Deep Dive Mengamankan RPD: CEO Sejati Ala Jack Welch


John Francis Welch Jr. alias Jack Welch lahir tahun 1935. Menjalani proses pendidikan sambil bekerja, ia menyelesaikan program sarjana, master dan akhirnya doktor bidang teknik kimia dari University of Illinois pada usia 25 tahun.  

Sejak lulus pada tahun 1960 ia langsung berkarir di General Electric. Di perusahaan besutan Thomas Edison ini, posisi pertamanya adalah junior chemical engineer di pabrik plastik. Tahun 1961 sempat mau keluar dari perusahan dengan nick name GE ini karena merasa tidak cocok dengan lingkungan kerjanya. Tapi GE merayu dia dengan membuatkan anak perusahaan yang sesuai dengan yang dinginkannya. Akhirnya ia bertahan. Kariernya tumbuh cemerlang sampai akhirnya menjadi CEO pada 1981. Menempati karier tertinggi pada usia 46 tahun alias setelah 21 tahun menjadi karyawan GE. CEO termuda sepanjang sejarah GE.

Kepemimpinannya di GE sangat istimewa. Posisi manajerial tertinggi itu didudukinya selama 20 tahun. Ia benar-benar menjalani apa yang disebut sebagai CEO Life Cycle oleh Citrin dan kawan-kawan dalam Harvard Buseness Review. Menjalani siklus honeymoon, sophomore trap, recovery dan complecency trap selama 10 tahun pertama masa jabatan. Dilanjutkan dengan 10 tahun kedua sebagai golden years. Hasilnya, nilai (market value) GE melesat dari USD 12 miliar saat ia mulai menjabat menjadi USD 410 miliar saat ia pensiun. Luar biasa.

&&&

Mendongkrak nilai perusahaan 34 kali lipat selama 20 tahun. Apa rahasianya? Maka, menarik sekali untuk membaca buku tulisannya “Jack Straight from the Gut”. Salah satu poin penting yang dituliskannya pada buku terbitan 2001 itu adalah deep dive. Menyelam dalam.

Jack Welch melakukannya misalnya ketika mendapatkan komplain dari pelanggan tentang kualitas tabung untuk peralatan CT scan dan X ray. Dimulai tahun 1993, ia telah serius memperhatikan salah satu produk unggulan GE ini. Ia serius berdiskusi dengan pelanggan di berbagai kota. Mereka mengakui keunggulan mesin buatan GE. Tetapi mengeluh tentang kualitas tabung, salah satu komponen utama alat itu.

Mengamati lebih dalam, Jack mendapati bahwa tabung tersebut hanya mampu bertahan untuk 25 000 kali pemakaian. Sementara tabung produk pesaing mampu digunakan untuk dua kali lipatnya. Kelemahan tabung itu selama ini telah tertutup oleh kekuatan sistem teknologi CT.

Dengan deep dive, Jack menemukan dan menangani langsung masalah itu. Segera ia datang langsung ke Milwaukee, lokasi pabrik tabung. Dengan menyelam kedalam, ia menilai bahwa pabrik tabung selama ini telah diperlakukan seperti anak yatim. Kalah jauh dengan fasilitas produksi untuk komponen ultrasound yang hanya terpisah dinding.

Untuk menanganinya, ia minta agar masalah kualitas tabung ini langsung dilaporkan kepadanya. Segala keperluan untuk perbaikannya dibicarakan dan didukungnya secara penuh. Ditargetkan agar tabung mampu digunakan untuk 100 ribu kali. Empat kali dari kondisi sekarang. Untuk itu ia dukung penuh dengan sumber daya yang dibutuhkan. Baik kebutuhan personel maupun dananya.

Ia minta agar laporan mingguan produksi tabung dikirim langsung melalui fax ke dirinya. Saat itu belum ada email. Dengan slogan “Tabung adalah jantung dari sistem” ia mempertahankan pengiriman laporan mingguan itu selama 4 tahun. Ia terus merespon laporan itu dengan kebijakan yang tepat. Juga dengan semangat yang menyala. Tahun kelima, kemampuan tabung telah meningkat menjadi 200 ribu kali pemakaian. Dengan menerapkan six sigma, usianya bahkan menjadi 500 ribu kali pemakaian dan menjadi standard industri pada tahun 2000.

&&&

Dalam kerangka corporate life cycle, deep dive harus dilakukan oleh seorang CEO untuk menangani revenue and profit driver (RPD). Mengapa demikian? RPD adalah jantung hidup mati perusahaan. Adalah jantung pertumbuhan perusahaan. CT scan dan X ray adalah RPD bagi GE. Kegagalan dalam RPD adalah alarm kematian bagi sebuah perusahaan.

Pada sebuah kesempatan, sebagai konsultan saya pernah berdebat seru dengan dewan direksi sebuah perusahaan klien SNF Consulting. Dengan berbagai cara, saya berargumentasi keras bahwa sang CEO harus menyelam dalam. Harus langsung menangani RPD nya yang sedang bermasalah. RPD-nya tidak mampu menghasilkan laba untuk mendukung pencapaian ROE dan ROI perusahaan.

Saya sampaikan bahwa selama ini kebijakan yang digerakkan dari kantor pusat tidak efektif untuk semua titik RPD. Saya buktikan dengan data internalnya bahwa sejauh ini strategi kantor pusat apapun tidak bisa meningkatkan kinerja RPD yang bermasalah. Singkat cerita, Si CEO ngotot tetap menangani masalah dari kantor pusat. Dan karena tidak ada titik temu, SNF Consulting pun angkat tangan. Tidak melanjutkan kerja sama sebagai management sparring partner bagi klien tersebut.  Pantauan dari jauh menunjukkan bahwa si CEO tetap ngotot tidak mau melakukan deep dive dan kinerja perusahaan pun terus menurun.

&&&

Pembaca yang baik, seorang CEO harus mampu dan mau melakukan deep dive. RPD adalah jantung dari core competence sebuah perusahaan. Dengan demikian maka deep dive memperbaiki kinerja RPD adalah langkah top urgent. Jack Welch mampu melakukannya. Kemampuan  ini dimungkinkan karena memang ia pernah berada di posisi menjadi garda depan RPD perusahaan. Itu dilakukan saat menjadi junior chemical engineer pada tahun awal kariernya di GE.

Pelajari bagaimana deep dive sebagai seorang CEO sejati melalui KELAS CEO DIREKSI KOMISARIS. Info dan Pendaftaran http://www.klikwa.net/snfconsulting

Mampu dan mau. Kemauan dimungkinkan karena sorang CEO memang bertugas mengelola dan memastikan RPD tetap efektif sebagai titik keunggulan daya saing perusahaan. Howard Shultz, CEO Starbucks, pernah kembali mengambil kendali perusahaan setelah sebelumnya mundur dari posisi CEO. Keputusannya pegang kemudi lagi itu karena pertumbuhan pendapatan existing store memburuk. Pendapatan perusahaan masih tumbuh, tapi pertumbuhannya hanya diperoleh dari gerai baru. Dari new build store. Ini masalah bagi perusahaan dengan RPD berupa gerai seperti Starbucks ini. Kembali menjadi CEO adalah cara Howard untuk melakukan deep dive.

Untuk para CEO atau dewan direksi, apa RPD perusahaan Anda? Sudahkah Anda benar-benar memahami RPD tersebut? Sudahkah Anda membuktikan pemahaman tersebut dengan deep dive menyelesaikan maslah RPD? Ingat bahwa RPD perusahaan bisa kehilangan taji di pasar yang berubah. Pandemi ini menjadi batu uji untuk menjadi seorang CEO sejati.. Anda siap deep dive?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca Juga
Jean Paul Agon CEO L’oreal


Artikel ke-341 karya Iman Supriyono ini ditulis sambil WFH di Surabaya pada tanggal 21 Juli 2021

Wakaf Korporat: Model Bisnis Sociopreneur


Tahun 1990-an mulai dirintis amil zakat modern. Di Surabaya berdiri YDSF tahun 1987.  Yatim Mandiri berdiri 1994. Di Jakarta berdiri Dompet Dhuafa tahun 1994.  Rumah Zakat tahun 1996. Dan lain-lain. Lembaga-lembaga ini bergerak sebagai amil modern. Model bisnis utamanya adalah mengumpulkan zakat atau sedekah atau infak dari masyarakat. Lalu mengambil hak amil sebesar 1/8 dari dana yang dikumpulkan untuk biaya organisasi seperti gaji pegawai, sewa atau pembelian kantor, biaya promosi, dan sebagainya.

Model ini terbukti berjalan dan diterima masyarakat. Dari waktu ke waktu dana yang dikumpulkan dari masyarakat baik berupa zakat maupun sedekah terus tumbuh. Laporan Bazis terbaru, tahun 2019 amil zakat infak nasional mengumpulkan dana Rp 10,2 triliun. Tentu bukan angka yang kecil. Hasil kerja istiqomah sejak tahun 90-an.

Lebih dari 3 dekade organisasi amil eksis bahkan berkembang. Amil telah membuktikan diri sepanjang sejarah sebagai model bisnis sociopreneur yang kokoh. Bahkan makin kokoh. Makin besar dana yang bisa dikumpulkan dari masyarakat. Makin banyak pula masyarakat yang merasakan manfaatnya.

Nah, kali ini saya akan membandingkan amil dengan nazir. Keduanya adalah model bisnis sociopreneur. Keduanya adalah badan hukum non profit. Badan hukum yang labanya tidak boleh diambil oleh siapa pun. Saya begitu kemecer dengan wakaf.  Sebagai periset manajemen, rasa ingin tahu saya tentang wakaf begitu besarnya. Maka setelah menulis banyak artikel tentang wakaf, kali ini saya ingin menggali angka perbandingan antara pengelola zakat infak dengan wakaf. Berolit ini hasilnya. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

Simulasi amil versus nazir selama 40 tahun dengan kemampuan mengumupulkan dana masyarakat dan biaya operasional yang sama
  1. Perhatikan tabel di atas. Ada dua lembaga. Satu lembaga amil alias pengelola zakat infak. Sebut saya ABC. Satunya lembaga nazir alias pengelola wakaf. Sebut saja DEF. ABC dan DEF memiliki kemampuan yang sama dalam mengumpulkan dana masyarakat di bidangnya masing-masing. ABC mengumpulkan dana zakat infak dari masyarakat sebesar Rp 100 miliar tiap tahun. DEF mengumpulkan dana wakaf sebesar Rp 100 miliar juga. Keduanya juga membutuhkan biaya operasional untuk gaji pegawai, sewa gedung dan sebagainya Rp 12,5 miliar. Mari kita bandingkan keduanya dalam waktu 40 tahun. Sepanjang periode itu kemampuan mengumpulkan uang dan biaya operasional keduanya dibuat tetap.
  2. Tahun pertama, ABC mengumpulkan dan zakat infak Rp 100 miliar. Maka, hak ABC sebagai amil adalah 12,5% dari dana yang dikumpulkannya. Nominalnya adalah Rp 12,5 miliar dan tepat untuk memenuhi biaya operasional. Tidak ada defisit juga tidak ada surplus. Sementara itu para mustahik mendapatkan Rp 87,5 miliar.
  3. Tahun pertama juga, DEF mengumpulkan dana wakaf dari masyarakat Rp 100 miliar. Karena dana wakaf, maka seluruh dana diinvestasikan. Dengan demikian pada tahun pertama ABC mengalami defisit sebesar biaya operasionalnya yaitu Rp 12,5 miliar. Para maukuf alaihi, para penerima manfaat wakaf, juga sama tidak menerima uang sepeser pun.
  4. Tahun kedua, kondisi  ABC tetap seperti tahun pertama. Tetap mengumpulkan dana infak zakat Rp 100 miliar. Menerima jatah amil Rp 12,5 miliar. Para mustahik juga tetap menerima Rp 87,5 miliar.
  5. DEF juga tatap mengumpulkan dana wakaf Rp 100 miliar. Dana tersebut juga diinvestasikan. Tapi sudah menerima hasil investasi dari dana wakaf tahun pertama. Katakan ROI nya adalah 10%. Maka hasil investasi aset wakaf yang dikumpulkan pada tahun pertama adalah Rp 10 miliar. Dari dana hasil investasi tersebut, 90% yaitu Rp 9 miliar disalurkan kepada maukuf alaihi. Sebesar 10% yaitu Rp 1 miliar diterima sebagai pendapatan DEF. Dengan demikian untuk membayar biaya operasional Rp 12,5 DEF masih mengalami defisit Rp 11,5 miliar. Dengan demikian akumulasi defisit tahun pertama dan kedua adalah Rp 24 miliar.
  6. Dan seterusnya. Tiap tahun ABC terus-menerus mengumpulkan Rp 100 miliar, menyalurkan Rp 87,5 miliar untuk kaum duafa, dan menerima Rp 12,5 miliar sebagai hak amil lalu menggunakannya untuk biaya operasional. Tidak ada surplus. Pun tidak ada defisit. Itu terjadi sampai tahun ke-40. Semua konstan. Termasuk dana yang diterima oleh para duafa sebagai mustahik.
  7. DEF berbeda. Defisit biaya operasional masih terus terjadi sampai tahun ke-13. Tapi nilai defisitnya menurun.  Sepanjang waktu itu, hak kaum duafa yang menerima hasil investasi dana wakaf terus tumbuh. Dari nol pada tahun pertama, Rp 9 miliar pada tahun kedua, dan seterusnya menjadi Rp 90 miliar pada tahun ke-11. Inilah tonggak luar biasa pertama bagi wakaf. Saat dimana hak kaum duafa atau maukuf alaihi sudah melampai hak yang diterima kaum duafa sebagai mustahik dana infak zakat.
  8. Tahun ke-14 adalah tonggak luar biasa kedua bagi DEF. Mengapa? Pada saat itu DEF sudah bisa membiayai seluruh kebutuhan operasionalnya. Sudah tidak lagi defisit. Saat dimana gaji para pegawai, biaya transportasi, biaya sewa ruangan dan seluruh biaya operasional telah mampu dibayar dari hak nazir dalam mengelola wakaf. Saat dimana kesejahteraan para karyawan DEF sama persis dengan karyawan ABC.
  9. Tahun ke-21 adalah tonggak luar biasa ketiga bagi DEF. Saat dimana DEF sudah bisa mempersembahkan kesejahteraan bagi kaum duafa yang menjadi maukuf alaihi lebih dari 2x lipat dari yang dipersembahkan oleh ABC. Saat ABC tetap mempersembahkan Rp 87,5 miliar bagi kaum duafa, DEF mempersembahkan Rp 180 miliar. Lebih dari 2x lipat.
  10. Tahun ke-26 adalah tonggak luar biasa keempat bagi DEF. Saat dimana akumulasi defisit untuk biaya operasional sudah nol. Artinya, andai untuk membayar defisit tahun-tahun sebelumnya DEF harus berutang kepada lembaga lain melalui qord al hasan misalnya, tahun itu semua utang sudah lunas. Andai untuk membayar defisit digunakan modal setor dari para pendiri, modal itu sudah kembali berada ditangan DEF sepenuhnya. Bisa digunakan untuk perkembangan DEF berikutnya. Misal, membangun gedung kantor pusat yang representatif.
  11. Tahun ke-26 juga saat dimana hak DEF dari investasi dana wakaf mencapai dua kali lipat hak ABC sebagai amil. Dengan demikian, kesejahteraan untuk karyawan DEF juga akan menjadi 2x lipat karyawan ABC. Sebagai catatan, karena ABC dan DEF keduanya adalah organisasi non profit, tidak ada dividen atau sejenisnya yang diberikan kepada para pendiri, pengurus, pembina (jika badan hukumnya yayasan), pengawas maupun anggota (jika badan hukumnya perkumpulan). Tapi, para karyawan yang bekerja tetap mendapatkan hak layaknya karyawan pada umumnya. Karyawan mendapatkan gaji, bonus kinerja, THR, fasilitas BPJS kesehatan, BPJS ketenagakerjaan dan sebagainya.
  12. Tahun ke-31 adalah tonggak luar biasa  kelima bagi DEF. Saat itu DEF sudah bisa mempersembahkan dana manfaat bagi kaum duafa yang menjadi maukuf alaihi lebih dari 3x lipat dibanding dana serupa yang dipersembahkan oleh ABC. DEF mempersembahkan dana Rp 270 miliar sementara ABC tetap mempersembahkan Rp 87,5.
  13. Tahun ke-39 adalah tonggak luar biasa keenam bagi DEF. Saat itu pendapatan DEF dari hak sebagai nazir adalah Rp 38 miliar. Sudah lebih dari 3x lipat hak yang diterima ABC sebagai amil yang konstan pada angka Rp 12,5.
  14. Yang menarik lagi, apa yang dikumpulkan DEF sebesar Rp 100 miliar per tahun terus terakumulasi. Pada tahun ke-40, akumulasi dana wakaf sudah Rp 4 triliun. Setara dengan sekitar 4 ribu gerai minimarket seperti Alfamart atau Indomaret. Sebuah kekuatan ekonomi yang luar biasa. Bayangkan kalau per tahun adalah Rp 10 triliun seperti yang dilaporkan oleh Bazis pada pengantar tulisan ini dan sudah berjalan ratusan tahun. Sebuah kekuatan ekonomi luar biasa.
  15. Begitulah enam tonggak luar biasa sebuah lembaga nazir wakaf. Tapi apa yang disimulasikan di atas baru bisa berjalan jika pengelolaannya bermodel wakaf korporat. Paling tidak ada empat prinsip dasar wakaf korporat. Prinsip pertama, dana wakaf hanya boleh diinvestasikan pada korporasi yang telah  mencapai tahap scale up dalam corporate life cycle (CLC) untuk tumbuhnya perusahaan dakwah. Dengan demikian dana wakaf akan aman karena sudah ada peredam risiko sebagai pengaman investasi. Investasi pada perusahaan start up hanya boleh maksimum menggunakan 1% dari total dana wakaf. Silakan klik link-link warna biru jika Anda belum familier dengan istilah-istilah tersebut.
  16. Prinsip kedua, dana wakaf hanya boleh diinvestasikan dengan prinsip portofolio sebagaimana layaknya sebuah investment company. Pengeloa wakaf seperti DEF sama sekali tidak boleh menjadi operating company apalagi “banci” company. Strictly prohibited! Berbahaya sekali baik secara stratejik maupun teknis.
  17. Prinsip ketiga, lembaga pengelola wakaf harus tunduk terhadap seluruh kaidah fikih dan peraturan perundangan yang berlaku. Ini penting karena organisasi pengelola wakaf bersifat jangka panjang. Jangan sampai membuat blunder dengan melakukan pelanggaran baik terhadap syariat maupun peraturan perundangan yang berlaku.
  18. Prinsip keempat, dana wakaf harus dikelola dengan manajemen dan tata kelola organisasi modern. Fungsi pengawas harus benar-benar efektif. Fungsinya persis seperti fungsi komisaris dalam perseroan terbatas. Hanya berbeda dalam kompensasi. Komisaris dibayar. Pengawas organisasi wakaf tidak dibayar. Murni hanya untuk membangun amal jariah. Laporan keuangan harus standar akuntansi, diaudit, dan dipublikasikan untuk bisa diakses oleh masyarakat luas.
Pelajari lebih lanjut di KELAS WAKAF KORPORAT melalui zoom full day full interactive terbatas untuk 15 peserta. Cek jadwal terdekat melalui link WA berikut http://www.klikwa.net/snfconsulting

Itulah wakaf korporat. Peluang membangun amal jariah luar biasa bagi para entrepreneur, founder, direksi, komisaris, manajer, profesional,  pemegang saham dan Anda yang peduli.  Peduli terhadap kehidupan di negeri abadi. Peduli terhadap nasib kaum duafa. Peduli untuk memperkuat ekonomi umat dan bangsa. Wakaf adalah salah satu pilarnya. Wakaf korporat adalah solusi sosial sekaligus solusi ekonomi. Jika tahun 1990-an para sociopreneur melahirkan amil modern. Kini saatnya melahirkan nazir wakaf modern. Saaatnya wakaf korporat. Kita bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Peredam Risiko Investasi Wakaf
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi
Konversi Kotak Infaq ke Kotak Wakaf
Kesalahan Wakaf Saham Dan Perbaikannya
Wakaf Untuk Beasiswa: Fulbright Dari Timur
Wakaf Moncer dengan Puasa Infaq
Wakaf Para Alumni untuk Adik Kelasnya
Wakaf Agar Rp 10 Triliun Tidak Melayang Tiap Tahun
Wakaf Uang
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-340 karya Iman Supriyono ini ditulis sambil WFH di Surabaya pada tanggal 14 Juli 2021

IPO Bukalapak: Prospektif atau Buang Uang?


Bukalapak IPO. Menarik sekali. Selama ini start up aplikasi seperti ini selalu jadi misteri. Bagaimana prospeknya? Bagaimana risikonya? Bagaimana bisa muncul value yang besar? Tidak ada angka yang bisa dibaca, disimpulkan dan diambil pelajaran. Maka, diskusi diskusi yang ada cenderung tidak berbasis data. Hanya prasangka.

IPO Bukalapak menjadikan semuanya jadi clear. Bagaimana prospeknya? Bagaimana risikonya? Perusahaan rugi bisa bernilai besar, bagaimana intangible assetnya? Amankah membeli sahamnya? Prospektif atau buang uang? Mari kita cermati. Saya akan menuliskannya dengan format poin-poin.

  1. Dalam IPO ini Bukalapak, selanjutnya disebut BL, akan menerbitkan  25.765.504.851 lembar saham dengan nilai nominal (par value, PV) per lembar saham Rp 50. Degan demikian PV atas seluruh saham yang akan diterbitkan ini adalah Rp 1,29 triliun. Saham tersebut ditawarkan dengan harga Rp 750 sampai dengan Rp 850 per lembar. Dengan demikian nilai pasar (market value, MV) dari lembar saham IPO itu adalah antara Rp 19,32 triliun hingga Rp 21,90 triliun.
  2. Jumlah lembar saham yang akan diterbitkan melalui IP tersebut adalah 25% dari total saham (dihitung dari total jumlah saham setelah penerbitan saham tersebut). Dengan demikian PV setelah penerbitan saham adalah 4 kali Rp 1,29 triliun yaitu Rp 5,15 triliun (dengan pembulatan). MV setelah penerbitan saham adalah 4 kali Rp 19,32 triliun sampai 4 kali Rp 21,90 triliun yaitu Rp 77,30 triliun sampai dengan Rp 87,60 triliun.
  3. Sebelum IPO, nilai ekuitas (alias book value, BV) keseluruhan perusahaan adalah Rp 1,71 triliun. Dengan jumlah lembar saham sebagaimana tersebut maka BV per lembar saham adalah Rp 22. Nilai inilah yang mestinya dibayar oleh pemegang saham baru jika hanya didasarkan pada aset yang dimiliki perusahaan yang dicatat secara historis melalui akuntansi. Dibanding dengan PV saja setiap pemegang saham baru langsung harus menanggung akumulasi rugi Rp 50 dikurangi Rp 22 yaitu Rp 28  per lembar saham.
  4. Padahal sesuai rencana, saham ditawarkan dengan harga Rp 750 sampai Rp 850 per lembar. Dengan demikian pemegang saham baru harus membayar intangible aset sebesar antara Rp 728 sampai Rp 828 per lembar saham. Jika seluruh saham yang ditawarkan nanti terjual, maka para pemegang saham baru secara keseluruhan harus membayar intangible asset perusahaan antara Rp 18,8 hingga Rp 21,3 triliun. Angka tersebut masing-masing untuk harga saham Rp 750 dan Rp 850.
  5. Pendapatan perusahaan pada tahun 2020 adalah Rp 1,35 triliun. Naik 25% dari tahun 2019 yang 1,08 triliun. Tahun 2019 pun naik drastis 370% dari tahun sebelumnya yang Rp 292 miliar. Tahun 2021 pertumbuhan masih berlanjut. Hingga Maret (unaudited) pendapatannya adalah Rp 424 miliar alias naik 32% dari tahun sebelumnya Rp 320 miliar. Pertumbuhan omzet adalah penanda positif.
  6. Sampai saat ini, omzet sebagaimana di atas tidak cukup untuk menanggung seluruh beban perusahaan. Akibatnya, tahun 2020 perusahaan menderita rugi Rp 1,35 triliun. Rugi tersebut membaik dari pada rugi tahun 2019 yang Rp 2,80 triliun. Bahkan juga lebih baik dari rugi tahun 2018 yang Rp 2,24 triliun.
  7. Untuk tahun 2021 ini, sampai Maret perusahaan mencatatkan rugi sebesar Rp 324 miliar. Kerugian itu membaik tipis dari kerugian periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 393 miliar.  Jika diasumsikan 3 triwulan tahun 2021 yang masih tersia perusahaan mengalami kerugian yang sama dengan triwulan pertama maka kerugian setahun akan menjadi Rp 1,30 triliun. Membaik dari tahun sebelumnya tetapi perbaikannya tipis sekali.
  8. Kerugian yang terus dialami ini mengakibatkan akumulasi kerugian perusahaan yang berdiri tahun 2010 sampai akhir Maret 2021 adalah Rp 7,98 triliun. Nilai BV yang sebesar Rp 1,71 triliun sebagaimana disebut di atas berasal dari total modal disetor Rp 2,78 triliun dan agio saham (tambahan modal disetor) sebesar Rp 6,77 triliun setelah digerogoti oleh akumulasi kerugian tersebut.
  9. Pertanyaannya, bagaimana perusahaan ke depan? Dalam kerangka corporate life cycle (CLC), hingga tahun kesebelas kehidupannya masih berada pad step kedua yaitu rugi. Masih ada 6 step lagi yang harus dilalui perusahaan untuk menjadi sebuah korporasi modern. Enam step itu adalah break event point, laba, revenue and profit driver (RPD), scale up, sistem manajemen dan fully corporatized company.
  10. Apa risiko untuk melalui 6 step tersebut? Mari kita cermati. Paling tidak ada tiga risiko.  Risiko pertama, sebagaimana sebuah start up pada umumnya, adalah kepailitan. Ini adalah risiko terbesar.  Kapan itu terjadi? Ketika perusahaan tidak mampu membayar kewajibannya sesuai dengan komitmen baik kepada karyawan maupun kepada kreditur. Penyebabnya adalah rugi dalam jangka panjang dan tidak ada lagi investor yang mau membeli ketika perusahaan menerbitkan saham baru.  Pada batas tertentu kreditur seperti ini bisa menggugat pailit. Seperti kasus pailitnya OFO di Tiongkok.
  11. IPO BL ini akan menghasilkan dana sekitar Rp 20 triliun. Dana itu setara dengan 15 kali kerugian tahun 2020. Artinya, jika IPO ini berhasil dan dalam 15 tahun ke depan BL masih terus menderita kerugian seperti pada tahun 2020 maka perusahaan masih bisa hidup. Tampaknya cukup aman. Tesla butuh waktu 17 tahun sejak berdiri untuk mencapai laba. BL harus bekerja keras untuk bisa mencapai laba lebih cepat dari pada Tesla. Tapi pertanyaannya, apakah ada jaminan terhadap hal itu? Tentu tidak ada yang bisa menjamin. Bahkan sekeder peredam risiko pun tidak ada. Peredam risiko hanya dimiliki oleh perusahaan yang paling tidak telah berada pada step ke 6 dalam CLC.
  12. Risiko kedua adalah fluktuasi harga saham di pasar sekunder. Pasar sekunder adalah pasar jual beli saham antara para investor di lantai bursa. Fluktuasi ini sebenarnya tidak masalah bagi BL jika perusahaan ini tidak ada rencana penerbitan saham baru. Tapi posisi perusahaan yang masih berada pada step kedua CLC ini menjadikan penerbitan saham baru akan terus menerus menjadi kebutuhan perusahaan sampai mencapai step kedelapan.
  13. Saat sebelum IPO, jika butuh menerbitkan saham baru untuk menambah modal, harga sepenuhnya dalam kontrol manajemen. Memang, perusahaan dituntut agar setiap menerbitkan saham harga jualnya harus lebih tinggi dari pada harga sebelumnya. Dengan demikian maka akan berdampak positif terhadap book value. Juga terhadap nilai saham investor sebelumnya.
  14. Sebelum IPO, Kontrol harga ini sepenuhnya berada di tangan perusahaan. Perusahaan memiliki kekuatan negosiasi dengan calon investor tanpa ada referensi harga di pasar sekunder di lantai bursa. Tapi, begitu IPO, otomatis akan terbentuk harga di pasar sekunder.  Begitu harga di pasar sekunder lebih rendah dari pada harga penerbitan saham terakhir, maka perusahaan akan sangat berat untuk bisa melakukan penerbitan saham baru. Merugikan book value. Juga merugikan investor yang telah membeli saham pada penerbitan saham sebelumnya. Jika risiko kedua ini terjadi dalam jangka panjang perusahaan bisa tergelincir pada risiko pertama.
  15. Risiko kedua ini sebenarnya bisa diamankan jika perusahaan telah memiliki value yang besar. Ibaratnya masuk samudera atlantik dengan kapal dengan kapal pesiar besar. Tepat sekali ketika Goto merger dan belum IPO. Nanti ketika IPO ukurannya sudah sekelas “kapal pesir”. Ukuran BL saat ini sebagaiman disebut di atas baru sekelas “kapal very”. Jadi belum aman.
  16. Risiko ketiga adalah memburuknya kinerja penjualan dan laba. Sebagaimana pembahasan di atas, sejauh ini tren penjualan laba masih bagus. Terus tumbuh. Tapi tidak ada yang bisa menjamin karena kinerja ini sangat dipengaruhi oleh persaingan. “Bakar uang” yang dilakukan oleh pesaing utama akan sangat mengganggunya. Apalagi Tokopedia misalnya yang merger dengan Gojek menjadi Goto akan makin kuat. Kuat juga dalam kemampuan pendanaan dengan cost of capital yang lebih rendah. Maka kinerja penjualan dan laba BL menghadapi risiko besar.
  17. Memburuknya kinerja penjualan dan laba sebenarnya bisa diatasi. Ada peredamnya yaitu berupa platform sejenis yang sudah menghasilkan uang. Contohnya adalah ketika misalnya kinerja pendapatan Whatsapp sebagai sebuah platform menurun. Peredamnya adalah Facebook dan Instagram yang telah menghasilkan uang. Ini penting karena RPD bagi sebuah perusahaan aplikasi internet adalah platform. Sayangnya BL adalah platform pertama bagi perusahaan dan belum menghasilkan uang. Maka, tidak ada peredam ketika terjadi penurunan kinerja pendapatan dan laba. Jika berlarut-larut, ini dapat menjadi pemicu terjadinya risiko pertama tadi.
  18. Masih ada risiko-risiko lain. Tetapi tiga itu adalah yang paling krusial. Calon investor harus memahami dan memitigasinya sebelum membeli saham IPO BL. Apakah itu artinya membeli saham IPO BL adalah sesuatu yang berbahaya bagi setiap investor? Tidak semua. Ada investor yang sudah sangat aman untuk melakukannya. Bahkan bisa memutuskannya dengan terpejam mata. Merem. Siapa itu?  Tidak lain adalah investor yang dananya besar dengan portofolio standar sebuah investment company. Bisa juga pengelola dana wakaf (nazir) yang dananya besar dengan portofolio standar sebuah pengelola dana wakaf. Cirinya, dari total aset yang dimiliki atau dikelolanya, sebesar 99% telah ditanamkan pada aset yang aman. Sekitar 20% ditanamkan pada aset jangka panjang berupa properti sewaan atau sejenisnya. Sekitar 30% ditanamkan pada fixed income aset yaitu obligasi, sukuk atau deposito. Sekitar 49% ditanamkan pada saham perusahaan yang telah mapan yaitu yang telah mencapai tahapan keenam pada CLC. Tahapan scale up. Sisanya yaitu sekitar 1% ditanamkan pada start up yang belum mencapai step kelima dalam CLC.
Wakaf korporat adalah pedang bermata dua. Menyelesaikan masalah sosial secara berkelanjutan sekaligus menumbuhkan bisnis. Membangun perusahaan dakwah. Nazir adalah sebuah model bisnis bagi para social entrepreneur. Butuh para founder untuk mengambil kesempatan ini. Bagaimana A to Z nya? Ayo masuk kelasnya. Full day full interactive for 15 pax only. Info dan pendaftaran http://www.klikwa.net/snfconsulting

Pada perusahaan investasi atau nazir seperti ini, rata-rata ROI adalah sekitar 10%. Maka jika 1% yang ditanamkan pada perusahaan start up pailit dan hilang sama sekali, perusahaan hanya akan mengalami penurunan ROI dari 10% menjadi 9%. Masih sangat aman. itu pun yang 1% tidak ditaruh pada satu startup. Tetapi diinvestasikan pada puluhan bahkan ratusan start up. Perusahaan investasi yang masuk kategori ini misalnya adalah BlackRock. Aset kelolaannya adalah USD 7,4 triliun alias sekitar Rp 130 ribu triliun. Alokasi 1% dari aset artinya adalah Rp 1300 triliun. Tentu mudah untuk menyebar pada ratusan start up di berbagai negara. Tidak mungkin semua start up pailit. Jadi sangat-sangat aman

Anda investor perorangan, investment company atau nazir? Sudah memahami risiko diatas? Sudah memitigasinya? Jika sudah, selamat untuk Anda. Ada peluang sangat bagus untuk masuk sebagai pemegang saham BL. Tapi jika belum, pikirkan kembali untuk melakukannya. Salam cuan!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi
Bakar Uang dan Pailit Startup

Artikel ke-339 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, Surabaya, pada tanggal 11 Juli 2021

Sapi Perah atau Scale Up: 4 Level Pertumbuhan Bisnis


Ada 4 level pertumbuhan bisnis sebuah perusahaan. Saya akan menjelaskan dengan contoh. Sebuah perusahaan bergerak di bisnis resto dengan ratusan gerai. Sebut saja PT ABC atau singkatnya ABC. ABC dalam setahun menghasilkan laba Rp 100 M.

Sapi perah adalah julukan untuk sebuah perusahaan yang berada pada level pertumbuhan paling bawah. ABC pada contoh di atas disebut sapi perah jika seluruh laba diambil sebagai dividen oleh pemegang saham. Angkanya bisa dibaca dari laporan arus kaas perusahaan. Seluruh laba yaitu Rp 100 M sebagaimana contoh di atas dibagi sebagai dividen. Sama sekali tidak ada yang dialokasikan untuk investasi. Inilah level terburuk dalam pertumbuhan perusahaan. Level sapi perah. Inilah level pertama pertumbuhan perusahaan.

Sapi perah. Sapinya tidak dikembangkan. Hanya diambil susunya.

Level pertama ini juga bisa terjadi tanpa pengambilan dividen. Caranya adalah dengan menggunakan seluruh laba untuk berbisnis lain. Kembali ke ABC di atas. Laba tidak untuk menumbuhkan bisnis resto dengan membuka gerai baru. Tetapi untuk membuka bisnis rental mobil, kebun buah, laundry, atau apapun selain resto. Hasilnya adalah perusahaan konglomerasi. Sebuah perusahaan yang “banci”.

Level kedua lebih baik dari level pertama. ABC pada contoh di atas akan menjadi perusahaan level kedua jika dari laba Rp 100M selurunya digunakan untuk berinvestasi. Untuk membangun gerai resto baru. Sama sekali tidak diambil sebagai dividen. Pemegang saham melakukan puasa. Puasa senin kamis jumat sabtu minggu selasa rabu. Hehehe.

Mengencangkan ikat pinggang. Itulah nama yang tepat untuk perusahaan yang berada di level kedua ini. seluruh laba dikonsentrasikan untuk pertumbuhan. Pemegang sahamnya hidup sederhana. Para pengusaha Tionghoa generasi awal terkenal dengan karakter ini. Mereka dikenal dengan kesuksesannya membangun bisnis.

Berikutnya dalah level ketiga. ABC akan disebut berada pada level pertumbuhan ketiga jika dari laba Rp 100 M tetap dibiarkan sebagai laba ditahan. Tidak ada yang diambil sebagai dividen. Tetapi tidak cukup hanya dengan laba ditahan. Adanya tambahan aset dari laba tersebut juga memberi peluang ABC untuk mendapatkan tambahan utang. Jika Rp 100 M menjadi agunan maka bank akan memberi pinjaman sekitar Rp 70M. Maka, total dana investasi untuk ekspansi adalah Rp 170 M. Atau 1,7 x laba.

Jika setiap perolehan laba diperlakukan seperti itu, maka perusahaan seperti ini akan memiliki rasio utang terhadap ekuitas (DER) sebesar 0,7. Dalam berbagai industri angka DER  seperti ini masih aman. Cukup memberi ruang pertumbuhan. Tetapi masih cukup aman dari risiko gagal bayar.

Level keempat adalah level tertinggi. Dicapai dengan melakukan seperti yang dilakukan sampai level ketiga, plus dengan penerbitan saham baru. Level keempat ini disebut sebagai scale up. Yaitu berekspansi membangun resto baru dengan dana lebih dari 5x laba. Sebesar 1,7 x laba diperoleh dari laba ditahan dan pinjaman. Sisanya yaitu 3,3 x laba diperoleh dari menerbitkan saham baru. Baik secara private placement di luar lantai bursa. Maupun di lantai bursa melalui IPO maupun rights issue setelahnya.

Utang kan riba? Tidak selalu. Ada yang tidak riba. Seperti utang dagang, atau penerbitan sukuk, atau utang dengan skema murabahah kepada bank syariah. Memberi tempat kepada bank syariah untuk ikut tumbuh melayani masyarakat. Mengelola idle money jangka pendek milik masyarakat.

Apakah scale up bisa dilakukan tanpa utang? Bisa. Bahkan juga bisa dilakukan dengan tetap membagikan dividen. Perusahaan tetap bisa berekspansi dengan 5x laba bahkan lebih. Kembali pada contoh ABC di atas. Ekstermnya, scale up tetap bisa dilakukan dengan seluruh laba dibagikan sebagai dividen sekaligus tanpa utang. Caranya adalah dengan menerbitkan saham baru dengan nilai 5x laba. Duit dari hasil menguangkan intangible asset. Duit dari hasil proses korporatisasi. Bagaimana perusahaan Anda? Sapi perah, mengencangkan ikat pinggang, berani utang, atau scale up?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi

Artikel ke-338 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 2 Juli 2021

Bunga 10% Murah Atau Mahal?


Ketika mendapatkan sebuah peluang bisnis, yang dilakukan para pelaku bisnis adalah berhitung. Berapa proyeksi pendapatannya, berapa biaya-biayanya, dan terakhir berapa labanya. Namanya proyeksi, akurasinya sangat tergantung kepada keahlian si pelaku bisnis. Makin ahli makin akurat.

Tidak akurat artinya risiko penyimpangan dari proyeksi sangat tinggi. Diproyeksikan pendapatan 100 misalnya, realisasinya hanya 50. Diproyeksikan biaya 60 misalnya, realisasinya ternyata 70. Jika demikian maka yang terjadi adalah kerugian.

Siapa yang mau berbisnis dengan mengakibatkan kerugian? Tentu tidak ada. Maka, keahlian adalah kunci dari keberhasilan. Makin ahli makin akuratlah dalam membuat proyeksi. Makin akurat proyeksi, makin akurat pulalah keputusan untuk mengerjakan atau tidak mengerjakan peluang bisnis tersebut. Makin berpeluang menghasilkan lab.

&&&

Biaya uang adalah salah satu faktor penting dalam membuat proyeksi. Biasanya dinyatakan dalam persen. Dalam bahasa Inggris disebut sebagai cost of fund. Bahkan bukan sekedar penting, tapi menjadi dasar seluruh perhitungan peluang bisnis. Untuk sebuah proyek besar, semua proyeksi pendapatan dan biaya yang terjadi pada waktu yang akan datang dikoreksi dengan angka ini.

Misal, proyeksi pendapatan Rp 100 juta yang terjadi pada setahun yang akan datang harus dikoreksi dengan biaya uang. Katakan biaya uang adalah 10%. Maka, pendapatan Rp 100 juta yang beru diterima tahun depan dikoreksi menjadi Rp 90 juta untuk perhitungan yang dilakukan hari ini.

Dengan koreksi ini, biaya modal menjadi sangat krusial dalam perhitungan bisnis. Akurasi yang telah dimiliki oleh seorang pebisnis yang merupakan hasil pemupukan keahlian bertahun-tahun tidak akan ada artinya jika ada masalah dalam biaya modal ini.

Bunga alias margin bank syariah 10% murah atau mahal? Mahal bangettsss!

Apa masalah dalam biaya modal? Nilanya yang terlalu tinggi. Terlalu mahal. Untuk lebih jelas, mari kita melihat biaya modal AMDK Cleo alias PT Sariguna Primatirta Tbk. Data per tanggal 17 Juni 2020 harga sahamnya adalah Rp 442 per lembar. Artinya, jika saat ini Cleo membutuhkan dana untuk berekspansi membangun pabrik, perusahaan ini bisa menerbitkan saham sebagai langkah teknis korporatisasi dengan harga itu. Harga itu adalah 38,12 x laba per lembar saham yang sebesar Rp 11,6.

Artinya, para investor mau membayar Rp 442 untuk mendapatkan hak laba sebesar Rp 11,6. Dengan kata lain, investor mau mengeluarkan uang sebesar harga saham tersebut untuk mendapatkan return on investment (ROI) 2,6% per tahun. Diperolah dari Rp 11,6 dibagi Rp 442.

Dengan angka ROI tersebut, katakan Cleo mendapatkan peluang untuk berekspansi ke sebuah wilayah dan perlu membangun pabrik. Maka, seluruh pendapatan, beban dan laba yang akan diterima pada masa yang akan datang dikoreksi dengan biaya modal 2,62% per tahun. Laba Rp 100 juta tahun depan dikoreksi menjadi Rp 97,4 juta untuk perhitungan saat ini.

Nah, bandingkan misalnya dengan perusahaan AMDK lain merek XYZ misalnya yang mendapatkan uang modalnya dari bank. Jika XYX mendapatkan fasilitas pembiayaan bank dengan bunga atau margin bank syariah 10%, laba  Rp 100 juta tahun depan hanya setara dengan Rp 90 pada saat ini. Artinya, Cleo jauh lebih murah biaya uangnya dari pada XYZ. Maka, dengan peluang yang sama, kemungkinan CLEO untuk mengantongi laba jauh lebih besar dari pada XYZ. Biaya modal CLEO hanya sekitar ¼ biaya modal XYZ.

Belum lagi kalu dibandingkan secara arus kas. XYZ harus mengeluarkan uang untuk angsuran pokok pinjaman bank. Sementara dengan penerbitan saham, CLEO tidak perlu mengembalikan uang pokok investor. Cukup membayar dividen yang jauh lebih kecil dari labanya. Angka terakhir Cleo, investor sudah senang menerima dividen yang hanya 0,57% dari uang yang disetorkannya sebagai saham. Hanya 21% dari laba yang diperoleh perusahaan. Murah sekali.

Jadi bunga bank konvensional atau margin bank syariah 10% mahal atau murah? Mahal sekali. Itulah mengapa perusahaan-perusahaan kita kalah bersaing dengan pemain global. Pertamina misalnya hanya menguasai sekitar 15% ladang minyak. Sisanya dikuasai asing. Pertamina menghitung proyek penambangan minyak seperti XYZ. Pesaing asing menghitungnya seperti Cleo yang melakukan korporatisasi. Perusahaan Anda seperti siapa?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Kemustahilan Jokowi: Bunga Bank 3% Tanpa Investment Banking
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi
Konversi Kotak Infaq ke Kotak Wakaf
Kesalahan Wakaf Saham Dan Perbaikannya
Wakaf Untuk Beasiswa: Fulbright Dari Timur
Wakaf Moncer dengan Puasa Infaq
Wakaf Para Alumni untuk Adik Kelasnya
Wakaf Agar Rp 10 Triliun Tidak Melayang Tiap Tahun
Wakaf Uang
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-337 karya Iman Supriyono ini ditulis dan diterbitkan untuk Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Juli 2021

RPD: Peredam Risiko Investasi – Wakaf


Banyak yang bertanya. Bagaimana dana wakaf diinvestasikan ke sebuah perusahaan? Kan risikonya besar? Tidak! Risiko akan sangat kecil. Lalu caranya bagaimana? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin. Penjelasan ini juga berlaku untuk investasi secara umum.

  1. Bayangkan ada sebuah perusahaan, sebut namanya PT GHI yang telah berdiri sejak sepuluh tahun lalu dengan 1000 lembar saham masing-masing bernilai nominal Rp 1 juta per lembar.  Kini GHI telah memiliki 30 gerai. Rata-rata laba Rp 300 juta per gerai. Total menghasilkan laba Rp 9 miliar. Pertumbuhan gerai banyak dihasilkan dari laba ditahan.
  2. Kinerja GHI selama ini bagus. Pertumbuhan bagus. Dalam 5 tahun terakhir selalu membukukan laba. Labanya pun terus tumbuh. Laporan keuangan selalu diaudit oleh akuntan publik dengan opini wajar tanpa perkecualian (WTP)
  3. Tahun ini memutuskan berekspansi membangun 5 gerai baru dengan mendatangkan investor. Misalkan dibutuhkan dana Rp 1 miliar tiap gerai jadi total Rp 5 miliar.  Nazir Wakaf JKL tertarik untuk berinvestasi pada GHI dan siap dana Rp 5 miliar.
  4. Paling tidak ada  2 alternatif  skema yang bisa dipilih. Alternatif pertama adalah waralaba. Alternatif ini sangat populer. Jika ini yang dipilih maka dana Rp 5 miliar itu digunakan untuk mendirikan 5 gerai yang sepenuhnya dimiliki oleh JKL. GHI akan memperoleh fee sebagai pewaralaba.
  5. Dengan skema waralaba, 5 gerai baru sepenuhnya adalah milik JKL.  Maka,  segala risiko sepenuhnya ditanggung JKL. Katakan dari 5 gerai tersebut 3 rugi masing-masing Rp 300 juta. Sisanya 2 gerai memperoleh laba masing-masing Rp 300 juta. Maka secara keseluruhan JKL akan mengalami kerugian sebesar Rp 300 juta dari investasi tersebut. Inilah risiko besar skema pertama ini. Sehebat apa pun GHI tidak akan bisa menghilangkan risiko kegagalan. Sekelas McD atau KFC yang sudah berpengalaman dengan puluhan ribu gerai saja tetap selalu ada risiko kegagalan. Starbucks misalnya tiap tahun kurang lebih menutup hampir 2% gerainya. Walau tetap mendirikan gerai baru sekitar 6% dari total gerai sebelumnya sehingga pertumbuhan bersihnya adalah 4%.
  6. Alternatif skema kedua adalah GHI menerbitkan 50 lembar saham baru. Lalu 50 lembar saham tersebut dibeli oleh JKL seharga Rp 5 miliar. Jadi harga per lembar saham adalah Rp 10 juta. Perbedaan harga dengan nilai nominal saham adalah untuk memberi apresiasi kepada pendiri dan perusahaan yang telah berjalan dengan baik sejak didirikan. Selanjutnya GHI membangun 5 gerai baru yang sepenuhnya dimiliki oleh GHI. Dengan demikian GHI total telah menerbitkan 1050 lembar saham, dengan 1000 lembar dimiliki pendiri dan 50 lembar dimiliki  JKL.
  7. Katakan dari 5 gerai tersebut 2 laba masing Rp 300 juta.  Sisanya 3 rugi masing-masing Rp 300 juta. Jadilah secara keseluruhan GHI laba. Yang 30 gerai lama total laba Rp 9 miliar. Yang baru rugi Rp 300 juta. Jadi total masih laba Rp 8,7 miliar. Tiga puluh gerai lama berperan sebagai peredam risiko bagi investor baru.
  8. Skema pertama adalah investasi tanpa peredam risiko. Tidak boleh dilakukan oleh nazir wakaf. Skema kedua investasi dengan peredam risiko. Cocok untuk nazir wakaf.
  9. Nazir wakaf harus mengamankan risiko. Persis seperti yang dilakukan oleh sebuah investment company. Paling tidak ada empat cara untuk keperluan ini. Cara pertama adalah memilih skema kedua seperti pembahasan di atas. Mengamankan risiko dengan skema yang sudah ada peredam risikonya. Memilih perusahaan seperti GHI yang telah memiliki peredam risiko dengan skema saham.
  10. Cara kedua,  perusahaan yang dipilih untuk menerima investasi harus sudah sampai pada langkah keenam dari 8 langkah corporate life cycle. Sudah pada tahapan scale up. Artinya perusahaan telah menemukan revenue and profit driver (RPD). RPD adalah aset yang jika dimiliki perusahaan langsung meningkatkan pendapatan dan laba dengan risiko kegagalan historis yang rendah.
  11. Cara ketiga, sebagai nazir, JKL tidak boleh menginvestasikan dananya pada satu perusahaan. Tidak boleh menaruh telur pada satu keranjang. Jadi, Rp 5 miliar yang ditanamkan oleh JKL pada GHI tidak boleh merupakan keseluruhan aset. Investasi baru aman jika katakan total dana yang dikelola JKL adalah Rp 500 miliar. Jadi yang diinvestasikan pada GHI hanya 1% dari total aset.
  12. Keempat, tidak semua aset wakaf diinvestasikan pada saham. Best practice dari investasi yang dilakukan oleh investment company dan pengelola dana wakaf (endowment fund) maka proporsi aset yang diinvestasikan pada saham adalah sekitar 50%. Selebihnya yaitu sekitar 30% ditempatkan pada investasi aset fix income yaitu skema utang piutang.  Bisa berupa deposito,  obligasi, sukuk dan sejenisnya. Sisanya yaitu sekitar 20% untuk properti yang disewakan atau aset-aset sejenis.
Investasi dana wakaf butuh peredam. Seperti shock breaker pada mobil yang membuat penumpangnya tetap nyaman walau jalannya bergelombang.

Demikian cara mengamankan investasi dana wakaf. Juga untuk investasi secara umum. Bagaimana pendapat Anda, aman kan? Tidak sekedar aman. Bahkan dana wakaf menjadi bukan sekedar solusi sosial. Tapi sekaligus juga menumbuhkan perusahaan umat. Menjadi salah satu pilar dari enam pilar kemerdekaan ekonomi umat dan bangsa. Untuk munculnya banyak perusahaan dakwah yang mampu memenuhi berbagai kebutuhan barang dan jasa masyarakat berbagai bangsa. Ayo segera dirikan dan perkuat nazir wakaf. Kita bisa! Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi
Konversi Kotak Infaq ke Kotak Wakaf
Kesalahan Wakaf Saham Dan Perbaikannya
Wakaf Untuk Beasiswa: Fulbright Dari Timur
Wakaf Moncer dengan Puasa Infaq
Wakaf Para Alumni untuk Adik Kelasnya
Wakaf Agar Rp 10 Triliun Tidak Melayang Tiap Tahun
Wakaf Uang
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-336 karya Iman Supriyono ini ditulis di Dedurian Park, Wonosalam, Jombang, pada tanggal 27 Juni 2021

Simalakama Garuda: Pailit Atau Korporatisasi?


Garuda terancam pailit. Masalahnya begitu pelik. Paling tidak ada tiga masalah berat yang dihadapi maskapai kebanggaan ini. Masalah pertama adalah adalah masalah industri yang terpengaruh pandemi. Maskapai penerbangan sangat terpukul oleh pandemi yang sudah berjalan dua tahun ini. Belum ada tanda yang kuat bahwa pandemi berakhir dalam waktu dekat ini. Omzet pasti masih jeblok. Casfhlow operasional pasti minus. Tidak bisa dihindari.

Masalah kedua adalah buruknya kinerja direksi dan komisaris dalam menjalankan tugas. Ada tugas adminsitratif, ada tugas stratejik. Tidak perlu sampai melihat kinerja stratejiknya. Kinerja administratifnya saja sudah buruk. Laporan keuangan terlambat. Laporan akhir tahun 2020 sampai saat saya menulis artikel ini belum terbit. Padahal sekarang mestinya laporan kuartal pertama 2021 sudah terbit.

Simalakama: dimakan muntah-muntah. Tidak dimakan mati.

Masalah ketiga adalah kondisi keuangan yang buruk. Ekuitasnya minus. Artinya, jika seluruh  asetnya dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi Garuda sudah tidak mampu membayar seluruh kewajibannya. Dengan kondisi seperti ini, kreditur terancam tidak dapat menerima haknya. Bahkan menggugat pailit pun kreditur tetap terancam tidak menerima haknya.

Masalah ketiga ini sudah sampai pada urusan arus kas. Pengumuman otoritas bursa untuk melakukan suspensi transaksi saham Garuda mulai tanggal 18 Juni menjadi bukti. Otoritas bursa menyebut penyebab suspensi adalah kegagalan Garuda membayar kupon (bunga atau bagi hasil) atas surat utang (obligasi, sukuk) yang telah diterbitkannya.

Nah, dengan tiga masalah tersebut, garuda benar-benar terancam. Gugatan pailit hanya menunggu waktu. Penyelamatnya hanya kesabaran kreditur untuk menunggu. Kita hanya berharap. Ekuitas minus artinya kreditur pun hampir tidak punya harapan. Kecuali ada aset yang belum menjadi jaminan spesifik (jaminan bank) yang bisa dijual di atas nilai buku.

Lalu, tidak adalah jalan keluar bagi Garuda? Mari kita mencermatinya. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Gagal bayar yang berakibat suspensi saham adalah lonceng kematian bagi garuda. Nyawa garuda saat ini tergantung kepada para kreditur. Gagal bayar menjadi pembuka pintu bagi para kreditur untuk mengajukan gugatan pailit kepada Garuda.
  2. Sesuai laporan Garuda terbaru yaitu triwulan ketiga 2020, per 30 September 2020 ekuitasnya adalah minus USD 455,58 Juta. Dengan kurs saat ini nilainya adalah Rp 6,60 triliun. Inilah nilai buku (book value) Garuda. Artinya, jika seluruh aset dijual dengan harga sesuai catatan akuntansi untuk membayar utang, Garuda masih ada sisa utang Rp 6,60 triliun yang belum terbayar.
  3. Harga saham terakhir sebelum suspensi adalah Rp 222. Dengan jumlah lembar saham yang telah diterbitkan sebesar 25.886.576.253 lembar, maka nilai pasar (market value) Garuda sebagai perusahaan adalah Rp 5,75 triliun.
  4. Artinya, Garuda masih memiliki intangible aset sebesar Rp 12,35 triliun. Intangible aset adalah selisih antara book value dengan market value. Sumbernya adalah apa-apa yang dimiliki Garuda tetapi tidak tercatat di akuntansi seperti merek yang kuat, jaringan pasar yang kuat, hubungan dengan leasor, hubungan dengan pemasok, kepercayaan customer dan sebagainya.
  5. Jika Garuda dipailitkan, artinya asetnya akan dijual oleh likuidator sebagai aset fisik secara protolan.  Tanah dijual, gedung dijual, pesawat dijual, mobil dijual dan sebagainya. Itu pun akan terpotong aset properti yang sudah menjadi agunan spesifik  dan menjadi hak kreditur secara langsung. Dengan demikian, jika Garuda pailit, intangible aset Rp 12,35 triliun itu akan menguap begitu saja.
  6. Nah, maka, pailit adalah sesuatu yang sangat merugikan. Yang paling rugi secara langsung tentu pemegang saham. Yang dirugikan secara tidak langsung adalah seluruh masyarakat Indonesia mengingat Garuda adalah BUMN. Artinya, secara tidak langsung Garuda adalah milik seluruh rakyat Indonesia. Rakyat Indonesia akan kehilangan flag carrier yang dibanggakan dan telah diperjuangkan dengan susah payah sejak pendiriannya.
  7. Lalu, apa alternatif Garuda selain pailit? Masih ada yaitu menguangkan intangible aset. DANA yang diperoleh digunakan untuk penyelamatan. Bagaimana caranya? Mari kita cermati.
  8. Yang harus dilakukan pertama kali untuk penyelamatan ini adalah penghematan. Garuda harus memotong habis beban-beban dan kebutuhan pengeluaran kas yang memungkinkan. Intinya, potong habis sampai benar-benar minimum. Sekeder Garuda bisa hidup. Gaji pegawai dipotong, gaji direksi diptong, gaji komiris dipotong, tutup rute yang merugikan, dan sebagainya. Intinya adalah supaya Garuda bisa tetap terbang dan setiap penerbangan bisa menghasilkan laba kotor (gross margin) walaupun tidak banyak. Sekedar untuk mengulur nafas.
  9. Pada saat yang sama, Garuda harus melakukan lobi kepada seluruh kreditur untuk bisa memberi waktu. Secara legal ini bisa ditempuh dengan permohonan PKPU (penundaan kewajiban pembayaran utang) secara suka rela kepada pengadilan. Intinya Garuda harus meminta belas kasihan kreditur.
  10. Setelah itu, dihitung berapa kebutuhan dana untuk penyelamatan. Kebutuhan pokoknya adalah pembayaran kewajiban kepada kreditur dan biaya operasional minimal. Dihitung kebutuhan sampai perkiraan pandemi berakhir dan industri penerbangan pulih. Untuk kebutuhan ini sudah terbantu dari gross margin dari penerbangan yang tetap berjalan. Sebagai gambaran, misalkan setelah dihitung dibutuhkan dana Rp 20 triliun.
  11. Langkah berikutnya, Garuda harus menerbitkan saham baru sebagai langkah teknis proses korporatisasi untuk kebutuhan tersebut. Dengan angka contoh Rp 20 triliun tersebut, maka Garuda harus menerbitkan saham dengan jumlah lembar saham sebesar Rp 20 triliun dibagi harga pasar saham terakhir yaitu Rp 222. Diperoleh 90,09 miliar lembar.  Dengan penerbitan saham baru ini,  total lembar saham Garuda akan menjadi 115,98 lembar. Dengan demikian, seluruh saham eksisting saat ini akan terdilusi sebesar 77,68%. Dengan demikian, saham pemerintah yang saat ini 60,54% akan terdilusi menjadi 13,51%.
  12. Penerbitan saham baru dalam kondisi seperti saat ini bagi Garuda adalah sebuah korporatisasi terpaksa. Namanya terpaksa pasti kondisinya tidak bagus. Harganya tidak bagus. Mesinya, andai tidak terpaksa, Garuda bisa melakukannya pada saat nilai intangible assetnya berada di posisi tertinggi. Secara historis ini terjadi pada 27 Juli 2012. Saat itu harga saham Garuda adalah Rp 760. Jika dilakukan saat itu dilakukan dengan penerbitan jumlah lembar saham yang sama Garuda akan menerima dana Rp 68,46 triliun. Sudah lebih dari cukup untuk melunasi utang-utang Garuda yang bejibun. Terutama utang jangka panjang. Posisi utang jangka panjang pada tanggal 30 septermber 2020 adalah USD 5,67 miliar alias Rp 82,15 triliun dengan kurs hari ini. Tapi ini hanya berandai-andai. Tidak bisa lagi dilakukan.
  13. Nah, maka baik korporatisasi maupun likuidasi adalah buah simalakama bagi Garuda. Memilih Korporatisasi Garuda tidak lagi menjadi BUMN karena dilusi. Tetapi pemerintah masih memiliki saham dan kelak akan menerima dividen setelah Garuda pulih.
  14. Bisakah Garuda menerbitkan saham baru untuk keperluan itu dan saham tersebut dibeli oleh pemerintah? Andai pemerintah punya “uang dingin” bisa. Tetapi sayangnya pemerintah kita sejak jaman tahun 45 memilih APBN defisit. Defisitnya ditambal dengan utang. Pemerintah hanya punya “uang panas”. Artinya, jika pemerintah membeli saham yang diterbitkan Garuda, dananya akan berasal dari dana utang. Malangnya, dana utang tidak bisa digunakan untuk berinvestasi melalui ekuitas berupa pembelian saham seperti itu.
  15. Memilih likuidasi pemerintah akan kehilangan semuanya termasuk intangible aset Garuda. Bahkan kementerian BUMN sebagai representasi pemegang saham bisa digugat oleh kreditur untuk membayar kewajiban-kewajiban Garuda dengan kas negara jika terbukti di pengadilan bahwa pemegang saham mengintervensi keputusan bisnis direksi. Direksi dan komisaris pun bisa digugat untuk membayar utang Garuda dengan harga pribadinya jika terbukti telah melalaikan tugasnya di pengadilan.
  16. Maka, dari simalakama tersebut, korporatisasi adalah pilihan terbaik dari yang ada. Dan positifnya, Garuda akan menjadi fully corporatized company sebagaiman korporasi-korporasi penguasa pasar dunia. Mencapai step kedelapan dari corporate life cycle
  17. Pertanyaannya, siapa yang mampu  melakukan itu? Ini butuh direksi yang benar benar faham bisnis dan berjaringan luas. Siapa itu? Garuda harus memanggil kembali mantan direksi dan CEO alias direktur utama yang merupakan orang karier di Garuda. Orang yang merintis karier dari fresh graduate di Garuda sampai menjadi CEO. Orang seperti Arif Wibowo yang merintis karier di Garuda mulai dari lulus kuliah sampai menjadi dirut Citilink dan akhirnya dirut Garuda sangat dibutuhkan dalam suasana seperti ini. Komisarisnya pun harus orang sekelas. Direksi dan komisaris tidak bisa diisi orang yang tidak punya pengalaman panjang di industri penerbangan dan tidak pernah menjadi direksi di Garuda Indonesia. Kondisinya gawat dan butuh kecepatan bertindak. Tidak ada lagi waktu belajar. Apalagi mereka yang asal dicomot dan masih harus diikutkan kursus komisaris atau kursus direksi

Bisakah Garuda melalui masa kritis ini? Saya yakin bisa. Asal mau menelan pil pahitnya. Asal mau memakan buah simalakamanya dengan baik. Garuda adalah kehormatan negeri merah putih ini. Garuda adalah marwah bangsa ini. Mari kembali ambil semangat para pendahulu dengan pekik perjuangan 45 mereka. Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-335 karya Iman Supriyono ini ditulis kantornya, SNF Consulting, Jalan Pemuda 60-70 Surabaya, pada tanggal 19 Juni 2021

Cristiano Ronaldo Merugikan Coca Cola?


Gara-gara Cristiano Ronaldo (CR), Coca Cola Kehilangan Rp57 T. Bikin Coca-Cola Rugi Rp57 Triliun di Piala Eropa 2020, Cristiano Ronaldo Bisa Kena Hukuman. Video Aksi Cristiano Ronaldo yang Bikin Coca-Cola Rugi Rp 57 Triliun. Aksi Ronaldo Geser Botol Soda Viral, Coca Cola Rugi Rp57 Triliun. Cristiano Ronaldo snub wipes billions off Coca Cola’s market value. Coca-Cola Rugi Rp57,2 Triliun Gara-Gara Tindakan Cristiano Ronaldo. After Cristiano Ronaldo snub, Coca-Cola lost $4 billion.  Itulah judul-judul berita terkait aksi Cristiano Ronaldo menggeser botol Coca Cola. Berturut-turut dari cnnindonesia.com, bola.okezone.com, bola.kompas.com, merdeka.com, theguardian.com, bisnis.com, dan indianexpress.com.

Jangan ngawur ah 🙂

Berita-berita itu mengandung kesalahan logika yang fatal. Logika bisnis dan logika matematika secara umum. Dimana kesalahannya? Paling tidak ada dua kesalahan. Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Coca-cola adalah sebuah perusahaan yang sahamnya tercatat di New York Stock Exchange dengan kode KO.  Pada jam transaksi, harga saham terus-menerus mengalami fluktuasi sebagai akibat dari transaksi di lantai bursa. Di luar jam transaksi, harga yang dicatat adalah harga transaksi terakhir.
  2. Saat saya menulis artikel ini, waktu New York adalah pukul 19.36, Rabu, 16 juni 2021 bertepatan dengan pukul 06.36 Kamis, 17 Juni 2021. Dengan jam New York tersebut, maka transaksi di lantai bursa sudah tutup. Dengan demikian, harga saham USD 54,67 yang tercatat saat saya menulis artikel ini adalah harga transaksi terakhir sebelum NYSE tutup pada pukul 16.00 waktu setempat.
  3. Harga terbentuk dari proses tawar menawar antara penjual dan pembeli. Semua pihak yang memiliki saham Coca Cola (KO) dan ingin menjual menampilkan penawaran harga beserta jumlah lembar saham yang akan di jual di papan elektronik. Semua pihak yang berminat membeli saham KO menampilkan jumlah lembar yang ingin dibelinya beserta harga yang diinginkannya pada papan elektronik. Transaksi otomatis akan terjadi jika ada penawaran penjual yang cocok dengan permintaan pembeli.
  4. Jika ada penawaran maupun permintaan dengan harga yang sama, berlaku hukum first in first out. Siapa yang pasang harga terlebih akan mendapatkan prioritas transaksi lebih dulu.
  5. Nah, maka, pembentukan harga terjadi atas bertemunya antara penawaran dan permintaan. Supply and demand.  Para calon penjual menawarkan berdasarkan berbagai pertimbangan berbagai variabel sesuai dengan kondisinya masing-masing. Para calon pembeli mendaftarkan permintaan berdasarkan pertimbangan berbagai variabel sesuai dengan kondisi masing-masing.
  6. Lalu apa hubungannya penyingkiran KO terhadap harga saham perusahaan tersebut. Fakta yang memang terjadi, beberapa waktu setelah aksi penyingkiran itu, terjadi penurunan harga saham KO. Ini adalah fakta yang tidak bisa dipungkiri.
  7. Lalu, apakah benar bahwa aksi CR itu berakibat pada penurunan harga saham KO? Pertanyaan ini tidak bisa dijawab kecuali dengan riset statistik. Caranya, para penjual dan pembeli di NYSE pada rentang waktu tertentu setelah tindakan CR harus disurvei. Karena daftar penjual dan pembeli semua tercatat di data NYSE, maka survei bisa dilakukan dengan metode random sampling. Dengan demikian akurasinya bisa dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
  8. Lalu bagaimana berita-berita di atas yang menyatakan bahwa CR begitu hebatnya sampai mampu menggoyang saham KO? Nah, mereka semua membuat kesimpulan tanpa analisis statistik. Kesimpulan tanpa dasar.  Kesimpulan itu tidak berbeda dengan kesimpulan ini: Harga saham KO rontok akibat seekor kucing kencing di halaman rumah saya. Faktanya memang benar bahwa setelah seekor kucing kencing di halaman rumah saya harga saham KO turun. Tetapi, untuk menyimpulkan bahwa apakah kencingnya kucing berpengaruh terhadap harga saham KO perlu dilakukan survei langsung kepada para investor yang bertransaksi di NYSE sesuai dengan metode statistik yang standar. Tanyai mereka langsung melalui survei apakah benar bahwa keputusan mereka menjual saham itu diakibatkan oleh aksi CR. Lalu lakukan penarikan kesimpulan sesuai standar statistik.
  9. Maka, jika kesimpulan bahwa aksi CR berakibat rontoknya saham KO tanpa riset statistik merupakan sebuah kesalahan. Inilah kesalahan pertama.
  10. Kesalahan kedua adalah penyebutan bahwa turunnya saham merupakan kerugian bagi KO. Ini tidak benar karena yang dicatat di NYSE adalah transaksi saham di pasar sekunder. Bukan pasar primer.
  11. Pasar primer adalah pasar yang terbentuk ketika sebuah perusahaan menerbitkan saham baru, baik saat pra IPO, saat IPO, maupun setelah IPO. Pasar primer inilah yang berefek kepada kinerja KO. Ketika harga saham jatuh, perusahaan akan sulit menerbitkan saham baru karena calon investor akan membandingkan harga saham primary market ini dengan saham yang ada di pasar
  12. Pasar sekunder adalah pasar yang terbentuk diantara para pemegang saham. Harga pada pasar sekunder terbentuk dari transaksi antara para investor. Uang mengalir dari investor yang membeli saham kepada investor yang menjual saham. Maka, naik turunnya saham di lantai bursa sama sekali tidak ada hubungannya dengan KO sebagai sebuah perusahaan karena KO tidak ada rencana menerbitkan saham dalam waktu dekat ini.  Jadi salah jika dikatakan KO rugi sekian triliun akibat tindakan CR. Naik turunnya market value KO akibat transaksi sekunder sama sekali tidak ada hubungannya dengan kinerja keuangan KO sebagai sebuah perusahaan.
  13. Dengan penjelasan di atas, bagaimana pendapat Anda tentang judul-judul berita di awal tulisan ini? Sudah tahu kesalahan mereka kan?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-334 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting pada tanggal 17 Juni 2021

Guru Besar Hati Putih: Obituari Untuk Pak Arsono Laksmana


Universitas Airlangga, 1998. Ada kegalauan besar dalam kuliah Magister Manajemen saya di kampus terkemuka ini. Betapa tidak. Sebagian besar tesis ilmu manajemen adalah menggunakan metode statistik. Sebagai seorang fresh graduate insinyur teknik mesin ITS, matematika adalah makanan sehari-hari. Bergelut dengan angka dalam mematematikan fenomena mekanik. Apakah saya harus mengulang kembali berkutat dengan model matematika untuk dua tahun lagi? Ooh…tidak! Begitu teriak hati saya.

Maka, buku-buku metode ilmiah saya lalap. Tidak adakah cara lain untuk menulis tesis di luar statistik? Bukan meremehkan statistik. Bukan meremehkan matematik. Tetapi sebagai seorang fresh graduate saya merasa terlalu mahal membayar SPP puluhan juta untuk sekedar belajar statistik. Sudah kenyang belajar di ITS.

Dalam pencarian panjang, saya menemukan metode non statistik. Metode kualitatif. Metode alternatif. Demikian metode itu disebutnya. Saya merasa tertantang. Metode inilah yang mampu menjawab kegalauan selama ini. Metode yang sama sekali tidak matematis. Metode yang kental konten ilmu sosialnya.

Perbedaannya sangat mendasar. Metode statistik bersifat pembuktian sebuah konsep ilmiah pada sebuah populasi dengan teknik sampling. Metode ini menggunakan kuesioner sebagai alat ukur utama. Riset yang bersifat uji hipotesis. Menjawab pertanyaan yang bersifat tertutup. Benarkah konsep manajemen ABC pada populasi XYZ? Jawabnya ya atau tidak.

Sebaliknya, metode alternatif bersifat memunculkan konsep ilmiah baru. Jawaban atas pertanyaan terbuka dengan kata tanya “mengapa” atau “bagaimana”. Metode yang menuntut peneliti untuk melakukan eksplorasi di lapangan. alat ukurnya adalah diri si peneliti sendiri. Bukan kuesioner. Hasilnya memang konsep yang bersifat hipotesis. Tapi inilah yang dibutuhkan dunia manajemen tanah air. Agar negeri ini tidak terus tergantung produk dan merek asing.

Dalam kegalauan itu, saya berinteraksi dengan Pak Arsono, demikian saya biasa memanggil. Beliau adalah guru besar yang mengasuh mata kuliah strategic management.  Menyimak kuliah-kuliahnya, saya pun merasa beliau adalah orang yang tepat untuk menjadi dosen pembimbing penulisan tesis. Saya pun sampaikan kegalauan ilmiah itu. Baik dalam pertanyaan dalaam diskusi formal di ruang kelas. Maupun diskusi non formal di luar kelas. Hati saya makin mantap untuk memilih beliau sebagai pembimbing tesis.

Singkat kata, akhirnya saya menjadi mahasiswa bimbingan beliau untuk sebuah tesis stratejik manajemen tentang industri retail. Jadilah saya terikat jadwal berdiskusi dengan beliau untuk setiap perkembangan eksplorasi riset di lapangan.  Metode case study dari Yin dengan pengayaan etnografi dari James Spradley menjadi rel yang saya pilih.

Setahun lebih menghayati proses pembelajaran sebagai etnograf.  Kegurubesaran Pak Arsono menjadi penguji yang luar biasa untuk setiap temuan-temuan riset di lapangan. Selama setahun saya benar-benar terus menerus menerima “pukulan” telak untuk setiap poin temuan riset. Bukan pukulan yang mematikan. Tapi pukulan yang menguatkan. Pukulan  dari orang yang sangat menguasai sekali karena jam terbang yang panjang. Jam terbang sebagai guru besar, peneliti maupun sebagai direktur utama sebuah perusahaan keramik.  

Saat lulus pun, saya masih terus diasah oleh beliau. Beliau masih menjadi guru besar bagi saya. Caranya adalah dengan menjadikan saya sebagai sparring partner untuk mahasiswa bimbingan beliau. Baik mahasiswa magister maupun doktor. Ini memberikan saya kesempatan untuk makin memantapkan ketrampilan metodologi. Khususnya studi kasus berbasis etnografi.

Bekal itulah yang kemudian menjadi modal bagi saya untuk terus produktif meneliti. Menghasilkan konsep-konsep manajemen baru. Lalu menuliskannya dalam bentuk buku maupun artikel.  Sebelum masifnya era media sosial, ada sebelas buku tentang manajemen hasil riset saya yang telah terbit. Sejak era media sosial, ada lebih dari dua ribu artikel yang bisa dibaca di media internet. Kontennya adalah konsep-konsep manajemen. Korporatisasi, dekorporatisasi, corporate life cycle, kurva dan gergaji korporatisasi, revenue and profit driver, dan scale up adalah beberapa contoh konsep hasil riset itu. Semua adalah hasil didikan Pak Arsono sebagai seorang guru besar.

Konsep-konsep kemudian menjadi sarana bagi para konsultan di SNF Consulting, consulting firm yang saya dirikan untuk melayani klien. Melayani perusahaan-perusahaan dalam berproses menjadi fully corporatized company. Perusahaan bersistem manajemen modern dengan cost of capital rendah sekitar 2-3% per tahun. Hasil didikan Pak Arsono.

&&&

Saya masuk kuliah di program magister manajemen Unair sebagai seorang insinyur fresh graduate. Suatu saat saya harus segera membayar SPP. Sementara uang hasil usaha rintisan saya masih belum mencukupi. Saya curhat kepada Pak Arsono. Saya minta tolong beliau. Meminjam uang untuk membayar SPP. Tanpa pikir panjang beliau langsung membantu. Tanpa bertanya macam-macam. Dan ketika menyerahkan uang untuk itu, beliau menyampaikan bahwa beliau tidak meminjami saya. Tapi beliau menghadiahkan uang itu untuk saya. Subhanallah. Sudah membimbing dengan serius dan tulus. Masih menghadiahi uang SPP pula.

Selamat jalan guruku. Jasa dan didikanmu selalu menjadi suluh hidupku.

Sekali lagi pak Arsono mendidik saya. Mendidik dalam menolong orang lain. Siapapun. Beliau tahu bahwa saya aktivis masjid.  Bahkan saya pernah mengajak istri saya yang  berjibab lebar bertandang ke rumah beliau. Saya juga tahu bahwa beliau adalah tokoh gereja. Tetapi ini tidak membatasi ketulusan. Tidak membatasi jiwa sosial beliau. Sebuah proses pendidikan luar biasa dari guru ke murid. Bukan dengan kata-kata. Tapi dengan perbuatan dan keteladanan.

&&&

Pak Arsono, hari ini engkau telah pergi. Tetapi sungguh, pendidikan metodologimu terus kupakai.  Sampai kini aku tetap menjadi peneliti manajemen. Sampai hari ini aku masih terus meneliti dan menulis. Menghasilkan konsep manajemen demi konsep manajemen yang aplikatif untuk korporasi. Tetap dengan ketrampilan metodologi hasil didikanmu. Engkau benar-benar guru besar.

Pak Arsono, hari ini engkau telah pergi meninggalkanku. Tapi, jiwa sosial dan empatimu akan terus menjadi suluh bagiku. Aku terus berusaha menolong orang lain seperti yang engkau didikkan. Menolong tanpa batas suku. Tanpa sekat agama. Menolong dengan empati dan ketulusan. Dengan hati putih. Selamat jalan guru besar hati putih.

Artikel ke-333 karya Iman Supriyono ini ditulis di Sragen, Jawa Tengah, sebagai obituari untuk Prof. DR Arsono Laksmana yang meninggal pada tanggal 11 Juni 2021.

Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

BTS Meal McD: Tantangan Langkah Kedelapan CLC


Program BTS Meal McDonald’s heboh. Menjadi trending topic di berbagai media sosial. Perhatian publik tertuju kesana. Berbagai reaksi muncul. Termasuk reaksi otoritas pemerintah terkait kerumunan masa yang terjadi akibat promo tersebut di era pandemi.

Kehebohan oleh McD

Sudah banyak komentar dan analisis tentang program tersebut. Tinjauan marketing menjadi primadona. Menurut saya, kehebohan yang dilakukan McD itu tidak bisa dilepaskan dari kebijakan pada level korporasinya. Tidak cukup hanya melihat dari sisi marketing. Maka, kali ini saya akan menuliskannya. Memandang kehebohan BTS Meal dari kaca mata pengelolaan korporasi. Dari kaca mata korporatisasi. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak

  1. Dalam kerangka Corporate Life Cycle (CLC), McD sudah berada pada step ke-8. Anda harus membaca konsep CLC untuk bisa menangkap tulisan ini secara jelas.  Step pertama sampai ketujuh adalah berdiri, rugi, BEP, laba, RPD, scale up, dan sistem manajemen. Step ke-8 adalah fully corporatized company. Tiga tanda utama step ke-8 ada pada McD. Tanda pertama adalah tidak adanya pemegang saham pengendali. Pemegang saham institusional McD menguasai 67,71%.  Saham itu dipegang oleh 2602 institusi. Jadi rata-rata 0,026% tiap institusi. Institusi terbesar adalah Vanguard dengan 8,6% saham.
  2. Tanda kedua adalah menguasai pasar lebih dari 100 negara. Sesuai dengan laporan resmi untuk lantai bursa terbaru, McD beroperasi di 119 negara. Dengan demikian, rata-rata omzet dari satu negara adalah 0,84%. Andai McD kehilangan pasar di satu negara karena alasan apapun, rata-rata hanya 0,84% omzet yang akan hilang.
  3. Tanda ketiga adalah biaya modal (cost of capital) sekitar 2-3% per tahun. Data per hari ini, jika McD menerbitkan 10% saham baru, maka akan diperoleh dana sebesar Rp 249 triliun. Untuk dana tersebut, investor hanya menuntut ROI sebesar 2,9% per tahun. McD telah memenuhi tanda ketiga step ke-8. Angka ini juga menunjukkan bahwa laba tahun 2020 yang sebesar USD 4,73 miliar alias turun 21% dari tahun sebelumnya yang USD 6,03 miliar masih diterima dengan baik oleh para investor.
  4. Nah, apa yang harus dilakukan oleh perusahaan yang telah berada pada step ke-8? Yang jelas, perusahaan seperti ini sudah tidak ada tuntutan  stratejik untuk berekspansi secara masif. Penguasaan pasar 119 negara menunjukkan bahwa perusahaan telah memiliki keamanan dari risiko politik apapun. Bahkan andai terjadi perang dunia pun, McD tetap akan aman karena perang dunia pun tidak akan melibatkan lebih dari 20 negara yang menjadi medan perang. Padahal satu negara hanya berkontribusi rata-rata 0,84% pasar.
  5. Yang dibutuhkan oleh perusahaan yang telah berada pada step ke-8 CLC adalah mempertahankan pasar. Demikian juga McD. Mari kita lihat bagaimana perusahaan besutan founder McDonald  dan corpopreneur Ray Croc ini mempertahankan pasar. Tahun 2018 omzetnya adalah USD 21,26 miliar. Tahun 2019 menjadi USD 21,36 miliar alias naik 1% dibanding tahun sebelumnya. Tahun 2020 USD 19,21 miliar alias menurun 10% dibanding tahun sebelumnya.
  6. Kenaikan 1% pada tahun 2019 menunjukkan bahwa McD tidak bisa mengikuti pertumbuhan ekonomi dunia yang ketika itu adalah 2,3% (berdasarkan data World Bank). Dengan demikian McD tertinggal oleh pertumbuhan ekonomi dunia. Ini menunjukkan bahwa pada tahun tersebut McD tidak sukses mempertahankan pasar mengikuti pertumbuhan ekonomi pasar (pertumbuhan ekonomi dunia).
  7. Tahun 2020 McD mengalami pertumbuhan minus 10%. Ini memang tahun luar biasa akibat pandemi yang melanda dunia. Tapi apapun alasannya, McD telah gagal mempertahankan pasarnya pada tahun tersebut.
  8. Tahun 2021, triwulan pertama McD membukukan pendapatan USD 5,12 miliar alias naik 8,7% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang sebesar USD 4,71 miliar. Dengan demikian awal tahun ini McD sudah sukses tumbuh. Tapi belum bisa mengembalikan penurunan akibat pandemi tahun 2020.
  9. Kegagalan mempertahankan omzet bila berlangsung terus-menerus dalam beberapa tahun bisa menjadi indikator berubahnya pasar sehingga RPD yang sebelumnya telah dimiliki perusahaan menjadi tidak relevan. Jika ini terjadi maka perusahaan harus bekerja keras untuk menemukan kembali RPD nya. Seperti yang terjadi pada Giant pada tulisan saya sebelumnya.
  10. Maka, sisa 6 bulan ke depan sampai akhir 2021 ini McD dituntut bekerja lebih keras mengembalikan pendapatannya yang tergerus pada tahun sebelumnya. Nah, dalam konteks inilah posisi program promo BTS Meal McD mendapatkan tempat dalam kaca mata CLC. Melalui media sosial memang kita menyaksikan efek program ini luar biasa. Tetapi secara keuangan baru akan bisa kita nilai secara eksak setelah laporan keuangan 2021 terbit. Itu pun sifatnya McD sebagai korporasi yang beroperasi di 119 negara. Bukan hanya McD di Indonesia.
  11. Di Indonesia, partner McD melalui skema waralaba bukan perusahaan listed. Oleh karena itu kita tidak bisa membaca lebih detail apa yang terjadi dan apa yang dilakukan perusahaan asal USA ini di Indonesia. Tetapi dengan memandang McD sebagai sebuah korporasi sebagaimana poin-poin diatas minimal kita mendapatkan gambaran tentang apa yang dilakukan di pasar pasar tanah air.
  12. Perusahaan Anda sudah pada step ke-8 CLC? Atau paling tidak telah berada di step ke-4? Mengalami ancaman hilangnya relevansi RPD seperti McD? Apa yang dilakukan untuk mengantisipasinya? Ayo jaga semangat. Anda butuh inovasi. Seperti BTS Meal ini. Bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-332 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya, pada tanggal 11 Juni 2021