Ngrokok reco pentung yen durung menyango warung tuku rokok reco pentung. Ini adalah lirik sebuah iklan berupa tembang gamelan dengan irama lagu Sluku sluku batok.  Sebuah lagu anak-anak yang sangat populer ketika itu. Iklan itu sangat sering di putar di radio. Sebagai penggemar radio, saya hafal teks iklan itu sampai saat ini.

Itulah dekade 80-an. Kegemaran saya mendengarkan radio sebagai sarana belajar dan hiburan tidak bisa dipisahkan dari keberadaan iklan. Iklan itulah yang membiayai siaran radio swasta yang saya dengarkan ketika itu.

Siapa pengiklan itu? Tidak lain adalah perusahaan rokok cap Redjo Pentung dari Tulungagung. Sebuah pabrik rokok nyang memang mengalami masa jaya pada dekade itu. Pada puncaknya, bisnis keluarga Soemiran Karsodiwirjo ini mempekerjakan sekitar 4500 orang.

Kejayaan Redjo Pentung saya saksikan dari dekat di bangku kuliah. Salah satu teman seangkatan di jurusan Teknik Mesin ITS adalah keluarga Redjo Pentung. Saat itu saya tinggal di rumah kos di kawasan Gebang, sebelah barat kampus ITS. Kamar kos saya berukuran sekitar 2,5 x 3 meter dengan ranjang tingkat. Satu kamar berisi dua mahasiswa.

Persis di sebelah barat kampung Gebang, ada komplek perumahan Kertajaya Indah. Komplek perumahan besutan PT Sinar Galaxy ini adalah hunian termewah di Surabaya ketika itu. Nah, kawan saya yang keluarga Redjo Pentung tinggal di kawasan ini. Saat saya berkunjung ke kawan ini, yang saya rasakan adalah perbedaan langit dan sumur. Rumah super mewah dengan perabotan kelas atas versus kamar indekos sempit dengan perabotan seadanya. itulah Redjo Pentung jaman itu.

Sepeninggal Soemiran tahun 1997, pengelolaan bisnis dilanjutkan oleh Ismanu Soemiran, putra sulungnya. Bisnis rokok ini berada dalam kendali lelaki kelahiran tahun 1949 ini sampai pailit pada awal tahun 2000-an.

&&&

Mengapa pailit? Tentu saja ada banyak penyebab. Dalam kaca mata siklus hidup perusahaan, ada kesalahan fatal yang dilakukan oleh manajemen Redjo Pentung. Sebagai sebuah perusahaan rokok, begitu memiliki satu merek produk yang tekenal, mestinya harus segera meluncurkan merek baru yang dibiayai dari laba merek pertama. Begitu merek kedua sukses, dilanjut dengan peluncuran merek ketiga dan seterusnya. Atau bisa juga uang laba digunakan untuk mengakuisisi merek rokok lain yang sudah terkenal.

Contoh ideal untuk bisnis rokok adalah PT HM Sampoerna yang memiliki Djid Sam Soe, Sampoerna Ijo, dan A Mild. Bahkan kini di era rokok elektrik anak perusahaan Philips Moris ini juga hadir dengan Veev. Bagi Philips Morris, Akuisisi HM Sampoerna senilai Rp 18 Triliun pada tahun 2005 adalah dalam rangka menambahkan 3 merek rokok terkenal tadi dengan sekali gebrak. Inilah bagian dari proses korporatisasi. Ini yang tidak dilakukan oleh Redjo Pentung pada masa jayanya.

Nah, kesalahan ini menjadikan Redjo Pentung hanya bertahan sampai generasi kedua. Berbeda dengan Philips Morris yang telah hadir di Industri rokok sejak tahun 1847. Jika jarak antar generasi adalah sekitar 25-30 tahun, maka Philips Morris masih eksis hingga generasi ke-7. Kini merek-merek rokok perusahaan bernilai lebih dari Rp 4 ribu triliun ini hadir di lebih dari 180 negara, termasuk Indonesia.

Pembaca yang baik, jika Anda pelaku bisnis, pastikan perusahaan Anda melakukan proses korporatisasi. Pelajari dengan baik 8 tahap siklus hidup perusahaan. Lakukan dengan segenap sumber daya. Seperti Philips Morris. Agar perusahaan tetap unggul dari generasi ke generasi. Agar perusahaan terhindar dari kutukan generasi ketiga. Generasi pertama mendirikan, generasi kedua menikmati, generasi ketiga menghancurkan.

Karya ke-491 Iman Supriyono yang ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi November 2025

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Jombang-Nganjuk, 1940-an. Debut bisnis pertama Ahmad Wasil Maksum adalah sebagai pedagang keliling di kawasan sekitar Ngimbang, Mojosari, dan Kertosono. Yang dijual adalah lampu semprong. Lampu dengan bahan bakar minyak tanah itu adalah kebutuhan pokok setiap rumah tangga pada jamannya. Lampu yang nyala apinya dilindungi tabung kaca gendut di bagian bawah itu adalah andalan keluarga saat jaringan kabel listrik belum menyebar seperti sekarang.

Modal kecil risiko kecil. Itulah rintisan bisnis Wasil. Modal kecil karena tidak dibutuhkan investasi berupa gedung atau tempat usaha. Investasi yang mestinya menyedot dana jauh lebih besar di banding modal untuk pengadaan stok barang. Apalagi jika gedung atau bangunannya dibeli. Akan butuh modal berlipat.

Risiko kecil karena tidak ada waktu daluwarsa untuk barang dagangannya. Tidak juga basi. Satu-satunya kemungkinan adalah pecah atau rusak. Tabung kaca pelindung nyala api memang tipis dan mudah pecah. Tangki minyak tanah pun terbuat dari kaca yang juga masih rawan pecah. Walaupun tidak serawan pelindung nyala api karena terbuat dari bahan kaca yang jauh lebih tebal.

Masih ada risiko rusak pada alat pengatur besar kecil nyala api. Pegangan pemutar berupa plat berbentuk bulat bisa terlepas. Tangkai logam penghubung pegangan pemutar dengan roda gigi penggerak sumbu bisa lepas. Sumbu yang berfungsi untuk menyerap minyak tanah untuk dibakar dan menghasilkan nyala terang bisa sobek. Tapi itu semua bisa diperbaiki. Bahkan ketika itu ada tukang yang bekerja melayani jasa perbaikan lampu minyak tanah.

Singkat cerita, bisnis Wasil pun menghasilkan laba. Tapi sebagaimana dalam delapan siklus  hidup perusahaan, laba yang merupakan tahap keempat merupakan persimpangan jalan. Banyak pengusaha yang menjadikan bisnisnya sebagai sapi perah. Semua laba digunakan untuk kebutuhan di luar bisnis. Tidak banyak yang meneruskan tahap laba ini menuju tahap-tahap berikutnya.

Dalam persimpangan ini Wasil tidak salah jalan. Laba digunakan untuk pertumbuhan bisnis. Laba digunakan untuk menambah barang dagangan. Perkakas rumah tangga yang lain pun menjadi stok dagangannya. Piring, cendok, gelas, panci, baskom, wajan dan sebagainya.

Sebagaimana yang selalu diceritakan ke anak-anaknya, Wasil berprinsip “Kalau hari ini saya biasa makan Rp 10 ribu,  besok untung 40 ribu saya  tetap makan 10 ribu. Jika untung 100 ribu saya tetap makan 10 ribu. Jika untung  Rp 1 juta saya tetap makan 10 ribu. Jika untung 5 juta, baru saya makan 20 ribu sampai 30 ribu”. Laba digunakan untuk menambah barang dagangan.

Karena dagangan yang makin banyak maka tidak bisa lagi dijajakan secara berkeliling. Wasil pun menggelar dagangan  di pasar Ngimbang, Jombang. Dengan demikian status bisnis Wasil meningkat dari pedagang keliling menjadi pedagang yang menetap.

Strategi pedagang yang menetap di suatu lokasi berbeda dengan pedagang keliling. Maka, pada saat itu Wasil pun terus berpikir dan berstrategi agar dagangannya laris. Dalam istilah saat ini, Wasil harus memikirkan bagaimana meningkatkan foot trafc yaitu jumlah orang datang ke tokonya. Ia juga harus memikirkan strategi bagaimana mengonversi dari foot trafic untuk benar-benar bertransaksi. Bagi yang sudah bertransaksi Wasil harus memasang strategi untuk melakukan upsellling yaitu meningkatkan nilai transaksi tiap pembeli.

Pada fase ini pun Wasil bisa melaluinya dengan baik.  Laba terus dikumpulkan untuk menambah modal. Sampai suatu saat Wasil bisa membuka toko di depan pasar Babat. Di tempat baru tentulah Wasil harus memutar otak untuk strategi terbaik.

Pengalaman panjang sebagai pedagang perkakas rumah tangga dan perkakas dapur tentu saja menjadikan Wasil punya hubungan yang baik dengan para pemasok. Mereka adalah para pedang grosir di Surabaya. Intinya adalah bagaimana mendapatkan barang dagangan dengan kualitas baik dengan harga yang bersaing. Inilah yang dijadikan senjata kunci  Wasil dalam strategi bisnisnya.

Di samping menjual barang kepada konsumen akhir di tokonya, Wasil juga menjual barang dagangannya kepada para pedagang lain di pasar Babat. Harganya sama dengan harga kulakan di Surabaya. Akibatnya, satu demi satu para pedagang perkakas rumah tangga di pasar Babat berpindah kulakan ke Wasil. Tidak perlu jauh-jauh ke Surabaya.  

Maka, omzet Wasil pun meningkat drastis. Dengan demikian, Wasil pun bisa membeli barang dagangan di para pedagang grosir di Surabaya dengan harga yang lebih rendah lagi. Wasil pun bisa menurunkan harga lagi. Maka, para pedagang dari Babat, Bojonegoro, Tuban Jombang dan sekitarnya pun banyak berkulakan di toko Wasil. Omzet pun terus tumbuh. Bisnis pun terus tumbuh.

Kini tokoh Muhammadiyah kecamatan Babat, Lamongan, ini telah tiada. Tapi generasi keduanya terus mewarisi semangat dan integritas Wasil. Laba terus digunakan untuk pertumbuhan bisnis. Keluarga tetap hidup bersahaja. Tetap menjaga kepercayaan pelanggan. Juga kepercayaan pemasok. Awam yang merupakan singkatan dari Ahmad Wasil Maksum kini menjadi merek ritel ternama dengan puluhan gerai di kawasan Babat dan sekitarnya.

Bisnis yang memperoleh laba adalah tahap keempat dalam siklus hidup korporasi. Semoga generasi penerus Wasil bisa mengembangkan Awam menjadi korporasi sejati. Ciri pokoknya adalah perusahaan yang menjadi rahmatan lil alamin. Wa maa arsalnaka illa rahmatan lil alamin. Dan Kami tidak menyuruhmu kecuali menjadi rahmat bagi seru sekalian alam. Demikian ayat ke 107 dari Surat Al Anbiya.

Semoga kelak Awam akan menjadi perusahaan rahmatan lil alamin. Menjadi sarana menebar rahmat bagi seluruh dunia. Bukan hanya untuk Indonesia. Bukan hanya untuk Babat.  Masih butuh melalui tahap kelima, keenam, ketujuh sebelum akhirnya berada pada tahap kedelapan yaitu sebagai korporasi sejati. Sukses selalu untuk Awam.

Karya ke-490 Iman Supriyono yang ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Oktober 2025

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi