Isu-isu Stratejik IPO RAFI: Layak Belikah?


PT Sari Kreasi Boga (RAFI) sedang dalam proses IPO di Bursa Efek Indonesia. Ada antusiasme menyambutnya. Bagaimana prospek bisnis RAFI? Tepatkah IPO ini dalam kerangka strategi perusahaan? Bagaimana prospek bisnisnya ke depan? Mampukah RAFI menggunakan dana IPO untuk meningkatkan kinerja perusahaan? Layakkah sahamnya dikoleksi oleh investor? Saya akan membahasnya dalam bentuk poin-poin. Selamat menikmati.

Layak belikah saham RAFI?
  1. Paling tidak ada lima isu stratejik pada IPO RAFI Ini. Pertama adalah isu kemampuan perusahaan memutar uang menjadi uang. Laba bersih tahun berjalan RAFI 2019 Rp 4,5 miliar, tahun 2020 Rp 5,5 miliar, dan Rp 14,2 miliar untuk tahun 2021. Tapi aru kas dari operasional minus dalam 3 tahun terakhir. Tahun 2019 minus Rp 1,6 miliar, 2020 minus Rp 1,8 miliar, tahun 2021 minus Rp 10,8 miliar. Artinya, kemampuan RAFI mengubah uang menjadi uang kembali masih belum terbukti pada tiga tahun terakhir.
  2. Hanya ada dua poin signifikan dari arus kas untuk investasi dan dari pendanaan sepanjang 3 tahun terakhir RAFI. Tahun 2021 ada kas untuk investasi Rp 6,2 miliar. Tahun 2021 ada modal setor baru senilai Rp 18 miliar. Dengan angka-angka di atas dapat dinilai bahwa sepanjang tiga tahun terakhir RAFI belum menunjukkan hubungan linier antara pertumbuhan aset, pertumbuhan omzet dan pertumbuhan laba. Belum adanya hubungan linier ini menunjukkan bahwa RAFI belum kokoh dalam revenue and profit driver (RPD).  Belum kokohnya RPD bermakna bahwa perusahaan belum terbukti mampu mengonversi pertambahan aset menjadi pertambahan omzet dan pertambahan laba secara linier. Dengan demikian, penambahan aset yang akan diperoleh melalui IPO juga belum bisa diproyeksikan akan menambah omzet dan laba secara sebanding.
  3. Aset sebelum IPO adalah Rp 81 miliar. Setelah IPO paling tidak aset menjadi Rp 194,8 miliar alias naik 2,4 kali (240%). Jika telah menemukan RPD, harusnya laba juga naik dengan persentase sama dari Rp 14,1 miliar (angka tahun 2021) menjadi Rp 33,8 miliar. Catatan historis RAFI belum menunjukkan kemampuan ini. Bahkan pertumbuhan aset yang lebih dari 200% ini berisiko terjadi IPO trap dan glorifikasi IPO
  4. Isu stratejik kedua adalah tentang intangible asset perusahaan. Tahun 2021 RAFI menerbitkan saham baru dengan pembeli PT Globalasia Capital Investama (GCI) sebesar 18.000 lembar saham (nilai nominal Rp 1 juta per lembar saham). Nilai nominal seluruh saham GCI adalah sebesar Rp18 miliar.  Saat itu GCI membelinya dengan membayar persis harga nominal yaitu Rp 18 miliar.  Artinya, penerbitan saham yang merupakan 55% saham ini dilakukan tanpa agio saham. Agio saham adalah angka yang menunjukkan efek dari dari laba ditahan dan intangible asset persahaan.
  5. Ekuitas (nilai buku) akhir 2021 adalah Rp 47,7 miliar dengan modal disetor Rp 32,7 miliar. Dengan jumlah lembar saham sebesar 32 700 lembar (nilai nominal Rp 1 juta per lembar) maka nilai buku adalah Rp 1.458.715 per lembar saham. Artinya, dengan anggapan tidak perubahan ekuitas dari tanggal masuknya GCI tahun 2021 sampai akhir tahun maka ada intangible asset sebesar minus Rp 458 715 per lembar saham. Dalam persentase besarnya adalah minus 69% dari nilai buku. Sekali lagi: minus. Artinya, tahun 2021 saat GCI masuk para pihak mengakui bahwa intangible asset perusahaan adalah minus. Sebagai catatan, Intangible aaset adalah apa-apa yang ada di perusahaan tetapi tidak bisa dinyatakan secara akuntansi seperti merek yang kuat, manajemen yang kuat, sejarah panjang perusahaan, skill para pengelola dan sebagainya. Nilai pasar adalah penjumlahan antara nilai buku dengan intangible asset. Intangible asset minus artinya merek, skill pengelola, sejarah perusahaan dan semua yang tidak bisa dinyatakan secara akuntansi berdampak negatif alias menggerogoti nilai perusahaan.
  6. Ini menarik. Sebelum IPO perusahaan mengakui intangible assetnya minus 69%. Saat IPO perseroan menawarkan adanya intangible asset besar sekali. Mari kita hitung. Harga saham yang ditawarkan Rp 120 – Rp 130 per lembar saham. Dengan nilai nominal Rp 15 per lembar saham maka agio saham adalah Rp 105- Rp 115 per lembar saham. Bandingkan dengan tidak adanya agio saham saat GCI masuk.
  7. Nilai buku (ekuitas) sebelum IPO (per 31 Maret 2022)  adalah Rp 52,8 miliar dengan 2.180.000.000 lembar saham. Setelah IPO dengan menerbitkan 948.090.000 lembar saham maka total saham perusahaan menjadi 3.128.090.000 lembar. Investor yang membeli saham IPO mengeluarkan uang Rp 113,8- Rp 123,3 miliar. Dengan demikian setelah uang investor masuk melalui IPO, nilai buku perusahaan akan menjadi sekitar Rp 166,6 – Rp 176,1 miliar. Jadi nilai buku per lembar saham adalah Rp 53,3-Rp 56,3.  Artinya, dengan harga Rp 120-Rp 130 investor baru hanya mendapatkan tangible asset sebesar sesuai fakta historis akuntansi yaitu Rp 53,3-Rp 56,3. Sisanya, Rp 66,7- Rp73,7 adalah untuk membayar intangible asset. Dengan demikian intangible assetnya adalah positif 125%- 131% dari tangible asset berupa book value perusahaan
  8. Sebagai catatan, tahun 2022 sebelum IPO perusahaan  telah dilakukan stock split dari Rp 1 juta per lembar saham menjadi Rp 15 per lembar saham. Stock split tidak mengubah nilai nominal maupun buku perusahaan. Hanya masalah satuan saja. Seperti menyebut 7 000 gram sebagai ganti 1 kilogram).
  9. Isu stratejik ketiga adalah tentang kepemimpinan. RAFI didirikan oleh Nilamsari tahun 2017. Pendiri adalah orang yang paling berpengalaman di bisnis ini karena sudah malang melintang di bisnis ini sejak sebelum pendirian RAFI. Masuknya GCI yang mengakibatkan Nilamsari tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali dan berpindah tangan ke GCI  mengandung makna stratejik yang sangat penting. Penelusuran saya tentang GCI tidak menemukan informasi bahwa GCI punya kompetensi di bidang bisnis RAFI. Artinya, masuknya GCI telah terjadi perubahan “imam” alias “komandan pasukan”. Berubah dari Nilamsari yang sudah malang melintang di bisnis RAFI menjadi GCI yang tidak memiliki rekam jejak di bisnis RAFI. Ini harusnya tidak boleh terjadi dalam proses korporatisasi perusahaan. Para founder seperti Nilamsari mestinya tetap menjadi pimpinan perusahaan paling tidak sampai sistem manajemen terbentuk.
  10. Isu stratejik keempat adalah tentang sistem manajemen. Modal setor sebelum prospektus diterbitkan adalah Rp 32,7 miliar dengan pemegang saham pengendali GCI senilai Rp 18 miliar alias sebesar 55%. Setelah penerbitan saham dengan nilai nominal Rp 14,2 miliar maka perusahaan tidak ada lagi pemegang pengendali. IPO mengakibatkan GCI pun tidak menjadi pemegang saham pengendali. GCI hanya akan memegang 38%. Apalagi Nilamsari. Dengan demikian, IPO mengakibatkan perusahaan tidak memiliki pemegang saham pengendali.
  11. Tidak adanya pemegang saham pengendali ini dalam kerangka corporate life cycle (CLC)  semestinya tidak boleh terjadi sebelum perusahaan memiliki sistem manajemen yang kokoh. Tentang hal ini mari kita lihat secara lebih dalam. Ciri utama adanya sistem manajemen adalah piramida manajemen yang tinggi dan lebar sedemikian hingga jumlah level jabatan dalam perusahaan lebih dari 20. Level seperti ini menjamin bahwa skill gap antara level menjadi kecil. Persis seperti di TNI yang jumlah level pangkatnya adalah 22. Dengan demikian jika ada tentara berpangkat apapun mati tertembak, resign atau pensiun, bawahan langsungnya dapat menggantikan tanpa ada gejolak sama sekali. Itulah mengapa tidak ada negara yang merekrut jenderal bintang empat dari luar negeri ketika ada bintang empatnya meninggal atau pensiun.
  12. Pembayaran kas kepada karyawan tahun 2021 adalah Rp 2,0 miliar. Jika dimisalkan gaji rata-rata karyawan adalah Rp 5 juta per bulan alias Rp 60 miliar per tahun maka RAFI memiliki 33 karyawan. Dengan span of control 5 orang maka kira kira hanya ada 3 level jabatan dari paling atas (dirut) ke paling bawah (staf klerikal). Jumlah level ini mengakibatkan skill gap antar jabatan sangat tinggi. Dengan demikian perusahaan belum memiliki sistem manajemen sebagaiana yang dimaksud pada step ke-7 dalam CLC. Tidak adanya pemegang saham pengendali saat perusahaan belum memiliki sistem manajemen menunjukkan adanya risiko kegagalan perusahaan sangat besar.
  13. Sebelum ada sistem manajemen sangat bahaya perusahaan tidak ada pemegang saham pengendali. Sebaliknya, begitu sistem manajemen terbentuk, justru lebih baik perusahaan tidak ada pemegang saham pengendali agar menjadi sebuah perusahaan sejati.
  14. Isu stratejik kelima adalah tentang penggunaan dana hasil IPO.  Sebagaimana prospektus, dana hasil IPO akan digunakan untuk dua hal yaitu akuisisi PT Lazizaa Rahmat Semesta (LRS) sebesar Rp 13 miliar dan selebihnya untuk modal kerja.  Prospektus menjelaskan bahwa yang dimaksud modal kerja adalah berupa pembelian bahan baku waralaba, bahan baku dan bahan pembantu, sewa gudang, biaya gaji karyawan dan pemeliharaan. Item item modal kerja yang disebut dalam prospektus ini tidak ada tanda-tanda yang berorientasi untuk pertumbuhan omzet dan laba sebagaimana dalam sebuah perusahaan yang telah memiliki RPD.
  15. Total nilai akuisisi LRS adalah Rp 16 miliar untuk 54,02 % saham. Nilai ekuitas LRS adalah Rp 16,9 miliar. Dengan demikian nilai buku saham yang diakuisisi adalah 54,02% dari Rp 16,9 miliar yaitu Rp 9,1 miliar. Selisih antara harga yang dibayar dengan nilai buku sebesar Rp 7,8 miliar akan dicatat di neraca perusahaan sebagai goodwill. Jadi, 6,3% – 6,9% uang dari investor IPO akan digunakan untuk membeli intangible asset LRS. Intangible asset LRS antara lain berupa merek merek Lazizaa, Enakin, dan Capiting
  16. Investor dalam IPO harus membayar intangible aset yang besar sebagaimana pada penjelasan sebelumnya. Uang itu kemudian digunakan untuk membeli aset yang juga mengandung intangible asset besar. Jadi ada intangible asset di atas intangible asset.

Demikianlah lima isu stratejik dalam IPO RAFI. RAFI terlihat sangat optimis di prospektusnya. Banyak hal positif ditampilkan. Lima isu di atas adalah mencermati apa di balik angka yang ditampilkan dalam prospektus RAFI. Layakkah membeli sahamnya? Keputusan sepenuhnya di tangan Anda para calon investor.

Artikel ke-375 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 21 Juli 2022

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Belajar lebih komprehensif tentang analisis di atas? Hadiri kelasnya. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Baca juga:
Rugi PLN dan Pertamina Rumor atau Fakta?
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset
Glorifikasi IPO Kioson
IPO Bukalapak Prospektif atau Buang Uang
Kepailitan Startup OFO Bike Hiring
Tesla Laba Setelah 16 Tahun Rugi
Corporate Life Cycle dalam Merger GoTo
Valuasi Merger Gojek Tokopedia
Sequoia VC Sejati

ACT, Lions Club dan Sejarah Melayani 200 Negara


Sejarah Lions Club dimulai pada tahun 1917 untuk menanggapi masalah sosial yang diciptakan oleh Perang Dunia I dan industrialisasi yang cepat. Seorang pengusaha Chicago bernama Melvin Jones mengundang klub bisnis dari seluruh Amerika Serikat pada sebuah pertemuan untuk membentuk Lions Club. Pada tahun 1920 Lions  berekspansi ke luar negeri dengan didirikannya Border Cities Lions Club di Windsor Kanada. Pada saat itu Lions aktif di 23 negara bagian AS dengan total 6.400 anggota. Pada Tahun 1925 Helen Keller berbicara kepada Lions di Konvensi Internasional di Cedar Point, USA. Penyandang buta tuli yang akhirnya bisa “bicara” dan “melihat” dengan ujung jarinya ini menantang Lions untuk menjadi “ksatria buta dalam perang salib melawan kegelapan.” Ini menjadi awal dari  misi selama satu abad mempengaruhi ratusan juta orang melalui pekerjaan yang berhubungan dengan penglihatan. Pada Tahun 1945 Uniting Nations LIons dan perwakilan dari 46 negara bertemu untuk membantu mendirikan bagian LSM Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), menggarisbawahi komitmen Lions International untuk “perdamaian yang pasti dan abadi untuk dunia.” Selanjutnya Lions terus bekerja dengan PBB melalui agenda tahunan yang disebut Hari Lions. Tahun 1957 program Leo diperkenalkan untuk memberikan kesempatan kepada kaum muda di dunia untuk pengembangan pribadi melalui kegiatan sukarela. Saat ini, ada lebih dari 175.000 Leo dan 7.000 klub Leo di lebih dari 140 negara di dunia.  Tahun 1968 Lions Club Foundation didirikan dengan tujuan untuk mendukung upaya klub dan mitra Lions dalam melayani masyarakat lokal dan global, mengatasi dan memberikan dampak kehidupan melalui proyek-proyek layanan kemanusiaan dan hibah. Saat ini yayasan ini telah  telah memberikan hibah lebih dari USD 1 miliar. Tahun 1990 Lions meluncurkan program SightFirst yaitu kampanye untuk membantu memulihkan penglihatan dan mencegah kebutaan dalam skala global. Lebih dari 488 juta orang telah terkena dampak program ini selama 30 tahun terakhir.

&&&

Itulah sejarah Lions Club. Sejarah lintas abad organisasi non profit yang  kini telah hadir secara kokoh di lebih dari 200 negara. Sejarah ini jadi menarik diambil pelajarannya setelah dibekukannya ijin ACT oleh Kemensos setelah mencuatnya investigasi Majalah Tempo. ACT lahir tahun 2005 alias 88 tahun setelah berdirinya Lions Club. ACT dirundung masalah pada usianya yang ke 17 sedangkan Lions terus berjaya melayani hampir seluruh negara di dunia pada usianya yang ke 105. Tentu ada pelajaran menarik di dalamnya. Untuk kepentingan inilah tulisan ini hadir. Saya berkeinginan menulis dalam beberapa artikel. Artikel pertama ini fokus pada pelajaran aspek legal.

Rahmatan Lil Alamin: Melayani dunia tanpa batas suku, rasa, bangsa dan agama

Di Indonesia, Lions hadir sejak tahun 1969. Secara legal, mulai tahun 2013 Lions Indonesia berbadan hukum perkumpulan. Artinya, secara legal Lions di Indonesia telah berdiri sebagai badan hukum resmi. Artinya, Lions Indonesia memiliki kedudukan hukum seperti badan hukum lain di negeri ini.

Di Indonesia mengenal 4 badan hukum. Dua bersifat profit yaitu PT dan koperasi. Dua bersifat non profit yaitu yayasan dan perkumpulan. Yang bersifat non profit ini yang menarik terkait dengan topik tulisan ini.

Ada dua alternatif organisasi non profit, mengapa perkumpulan? Paling tidak ada tiga argumentasi yang mendasarinya. Argumentasi pertama, perkumpulan ada anggota sedangkan yayasan tidak. Dengan demikian, format badan hukum menjadi klop dengan realitasnya. Secara realitas Lions Club memiliki banyak anggota. Orang bergabung bukan sekedar menyumbang uang. Tetapi juga berjejaring dan bersahabat. Secara legal, para anggota mendaftar dan disahkan oleh pengurus perkumpulan menjadi anggota resmi. Klop antara realitas dan legal adalah salah satu fondasi penting kuatnya organisasi. Lengkapnya ada 4 hal yang harus klop yaitu: realitas, legalitas, akuntansi dan pajak.

Argumentasi kedua, kekuasaan tertinggi yayasan ada pada pembina atau dewan pembina. Pembina tidak bisa diganti atau diberhentikan oleh siapa pun. Pembina hanya bisa berhenti atas kemauan pembina yang bersangkutan. Pembina tidak bisa dibatasi masa jabatan. Dengan demikian kekuasaan pembina di yayasan bersifat mutlak.

Pembina lah yang memiliki otoritas untuk mengangkat pengurus dan pengawas. Pengurus bertindak menjalankan yayasan, mengelola aset, mewakili yayasan sebagai badan hukum baik di dalam maupun di luar pengadilan. Pengurus mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pembina.

Bedanya, kekuasan tertinggi perkumpulan ada pada anggota yang disalurkan melalui rapat anggota. Rapat anggota inilah yang mengangkat dan memberhentikan pengurus dan pengawas dengan tata cara sesuai anggaran dasar yang telah disahkan oleh negara sesuai Undang-undang. Rapat anggota dilakukan secara periodik sesuai dengan anggaran dasar. Masa jabatan pengurus bisa dibatasi dengan aturan yang dituangkan pada anggaran dasar.

Kekuasan mutlak pembina yayasan ini mirip kekuasaan mutlak raja pada sebuah kerajaan. Coba renungkan, mengapa pergantian raja di kerajaan mana pun banyak diwarnai dengan pembunuhan? Itu adalah hal yang logis. Mengapa? Karena tidak mungkin raja memuaskan seluruh rakyatnya. Pasti banyak rakyat yang tidak puas atau tidak suka. Jika ketidaksukaan ini memuncak dan mereka yang tidak suka ingin mengganti raja, satu satunya cara adalah dengan membunuhnya. Tidak ada cara lain. Itulah mengapa negara modern memilih sistem politik yang memungkinkan orang rakyat yang tidak suka bisa mengganti pimpinan negara dalam waktu yang tidak terlalu lama. Ada masa batasan masa jabatan. Ada mekanisme rapi untuk proses penggantian.

Pada perkumpulan kekuasaan tertinggi pada anggota. Ada rapat anggota periodik yang harus dijalankan. Ada pertanggungjawaban pengurus pada rapat anggota. Ada pergantian pengurus secara periodik. Dengan demikian mekanismenya akan seperti negara modern. Tidak seperti yayasan yang riskan terhadap konflik karena kekuasaan mutlak pembina yayasan. Mutlak dan tanpa batas waktu. Maka jika ada karyawan dalam yayasan yang tidak puas, tidak ada cara lain yang bisa dilakukan kecuali mengkudeta pembina yayasan. Atau keluar membuat tandingan yayasan baru. Itulah mengapa di negeri ini banyak sekali bermunculan badan amil zakat baru.  Yayasan amil zakat baru yang didirikan oleh orang-orang yang sebelumnya menjadi pengurus atau karyawan di yayasan amil zakat yang lebih dahulu berdiri. Terjadi kondisi yang disebut fragmented industry. Buahnya adalah inefisiensi sumber daya umat dan masyarakat.  Dibutuhkan proses konsolidasi. Badan hukum perkumpulan adalah solusi untuk masalah ini.

Argumentasi ketiga, di negeri ini organisasi sosial yang telah membuktikan peran besarnya dengan sejarah panjang juga berbadan hukum perkumpulan. Yang paling fenomenal adalah Muhammadiyah dan kemudian disusul oleh NU. Keduanya berbadan hukum perkumpulan yang didirikan berdasarkan undang-undang yang sudah dipakai sejak jaman Belanda dan masih berlaku hingga hari ini yaitu Staatsblad nomor 64 tahun 1870. Arugumentasi serupalah yang dipakai mengapa saya dan kawan-kawan saya alumni sekolah-sekolah di Caruban mendirikan badan hukum dana abadi beasiswa bernama Alkhirrijun Caruban Raya atau disingkat ACR menggunakan badan hukum perkumpulan.

&&&

Pembaca yang baik, banyak masyarakat yang membutuhkan kehadiran organisasi sosial. Kehadiran ACT misalnya dirindukan di berbagai lokasi bencana alam. Kehadiran Lions misalnya dinantikan oleh kaum tuna netra dari kalangan tidak mampu dari berbagai negara. Maka, keberadaan lembaga seperti ACT dan LIons tidak bisa dihindarkan. Bagian dari kebutuhan umat manusia. Bahkan kebutuhan umat manusia yang tidak bisa dibatasi oleh sekat-sekat politik antar bangsa. Pengejawantahan dari konsep rahmatan lil alamin. Kasih sayang bagi seluruh alam. Lions sudah hadir di lebih dari 200 negara secara kokoh dengan legalitas yang kokoh dan tepat. Badan hukum yang tepat menjadi syarat mutlak. ACT juga sudah hadir di puluhan negara. ACT kini sedang dirundung masalah. Salah satu faktornya adalah pemilihan bentuk badan hukum.  Moga kawan-kawan para aktivis dan profesional lembaga non profit bisa mengambil pelajaran untuk perbaikan masa depan. Untuk hadir menebar kasih sayang bagi seluruh alam tanpa terbatasi sekat-sekat negara. Menjadi rahmatan lil alamin di lebih dari 200 negara. Semoga.

Artikel ke-374 karya Iman Supriyono ini ditulis di Menara 165 Jakarta anggal 8 Juli 2022

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga:
Wakaf Korporat Solusi Masalah Ekonomi dan Sosial
Peredam Risiko Investasi Wakaf
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi
Konversi Kotak Infaq ke Kotak Wakaf
Kesalahan Wakaf Saham Dan Perbaikannya
Wakaf Untuk Beasiswa: Fulbright Dari Timur
Wakaf Moncer dengan Puasa Infaq
Wakaf Para Alumni untuk Adik Kelasnya
Wakaf Agar Rp 10 Triliun Tidak Melayang Tiap Tahun
Wakaf Uang
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Hadiri kelas KORPORATISASI. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Iklan Holywings: Salah Karyawan atau Direksi?


Siapa yang bersalah dalam kasus iklan Holywings? Berdasarkan berita yang beredar di media internet, beberapa karyawan Holywings ditahan. Media sosial pun ramai dengan diskusi kasus ini. Siapa yang bersalah? Direksikah? Komisariskah? Atau pemegang saham? Atau karyawan? Saya tertarik menuliskannya karena ini bisa menjadi pelajaran penting bagi dunia bisnis tanah air. Pelajaran penting bagi insan korporasi. Bagi mereka yang sehari hari berkarya pada sebuah perusahaan. Baik sebagai founder alias pendiri, direksi, komisaris, karyawan atau pemegang saham. Bagi proses korporatisasi dunia bisnis tanah air untuk hadirnya korporasi sejati di berbagai bidang.

Ada pelajaran korporasi menarik dari kasusa Holywings

Saya memang bukan ahli hukum. Tetapi pekerjaan saya  sehari hari adalah menjadi sparring partner bagi perumusan dan eksekusi strategi berbagai perusahaan. Setiap keputusan stratejik tentu akan menjadikan faktor hukum sebagai salah satu konsideran dasar. Saya melihat kasus ini sangat penting untuk menjadi pelajaran bagi insan bisnis. Bagi insan korporasi. Maka saya mesti menuliskannya. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Ketika muncul sebuah kesalahan yang kemudian menjadi masalah hukum, yang pertama kali harus dilihat adalah siapa yang bertanggung jawab. Dalam kasus iklan Holywings, selanjutnya saya sebut H, karena di publikasi yang ada tertulis jelas ada nama H, maka aparat hukum akan memeriksa, apakah H merupakan badan hukum atau bukan. Ini adalah poin pertama yang harus dipastikan
  2. Jika H bukan badan hukum maka penanggung jawabnya adalah pemilik H
  3. Berdasarkan penelusuran saya di internet, H adalah merek resto dari badan hukum bernama PT Aneka Bintang Gading (APB). Maka, aparat hukum akan menindaklanjuti dengan memastikan kepada APB apakah benar publikasi ini dari APB.
  4. Siapa yang memiliki otoritas memberikan informasi? Karena APB adalah badan hukum yang berdiri menurut Undang-undang PT (UUPT), maka acuannya harus UUPT. Dalam UUPT disebutkan bahwa direksi lah yang memiliki otoritas mewakili sebuah badan hukum PT baik di dalam maupun di luar pengadilan. Dengan demikian maka aparat penegak hukum akan memastikan kepada direksi APB, apakah materi publikasi ini benar dari APB
  5. Jika misalnya APB melalui direksi tidak mengakui, maka aparat hukum akan menyelidiki, siapa pihak di luar APB yang mengeluarkan publikasi itu
  6. Jika aparat hukum kemudian menemukan ada pihak lain yang dituduh bertanggung jawab dan pihak tersebut mengakuinya, maka kesalahan akan menjadi tanggung jawab pihak tersebut.  Tetapi jika pihak tersebut tidak mengakui maka statusnya adalah sengketa antara pihak tersebut dengan APB. Dibutuhkan pembuktian lebih lanjut, siapa yang bertanggung jawab
  7. Jika APB mengakui publikasi itu berasal dari APB maka kembali kepada UUPT yang bertanggung jawab adalah direksi
  8. Pada sebuah badan hukum PT memang direksi adalah pihak yang mendapatkan otoritas dari para pemegang saham melalui RUPS untuk melakukan tindakan hukum. Akta notaris perusahaan dan seluruh perubahannya menjadi dokumen hukum yang menunjukkan siapa yang menjadi direksi perusahaan
  9. Untuk menjalankan tugasnya mengelola perusahaan, direksi tidak bisa mengerjakan semuanya sendiri. Untuk itu direksi mengangkat karyawan. Selanjutnya direksi akan mendelegasikan tugasnya kepada karyawan. Karena tugas yang dibebankan kepada direksi dilakukan secara legal formal maka seharusnya pendelegasiannya juga dilakukan secara legal formal. Bentuk delegasi legal formal adalah berupa SOP (standard operating proceduere) dan job desc (job description) yang ditandatangani  direksi
  10. Salah tidaknya karyawan dalam menjalankan delegasi wewenang direksi dilihat dari SOP dan jobdesc. Jika karyawan telah melakukan tugasnya sesuai dengan SOP dan job desc maka ia tidak salah dan tanggung jawab hukum kembali kepada direksi. Jika karyawan dalam menjalankan tugasnya melanggar SOP maka ia bersalah dan tanggung jawab hukum ada pada si karyawan tersebut
  11. Bagaimana jika perusahaan tidak memiliki SOP dan job desc? Berarti delegasi wewenang dilakukan secara non formal atau secara lisan. Jika ini yang terjadi maka aparat penegak hukum akan melakukan penyelidikan sampai ada pengakuan dari para pihak apakah yang bersalah karyawan atau direksi. jika tidak ada pengakuan penegak hukum akan melakukan penyelidikan sampai mendapatkan bukti yang cukup untuk menyatakan siapa yang bersalah
Ikuti KELAS KORPORATISASI untuk memahami tata kelola korporasi. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Poin-poin di atas menunjukkan betapa pentingnya SOP dan jobdesc bagi perusahaan. Bagi direksi sebagai pihak yang mendelegasikan tugas. Juga bagi karyawan sebagai pihak yang menerima delegasi tugas. Penting bukan saja secara organisasi sebagai bagian dari sistem manajemen. Tetapi juga sebagai dokumen hukum untuk memitigasi risiko-risiko. Anda insan korporasi, suah mendapatkan pelajaran dari kasus Holywings?

Artikel ke-373 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 28 Juni 2022

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga:
Rugi PLN dan Pertamina Rumor atau Fakta?
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Glorifikasi IPO Kioson
IPO Bukalapak Prospektif atau Buang Uang
Kepailitan Startup OFO Bike Hiring
Tesla Laba Setelah 16 Tahun Rugi
Corporate Life Cycle dalam Merger GoTo
Valuasi Merger Gojek Tokopedia
Sequoia VC Sejati

Si Tukang Bakso Triliuner


Ilmunya sederhana sekali. Siapa saja yang ingin kaya, wajib hidup dengan biaya lebih rendah dari pendapatannya. Lalu selisihnya dikumpulkan untuk dibelikan sesuatu yang tidak pernah menyusut nilainya. Ini adalah rumus dasar menjadi kaya

Ilmu ini sudah saya peroleh tiga puluh tahun lalu. Tepatnya 1992 saat pertama kali menjadi tukang bakso di Kota Pahlawan. Dan karenanya pada tahun 2015 saya sudah memiliki 6 rombong bakso. Saya sendiri menjalankan satu gerobak. Selebihnya dijalankan kawan-kawan yang saya rekrut desa Kaliabu, Caruban, Madiun. Desa tempat saya lahir dan menjalani masa kecil. Desa yang memberi saya pelajaran hidup super penting. Pelajaran untuk tidak mengambil hak orang lain sejak kanak-kanak.

Sudah menjadi tradisi di desa tepi hutan itu. Jika ada sarang burung liar dimana pun, yang berhak memanen anak burung adalah siapa saja yang melihat pertama. Klaimnya cukup mengatakan “Dip!” di depan kawan sepermainan. Dip adalah kata sakti pelindung hak. Saya menyebutnya ilmu Dip.

Saya pernah mendapatkan burung kutilang dengan ilmu Dip ini. Saya bilang “Dip!” di depan Budi, Joko dan Edi. Tepatnya di sebuah rumpun bambu di tepi Kedung Blibis, sungai besar tidak jauh dari rumah bapak ibu saya. Informasi pun segera menyebar ke seantero anak desa. Mereka semua  turut menjaga hak saya. Sampai anak burung kutilang siap dipisah dari induknya dan dipelihara di rumah. Saat itu, memiliki burung kutilang yang bisa berkicau dan jinak adalah kemewahan bagi anak-anak.

Si tukang baksu triliuner

Tidak pernah mengambil hak itulah yang menjadi bekal saya sendiri. Pun bekal yang saya tularkan kepada 5 orang yang menjalankan rombong bakso saya ketika itu. Enam rombong adalah puncak karier saya sebagai tukang bakso keliling.

Tapi ini bukan masalah kejujuran. Bukan masalah mereka mengambil hak. Pelajaran tentang itu sudah tuntas.  Tetapi tentang karier mereka sebagai tukang dorong bakso. Memang tidak ada jenjang karier. Jadi ketika itu mereka yang saya rekrut saat remaja itu pada mundur dan jualan bakso sendiri begitu punya uang untuk beli rombong. Begitu ingin punya pendapatan yang lebih tinggi karena mulai berpikir kebutuhan anak istri yang makin meningkat. Lima rombong bakso saya dijalankan oleh lima orang yang terus berganti ganti. Itu yang membuat berat pertumbuhan. Maka, ternyata tidak cukup pelajaran keuangan dasar tadi. Juga tidak cukup pelajaran sarangburung tadi.

&&&

Saya pun belajar lebih keras lagi. Bermacam seminar bisnis saya ikuti. Mulai dari yang gratis sampai yang membayar puluhan juta. Mulai dari yang  online sampai yang ofline. Mulai dari kota pahlawan tercinta tempat saya berjualan bakso sampai berbagai kota di nusantara. Saya haus ilmu.

Tidak ada jawaban yang clear sampai saya mengikuti Kelas Korporatisasi. Saya tidak tahu mengapa nama saya mirip dengan nama kelas ini. Saya ingat persis ketika itu teman-teman peserta kelas pada meledek saya sebagai pemilik ilmu korporatisasi. Hanya karena saya bernama Karpo. Di kelas yang menurut pematerinya disarikan dari sejarah berbagai korporasi kelas dunia itu diajarkan tentang delapan langkah menjadi kaya raya.  Konsepnya disebut corporate life cycle alias CLC (Catatan: daftar istilah dan pengertiannya ada di bagian akhir).

Saya jadi tahu ternyata tidak ada triliuner yang kekayaannya berupa properti, emas atau deposito. Ilmu salah kaprah yang tidak tahu asalnya dari mana.  Tidak benar bahwa properti adalah hulu semua bisnis atau investasi. Ternyata kekayaan para triliuner adalah berupa saham perusahaan yang mereka dirikan. Nilainya meningkat puluhan bahkan ratusan kali lipat dari saat perusahaan didirikan. Meningkat bukan karena sulapan. Bukan karena tipu-tipu. bukan karena hit and run. Bukan karena exit strategy di lantai bursa. Tetap karena laba perusahaan memang tumbuh seirama dengan pertumbuhan aset dan omzet. Asetnya tumbuh seirama dengan perusahaan menguangkan intangible aset.

Ini cocok sekali. Saya tetap berkomitmen menjaga pelajaran Dip dari Desa Kaliabu. Kekayaan mereka meningkat karena laba perusahaan juga meningkat. Peningkatan laba ini ditangkap oleh investor sebagai peningkatan nilai perusahaan. Peningkatan nilai perusahaan artinya adalah peningkatan kekayaan para pendiri itu.

Mereka kaya raya dengan aset ribuan triliun karena menjalani step by step 8 langkah corporate life cycle. Titik krusialnya adalah pada langkah ke 6 yaitu menemukan apa yang dari pelajaran kelas dari SNF Consulting itu disebut sebagai revenue and profit driver alias RPD. RPD adalah konsep clear dari apa yang kawan kawan entrepreneur menyebutnya sebagai faktor kali. Di kelas dijelaskan bahwa RPD adalah satuan terkecil ekspansi perusahaan. Skala terkecil dengan aset tertentu dengan jumlah SDM tertentu yang bisa menghasilkan omzet dan laba tertentu dengan tingkat kegagalan kecil. Stabilitas SDM menjadi salah satu syarat utama. Rekrutmen, pelatihan dan jenjang karier SDM harus stabil. Siap di copy and paste dengan tingkat kegagalan rendah.

Pada konsep ini selama ini saya salah.  Bahkan kesalahan saya mendasar. Ketika itu saya berpikir bisnis sebagai perorangan. Saya berpikir sebagai UKM dan suka ikut program-program UKM. Saya bangga disebut oleh kawan-kawan saya di komunitas entrepreneur sebagai owner. Kesalahan fatal yang baru saya sadari pada tahun 2015. Tujuh belas tahun setelah saya bergelut sebagai seorang tukang bakso. Sebagai seorang entrepreneur. Saya salah mengafirmasikan diri sebagai usaha kecil. Saya salah karena ada hadits “Aku sesuai prasangka hamba-Ku”.

Gerobak bakso dorong yang dijalankan anak buah saya tidak memenuhi konsep RPD. Tidak ada jenjang karier bagi karyawan bakso dorong.  Tidak ada jenjang karier bagi karyawan bakso Karponak yang saya geluti. Maka konsepnya rancang ulang sejak mengikuti kelas Korporatisasi tujuh tahun lalu.  Saya ubah konsepnya menjadi resto. Satu gerai butuh 7 karyawan. 6 staf dan 1 kepala resto. 6 pegawai bertugas secara shift. Tiga karyawan Shfit pertama bekerja mulai jam 9 pagi sampai jam 5. Tiga karyawan Shift kedua jam 2 sampai jam 10 malam. Satu orang kepala toko yang tugasnya bertanggung jawab agar warung bakso bisa buka dengan baik mulai jam 10 pagi sampai jam 9 malam. Si kepala toko tidak wajib datang di toko. Tapi punya tanggung jawab penuh untuk mencapai target omzet dan standard layanan tertentu. Kepala toko adalah jenjang karier yang jelas kriterianya bagai para karyawan yang berprestasi.

Dua tahun sejak ikut kelas saya habis habisan memperbaiki RPD. Sawah di desa yang dulu saya beli dari hasil gerobak bakso saya jual. Rumah kos sederhana 10 pintu yang juga saya kumpulkan dengan susah payah dari gerobak bakso pun saya lego. Saya anggap sebagai taubatan nasuha atas kesalahan mindset perorangan yang sebelumnya ada di benak saya.  Saya gunakan sepenuhnya untuk mendirikan 10 warung bakso sampai tahun 2017. Aset tanah pertanian dan rumah kos saya ubah menjadi lembaran-lembaran saham.  Persis dua tahun sejak saya ikut proses fine tuning RPD saya lakukan.

Singkat kata, akhir tahun 2017 PT Korponak Dimana Mana (KDM) sudah berdiri dengan modal setor tiga milyar rupiah. Sejak saat itu aset properti berupa sawah dan rumah kos saya berubah bentuk menjadi lembaran-lembaran saham. Pertama kali saya berhubungan dengan notaris dalam hal bisnis. Persis senilai 10 gerai bakso Karponak yang telah berjalan dengan baik. Tiap gerai rata-rata butuh modal Rp 300 juta. Masing-masing menghasilkan laba bersih sekitar Rp 60 juta per tahun. Ini memang relatif kecil untuk sebuah gerai bakso yang investasinya Rp 300 juta. Return on asset (ROA) hanya 20%. Perusahaan berRetur non equitynya (ROE) sama karena Korponak tidak memiliki utang. Semua modal sepenuhnya berasal dari saya dan keluarga sebagai pendiri. Istilah-istilah ini dulu asing bagi saya. Kelas Korporatisasi menjadikan saya akrab dan tahu fungsinya sebagai senjata mujarab perkembangan bisnis.

Sesuai CLC, saatnya Korponak untuk scale up. Di kelas korporatisasi ditekankan sekali bahwa yang namanya scale up adalah berekspansi copy and paste RPD dengan modal lebih dari 5 kali laba. Maka, karena tahun 2017 laba Korponak adalah Rp 600 juta, tahun 2018 Karponak mentargetkan ekspansi bikin gerai baru senilai Rp 3 miliar. Untuk itu tahun 2018 itu saya menggandeng si Budi. Kawan SD yang anak keluarga miskin yang atas ketekunannya kini sukses menjadi seorang manajer ISS Kuala Lumpur. Gaji besar kawan yang berangkat ke Malaysia sebagai TKI ilegal diinvestasikan ke KDM. Buah perjalanan panjang dari seorang TKI ilegal menjadi manajer terhormat di korporasi global dari Denmark itu.

Ketika itu KDM menerbitkan saham baru sebesar 30 lembar alias Rp 100 juta per lembar saham. Harga pasar itu adalah 10 kali dari nilai nominal saham. Saat saya didirikan, KDM menerbitkan 300 lembar saham. Saya pegang 299 lembar. Satu lembar dipegang adik saya. Sekedar pinjam KTP untuk syarat pendirian PT.  Saya menjadi direktur. Adik saya menjadi komisaris.

Dengan penerbitan saham itu, pemegang saham KDM ada 3 orang. Saya 299 lembar, adik saya 1 lembar dan si Budi dengan 10 lembar. Budi mau membeli saham jauh lebih mahal dari nilai nominal karena dia belajar dari sejarah perusahaan tempatnya bekerja. ISS membesar melalui cara korporatisasi juga.

Uangnya juga aman karena 10 gerai yang sudah ada semuanya laba standar. Jadi seandainya ada beberapa dari 10 gerai baru yang baru didirikan omzetnya kurang baik, secara keseluruhan KDM tidak rugi. Semuanya di-back up oleh 10 gerai sebelumnya yang saya jaga dengan pengalaman panjang di bidang bakso. Sudah 30 tahun saya hidup sebagai tukang bakso. Tujuh belas tahun hidup di jalan dengan gerobak dorong sebelum akhirnya saya mendirikan KDM. Budi tahu betul bagaimana kami anak-anak Kaliabu menjaga integritas. Ini tidak lepas juga dari pendidikan Agama Islam yang diberikan oleh Pak Nardi, guru kami di SD.  Kisah sarang burung kutilang itu tetap melekat di hati saya. Juga hati Budi. Makanya karirnya maju pesat di ISS. Dengar-dengar dia akan segera pindah ke Copen Hagen, kantor pusat ISS.

&&&

Tahun 2018 semua program berjalan dengan baik. Dua puluh gerai bakso Korponak menghasilkan laba rata rata Rp 60 juta. Memang ada 2 gerai yang kurang bagus. Tetapi 18 gerai yang lain bisa mengkompensasikannya. Dengan demikian laba perusahaan adalah sekitar Rp 1,2 miliar.

Kembali tahun 2019 perusahaan melakukan scale up. Tahun itu KDM membuat gerai baru senilai Rp 6 miliar. Total ada 20 gerai baru. Uangnya dari menerbitkan saham baru. Joko, kawan sepermainan Kaliabu yang sukses menjadi youtuber menjadi penyetor. Cara perhitungannya seperti yang tahun sebelumnya untuk si Budi.

Tahun 2019 benar-benar konsep korporatisasi yang saya jalankan mendapatkan ujian. Tidak mudah menjaga 20 gerai baru. Tim ekspansi telah bekerja habis habisan. Pada pertengahan tahun ada 5 gerai yang rugi dari semua gerai baru yang dirikan. Saya coba berbagai cara untuk memperbaikinya secara struktural tidak mempan. Kepala resto diganti pun tidak ngefek. Akhirnya saya turun tangan. Saya terapkan konsep deep dive yang juga saya pelajari kelas Korporatisasi. Tiga bulan saya tidur di salah satu gerai dengan menderita rugi hebat. Saya benar-benar menyelam. Saya benar-benar keloni gerai itu. Bahkan saya jarang tidur di rumah. Saya siapkan tempat tidur darurat. Begitu warung tutup, saya gelar kasur di gerai. Meja kursi saya pinggirkan. Tidur lelap menjalani deep dive.

Alhamdulillah. Akhir tahun dari tinggal 4 gerai baru yang rugi. Tapi tidak masalah karena bisa ditutup oleh gerai lain yang kinerjanya bagus. Akhirnya total laba rata-rata tetap dipertahankan Rp 60 juta per gerai. Aman. Budi dan Joko menyaksikan. Bagaimana tim Korponak bekerja habis-habisan menjaga angka itu. Termasuk saya sebagai direktur. Persis seperti yang dilakukan dan diceritakan Budi sebagai manajer ISS DI KL. Maka, akhirnya Joko dan Budi menjadi penjamin ketika kemudian si Edi, kawan SMP saya, tahun 2020 menjadi investor. Menjadi pemegang saham kelima setelah saya, adik saya, Joko dan Budi.

&&&

Singkat cerita, tahun 2022 ini Korponak telah hadir di pasar dengan 200 gerai. Tetap dijaga kesemuanya menghasilkan laba rata-rata Rp 60 juta. Ada 18 gerai yang rugi. Tapi tidak masalah karena masih tertutup oleh 182 gerai lain yang laba.

Tahun ini si Iwan masuk sebagai pemegang saham baru. Harganya Rp 200 juta per lembar. Dengan demikian nilai 299 lembar saham saya adalah Rp 59,8 miliar. Saya belum menjadi triliuner. Tapi itungannya sudah kepegang tangan. Kapan saya menjadi triliuner. Kapan menjadi sepuluh triliun kapan menjadi seratus triliun dan seterusnya. Tinggal menjalani dan menjaga komitmen agar setiap angka yang dituangkan dalam business plan tahunan Korponak berjalan dengan baik. Masa depan sudah clear. Bukan karena kong kalingkong dengan pejabat. Bukan karena Korponak tidak pernah gagal dalam membuat gerai bakso baru. Tetapi karena Korponak sudah tahu tingkat kegagalan gerai. Dan sudah menyiapkan uang di depan untuk menanggung kerugian itu.

Tidak apa saya tidak menjadi menantu presiden. Saya hanya menantu seorang guru ngaji sederhana di sebuah kampung terpencil di kabupaten Metro di Lampung. Putri jawa kelahiran Sumatera. Ayahnya seorang Transmigran asal Keben, desa yang berbatasan dengan Kaliabu di sisi barat.

Yang penting pelajaran Dip tetap saya pegang. Yang penting saya menjadi triliuner sebagaimana cita-cita.  Bukan dengan properti. Bukan dengan tabungan. Bukan dengan korupsi. Tetapi dengan saham saya di perusahaan yang saya dirikan dan rintis dengan darah dan air mata selama 30 tahun ini. Dengan PT KDM yang bervisi menjadi seperti McD. Menjadi korporasi sejati yang beroperasi di lebih dari 100 negara. Yang tidak ada pemegang saham pengendali sehingga semua berjalan by system. Budi yang kini sudah pegang paspor Malaysia siap membantu ekspansi KDM di negeri jiran itu. Saya CEO profesional yang tunduk pada Rapat Umum Pemegang Saham. Saya tidak mau menjadi raja.

Sebuah Cerpen karya ke-372 Iman Supriyono di web ini. Cerpen ini ditulis di atas Kereta Api Logawa dalam perjalanan dari Caruban menuju Surabaya, 26 Juni 2022. Nama-nama yang ada di cerpen ini murni fiksi.

Daftar link istilah pada cerpen ini:
Korporasi sejati, revenue and provit driver (RPD), exit strategy, korporatiasasi, intangible asset, Return on Equity, Corporate Life Cycle, scale up, sistem manajemen, deep dive

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Ikuti KELAS KORPORATISASI hubungi http://www.klikwa.net/snfconsulting

Pertaruhan Hidup Mati Goto


Triwulan pertama 2022 PT Goto Gojek Tokpedia Tbk. alias Goto membukukan kerugian.  Rugi tahun berjalan selama 3 bulan pertama 2022 adalah Rp 6,61 triliun.  Angka kerugian ini meningkat lebih dari tiga kali lipat dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 1,96 triliun.

Secara pendapatan, Goto mengalami pertumbuhan. Meningkat dari Rp 905 miliar pada triwulan pertaman 2021 menjadi Rp 1,50 triliun pada periode yang sama tahun 2022. Memang positif. Naik 66%.  Tetapi mari kita lihat biaya pemasaran dan penjualannya. Tahun 2021 Goto menggelontorkan biaya pemasaran dan penjualan sebesar Rp 431 miliar. Tahun 2022 dilipat gandakan menjadi Rp 3,30 triliun. Meningkat 7,66 kali.

Bahkan perjuangan untuk meningkatkan omzet 66% tersebut juga dilakukan dengan menjual rugi layanannya. Pendapatannya Rp 1,50 triliun. Tetapi harga pokok pendapatannya Rp 1,21 triliun. artinya, Goto melakukan “jual rugi” atas produknya berupa layanan yang selama ini dinikmati masyarakat.

Dengan kondisi seperti itu, bisakah Goto bertahan eksis? Tidakkah Goto terancam pailit? Mari kita lihat bagaimana kondisi arus kasnya. Pailit tidak itu urusan arus kas. Tiga bulan pertama 2022 ini arus kas operasional Goto adalah minus Rp 3,34 triliun. Angka ini memburuk dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang minus Rp 1,22 triliun. Arus kas operasional minus Rp 3,34 triliun itu menggerus posisi kas yang semula Rp 31,15 triliun pada akhir tahun 2021 menjadi Rp 27,07 triliun pada akhir triwulan pertama 2022.

Dari arus kas kita bisa melihat risiko besar Goto. Andai minusnya arus kas tersebut terus berlangsung dengan kecepatan sama, sampai akhir tahun akan ada minus arus kas operasional sebesar 3x Rp 3,34 triliun yaitu Rp 10,02 triliun. Jika ini terjadi, posisi kas Goto yang kini Rp 27,07 triliun akan menyusut menjadi 17,05 triliun.

Bagaimana tahun 2023? Tidak ada yang tahu. Tetapi jika yang dilakukan Goto tetap seperti triwulan pertama tahun ini, kas akan menyusut lagi sebesar 4 x Rp 3,34 triliun 13,36 triliun. Dengan demikian posisi kas akan menyusut lagi tinggal Rp 3,69 triliun. Angka ini sudah merupakan titik kritis bagi Goto. Bahaya sekali.

Selama ini bagaimana? Sebelum IPO memang tidak ada informasi yang tersedia untuk publik. Tetapi, jika hal itu terjadi, Goto bisa menanggulanginya dengan menerbitkan saham baru. Setiap posisi kas kritis atau mendekati kritis ditanggulangi dengan menerbitkan saham baru. Hal ini dilakukan secara terus-menerus sampai arus kas operasional positif dan kemudian laba. Kondisi seperti ini bisa menjelaskan mengapa persentase saham yang dipegang oleh para pendiri Goto sudah sangat kecil. Padahal mereka dulu tentu saja memegang 100% saham. Penurunan bukan terjadi karena mereka menjual saham yang telah dimiliki. Tetapi karena Goto terus-menerus menerbitkan saham baru. Jumlah lembar saham yang telah diterbitkan makin banyak sementara jumlah lembar saham yang dipegang pendiri tetap. Jadinya secara persentase menurun.

Harga saham dijaga agar setiap penerbitan saham baru lebih tinggi dari pada penerbitan saham sebelumnya. Itulah tipikal perusahaan startup. Dan saya yakin seperti itulah yang juga dilalui oleh Goto sebelum IPO walaupun datanya tidak tersedia untuk publik. Secara angka, posisi agio saham Rp 225,80 triliun per 31 Maret 2022 menjadi bukti otentik langkah seperti ini.

Lalu apa masalahnya? Justru IPO itulah masalahnya. Harga saham baru yang dilepas sebelum IPO selama ini bisa terserap pasar sesuai dengan kepiawaian manajemen meyakinkan perusahaan-perusahaan investasi. Harga terus bisa terus dinaikkan. Angka agio saham Rp 225,80 triliun menjadi penandanya.  Nah, cara seperti ini tidak bisa atau sulit sekali dilakukan sejak Goto IPO. Mengapa? Ada bandingan harga saham di pasar sekunder.

Perhitungkan segala langkah bisnis sebagai bagian dari korporatisasi jangka berkelanjutan perusahaan sampai menjadi korporasi sejati yang menguasai pasar lebih dari 100 negara. Pelajari di KELAS KORPORATISASI. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Harga IPO saham Goto adalah Rp 338 per lembar. Mestinya, jika nanti posisi kas Goto kritis, perusahaan harus menerbitkan kembali saham baru dengan harga di atas Rp 338 per lembar. Tetapi sejak IPO hal itu hampir mustahil dilakukan. Ada harga pasar sekunder sebagai pembanding. Misalnya saja harga pasar sekunder di lantai bursa saat ini adalah Rp 304. Jika terpaksa menerbitkan saham baru, Goto harus mau menjualnya dengan harga Rp 304. Padahal, para pemegang saham yang telah ada tentu maunya diatas Rp 338. Di atas harga saham yang diterbitkan pada periode sebelumnya. Inilah masalahnya. Goto akan sulit untuk menerbitkan saham baru dengan kondisi harga pasar sekunder yang seperti saat ini. Harapannya adalah harga saham Goto naik saat penerbitan saham baru (rights issue) yaitu Goto butuh dana tambahan nanti. Siapa yang bisa menjamin harga naik? Hanya Tuhan yang bisa melakukannya. Harapannya tentu Goto sebagai perusahaan yang lahir di negeri merah putih ini bisa selamat. Semoga.

Artikel ke-371 karya Iman Supriyono ini ditulis dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Juli 2022

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga:
Rugi PLN dan Pertamina Rumor atau Fakta?
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Glorifikasi IPO Kioson
IPO Bukalapak Prospektif atau Buang Uang
Kepailitan Startup OFO Bike Hiring
Tesla Laba Setelah 16 Tahun Rugi
Corporate Life Cycle dalam Merger GoTo
Valuasi Merger Gojek Tokopedia
Sequoia VC Sejati

Dekomposisi Manajemen: Belajar Naik Sepeda


Dekomposisi. Ini adalah bahasan manajemen. Tapi untuk mempermudah saya akan menarasikannya dengan contoh lain. Sesuatu yang bisa dikatakan semua oran pernah mengalami atau melakukannya. Yaitu: belajar naik sepeda.

Saat belajar naik sepeda, dulu saya menggunakan sepeda besar. Orang desa saya menyebutnya sepeda kebo. Bahasa jawa yang artinya kerbau. Sepedanya jauh lebih besar dan lebih tinggi dari pada ukuran badam saya. Proses belajarnya pun hanya melihat apa yang dilakukan orang. Langsung mencoba. Waktunya panjang dan sering jatuh. Bahkan pernah bertabrakan dengan sepeda lain dan saya terluka.

Saat mengajari anak ke-8, Joang Dimarga Albarr, naik sepeda, saya mencoba menerapkan konsep dekomposisi. Konsep manajemen yang biasa digunakan oleh SNF Consulting saat meeting dengan klien untuk membahas strategi perusahaan. Mengurai pekerjaan besar dalam manajemen menjadi rangkaian pekerjaan kecil yang bisa dikerjakan dengan jauh lebih mudah dibanding saat belum didekomposisi.

Begini gambarannya. Saya pikirkan tentang proses belajar naik sepeda. Setelah diskusi dengan ibunya anak-anak, disimpulkan proses belajar naik sepeda bisa didekomposisi menjadi 4 bagian. Pertama adalah belajar keseimbangan. Tidak seperti banyak orang yang memberikan sepeda dengan tambahan 2 roda pembantu kiri kanan. Roda pembantu ini tidak membuat anak belajar keseimbangan bersepeda.

Yang saya lakukan, saya belikan sepeda kecil tanpa roda pembantu bagi si Jo, demikian si nomor delapan dipanggil. Kecil sedemikan hingga saat si Jo duduk di sadel sepeda, kakinya bisa menapak di tanah. Dengan demikian walau belum mampu seimbang tetapi tidak khawatir jatuh. Setelah itu, sepeda saya modifikasi sederhana. Dua pedalnya saya lepas. Dengan demikian untuk menjalankan sepeda Jo cukup duduk di sadel. Lalu kedua kaki menginjak tanah. Dengan kaki, Jo diajari memberi dorongan ke tanah sedemikan hingga sepeda bergerak ke depan.

Belajar keseimbangan dengan sepeda yang pedalnya dilepas

Awalnya geraknya lamban. Kaki terus menjejak tanah. Lama-lama sepeda  meluncur lebih cepat. Kaki mulai tidak selalu menjejak tanah. Ini menandakan si Jo sudah mulai bisa menjaga keseimbangan. Setelah itu saya dorong. Kecepatan makin tinggi. Jo pun makin lama menikmati kaki tanpa menjejak tanah. Sepeda bisa tetap berjalan dengan seimbang. Lalu meningkat lagi. Sepeda dilewatkan jalan yang menurun. Sepeda meluncur dengan kecepatan lebih tinggi. Kaki selalu diangkat. Tidak menyentuh tanah dalam waktu lebih panjang. Pun tidak jatuh. Ini menandakan proses belajar keseimbangan sudah sempurna.

Dimulailah tahap kedua. Belajar mengayuh. Pedal yang semula dilepas pun saya pasang. Jo mulai belajar menjaga keseimbangan dengan kedua kaki menginjak pedal. Untuk memberi awalan, dari berhenti sepeda didorong. Setelah sepeda jalan lalu dia diajari mengayuh pedal. Awalnya tidak lancar. Lama-lama lancar. Tetapi tetap dengan didorong saat mulai sepeda harus memulai berjalan dari posisi berhenti. Di dorong agar sepeda meluncur sebelum akhirnya jo bisa menjalankan sepeda dengan mengayuh pedal. Tahap kedua pun selesai.

Tahap ketiga pun dimulai. Belajar memberi awalan. Memulai bersepeda dari kondisi sepeda berhenti. Saya ajari Jo agar duduk di atas sadel. Posisi sepeda agak condong ke kiri. Kaki kiri menapak tanah untuk menjaga sepeda tetap berdiri. Kaki kanan berada di atas pedal dengan posisi pedal di atas. Tidak di puncak paling atas. Tapi sedikit agak ke depan. Tujuannya agar begitu kaki kanan mengayuh pedal ke arah bawah, sepeda bisa berjalan dan kaki kiri segera menyusul mengayuh pedal. Tidak butuh waktu lama. Beberapa kali tahap ketiga ini pun dilalui. Dan jo pun bisa naik sepeda.

Korporatisasi adalah dekomposisi proses membangun korporasai sejati. info: http://www.klikwa.net/snfconsulting

Tahap keempat adalah menghentikan sepeda dengan rem. Ini masih saya tunda karena jari tangan si Jo masih terlalu kecil untuk bisa memegang tuas rem. Umurnya baru 4 tahun. Sementara tahap keempat ditunda. Jika mau berhenti masih menggunakan gesekan alas kaki dengan tanah untuk menahan laju sepeda.

&&&

Dekomposisi. Itulah gambarannya dalam proses belajar naik sepeda. Hal serupa mesti dilakukan oleh perusahaan yang Anda kelola untuk melakukan hal-hal besar. Meningkatkan omzet penjualan misalnya adalah sebuah pekerjaan besar. Dekomposisikan proses meningkatkan omzet menjadi satuan-satuan kecil pekerjaan yang mudah dikerjakan dan mudah diukur kinerjanya. Dengan demikian pekerjaan besar akan terasa ringan dikerjakan.

Membangun korporasi sejati adalah sesuatu yang mutlak dilakukan oleh para pengelola perusahaan. Ada ancaman crowding effect yang akan menggilas perusahaan Anda jika Anda tidak bisa membesar. Ada career choice effect yang pengaruhnya juga bisa menghacur leburkan jika perusahaan Anda tidak siap. Dengan mau tidak mau perusahaan Anda harus berproses menjadi korporasi sejati yang ciri pokoknya ada 3.  Tidak ada pemegang saham pengendali, menguasai pasar lebih dari 100 negara, dan mampu mencari investor yang mau diberi imbal hasil hanya 2-3 % per tahun.

Corporate Life Cycle adalah proses dekomposisi bagaimana membangun sebuah korporasi sejati yang semula berat dan panjang menjadi 8 step yang bisa dikerjakan dengan lebih mudah. Tentu saja Anda tetap harus bekerja keras dengan 8 step hasil dekomposisi itu. Bekerja keras untuk memberi manfaat kepada sesama tanpa pandang suku, ras, agama maupun bangsa. Apa pekerjaan besar perusahaan tempat Anda berkarya? Selamat mendekomposisi. Selamat mengeksekusi!

Artikel ke-370 karya Iman Supriyono ini ditulis dalam perjalanan naik kereta api Argo Bromo Anggrek dari Jakarta ke Surabaya pada tanggal 14 Juni 2021

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga:
Rugi PLN dan Pertamina Rumor atau Fakta?
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Glorifikasi IPO Kioson
IPO Bukalapak Prospektif atau Buang Uang
Kepailitan Startup OFO Bike Hiring
Tesla Laba Setelah 16 Tahun Rugi
Corporate Life Cycle dalam Merger GoTo
Valuasi Merger Gojek Tokopedia
Sequoia VC Sejati

Investasi Telkom ke Goto: Strategic Fool?


Sebagaimana berita yang viral, PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (TLKM) berinvestasi pada PT Aplikasi Karya Anak Bangsa (AKAB) melalui PT Telkomsel (TSEL). TSEL merupakan anak perusahaan TLKM. Bagaimana sebenarnya investasi tersebut? Berapa nilainya? Tepatkah investasi itu? Baik atau burukkah investasi seperti itu? Saya akan menjelaskannya dengan bentuk poin-poin

  1. Untuk jelasnya informasi tersebut, mari kita baca laporan keuangan triwulan pertama 2022 TLKM. Pada neraca sisi aset, per tanggal 31 Maret 2022 TLKM melaporkan adanya aset berupa penyertaan jangka panjang pada instrumen keuangan sebesar Rp 13,447 Trilun.   Tentang aset itu berikut ini kutipan catatan atas laporan keungan TLKM

    “Pada tanggal 16 November 2020, Telkomsel mengadakan perjanjian dengan AKAB untuk investasi dalam bentuk Obligasi Konversi (“CB”) tanpa bunga sebesar US$150 juta (setara dengan Rp2.116 miliar per 31 Desember 2020). CB tersebut akan jatuh tempo pada tanggal 16 November 2023. Investasi pada CB oleh Telkomsel tersebut dengan model bisnis yang tujuannya bukan untuk mengumpulkan arus kas kontraktual dan bukan semata-mata pembayaran pokok dan bunga atas pokok yang terhutang, sehingga CB diklasifikasikan sebagai FVTPL (fair value through profit or loss). Opsi beli saham preferen memberikan hak kepada Telkomsel untuk membeli saham preferen tambahan dari AKAB. Opsi beli saham preferen memberikan hak kepada Telkomsel untuk membeli tambahan saham preferen dari AKAB sebesar US$300 juta dan dapat dieksekusi dalam waktu 12 bulan setelah tanggal efektif pada harga US$5.049 per saham. Opsi beli saham preferen adalah derivatif dan dicatat pada FVTPL.

    Pada 17 Mei 2021, AKAB dan PT Tokopedia merger menjadi PT GoTo Gojek Tokopedia (“GoTo”). Merger ini membuat Telkomsel mengeksekusi CB sesuai dengan perjanjian CB, di mana CB akan dikonversi menjadi saham. Berdasarkan perjanjian CB, GoTo akan membayar total jumlah konversi kepada Telkomsel, dan setelah menerima jumlah konversi tersebut, Telkomsel harus segera membayar jumlah konversi kepada GoTo sesuai dengan Perjanjian Pemesanan Saham.

    Pada tanggal 18 Mei 2021, Telkomsel telah menandatangani Perjanjian Pembelian Saham untuk memesan 29.708 lembar saham konversi atau sebesar US$150 juta (setara dengan Rp2.110 miliar) dan 59.417 lembar saham tambahan dari opsi pembelian saham atau senilai US$300 juta (setara dengan Rp4.290 miliar).
    Berdasarkan perubahan akta pada tanggal 19 Oktober 2021, GoTo melakukan stock split dan mengubah jumlah kepemilikan saham Telkomsel dari 89.125 lembar saham menjadi 23.722.133.875 lembar saham.

    Per tanggal 31 Maret 2022, Telkomsel menilai nilai wajar investasi di GoTo dengan menggunakan nilai penawaran saham GoTo pada saat IPO sebesar Rp338 per saham. Jumlah kerugian yang belum direalisasi dari perubahan nilai wajar investasi Telkomsel pada GoTo pada tanggal 31 Maret 2022 adalah sebesar Rp881 miliar disajikan sebagai kerugian yang belum direalisasi dari perubahan nilai wajar atas investasi dalam laporan laba rugi konsolidasian.  Investasi pada ekuitas juga termasuk investasi MDI, pada berbagai perusahaan start-up yang bergerak di bidang informasi dan teknologi. Penambahan investasi pada periode berjalan oleh MDI berjumlah sebesar Rp698 miliar. Investasi pada ekuitas ini diklasifikasikan sebagai FVTPL. Jumlah kerugian yang belum direalisasi dari perubahan nilai wajar investasi MDI pada tanggal 31 Maret 2022 adalah sebesar Rp5 miliar dan disajikan sebagai kerugian yang belum direalisasi dari perubahan nilai wajar atas investasi dalam laporan laba rugi konsolidasian.”
  2. Dengan demikian, penempatan dana TLKM pada Goto adalah bukan sekedar rumor. Tetapi sudah terkonfirmasi dalam laporan keuangan perusahaan. Selanjutnya, mari kita kupas, apakah penempatan dana tersebut merupakan strategi yang tepat? Setidaknya ada dua tinjauan
  3. Tinjuan pertama adalah tinjuan TLKM sebagai sebuah operating company (OC). Ketika membeli saham perusahaan lain, sebuah operating company mestinya adalah membeli sampai menjadi pesaham pengendali. Tujuannya adalah akuisisi dalam rangka memperbesar revenue and provit driver (RPD) sebagai bentuk ekspansi.  
  4. Akuisisi dilakukan oleh sebuah perusahaan terhadap perusahaan lain dengan RPD sama yang ukurannya lebih kecil. Dengan demikian aset, omzet, dan laba bisa dikonsolidasikan. Perusahaan yang sahamnya dibeli menjadi anak perusahaan (subsidiary). Transaksinya disebut akusisisi. Dengan demikian direksi telah menjalankan tugas stratejiknya untuk menguatkan eksistensi perusahaan. Menumbuhkan empat ukuran utama perusahaan yaitu omzet, laba, aset dan nilai (market value) perusahaan.  
  5. Bahkan ketika sebuah OC mengakuisisi perusahaan yang telah tercatat di lantai bursa, sisa saham milik publik akan dibeli habis melalui tender offer dengan harga yang lebih tinggi dari pada harga pasar. Tujuannya agar semua pemegang saham publik mau menjual sahamnya kepada si pengakuisisi. Selanjutnya perusahaan yang diakusisi akan di delisted dari lantai bursa.  Seperti inilah yang telah dilakukan Danone ketika mengakuisisi dan kemudian mendelisted Aqua. Demkian juga ketika Nutricia mengakuisisi Sari Husada (susu SGM). Idem ketika IHH Health (Malaysia) mengakuisisi dan men-delisted MOunt Elizabeth Hospital (singapura). Danone, Nutricia dan IHH mengakuisisi perusahaan yang RPD nya sama.
  6. Pembelian saham Gojek dan kemudian menjadi Goto dilakukan dengan prosentase kecil. Yang tepat dan harus melakukan hal ini mestinya adalah sebuah investing company (IC). IC selalu dan terus menerus melakukan hal ini dalam rangka rumus investasi “jangan menaruh telur pada satu keranjang”. Bahkan IC selalu mengalokasikan asetnya untuk ditempatkan pada start up yang masih rugi. Step kedua dalam corporate life cycle.  Biasanya mereka mengalokasikan tidak sampai 1% asetnya untuk masuk start up. Itupun dimasukkan pada banyak start up. BlackRock misalnya juga masuk ke Goto. Tetapi nilainya super kecil dibanding aset perusahaan investasi terbesar dunia yang aset kelolaanya sekitar Rp 140 ribu triliun ini. Satu persen aset BlackRock bernilai sekitar Rp 1400 triliun
  7. TLKM adalah sebuah OC dengan RPD infrastruktur telekomunikasi beserta cakupan wilayah yang dilayani. Mestinya TLKM tidak membeli saham Goto. Tetapi membeli mayoritas saham perusahaan sejenis di berbagai negara. Seperti ketika Oredoo mengakuisisi Indosat. Atau ketika Axiata mengakuisisi XL. Harusnya Telkom mengakuisisi perusahaan-perusahaan sejenis di berbagai negara. Menjadi operator telekomunikasi global. Menjadi korporasi sejati di bidang telekomunikasi. Mengibarkan sang merah putih di berbagai penjuru dunia.
  8. Tinjaun kedua adalah pengaruh terhadap kinerja keuangan. Kinerja penting bagi sebuah perusahaan yang sudah menemukan RPD seperti TLKM adalah adanya linieritas antara aset, omzet dan laba. Mari kita lihat angkanya. Tahun 2021 laba tahun berjalan TKLM adalah Rp 33,95 triliun. Asetnya adalah Rp 277,18 triliun. Dengan demikian setiap triliun aset menghasilkan laba Rp 122 miliar.  Dengan standar ini, aset Rp 13,447 triliun yang ditanamkan sebagai penyertaan itu mestinya menghasilkan laba Rp 1,6 triliun. Tentu saja standar ini tidak tercapai karena Goto sampai saat ini masih rugi. Kita juga tidak bisa memastikan kapan Goto akan  laba. Atau bahkan terdapat risiko besar Goto mengalami pailit. Kepailitan start up adalah hal biasa. Jika ini terjadi IC seperti Blackrock akan aman aman saja. Mereka sudah mengamankan diri dengan portofolio investasi keci-kecil pada ribuan perusahaan di berbagai negara.  Tapi OC seperti TLKM akan menderita. Kinerja finansialnya akan terganggu.
  9. Dua tinjauan diatas menunjukkan bahwa masuknya dana TLKM ke Goto adalah sebuah kesalahan stratejik. Apakah ini merupakan sebuah strategic fool? Bagaimana pendapat Anda?

Artikel ke-369 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, Surabaya, 13 Juni 2022

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga:
Rugi PLN dan Pertamina Rumor atau Fakta?
Pertamina Campakkan Rupiah, Dimana Nasionalisme?
Menjadi Korporasi Sejati
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Pertamina Versus Petronas 2021: Siapa Pemenangnya?


Menarik untuk membandingkan dua perusahaan ini. Keduanya adalah perusahaan milik pemerintah.  Keduanya bergerak di bidang minyak dan gas. Pertamina lahir tanggal 10 Desember 1957. Tanggal itu diperingati sebagai hari jadi Pertamina hingga kini. Petronas laihr 17 Agustus 1974. Pertamina  17 tahun lebih senior dari pada Petronas. Pertamina si senior. Petronas si yunior.  Mari kita bandingkan dari dua sudut pandang.  

Sudut pandang pertama adalah sisi administratif. Hingga kini Pertamina belum mempublikasikan laporan keuangannya tahun 2021. Sebaliknya, Petronas bahkan sudah mempublikasikan laporan keuangan kuartal pertama 2022. Ini adalah masalah tugas administratif direksi dan komisaris. Mungkin Anda menganggap sepele. Tapi ini mengandung sesuatu yang krusial

Mengapa krusial? Seharusnya dengan perkembangan sistem informasi seperti sekarang ini, tidak ada kesulitan bagi perusahaan mana pun untuk bisa membukukan transaksi harian pada hari itu yang sama. Tentu saja dengan menggunakan jam cut off harian. Misal, dengan cut off harian jam 14.00, semua transaksi yang terjadi sejak jam 14.00.01 hari sebelumnya sampai jam 14.00 hari ini dibukukan secara akuntansi hingga tuntas. Tanda tuntasnya adalah semua akun kas dan bank pada sistem akuntansi sama dengan kondisi riil kas dan bank pada jam 14.00. Karyawan akuntansi tidak boleh meninggalkan kantor sebelum tugas hariannya tuntas.

Jika ini dilakukan, transaksi sepanjang tahun 2021 suah tuntas terbukukan pada tanggal 31 desember 2021 jam 14.00. Kalaupun ada yang kurang tidak akan signifikan dan akan bisa segera terselesaikan beberapa hari kemudian. Dengan demikian tidak butuh waktu lama laporan keuangan 2021 akan tuntas.

Adapun hingga saat ini Pertamina belum mempublikasikan laporan keuangan 2021 artinya direksi dan komisaris tidak mengerjakan tugas administratifnya dengan baik. Ini seperti pengendara mobil di jalan yang tidak bisa menunjukkan SIM dan STNK kepada polisi lalu lintas saat ada pemeriksaan. Bisa saja si pengemudi tidak melakukan pelanggaran semisal menerobos lampu merah misalnya. Tapi tidak bisa menunjukkan sim dan STNK sudah merupakan kesalahan administratif yang cukup bagi polantas untuk melakukan tilang.

Perusahaan yang tidak melakukan pembukuan transaksi pada hari yang sama memiliki risiko fraud yang besar. Kecurangan finansial tidak bisa diketahui pada hari yang sama. Jika pembukuan transaksi terlambat sebulan misalnya, fraud baru bisa diketahui sebulan pula. Jika keterlambatannya satu semester, fraud juga baru bisa diketahui satu semester sejak dilakukan. Pada poin inilah Pertamina sangat berisiko. Direksi tidak menjalankan tugas administratifnya dengan baik. Komisaris tidak menjalankan tugas pengawasan administratifnya dengan baik.

Siapa pemenangnya?

Sudut pandang kedua adalah sisi stratejik. Ini adalah masalah eksistensi perusahaan. Ukurannya adalah pertumbuhan aset, omzet, laba dan nilai pasar (market value, market cap). Nilai pasar sering disebut secara salah kaprah sebagai valuasi. Mestinya value sebagai penyebutan singkat dari market value. Valuasi alias valuation adalah proses memperkirakan market value dengan metode tertentu.

Tahun 2021 Petronas membukukan pendapatan (omzet) Rp 816 triliun (kurs hari ini), laba Rp 160 triliun, aset Rp 2091 triliun. Nilai pasar belum ada karena perusahaan belum tercatat di lantai bursa. Pertamina 2021 belum ada angka. Termasuk angka nilai pasar karena Pertamina juga belum tercatat di lantai bursa.

Silakan Anda mengambil kesimpulan sendiri. Ibarat perlombaan lari, siapa pemenangnya? Si senior atau si yunior? Atau WO?

Artikel ke-368 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, Surabaya, 8 Juni 2022

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga:
Rugi PLN dan Pertamina Rumor atau Fakta?
Pertamina Campakkan Rupiah, Dimana Nasionalisme?
Menjadi Korporasi Sejati
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Starbucks: Kegagalan Yang Baik


Per tanggal 3 Oktober 2021,  Starbucks hadir dengan 33 833 gerai. Pada laporan tahunan 2021 tersebut, perusahaan gerai kopi global itu juga menyebut bahwa per tanggal 20 September 2020 perusahaan berpusat di USA tersebut hadir dengan total 32 660 gerai. Artinya, terjadi pertumbuhan total gerai sebesar 3,6%.

Yang menarik, sepanjang periode setahun, perusahaan yang sudah tidak ada pemegang saham pengendalinya ini melaporkan telah menutup total sebesar 1066 gerai. Dihitung secara persentase, selama setahun Starbucks menutup 3,3% dari gerainya di seluruh dunia. Baik yang dioperasikan sendiri maupun dioperasikan oleh mitranya melalui lisensi atau waralaba.

Menariknya, pada tahun tersebut, Starbucks melaporkan telah membuka 2 239  gerai baru. Angka ini secara persentase adalah 6,9% dari gerai yang ada pada akhir tahun sebelumnya. Dengan demikian, pertumbuhan 36% diperoleh dari pembangunan gerai baru 6,9% dikurangi penutupan gerai 3,3%.

Secara finansial, omzet tahun 2021 adalah USD 29,1 miliar alias Rp 422,7 triliun. Naik sebesar 23,6% dari pendapatan tahun sebelumnya yang USD 23,5 miliar 341,3 triliun. Dengan pertumbuhan omzet yang fantastis tersebut, Starbucks membukukan laba bersih sebesar USD 4,2 miliar alias Rp 61 Triliun.

&&&

Pembaca yang baik, setiap bisnis ada risikonya. Nah, tugas para pelaku bisnis adalah mengenali risiko tersebut. Terutama risiko terburuknya. Setelah mengenali, lalu menyiapkan segala sesuatunya agar ketika risiko terburuk itu terjadi bisa ditangani dengan baik. Tidak merusakkan bisnis. Tidak juga merusakkan reputasi yang telah dengan susah payah dibangun.

Kegagalan yang baik adalah kegagalan yang bisa ditanggulangi dan perusahaan tetap memperoleh laba

Apa risiko terburuk mendirikan sebuah gerai kopi? Tentu saja adalah tutup. Risiko ini bisa terjadi karana berbagai sebab. Bisa penyebab internal bisa juga penyebab eksternal. Yang internal misalnya adalah ketidakmampuan manajemen dalam mengelola gerai. Bisa kualitas kopi yang buruk, standar kebersihan yang buruk, ketidaknyamanan gerai dan sebagainya.  Yang eksternal misalnya tiba-tiba jalan di depan gerai tiba-tiba dibangun fly over.   Gerai yang semula nyaman disinggahi menjadi tidak nyaman. Pengunjung pun berkurang, rugi dan akhirnya tutup.

Pertanyaannya, bisakah sebuah perusahaan menghilangkan risiko tutup tersebut? Tidak bisa. Coba perhatikan angka-angka Starbusks di atas. Perusahaan ini bukan anak kemarin sore dalam bisnis gerai kopi. Perusahaan sudah beroperasi sejak tahun 1971. Artinya saat ini sudah berpengalaman 51 tahun menjalankan bisnis gerai. Jumlah gerainya pun bukan main-main. Hampir 34 ribu gerai. Tersebar di 84 negara. Sebuah pengalaman yang luar bisa.

Tapi, ternyata Starbucks pun terpaksa harus menutup 1066 gerai sepanjang tahun 2021. Jika mau didramatisir, tiap hari rata-rata mentup 3 gerai di berbagai negara. Jadi, sejak Anda bangun tidur tadi pagi sampai Anda bangun tidur besok pagi starbucks talah menutup 3 gerainya. Ini menunjukkan bahwa pengalaman panjang dan luas di berbagai negarai tidak mampu menghindarkan dari kegagalan dalam mengoperasikan gerai.

Kegagalan adalah sesuatu yang manusiawi. Maka, jangan pernah menuntut untuk menjadi 100% berhasil. Manajemen tidak bisa menunut itu kepada para staf di lapangan. Investor yaitu para pemegang saham juga tidak bisa menuntut hal itu kepada manajemen. Kalau mau tetap menuntut, maka seluruh karyawan harus diganti malaikat hehehe. Hanya malaikat yang jika diberi tugas bisa melakukannya dengan 100% berhasil.

Lalu apa yang harus dilakukan? Perusahaan harus memahami tingkat kegagalannya. Starbucks di atas menunjukkan angka kegagalan 3,3%. Selanjutnya, perusahaan harus memperhitungkan tingkat kegagalan itu dalam pengelolaan keuangannya. Lalu mempersiapkan penanggulangannya. Ujungnya perusahaan harus tetap laba. Starbucks melakukannya dengan baik. Kegagalan 3,3% itu telah ditanggulangi dengan baik dan akhirnya perusahaan memperoleh laba Rp 61 triliun.  Inilah kegagalan yang baik. Dibutuhkan jumlah gerai besar  untuk itu. Perusahaan yang hanya memiliki 1 gerai tidak mungkin melakukannya. Maka, tumbuh membesar adalah cara agar mampu menciptakan kegagalan yang baik. Perusahaan Anda bagaimana?

Artikel ke-366 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk Majalan Matan edisi Juni, terbit di Suragbaya

Baca juga:

RPD Sebagai Peredam Risiko Investasi Wakaf
RPD Sebagai Pedal Gas
Giant Tutup: Sulitnya Menemukan Kembali RPD
Deep Dive Sang CEO Mengamankan RPD
RPD Sebagai Salah Satu Tahap Corporate Life Cycle
Faktor kali alias RPD
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Rugi Pertamina – PLN: Rumor atau Fakta?


Belakangan ramai menjadi pembicaraan di dunia maya. Pertamina dan PLN rugi. Benarkah? Atau hanya rumor? Mari kita telusuri kebenarannya. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Pertamina dan PLN keduanya adalah badan hukum Perseroan Terbatas alias. Dengan demikian, kita mesti menelusuri kebenaran informasi kerugian itu dari sumber yang sah bagi sebuah badan hukum PT
  2. Otoritas tertinggi dalam sebuah PT berada pada tangan para pemegang saham melalui RUPS. Tetapi otoritas tertinggi ini dalam tata kelola PT tidak dijalankan sendiri. Sejak PT berdiri para pemegang saham mendelegasikan otoritas ini kepada direksi yang dipimpin oleh direktur utama
  3. Sampai dengan saat saya menulis artikel ini, belum ada pencabutan wewenang direksi baik di Pertamina maupun di PLN. Dengan demikian sampai saat ini direksilah yang menjadi sumber valid kebenaran informasi bahwa Pertamina dan PLN mengalami kerugian. Semua informasi di luar informasi direksi sifatnya diluar otoritas. Dengan demikian sifatnya hanyalah rumor atau bahkan tidak valid.
  4. Apakah sumber dari direksi selalu bisa dipercaya? Ya. Mengapa demikian? Karena saat RUPS untuk menunjuk direksi, para pemegang saham telah memastikan bahwa direksi bisa dipercaya dengan dua cara. Pertama, para pemegang saham menunjuk komisaris yang berfungsi sebagai pengawas. Pengawas itu bekerja seperti polisi lalu lintas di jalan raya yang sedang mengawasi para pengemudi kendaraan. Para pengemudi ini analogi dengan direksi. Polisi lalu lintas tidak perlu dilapori oleh para pengemudi. Tapi tanpa laporan para pengemudi pun polisi lalu lintas bisa tahu jika terjadi pelanggaran. Peluitnya sewaktu waktu bisa berbunyi dan menghentikan pengemudi yang salah. Demikian juga komisaris. Tanpa dilapori oleh direksi, komisaris dituntut tahu jika direksi salah. Bahkan dalam Undang undang PT komisaris bisa menghentikan direksi sewaktu waktu jika ada kesalahan yang tidak bisa ditolerir. Penghentian ini dalam waktu 30 hari harus dilaporkan kepada pemenang saham melalui RUPS. Direksi diberi kesempatan untuk membela diri. RUPS kemudian mengesahkan atau  membatalkan pemberhentian tersebut
  5. Cara kedua, RUPS menetapkan kantor akuntan publik yang akan melakukan audit terhadap laporan keuangan. Jika hasil audit jelek, RUPS bisa sewaktu-waktu memberhentikan direksi.
  6. Ada sebagian orang yang mungkin karena termakan teori konspirasi membantahnya dengan mengatakan bahwa akuntan publik bisa diatur. Memang ada peluang untuk seperti ini. Tapi akuntan publik yang melakukan hal itu berarti  sedang melakukan bunuh diri. Mengapa? Hasil audit yang buruk bisa di-restate oleh akuntan publik yang mengaudit pada tahun berikutnya. Restate artinya hasil auditnya tidak dipakai. Jika ini terjadi maka kredibilitasnya akan jatuh. Padahal kredibilitas adalah “dagangan” utama akuntan publik
  7. Nah, sampai dengan saat ini otoritas baik PLN maupun Pertamina masih di tangan direksi. Dengan kondisi di atas,  maka mari kita cek kebenaran informasi bahwa PLN dan Pertamina rugi melalui laporan keuangan
  8. Sumber resmi laporan keuangan adalah di website resmi kedua perusahaan itu. Mari kita lihat pertamina. Laporan terakhir yang sudah dipublikasikan di web adalah semester pertama tahun 2021. Ini adalah sebuah keterlambatan karena saat ini sudah akhir bulan Mei. Artinya, waktu hampir 5 bulan tidak cukup bagi manajemen Pertamina untuk menyelesaikan laporan keuangan dan proses auditnya. Perusahaan besar lain seperti BRI misalnya bahkan sudah mempublikasikan laporan triwulan pertama tahun 2022. Mungkin akan dibantah bahwa BRI melakukan hal itu karena merupakan perusahaan tercatat di lantai bursa. Tapi bantahan ini tidak tepat karena mestinya perusahaan non-listed lebih sederhana untuk melakukannya.
  9. Laporan semester pertama 2021 Pertamina membukukan pendapatan USD 25,1 miliar alias Rp 367 triliun kurs hari ini. Setelah dikurangi seluruh biaya, omzet tersebut menyisakan laba komprehensif sebesar USD 239 juta alias Rp  3,5 triliun. Berdasarkan laporan ini, tidak benar jika dikatakan bahwa Pertamina rugi
  10. Tetapi memang ini adalah laporan semester pertama tahun 2021. Tapi mari kita lihat neracanya. Sampai akhir semester pertama 2021 Pertamina memiliki saldo laba sebesar USD 13,6 miliar alias Rp 199 triliun. Andai semester kedua 2021 dan triwulan pertama 2022 rugi, tidak akan mengurangi saldo laba sampai nol
  11. Mari kita lihat PLN. Idem dengan Pertamina, laporan terbaru yang ada adalah semester pertama 2021. Pendapatannya adalah Rp 176 triliun. Setelah dikurangi seluruh beban, omzet tersebut masih menyisakan laba komprehensif sebesar Rp 5,9 triliun. Saldo laba sampai dengan semester tersebut adalah Rp 143 triliun. Idem dengan Pertamina, juga tidak benar jika dikatakan bahwa PLN rugi.
  12. Secara arus kas operasional pun, pada periode tersebut PLN positif Rp 26 triliun. Sayang, Pertamina tidak menyampaikan laporan arus kas nya.
Rumor atau fakta?

Jadi, jika ada informasi yang mengatakan bahwa Pertamina dan PLN mengalami kerugian, itu sifatnya baru rumor. Bukan informasi yang keluar dari pemegang otoritas aset Pertamina maupun PLN.

Artikel ke-365 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consuliting House of Management, Surabaya, 24 Mei 2022

Baca juga:
Garuda, pailit atau korporatisasi?
Krakatau Steel: Tercekik Utang

Raja Utang: Mengapa Bunga Bank Selangit?
Garuda: Utang Melebihi Aset

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi