Garuda Tanpa Mudik: Utang Melebihi Aset


Hari raya tahun ini akan kita lalui dengan larangan mudik. Bagi sebagian orang, tanpa mudik artinya adalah penghematan. Apalagi jika kampung halaman berada nun jauh di sana. Apalagi jika anggota keluarganya banyak. Tanpa mudik artinya adalah penghematan biaya transportasi dan segenap biaya ikutannya. Bisa menguras persediaan uang. Dan tentu ini positif.

Tapi bagaimana tanpa mudik dalam kaca mata pelaku bisnis? Mari kita perhatikan apa yang dialami Garuda Indonesia. Sebuah perusahaan penerbangan yang mestinya panen pendapatan saat lebaran. Puncak-puncaknya lalu lintas penerbangan. Tiket dijual mahal pun tetap diburu pemudik. Bahkan jadwal penerbangan tambahan pun tetap dipenuhi penumpang.

Mari kita lihat sebelum pandemi. Tahun 2019. Pendapatan alias omzetnya adalah USD 4,57 miliar. Dalam Rupiah hari ini adalah Rp 65,79 triliun. Hingga saya menulis artikel ini, 15 April 2021, laporan akhir tahun 2020 belum terbit. Tetapi sampai akhir September, pendapatannya baru mencapai USD 1,14 miliar. Turun 68% dari periode yang sama tahun sebelumnya yang USD 3,54 miliar.

Penurunan 68% tentu bukan main-main. Akibat yang paling terasa adalah kerugian. Nilainya adalah USD 1,09 miliar alias Rp 15,97 triliun. Rugi tersebut menggerus ekuitas alias modal sendiri Garuda. Benar-benar tergerus. Akhir September 2019 masih USD 721 juga. Akhir September 2020 menjadi minus 456 juta alias minus Rp 6,68 triliun. Artinya, jika seluruh aset Garuda dijual sesuai harga perolehan dan digunakan untuk membayar seluruh utangnya masih kurang Rp 6,68 triliun. Jadi pemegang saham sudah tidak punya lagi klaim terhadap aset. Yang ada adalah bagian utang.

Ekuitas minus: nilai seluruh utang Garuda lebih besar dari pada seluruh asetnya

Nah, bagaimana ketika tahun ini pemerintah menetapkan larangan mudik?  Tentu masa panen akibat arus mudik tidak akan datang. Dan, harapan Garuda untuk memanen uang mudik pun tidak terjadi. Ini memang masih bersifat perkiraan. Apa yang terjadi sebenarnya baru bisa kita ketahui saat laporan keuangan sudah terbit. Paling tidak laporan keuangan bulan triwulan kedua.

Tapi tampaknya ini masih akan lama. Sedangkan laporan akhir tahun 2020 pun belum bisa dibaca di laman otoritas bursa. Laporan triwulan pertama 2021 tidak mungkin bisa kita baca sebelum laporan akhir tahun 2020 terbit. Dan publik sekarang masih menunggu laporan akhir tahun 2020 maskapai national flag carrier ini.

&&&

Pembaca yang baik, pandemi memang urusan nyawa. Dan urusan nyawa tentu lebih penting dari pada urusan kinerja perusahaan. Maka, larangan mudik bisa dibaca sebagai kepedulian pemerintah terhadap nyawa warga negaranya. Mengesampingkan kinerja ekonomi.

Garuda Indonesia hanyalah contoh. Akan ada banyak perusahaan-perusahaan yang sangat terdampak oleh larangan mudik ini. Untuk sekedar menyebut, salah satunya adalah perusahaan operator atau pemilik konsesi jalan tol. Tahun 2020 Waskita Karya misalnya, membukukan rugi tahun berjalan Rp 9 triliun lebih. Mestinya lebaran ini juga mendapatkan panen dari padatnya arus mudik. Tetapi dengan larangan ini tentu harapan itu juga akan tinggal harapan. Sulit untuk menjadi kenyataan.

Terkait dengan mudik juga akan berpengaruh pada perusahaan perhotelan. Biasanya, hotel-hotel di daerah penuh saat mudik. Orang-orang orang kota yang mudik ke kampung halaman butuh tempat tidur. Tidak mungkin semua tertampung di rumah keluarga. Tetapi dengan larangan mudik ini semua juga akan sekedar harapan.

Akan masih banyak daftar mereka-mereka yang terdampak larangan mudik. Tetapi kehidupan selalu begitu. Seperti roda. Ada saat di atas. Ada saat di bawah. Ada masa panen raya. Ada masa paceklik. Yang sukses adalah yang bisa bersiap menghadapi masa paceklik. Seperti Nabi Yusuf yang justru bisa menolong banyak orang saat terjadi paceklik 7 tahun. Garuda tampaknya belum siap. Anda bagaimana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasa

Artikel ke-326 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan telah dimuat di majalah Matan edisi Mei 2021, terbit di Surabaya.

Zakat Mal Era Korporasi: Menjadi Bangsa Produsen


Apakah ada zakat perusahaan? Jika ada bagaimana menghitungnya? Jika tidak ada bagaimana konsekuensi bagi perorangan yang hartanya masuk pada sebuah perusahaan? Bagaimana zakat saham? Apa efeknya pemilihan kias zakat mal terhadap pertumbuhan ekonomi umat dan bangsa?

Perlu disampaikan bahwa saya bukan ahli fikih. Lalu mengapa menulis tentang zakat? Tujuannya adalah agar bisa menjadi pijakan realitas finansial legal formal bagi khalayak umum untuk mengikuti fatwa dari para ahli fikih. Juga menjadi pijakan finansial legal formal bagi para ahli fikih untuk memberikan fatwa hukum terkait zakat mal ini.  Ini penting sebab selama ini diskusi yang ada tentang zakat perusahaan atau zakat mal cenderung tidak mencerminkan pemahaman yang clear tentang aspek finansial legal formal. Cenderung mencampur adukkan antara harta pribadi dengan harga korporasi. Ini yang perlu diperjelas.  Semoga bermanfaat. Saya akan menuliskannya dalam bentuk  poin-poin.

Sebagai catatan, tulisan ini mengandung banyak konsep yang mesti dipahami terkait dengan konsep zakat mal era korporasi. Saya menuliskannya dalam bentuk huruf tebal dan garis bawah. Saya menyertakan link untuk tiap konsep itu. Silakan diklik untuk membacanya.

  1. Yang dimaksud era korporasi dalam tulisan ini adalah kondisi kemasyarakatan dimana peran korporasi dalam masyarakat menjadi dominan. Kondisi di mana penanda sejarah yang sebelumnya didominasi oleh negara berpindah ke korporasi. Candi Borobudur, Spinx, Piramid, Petra, Tembok Raksasa dan sebagainya adalah penanda sejarah hasil karya negara. Tapi mobil, komputer, internet, pesawat terbang, radi, TV, email, media sosial dan sebagainya adalah penanda sejarah yang dibuat oleh korporasi.
  2. Era korporasi terjadi sekitar dua abad terakhir. Perintis-perintisnya misalnya adalah TyssenKrupp yang salah satu produksinya adalah kapal selam Nanggala 402 yang kini lagi terkena musibah. Doa selalu untuk segenap 53 patriot di dalamnya. Saya sedang menyiapkan tulisan khusus tentang ini. Para perintis lain: Thomas Edison dengan General Electric nya, Ford dengan Ford Motor Company nya, Boeing dengan Boeing Corporation, Toyoda dengan Toyota nya, dan sebagainya.

    KRI Nanggala 402 adalah produksi ThyssenKrupp, sebuah perusahaan yang menjadi besar melalui proses korporatisasi.
  3. Di era korporasi, banyak korporasi alias perusahaan yang mengendalikan aset jauh  lebih besar dari negara. BlackRock Investment misalnya, kini mengelola aset sekitar USD 7,4 triliun alias sekitar Rp 120 ribu triliun. Bandingkan dengan aset pemerintah RI yang sekitar Rp 10,47 ribu triliun. Tidak sampai 10% BlackRock.  Pada tulisan ini, masa sebelum era korporasi disebut sebagai era pra korporasi.
  4. Terkait dengan zakat mal, ada yang paling mendasar harus dipahami di era korporasi ini. Yaitu tentang perubahan aset seseorang dari uang, properti, mobil atau apapun menjadi modal sebuah perusahaan yang disebut sebagai saham. Ini tidak pernah terjadi pada era pra korporasi. Ini adalah konsekuensi logis dari apa yang saat ini dikenal sebagai badan hukum perseroan terbatas alias PT.
  5. Pada saat seseorang menyetor hartanya berupa apapun untuk menjadi modal sebuah PT, maka harta tersebut telah berubah wujud. Misalkan, si A, B, C dan D sepakat mendirikan sebuah PT PQR dengan modal setor Rp 1 miliar yang dirupakan saham dengan nilai Rp 1 juta per lembar. A menyetor  berupa tanah (imbreng) senilai Rp 400 juta. B, C dan D menyetor uang masing-masing Rp 200  juta.
  6. Begitu penyetoran itu terjadi, maka harta A berupa tanah sudah berpindah kepemilikan. Berpindah dari si A kepada PT PQR. Dengan demikian dalam catatan harta si A sudah tidak ada lagi tanah tersebut. Atas kehilangan tanah ini, harta si A ditukar menjadi 400 lembar saham PT PQR. Jadi harta A berupa tanah telah berubah wujud menjadi 400 lembar saham.
  7. Idem dito, begitu penyetoran terjadi, maka harta B, C dan D berupa uang juga berpindah kepemilikan. B, C, dan D tidak lagi memiliki uang Rp 200 juta itu. Atas kehilangan uang itu maka si B mendapatkan ganti harta berupa 200 lembar saham PT PQR. Idem untuk C dan D. Dengan kata lain, harta A, B atau C berubah wujud dari uang Rp 200 juta menjadi 200 lembar saham PT PQR.
  8. Dalam catatan keuangan PT PQR, saat pendirian terdapat aset berupa tanah senilai Rp 400 juta dan uang kas Rp 600 juta. Kedua bentuk aset ini sepenuhnya milik perusahaan. Sama sekali bukan lagi menjadi milik A, B, C dan D.  A, B, C dan D  tidak lagi bisa mengambil aset itu. A, B, C dan D hanya bisa berharap kelak PT PQR akan laba dan mereka akan menerima dividen dari sebagian laba itu.
  9. Ada dua penguat mengapa perubahan wujud aset  milik A, B, C dan D itu terjadi. Mengapa aset PT PQR tidak bisa diklaim sebagai milik A, B, C atau D. Penguat pertama, ketika PT PQR masih eksis (tidak pailit) maka satu-satunya pintu masuknya harta dari PT PQR kepada A, B, C dan D sebagai pemegang saham adalah dividen. Pengambilan harta diluar dividen adalah ilegal.
  10. Penguat kedua, jika PT PQR pailit, seluruh aset PT PQR akan dikuasai oleh likuidator yang ditunjuk pengadilan. Bukan dikuasai A, B, C atau D. Tugas likuidator adalah melikuidasi (menjual) aset yang dimiliki PT PQR untuk membayar seluruh utang-utangnya.
  11. Tentu saja para pemberi utang akan menuntut proses penjualan segera terjadi. Likuidator pun akan senang bila bisa menjualnya dengan cepat dan tugasnya segera selesai. Efek dari penjualan cepat adalah harganya yang rendah. Maka, kecil kemungkinan hasil penjualan aset setelah dipakai membayar seluruh utang  masih tersisa untuk A, B, C atau D. Pemegang saham hanya akan mendapatkan bagian jika hasil penjualan aset setelah untuk membayar gaji likuidator dan utang perusahan masih ada sisa.
  12. Berdasarkan kondisi perubahan wujud harta itu, maka perhitungan zakat bagi si A, B, C dan D tidak lagi bisa didasarkan pada aset milik PT PQR. Tetapi harus aset yang masih dimilikinya yaitu berupa 400 lembar saham PT PQR untuk si A dan 200  lembar saham PT PQR untuk si B, C dan D.
  13. Setelah berdiri, PT PQR dijalankan oleh direksi dan diawasi komisaris. Direksi dan komisaris ditunjuk oleh pemagang saham. Saat pendirian ditunjuk secara langsung melalui akta. Selanjutnya ditunjuk melalui RUPS.  Tugas mereka adalah menjalankan perusahaan sesuai maksud dan tujuannya. Boleh saja yang ditunjuk jadi direksi dan komisaris adalah pemegang saham. Boleh juga tidak. Terserah A, B, C dan D. Katakan yang menjadi direktur adalah si A dan yang menjadi komisaris adalah si B. C dan D murni pemegang saham tidak punya jabatan di perusahaan.
  14. A dan B memang memiliki otoritas terhadap aset perusahaan. Sampai batas tertentu (dalam UU ditentukan 50% aset bersih alias ekuitas), A bisa membelanjakan harta PT PQR tanpa persetujuan RUPS. Tapi otoritas itu melekat pada A sebagai direksi. Bukan A sebagai pemegang saham.
  15. Sebagai direksi dan komisaris, A dan B menerima gaji dari PT PQR. Gaji ini adalah kompensasi terhadap tanggung jawabnya yang besar. Dalam undang-undang, jika ada gugatan, direksi dan komisaris bisa bertanggung jawab terhadap kerugian perusahaan sampai harta pribadinya. Kecuali direksi dan komisaris bisa membuktikan di depan pengadilan bahwa dirinya telah melaksanakan tugasnya sebagai direksi atau komisaris dengan baik.
  16. Begitu berdiri, A dan B menjalankan perusahaan sesuai dengan maksud tujuan yang dinyatakan di akta. Katakan PT PQR adalah perusahaan bergerak di bidang resto. Maka A segera mendirikan resto dengan aset yang ada di perusahaan. B mengawasinya sebagaimana tugas seorang komisaris
  17. Sebagai direktur A wajib menyelenggarakan laporan keuangan sesuai standar akuntansi. Untuk kepentingan stratejik jangka panjang bahkan harus diaudit.  Auditornya adalah akuntan publik yang ditentukan dalam RUPS. Pada akhir tahun akan muncul berapa laba atau rugi perusahaan. Katakan PT PQR laba Rp 100 juta. Kemudian dalam RUPS akan diputuskan berapa laba yang tetap ditahan di perusahaan untuk pengembangan dan berapa yang dibagi sebagai dividen. Katakan RUPS PT PQR memutuskan membagi dividen Rp 10 juta. Maka, atas dividen tersebut A menerima Rp  4 juta. B, C dan D menerima masing-masing Rp 2 juta
  18. Kembali pada perhitungan zakat. A,B,C dan D memiliki saham PT PQR. Saham adalah aset baru. Baru muncul pada era korporasi. Belum ada pada jaman Nabi SAW yang masih era pra korporasi. Terhadap aset baru ini tidak ada cara lain kecuali melakukan kias alias analogi terhadap aset yang sudah ada sejak jaman Nabi SAW.
  19. Ada dua kemungkinan yang mengerucut untuk kepentingan kias tersebut: emas atau pertanian. Ulama Yusuf Qordhowi misalnya membolehkan mengambil salah satu dari kemungkinan kias ini. Jika dikiaskan emas maka si A wajib membayar zakatnya sebesar 2,5% dari nilai sahamnya. Hitungannya, 2,5% dari saham senilai Rp 400 juta yaitu Rp 10 juta. B, C dan D masing-masing 2,5% dari Rp 200 juta Rp 5 juta.
  20. Jika dikiaskan pertanian maka nilai aset berupa saham identik dengan tanah pertanian. Atas tanah pertanian tidak dikenakan zakat. Yang dikenai zakat adalah hasil pertaniannya. Besarnya 10% jika tanah tadah hujan atau 5% jika pengairannya memakai biaya.  Maka, nilai saham A yang Rp 400 juta tidak kena zakat. Yang terkena zakat adalah Rp 4 juta yang berupa dividen. Karena sebagai pemegang saham A tidak melakukan apapun, tarifnya adalah analog tanah tadah hujan yaitu 10%. Jadi zakat si A adalah 10% dari Rp 4 juta yaitu Rp 400 ribu. B, C dan D masing-masing 10% dari Rp 2 juta yaitu Rp 200 ribu.
  21. Mana yang lebih tepat, dianalogikan emas atau lahan pertanian? Mari kita lihat efeknya. Jika dianalogikan emas maka A, B, C dan D harus membayar zakat lebih besar dari pada dividen. Bahkan pada umumnya beberapa tahun awal perusahaan masih rugi atau pun kalau laba belum membagikan dividen.
  22. Dengan demikian, analogi emas berakibat tidak mendorong para pemilik uang untuk berinvestasi mendirikan perusahaan. Tidak juga tertarik untuk membeli saham baru yang diterbitkan PT PQR jika perusahaan itu melakukan scale up melalui korporatisasi untuk menjadi resto besar seperti McDonald’s atau KFC.
  23. Scale up artinya adalah perusahaan tumbuh pesat dengan belanja modal berkali-kali laba. Paling tidak 5x laba. Dalam contoh PT PQR di atas, pada tahun kedua bisa membuat resto baru dengan modal Rp 1 miliar ( 10 x laba) melalui penerbitan saham baru yang dijual kepada investor baik pendiri maupun di luar pendiri. PT PQR pun tumbuh pesat menapaki tangga corporate life cycle menjadi korporasi modern seperti Toyota atau Boeing misalnya. Jadi, analogi emas tidak mendorong pertumbuhan perusahaan. Tidak mendorong konsolidasi kekuatan ekonomi umat atau bangsa.
  24. Berbeda jika dianalogikan lahan pertanian. Selama perusahaan masih rugi dan tidak bisa membagi dividen, pemegang saham tidak membayar zakat apapun. Baru setelah ada dividen dikenai zakat 10% dari dividen yang diterimanya. Hal ini stratejik sekali karena dua alasan. Pertama, ini akan mendorong umat Islam untuk mendirikan perusahaan atau membesarkan perusahaan yang telah ada melalui penerbitan saham baru. Mendorong scale up perusahaan menjadi korporasi modern seperti McDonald atau KFC di bidang kuliner. Atau seeprti SunRice di bidang pertanian beras. Akan menjadi pemicu kekuatan sebagai umat dan bangsa produsen. Bukan hanya konsumen seperti sekarang. Akan menjadi umat dan bangsa investor. Bukan terus mengundang investor asing seperti sekarang. Akan menjadi umat dan bangsa yang unggul dalam percaturan ekonomi dunia yang suasananya seperti permainan sepak bola.
  25. Kedua, dengan analogi hasil pertanian, nilai zakat akan terus tumbuh seiring bertumbuhnya perusahaan. Seiring bertumbuhnya laba perusahaan. Sebagai contoh, uang Rp 100 juta yang disetorkan sebagai saham Mayora saat pendiriannya yaitu tahun 1977, saat ini menghasilkan laba Rp 445 juta per tahun. ROI 445%. Katakan misalnya dividennya 40% yaitu Rp 178 juta. Maka  para mustahiq (orang yang berhak menerima zakat) masih akan menerima dana sebesar Rp 17,8 juta alias 10% dari dividen. Ini nilainya adalah 17,8% dari nilai aset yang dimasukkan sebagai saham. Jauh lebih besar dari pada hanya 2,5% yang arinya adalah Rp 2,5 juta jika dikiaskan emas. Itu pun karena sudah lama maka kemungkinan besar aset Rp 100 juta sudah habis karena kena zakat 2,5% tiap tahun. Atau paling tidak nilanya sudah menurun. Dengan demikian, kias terhadap lahan pertanian akan menguntungkan baik pembayar zakat maupun mustahiq yang berhak menerima zakat. Juga akan menguntungkan umat yang memiliki kemampuan memproduksi barang dan jasa melalui korporasi-korporasi modern dengan ukuran raksasa. Ukuran raksasa adalah faktor penting untuk daya saing sehubungan economy of scale. Membesar atau mati.
  26. Lalu apakah PT PQR sebagai badan hukum tidak terkena zakat? Menurut saya tidak. Karena sebagai badan hukum PQR tidak akan dihisab di akhirat. Bukan hanya tidak terkena kewajiban zakat, PT PQR juga tidak terkena kewajiban syahadat, solat, puasa, maupun haji.
  27. Kembali kepada A,B,C dan D. Apa perbedaan A dan B yang menjadi pengurus perusahaan dan C dan D yang tidak? Dalam pembayaran zakat atas saham mereka berempat sama. Hanya saja, A dan B memiliki sumber harta dari gajinya sebagai direktur dan komisaris. Harta dari gaji ini dihitung sebagaimana zakat emas sebesar 2,5% jika telah mencapai nisab dan haul

Demikian penjelasan saya tentang zakat mal era korporasi. Potensi zakat sungguh sangat besar. Tahun 2019 bersama infak ada Rp 10,2 triliun. Pertumbuhannya lebih dari 3x pertumbuhan ekonomi. Cara pandang yang tepat dalam era korporasi akan menjadikan zakat itu berfungsi untuk mendorong pertumbuhan ekonomi umat dan bangsa. Bertransformasi dari umat dan bangsa raja utang menjadi bangsa investor. Menjadi bangsa produsen melalui konsolidasi ekonomi. Apalagi bila dibarengi dengan penggalangan potensi wakaf. Membangun perusahaan dakwah. Kita bisa! Aamin.

Baca Juga
Perusahaan Dakwah
Wakaf Modern
Kesalahan Wakaf Saham dan Perbaikannya
Muhammadiyah Management Company

Artikel ke-325 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting, jl. Pemuda 60-70 Surabaya pada tanggal 26 April 2021.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Waskita Beton Digugat Pailit: Induk Sakit Anak pun Sakit


PT Waskita Beton Precast Tbk. (WBP) digugat pailit. Penggugatnya adalah PT Hartono Naga Persada, pemasoknya. Alasan dari gugatan yang dilayangkan tanggal 31 Maret 2021 adalah kegagalan anak perusahaan Waskita Karya itu dalam melakukan pembayaran kewajibannya sesuai komitmen. Sebagaimana tulisan saya sebelumnya, Waskita Karya sebagai induknya sakit parah. Apakah WBP juga sakit? Seberapa parahkah sakitnya sehingga terancam pailit? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak

Induk sakit, anak pun sakit
  1. Tahun 2020 pendapatan WBP adalah Rp 2,21 triliun. Pendapatan ini menurun 70% dari pendapatan tahun sebelumnya yang sebesar Rp 7,47 triliun. Penurunan pendapatan sebesar ini pasti akan menjadi beban berat. Ketika pendapatan tinggi tentu perusahaan harus menambah sumber daya ini dan itu untuk mengelolanya. Dan sumber daya itu tentu menjadi beban finansial. Lalu ketika pendapatan itu tiba-tiba menurun tidak bisa serta-merta beban itu dihilangkan begitu saja. Pasti berat.
  2. Dengan pendapatan Rp 2,21 triliun, beban pokok pendapatan WBP adalah Rp 5,56 triliun. Terjadi rugi kotor sebesar Rp 3,35 triliun. Artinya, setiap Rupiah yang diperoleh oleh WBP mengakibatkan kerugian sebesar 1,5 rupiah. Berapa pun omzet yang diperoleh akibatnya adalah menambah rugi kotor.
  3. Dengan beban yang besar, akhirnya WBP menutup tahun 2020 dengan rugi tahun berjalan sebesar Rp 4,76 triliun.
  4. Melihat struktur modalnya, total aset WBP adalah Rp 10,56 triliun. Dari aset tersebut, Rp 9,40 triliun berasal dari utang. Modal sendiri alias ekuitasnya hanya Rp 1,16 triliun. Utangnya adalah 8,1 kali modal sendiri. Maka, jika tahun 2021 ini WBP masih bekerja seperti tahun lalu dan tidak memperbaiki diri, ekuitasnya akan tergerus habis dan bahkan minus.  Artinya, seluruh asetnya tidak cukup untuk membayar seluruh kewajibannya.
  5. Dalam kondisi rugi sebesar di atas, WBP masih melaporkan arus kas operasional positif Rp 606 miliar. Secara matematis ini tidak mungkin terjadi kecuali ada hak-hak pihak lain yang bersifat operasional yang tidak dibayarkan. Adanya gugatan pailit mengkonfirmasikan hal ini.
  6. Bahkan lebih parah lagi, penerimaan kas operasional dari pelanggan adalah Rp 3,33 triliun. Lebih besar dari pendapatan. Matematisnya, ini hanya bisa terjadi dengan cara menagih piutang lebih cepat dari pada kemampuannya memperoleh pendapatan. Ini terkonfirmasi dari penurunan tagihan bruto kepada pihak yang berelasi. Akhir tahun 2019 sebesar Rp 2,94 triliun, menurun menjadi Rp 1,29 triliun pada akhir tahun 2020. Tagihan kepada pihak tak berelasi Rp 1,22 triliun pada akhir 2019 menjadi Rp 132 miliar pada akhir 2020. Artinya, manajemen WGT telah melakukan berbagai upaya untuk menambal kas operasional tahun 2020. Orang Jawa menyebutnya nrethek-nrethek. Kesana kemari mencari uang untuk menambal kebutuhan.
  7. Salah satu kontributor besar kerugian dan beratnya kas operasional adalah pembayaran biaya bunga. WBP mengeluarkan kas Rp 581 miliar untuk pembayaran bunga. Secara laba rugi, utang yang besar mengakibatkan perusahaan menanggung beban bunga sebesar Rp 530 miliar. Adanya sedikit selisih dengan pembayaran bunga pada arus kas kemungkinan terjadi karena ada beban bunga tahun sebelumnya yang baru dibayar tahun ini.
  8. Modal disetor WBP adalah Rp 2,64 triliun. Terdapat tambahan modal disetor (agio saham) Rp 3,94 triliun pada ekuitasnya. Ini artinya WBP berhasil menjual saham baru (melalui lantai bursa) dengan harga jauh lebih besar dari pada nilai nominalnya di akta saat IPO. Nilai nominal Rp 100. Saat IPO laku dijual dengan harga Rp 490. Selisih antara keduanya dicatat sebagai tambahan modal disetor. Namun demikian, baik modal disetor maupun tambahan modal disetor sudah ludes oleh akumulasi kerugian yang sebesar Rp 4,89 triliun. Tinggal menyisakan ekuitas seperti tersebut pada poin nomor 4. Modalnya sudah melayang jauuuh.
  9. Secara stratejik, IPO anak usaha itu suatu kesalahan. Mestinya sebaliknya. Yang sudah IPO pun ditarik kembali. Delisting. Seperti delistingnya Aqua dari lantai bursa begitu menjadi anak perusahaan Danone melalui akuisisi. Atau juga delistingnya Sarihusada (susu SGM) begitu menjadi anak perusahaan Nutricia melalui akuisisi. Di luar negeri pun demikian. Mount Elizabeth Hospital Singapura pun delisting begitu menjadi anak perusahaan IHH Health dari Malaysia. Delisting dilakukan agar anak perusahaan benar-benar berfungsi sebagai anak perusahaan. Seluruh kebijakannya sepenuhnya bisa dikontrol oleh direksi induk perusahaan tanpa campur tangan pihak eksternal siapa pun. Manajemen induk berotoritas penuh untuk menggerakkan anak perusahaan
  10. Sudah IPO-nya salah, volume IPO-nya juga salah. WBP IPO dengan menerbitkan 40% saham baru. Ini berakibat IPO Trap seperti yang sekarang dialami WBP. Juga sekaligus  menunjukkan bahwa WBP tidak memiliki visi pertumbuhan berkelanjutan. Mestinya paling banter 10% dan setelah itu terus-menerus menerbitkan lagi sebesar maksimum 10% lagi untuk pertumbuhan berikutnya. Tumbuh pesat secara berkelanjutan sesuai dengan pola kurva korporatisasi dari SNF Consulting
http://www.korporatisasi.com adalah persembahan SNF Consulting

Itulah berbagai persoalan WBP. Kuat sekali tanda-tanda bahwa perusahaan produsen beton pracetak ini sedang sakit parah. Persis seperti induknya yang juga sakit parah. Lalu tidak adakah solusinya? Ada. Setiap masalah ada solusi. Setiap penyakit ada obatnya. Kecuali mau mati. Tetapi tentu saja WBP harus menelan pil pahit untuk itu. Tanpa pil pahit itu, mudah sekali bagi pengadilan niaga untuk memutus pailit WBP. Tapi masih ada kesempatan untuk perbaikan. SNF Consulting sebagai perusahaan konsultan anak bangsa siap membantu formula untuk pil pahit tersebut. WBP bisa!

Artikel ke-324 karya Iman Supriyono ini ditulis di Palembang di sela-sela rapat klien SNF Consulting pada tanggal 10 April 2021.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Tesla: Laba Setelah 16 Tahun Rugi


Tahun 2020 adalah saat yang membahagiakan bagi Tesla Inc. Membahagiakan karena pada usianya yang ke 17 ini prinsipal mobil listrik ini telah meraih labanya. Sebelumnya perusahaan yang dipimpin Elon Musk ini terus merugi. Sejak berdiri tahun 2003 sampai 2019.

Laporan tahunan yang diterbitkan untuk otoritas bursa menyebutkan omzetnya sebesar USD 31,54  miliar alias Rp 457,50 triliun. Pendapatan itu naik 28% dibandingkan tahun 2019 yang sebesar USD  24,58 miliar alias Rp 356,56 triliun. Pendapatan Tesla justru meroket ketika kondisi dunia sedang dilanda pandemi. Bersinar saat yang lain meredup. Bahkan pertumbuhannya jauh melampaui pertumbuhan tahun sebelumnya yang hanya 15%.

Tesla: Laba setelah 16 tahun kuat menahan rugi

Dengan pertumbuhan tersebut, tahun 2020 Tesla memperoleh laba USD 721 juta alias Rp 10,46 triliun. Tahun sebelumnya masih menderita rugi USD 862 juta alias Rp 12,51 triliun. Dua tahun sebelumnya juga masih rugi USD 976 juta.  

Tesla sangat menarik untuk menjadi pelajaran bagi para pelaku bisnis. Bagi para pendiri perusahaan. Bagi para direksi dan komisaris. Bagi para entrepreneur. Dan tentu juga bagi pare investor. Pelajaran yang sangat berharga dalam proses korporatisasi. Pelajaran apa saja? Saya akan menuliskannya dengan kerangka corporate life cycle (CLC) dalam bentuk poin-poin.

  1. Sepanjang sejarahnya, Tesla memang terus merugi sampai tahun 2019. Dalam kerangka CLC sampai dengan tahun tersebut Tesla telah melalui 2 tahapan yaitu berdiri (tahap pertama), rugi (tahap kedua). Dua tahapan pertama CLC ini ditempuh Tesla dalam waktu 16 tahun. Sebuah masa yang tidak singkat.
  2. Perusahaan awalnya didirikan oleh Martin Eberhard dan Marc Tarpenning. Ketika mengalami kekurangan sumber daya untuk kelangsungan hidupnya, masuklah 3 cofounder yaitu Ian Wright, J. B. Straubel, dan Elon Musk. Pelajarannya, pendiri (founder) sebuah perusahaan mesti mengajak cofounder untuk menambah nafas dalam menghadapi kondisi rugi dan belum bisa menarik minat investor. Cofounder adalah orang yang berkarakter entrepreneur. Bukan investor.
  3. Cofounder menolong kelangsungan hidup perusahaan dengan memasukkan keahlian dan uang. Uang ini memang tidak sebanyak dibanding yang datang dari investment company (IC).  Elon Musk misalnya masuk dengan dana yang ketika itu terbilang cukup besar yaitu  USD 6,5 juta. Tidak banyak dibanding dana yang masuk dari IC yang datang berikutnya. Tetapi cukup untuk menambah kekuatan. Menambah nafas.
  4. Setelah itu perusahaan harus mampu menarik masuknya dana dari IC. Biasanya tidak bisa langsung. Tetapi dengan melalui bantuan tangan dingin venture capitalist (VC). Sequoia adalah VC tersohor yang membantu banyak sekali perusahaan startup seperti Gojek di Indonesia. Apakah Tesla juga diasuh VC seperti Sequoia? Ternyata tidak. Tesla memiliki Elon Musk sebagai kepala pasukan. Musk telah berpengalaman menjadi CEO perusahaan start up lain sebelum akhirnya memimpin Tesla.  
  5. Dengan keberadaan Elon Musk, Tesla terus-menerus menerbitkan saham dengan target dibeli oleh IC. Jika perusahaan minimarket harus memiliki minimal sekian gerai untuk laba, Tesla pun demikian. Harus memiliki sekian model mobil untuk laba. Bagi Tesla, model mobil adalah seperti gerai bagi perusahaan minimarket. Dibutuhkan “gerai” yang cukup untuk berada pada step ketiga dalam CLC yaitu break event point (BEP). Saat di mana perusahaan mampu menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menanggung seluruh beban-bebannya.
  6. Tahapan keempat CLC yaitu laba dicapai Tesla tahun 2020. Dengan demikian tahap ketiga yaitu  BEP telah terlewati. Perusahaan sudah mencapai laba. Dengan ekuitas USD 22,225 miliar maka ROE Tesla adalah 3,3 %. ROE ini penting sekali sebagai bagi perusahaan. Inilah yang akan memberi ruang kepada Tesla untuk menjual intangible assetnya melalui penerbitan saham baru.
  7. Sampai tahapan laba ini Tesla telah berkali-kali menerbitkan saham baru untuk membiayai empat “gerai” -nya. Membiayai proses desain, membangun fasilitas produksi, membayar gaji pegawai, dan sebagainya sampai model-model tersebut bisa dijual di pasar. Tahun 2020 misalnya Tesla menerbitkan saham dan mendapatkan dana sebesar USD 12,269 miliar alias IDR 178,83A triliun. Angka ini adalah 17 kali labanya. Jauh lebih besar dari labanya.  Tahun 2019 Tesla juga menerbitkan saham baru dan mendapatkan dana USD 848 juta alias Rp 12,38 triliun.
  8. Mengapa masih rugi tetap bisa mendatangkan investor? Perlu dipahami bahwa investornya adalah IC yang memang dituntut untuk masuk pada perusahaan-perusahaan startup sebagai salah satu portofolionya. Umumnya, IC mengalokasikan sekitar 1% dari aset kelolaannya untuk masuk pada perusahaan startup melalui pintu ekuitas.
  9. Penerbitan saham secara terus-menerus yang diserap investor inilah yang menjadikan Tesla bertahan selama 16 tahun dalam kondisi rugi. Bukan sekedar bertahan tetapi juga terus-menerus membangun “gerai” berupa model mobil.
  10. RPD bagi Tesla adalah model mobil. Sampai tahun 2020 ada Model S, Model 3, Model X, model Y, sebagai RPD Tesla. Laba dengan ROE sebagaimana di atas menunjukkan bahwa Tesla telah menemukan rumus umum untuk berinvestasi membangun “gerai” berupa model baru. Model kelima yaitu Cybertruck sudah diluncurkan tahun 2020 dan tahun tersebut Tesla laba. Artinya, empat model yang ada sudah mampu menjadi landasan bagi Tesla untuk meluncurkan model baru dan tetap laba. Ini adalah pertanda bahwa Tesla telah menemukan RPD dengan tingkat kegagalan yang bisa dikelola. Tingkat kegagalan yang rendah. Inilah tanda step kelima pada CLC. Tahapan RPD.
  11. Step keenam adalah scale up. Tandanya adalah berinvestasi dengan dana jauh lebih besar dari labanya. Pada laporan arus kas tahun 2020, Tesla menggelontorkan dana tunia untuk investasi sebesar USD 3,132 miliar alias Rp 45,65 triliun. Belanja investasi itu adalah 4,34 kali laba. Ini menunjukkan bahwa Tesla telah melakukan scale up pada tahun 2020. Belanja modalnya hampir 5x laba sebagai syarat sebuah scale up, tahapan keenam dalam CLC.
  12. Tesla menutup tahun 2020 dengan jumlah 70 757 karyawan di berbagai negara. Dengan jumlah ini Tesla sudah cukup ruangan untuk menyusun jumlah level jabatan sedemikian hingga gap antara levelnya menjadi rendah. Artinya, Tesla tahun 2020 juga telah berada pada tahapan ketujuh CLC yaitu memiliki sistem manajemen.
  13. Step kedelapan adalah fully corporatized company. Tandanya ada dua. Pertama adalah tidak adanya pemegang saham pengendali. Mari kita cek daftar pemegang saham Tesla. Menurut Marketscreener, pemegang terbesar adalah Elon Musk dengan 17,8%. Kedua adalah Vanguard dengan 5,67%. Ketiga dan seterusnya presentasinya lebih kecil-kecil. Dengan demikian Tesla sudah tidak ada pemegang saham kendali.  Memenuhi syarat pertama step kedelapan dalam CLC.
  14. Tanda kedua dari step kedelapan CLC adalah menguasai pasar dunia. Paling tidak 100 negara. Produk tesla telah bisa dibeli oleh konsumen berbagai negara. Maka walaupun mungkin belum sempurna, step kedelapan CLC telah dicapai. 
Segera pesan seat untuk kelas korporatisasi dari SNF Consulting dengan klik http://www.klikwa.net/snfconsulting

Demikianlah Tesla. Butuh waktu 18 tahun untuk menapaki 8 tahapan dalam CLC. CLC adalah kerangka yang dibutuhkan bagi para entrepreneur yang memasuki dunia bisnis bukan sekedar untuk mencari utang. Bukan sekedar kaya. Tetapi dengan visi besar membangun sebuah korporasi penanda sejarah. Membangun kemanfaatan bagi sesama tanpa pandang sekat-sekat negara, agama, etnis atau apa pun. Dengan niat ikhlas untuk-Nya semata, semua itu adalah sebuah amal jariah yang pahala dan manfaatnya terus mengalir sampai kapan pun. Perusahaan Anda sudah bervisi besar? Sudah bervisi korporasi? Perusahaan Anda sudah berada pada tahapan ke berapa? Moga sukses!

Tulisan ke-323 Iman Supriyono ini ditulis di dalam kabin pesawat Airbus 320 dalam perjalanan dari Surabaya ke Palembang pada tanggal 8-9 April 2020.

Diskusi strategi dan sejarah korporasi dengan lebih mendalam? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA Korporatisasi yang dikelola oleh SNF Consulting

Baca Juga:
Kepailitan Perusahaan Startup
Korporatisasi Apa dan Bagaimana
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate Life Cycle
Investment Company Versus Operating Company
Perusahaan Dakwah Dengan Korporatisasi

Bagaimana Gajah Tunggal – Sjamsul Nursalim Mengembalikan Rp 4,58 T?


Sjamsul Nursalim (SN) menjadi trending topic. Tahun 2018 KPK yang menuduhnya merugikan negara Rp 4,58 triliun. Tahun 2021 ini KPK menerbitkan SP3. Dengan demikian tuduhan itu batal. Jadilah pembicaraan tentangnya menyeruak.  Saya bukan dalam posisi untuk membenarkan atau menyalahkan KPK. Saya juga bukan dalam posisi membenarkan atau menyalahkan SN. Tapi menarik untuk dibahas dari kaca mata korporasi.

Berbagai sumber menyebut bahwa salah satu perusahaan yang didirikan oleh SN adalah PT Gajah Tunggal Tbk (GT). Di dokumen resmi GT memang sudah tidak terdapat nama SN baik sebagai pendiri, pemegang saham, komisaris maupun direksi. Tetapi karena berbagai sumber menyebutnya demikian dan saling menguatakan, mari kita coba melakukan analisis.

Bagaimana Gadjah Tunggal Mengembalikan Rp 4,85 T kepada negara?

Anggap bahwa GT memang buah karya SN. Maka, pertanyaan ini menjadi menarik: Bisakah GT “mengembalikan” uang Rp 4,58 triliun itu kepada negara? Mengembalikan saya beri tanda kutip karena kasusnya sudah dihentikan. Jadi leterlijk tidak mungkin GT mengembalikan uang itu. Tetapi masih ada pintu lain. Negara tetap menerima Rp 4,85 triliiun itu. Pintu apakah itu? Butuh waktu berapa lama? Bisakah pemerintah memaksa untuk mempercepatnya? Bagaimana caranya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Tahun 2020 omzet GT adalah Rp 13,43 triliun. Prestasi penjualannya turun 16% dari tahun sebelumnya yang Rp 15,94 triliun. Mungkin ini bisa terjadi karena pengaruh pandemi yang memang orang cenderung tinggal di rumah dan pemakaian kendaraan menurun drastis. Penggantian ban pun akan ikut menurun.
  2. Tetapi mari kita lihat omzet tahun-tahun sebelumnya.  Tahun 2018 sebesar Rp 15,35 triliun. Tahun 2017 adalah Rp 14,15 triliun.  Tiga tahun sebelum pandemi pendapatannya juga cenderung stagnan. Tidak ada pertumbuhan  yang signifikan
  3. Pertumbuhan perusahaan adalah hasil dari investasi pada revenue and profit driver (RPD). Ini tercermin dari kas untuk investasi. Tahun 2020 GT membelanjakan Rp 395 miliar. Beda tipis dengan laba yang sebesar Rp 319 miliar. Artinya, perusahaan tidak melakukan scale up. Scale up baru terjadi ketika perusahaan menggelontorkan kas untuk investasi jauh lebih besar dari labanya. Paling tidak 5x laba
  4. Perusahaan yang tidak melakukan scale up akan cenderung stagnan. Pertumbuhannya tidak pesat.  Sebelum pandemi misalnya, tahun 2018, omzet hanya tumbuh 8%. Tahun 2019 hanya tumbuh 4%. Rata-rata pertumbuhan adalah 6%
  5. Berdasarkan laporan keuangan terauditnya, Tahun 2020 GT membayar pajak sebesar Rp 157 miliar. Inilah kontribusi riil GT kepada negara. Ini bisa cara legal formal GT “mengembalikan” uang negara Rp 4,58 triliun itu
  6. Jika pembayaran pajak juga tumbuh sebagaimana pertumbuhan omzet rata-rata 6% per tahun maka dibutuhkan waktu sampai tahun 2037 alias 17 tahun untuk akumulasi sebesar Rp 4,58 triliun.
  7. Andai saja ada terobosan hukum agar  49,51% saham GT yang kini dipegang Denham Pte Ltd bisa disita oleh negara pun tidak akan menyelesaikan masalah. Nilai 49,51% saham itu saat ini hanya Rp 1,54 triliun. Jauh sekali dari angka Rp 4,58 triliun. Apalagi SP3 KPK itu telah menutup kemungkinan ini.
  8. Waktu 17 tahun “mengembalikan” Rp 4,58 triliun ke negara itu lama. Bagaimana mempercepatnya? Tidak ada cara lain kecuali menumbuhkan GT. Pertumbuhan adalah buah dari scale up. Sebagaimana poin 3, GT selama ini tidak melakukan scale up. Adakah peluang melakukannya setelah ini? Mari kita lihat
  9. Kemungkinan pertama menggenjot investasi pada RPD sebagai pemicu pertumbuhan adalah dengan utang. Dari neracanya, ekuitas GT adalah Rp 6,85 triliun. Dengan ekuitas sebesar itu utang GT adalah Rp 10,93 triliun. Artinya, utangnya sudah 1,6 x ekuitas. Untuk perusahaan manufaktur seperti GT rasio utang seperti ini sudah termasuk tinggi. Akan berat jika harus menambah utang lagi. Apalagi tahun 2020 beban keuangan sudah Rp 630 miliar. Jauh lebih besar dari pada labanya. Maka, menambah utang untuk belanja modal sudah tidak bisa dilakukan lagi oleh GT
  10. Kemungkinan kedua adalah menjual intangible assetnya. Merek ban GT Radial sudah sangat dikenal. Mestinya ini merupakan intangible asset yang bagus. Tapi coba mari kita lihat secara riilnya. Dengan nilai buku Rp 6,85 triliun, kapitalisasi pasar GT hari ini adalah Rp 3,12 triliun. Artinya, nilai intangible asset GT justru minus Rp 3,73 triliun. Artinya, merek, manajemen, sejarah, pengalaman panjang, dan apa pun yang bersifat intangible tidak berkontribusi terhadap nilai perusahaan. Justru menggerogoti. Bahkan membakarnya.
  11. Normalnya, mestinya nilai pasar GT harus jauh di atas nilai buku yang sebesar Rp 6,85 triliun. Tapi ini tidak terjadi. Artinya, kondisi saat ini GT juga tidak bisa mendapatkan kucuran dana dengan menguangkan intangible asset melalui penerbitan saham baru. Jika ini yang dilakukan, maka GT justru rugi karena menjual saham dengan harga di bawah nilai buku. Efeknya akan makin menurunkan nilai buku dan tentu pemegang saham tidak akan setuju.
  12. Lalu bagaimana caranya? Tidak bisa tidak GT harus melakukan “puasa”.  Mengencangkan ikat pinggang. Melakukan efisiensi besar besaran agar dengan omzet yang ada mampu menghasilkan laba yang lebih tinggi.
  13. Posisi hari ini rasio antara nilai perusahaan terhadap laba (PER) adalah 9,74. Angka ini masih bisa diperbaiki mengingat merek GR Radial yang kuat di pasar itu.  Jika merek ini sudah bisa difungsikan untuk mendongkrak intangible asset maka PER bisa naik dua kali lipat. Lalu efisiensi sukses dilakukan dan laba bisa naik dua kali lipat dari sekarang. Dengan perpaduan berfungsinya intangible asset dan kenaikan laba, nilai perusahaan bisa menjadi 4x lipat dari sekarang alias Rp 12,48. Jika angka ini tercapai, maka selanjutnya GT bisa melakukan scale up sebagai langkah kelima dari corporate life cycle. Terbitkan 10% saham baru dan perusahaan akan menerima Rp 1,25 triliun.
  14. Ditambah laba yang ada maka perusahaan bisa melakukan scale up dengan investasi paling tidak Rp 1,5 triliun.  sekitar 5x laba. Setelah itu jangan berhenti. Tiap tahun scale up dengan investasi pada RPD berkali kali lipat laba. Melakukan korporatisasi secara terus menerus sampai mencapai step ke-8 dalam corporate life cycle.
  15. jika ini dilakukan, maka omzet akan terus meningkat, laba akan meningkat dan tentu saja pajak akan meningkat. Dengan demikian GT bisa “mengembalikan” uang negara Rp 4,58 triliun dalam waktu yang lebih singkat
  16. Bagaimana negara bisa mempercepatnya? Tentu dengan regulasi. Pemerintah bisa membuat kebijakan fiskal misalnya memberi tarif pajak lebih mahal kepada perusahaan yang tidak melakukan penerbitan saham baru (right issue) dengan harga di atas nilai buku. Atau bisa juga kebijakan fiskal sejenis itu sehingga perusahaan akan “terpaksa” tumbuh pesat melalui proses korporatisasi. Dan jika regulasi seperti ini dijalankan, perusahaan lain pun akan ikut tumbuh dan berekspansi baik di dalam maupun di luar negeri. Dan tentu ekonomi akan tumbuh dan pendapatan pajak dari korporasi akan naik tajam. Konsolidasi ekonomi pun akan berjalan. Muncul perusahaan-perusahaan besar tanpa pemegang saham pengendali yang sahamnya dimiliki masyarakat luas. Cost of capital akan turun seperti yang berkali kali diharapkan oleh Presiden Jokowi. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Semoga pemerintah memahami dan tergerak. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Perusahaan nasionalis pancasilais
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
Waskita rugi mencekik
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-322 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 5 April 2021

Waskita di Tepi Jurang: Koreksi Diri Atau Mati?


Laporan keuangan Waskita Karya (Persero) Tbk. tahun 2020 menyebut rugi tahun berjalan sebesar  Rp 9,50 triliun. Rugi tersebut adalah buah dari omzet yang tinggal Rp 16,19 triliun. Turun 48% dari pendapatan tahun sebelumnya yang sebesar Rp 31, 39 triliun. Seberapa gawat kondisi Waskita? Mengapa bisa terjadi? Apa risikonya? Apa solusinya? Bisakah SWF diharapkan menyelamatkan Waskita seperti yang pernah ditulis oleh Dahlan Iskan dalam sebuah artikelnya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak.

Waskita: koreksi diri atau mati?
  1. Seberapa parah kondisi Waskita? Ada beberapa poin yang bisa menggambarkannya. Pertama, pendapatan tahun 2020 adalah Rp 16,19 triliun sementara harga pokok pendapatannya adalah Rp 18,17 triliun. Artinya, setiap rupiah pendapatan Waskita membutuhkan harga pokok sebesar Rp 1,12 rupiah. Setiap menghasilkan Rp 1 Waskita menuai rugi Rp 0,12. Jika seperti ini bertahan, maka berapa pun naiknya pendapatan Waskita justru akan menjadikan ruginya semakin besar.
  2. Dari pendapatan tersebut, yang berasal dari jasa konstruksi adalah Rp 14,23 triliun. Dari bisnis core competence Waskita ini perusahaan harus mengeluarkan beban pokok pendapatan sebesar Rp 13,33 triliun. Artinya, bisnis pada bidang core competence ini menghasilkan laba kotor sebesar Rp 0,9 triliun. Penyebab ruginya adalah bisnis non core competence. Bisnis di luar jasa konstruksi yaitu berupa kepemilikan jalan  tol.
  3. Kedua, dari total aset Rp 105,59 triliun, sebesar Rp 89,01 triliun berasal dari utang. Modal sendiri alias ekuitasnya hanya Rp 16,58 triliun. Dengan demikian, utangnya adalah 5,37 kali ekuitas. Angka yang biasa disebut DER ini memang super duper tinggi. Waskita adalah raja utang tingkat dewa. Ini salah satu yang menyebabkan Waskita berada di tepi jurang. Atas utang jumbo tersebut, biaya bunga yang harus ditanggung adalah Rp 4,74 triliun. Super berat apalagi setiap rupiah pendapatannya justru mendatangkan kerugian seperti pada poin nomor 1 di atas
  4. Ketiga, arus kas operasional Waskita memang positif sebesar Rp 411 miliar. Tetapi positifnya ini adalah buah dari pemaksaan. Ini terlihat dari arus kas dari pelanggan sebesar Rp 23, 39 triliun. Angkanya jauh di atas pendapatan dari pelanggan yang Rp 16,19 triliun. Ini bisa dibaca bahwa Waskita melakukan penagihan kepada pelanggan jauh lebih besar dari pada pendapatannya. Piutang kepada pengguna jasa berelasi misalnya, tahun lalu Rp 11,48 triliun kini tinggal 7,86 triliun alias turun Rp 3,62 triliun. Penurunan ini jauh lebih besar dari pada angka positif Rp 411 miliar. Artinya, Waskita menikmati apa-apa yang telah dilakukannya tahun-tahun sebelumnya untuk menambal arus kas operasionalnya yang super seret tahun 2020. Jadi pada dasarnya arus kas operasionalnya minus. Rugi dan arus kas minus adalah paduan yang menunjukkan posisi Waskita di tepi jurang.
  5. Keempat, dari jumlah aset sebagaimana di atas, terdapat aset berupa goodwill sebesar Rp 2,00 triliun. Goodwill tersebut berasal dari akuisisi 5 perusahaan. Goodwill muncul dalam transaksi akuisisi saat nilai buku perusahaan yang diakuisisi lebih kecil dari harga akuisisi. Artinya, Waskita telah mengakuisisi 5 perusahaan tersebut dengan harga di atas nilai buku. Sebenarnya, ini adalah hal yang wajar dalam sebuah akuisisi. Tetapi, akuisisi seperti ini tidak bisa dibiayai dengan uang utang. Di sini letak kesalahan Waskita. Membiayai akuisisi dengan uang utang. Rugi dan arus kas minus adalah konsekuensi. Goodwill pun harus disusutkan dan makin memperdalam kerugian perusahaan. Apalagi akuisisi dilakukan terhadap perusahaan di luar bidang di luar core competence. Kelima perusahaan yang diakuisisi bergerak pada properti jalan tol. Di luar kompetensi Waskita sebagai perusahaan konstruksi. Poin nomor 2 menjelaskan akibat dari kesalahan ini.
  6. Kelima, masih ada lagi aset tak berwujud dengan nilai yang jauh besar dibanding goodwill tersebut. Waskita mencatatkan aset tak berwujud berupa hak penguasaan jalan tol sebesar Rp 53,87 triliun. Aset ini tentu saja sebagian besar dibayar dengan uang betulan yang berasal dari utang. Adanya kerugian dan arus kas yang kedodoran menunjukkan bahwa investasi besar yang dibayar dengan uang utang ini pada tahun 2020 tidak bisa memberi imbal hasil seperti yang diharapkan. Memang seperti inilah karakter aset properti. Tidak bisa langsung dinikmati.
  7. Ketujuh, rugi tahun berjalan adalah Rp 9,50 triliun. Jika tanpa perbaikan, tidak sampai 2 tahun kerugian sebesar itu akan menguras ekuitas yang kini sebesar Rp 16,58 triliun. Ekuitas akan negatif.
  8. Dari  tujuh poin kondisi bahaya tersebut, Waskita benar-benar berada di tepi jurang yang curam. Pertanyaannya, bagaimana alternatif solusinya? Berikut ini berapa alternatif.  Alternatif  pertama, Waskita harus menjual aset-aset di luar core competence-nya. Baik berupa anak perusahaan maupun yang langsung dimiliki oleh perusahaan. Dari struktur asetnya, yang paling banyak membebani adalah aset properti konsesi jalan tol sebagaimana pada poin nomor 6 dan goodwill sebagaimana pada poin nomor 5. Jika aset itu bisa dijual dengan harga buku, Waskita akan mendapatkan uang Rp 55,87. Jika ini bisa dilakukan maka Waskita akan langsung bisa membayar seluruh utang jangka panjangnya yang sebesar Rp 40,77 triliun. Beban bunga sebesar Rp 4,74 triliun pun akan hilang. Sisanya bisa untuk melakukan perbaikan sana-sini sedemikian hingga perusahaan tidak rugi. Arus kas operasionalnya pun tidak minus lagi
  9. Siapa yang bisa membeli atau mengakuisisi aset sebesar itu? Dahlan Iskan dalam tulisannya mengharapkan SWF bisa menyelesaikan. Tapi dengan kondisi seperti tulisan saya ini, tidak mungkin SWF bisa menyelesaikannya. Uang SWF terlalu kecil untuk membayarnya. Andaikan pun ada dana dari luar negeri, masuknya ke SWF pasti melalui pintu utang. Uang utang tidak bisa digunakan untuk akuisisi. Jika nekat, ini hanya akan memindahkan masalah Waskita kepada SWF. Dengan kondisi akan lebih parah karena pasti ada biaya-biaya terkait transaksi akuisisinya.
  10. Yang memungkinkan melakukan akuisisi adalah perusahaan yang memiliki uang dingin. Ciri uang dingin adalah tidak ada bunga dan tidak perlu dikembalikan. Cost of capital-nya rendah sekitar 2-3% per tahun. Dan ini tidak mungkin dilakukan kecuali perusahaan yang telah berada pada step ke 7 atau 8 dalam Corporate life cycle. Malangnya, di Indonesia perusahaan seperti itu sangat amat langka. Atau bahkan tidak ada. Jadi hanya bisa berharap kepada perusahaan asing.
  11. Alternatif kedua, Waskita masih  memiliki intangible aset yang berpotensi menjadi uang. Nilai pasar (orang sering salah kaprah menyebutnya sebagai valuasi) adalah Rp 15,34 triliun. Sedangkan nilai bukunya (ekuitas setelah dikoreksi dengan hak minoritas) adalah Rp 7,53 triliun. Artinya, ada intangible asset sebesar Rp 7,81 triliun. Intangible asset ini bisa diuangkan dengan menerbitkan saham baru. Misalkan saja Waskita  menerbitkan 10% saham baru, akan diperoleh dana 1,53 triliun. Sekitar separuh dari angka itu berasal dari penjualan intangible asset.
  12. Alternatif ketiga, Waskita haru melakukan efisiensi terhadap biaya pokok pendapatan. Untuk bidang konstruksi, saya kira ini tidak terlalu sulit dilakukan mengingat pengalaman panjang Waskita di bidang ini. Tapi untuk di luar konstruksi, tentu akan sangat sulit atau bahkan mustahil dilakukan dalam dua tahun ini. Padahal rugi duta tahun lagi saja sudah akan menghabiskan ekuitas Waskita.
  13. Dari ketiga alternatif tersebut, mana yang bisa dilakukan? Mengingat besarnya masalah, ketiganya harus dilakukan secara simultan. Waskita harus benar-benar mengoreksi diri. Jika tidak, jurang yang curam sudah dihadapkan. Kematian sudah di depan mata.
  14. Siapa yang bisa memutuskan upaya koreksi diri itu? mestinya direksi. Tetapi karena Waskita belum fully corporatized, otoritas itu belum berada pada tangan direksi. Otoritasnya masih berada di tangan pemegang saham alias pemerintah. Fenomena pseudo CEO terjadi di Waskita. Direaksi yang “maju perang”, tetapi “senapan”-nya dibawa oleh pemegang saham. Berat.
Ikuti acaranya. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Itulah kondisi BUMN kita ini. Berada pada masalah besar. Berada di tepi jurang. Dan solusinya pun membutuhkan langkah besar. Waskita harus mengoreksi diri. Atau mati.  Tidak ada alternatif lain. Mampukah Waskita mengambil keputusan berat itu? Semoga!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-321 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 2 April 2021

Puasa Infaq: Ekonomi Umat Meroket!


Puasa tidak makan atau minum sejak subuh sampai magrib bagi banyak orang itu biasa. Yang biasa ini harus diterjemahkan menjadi makna yang luar biasa. Memiliki pengaruh yang luar biasa. Memberi manfaat yang luar biasa.

Puasa infak. Ini adalah salah satu makna luar biasa itu. Bagaimana luar biasanya? Mari kita lihat data prestasi penghimpunan zakat infak sedekah sebagaimana ditampilkan pada dokumen statistik zakat nasional tahun 2019. Dokumen yang diterbitkan oleh BAZNAS itu menyebut bahwa zakat infak sedekah yang terkumpul adalah Rp 10,23 triliun.  Dari jumlah tersebut Rp 3,38 triliun di antaranya adalah berupa infak atau sedekah.

Yang berupa zakat sifatnya wajib dan ketentuan penyalurannya juga sudah tegas. Sudah tidak bisa diutak-atik. Yang menarik adalah yang berupa infak atau sedekah. Nilainya Rp 3,38 triliun. Ini menarik sekali untuk dilakukannya sebuah puasa infak.

Mengapa puasa infak? Sebagaimana diketahui, infak sifatnya konsumtif. Tahun 2019 terkumpul Rp 3,38 triliun, tahun itu juga dana dibagikan kepada masyarakat yang membutuhkan. Sifatnya konsumtif.  Jika di sebuah perusahaan seperti sebuah belanja operasional. Operational expenditure alias opex. Sifatnya tidak mengembangkan perusahaan. Yang mengembangkan adalah capital expenditure alias capex.

Mengingat infak sifatnya sunah, sebenarnya orang tidak berinfak pun tidak masalah. Maka, dibutuhkan sebuah puasa infak untuk menghindari sifat konsumtif dari infak. Puasa untuk menghindarkan “melayangnya” dan Rp 3,38 triliun itu. Puasa bagi mereka yang selama ini biasa menerimanya. Puasa bagi amil yang selama ini mendapatkan porsi 12,5% dari dana itu sebagaimana ketentuan Undang-Undang Zakat.

Puasa infak? Masak orang mau berinfak saja tidak boleh. Masak mau mengharap pahala saja tidak boleh? Bukan tidak boleh. Tetapi ada satu skema dari Islam yang jauh lebih powerful untuk solusi masalah sosial dan bisnis sekaligus secara berkelanjutan. Skema itu adalah wakaf. Berkarakter sebagai capex.

Puasa infaq: Untuk pertumbuhan ekonomi ummat

Puasa bagi amil artinya adalah kehilangan 12,5% dana tersebut. Artinya, amil yang tahun 2019 menerima uang Rp 422 miliar dari haknya atas penghimpunan infak itu harus puasa. Tidak menerima lagi dana itu karena memang dana infak sebesar itu disetop. Tentu saja ini akan berat. Tetapi ya begitulah karakter puasa. Berat dilakukan tetapi dengan balasan yang juga kelas berat.

Lalu mengapa disetop? Bukan benar-benar disetop. Tetapi diubah skemanya. Semula infak diubah menjadi wakaf. Nah, wakaf inilah yang akan menghasilkan balasan kelas berat itu. Balasan yang menjadi solusi atas dua permasalahan sekaligus. Masalah sosial. Sekaligus masalah pertumbuhan ekonomi. Masalah sosial diselesaikan dengan hasil investasi dana wakaf yang imbal hasil alias ROI-nya akan terus naik dalam jangka panjang. Masalah ekonomi diselesaikan dengan dana wakaf yang diinvestasikan untuk pertumbuhan berbagai perusahaan berbagai bidang melalui skema ekuitas. Skema yang telah terbukti menjadi energi pertumbuhan yang aman dan berkelanjutan sepanjang sejarah korporasi.

&&&

Berikut ini deskripsi puasa infak itu. Asumsinya tiap tahun amil tetap mengumpulkan dana Rp 3,38 triliun. Tahun pertama puasa maka amil tidak mendapat jatah sama sekali dari uang yang dihimpunnya sebesar Rp 3,38 triliun itu. Semua dana yang dihimpun diinvestasikan. Tahun kedua amil tetap menghimpun dana Rp 3,38 triliun dan semua juga diinvestasikan. Tapi investasi dana tahun pertama telah menghasilkan investasi Rp 338 miliar jika diasumsikan ROI 10%. Maka hak nazir, pengelola wakaf, bukan lagi amil, adalah Rp 3,38 miliar alias 10% dari hasil investasi, sesuai dengan Undang-undang wakaf. Tahun ketiga penghimpunan tetap. Investasi dana penghimpunan tahun pertama dan kedua menghasilkan jatah nazir sebesar Rp 6,74 miliar alias 2% dari penghimpunan dana tahunan. Demikian terus sampai pada tahun ke-14 maka hak nazir telah menjadi 13% dari penghimpunan dana tahunan alias Rp 439 miliar. Lebih besar dari pada hak andai infak tidak diubah menjadi wakaf yang sebesar 422 miliar.  Pada tahun itulah nazir telah “berbuka puasa”. Demikian seterusnya pada tahun ke-26 hak nazir telah menjadi 25% dari penghimpunan tahunan alias 2x lipat dibanding hak jika dana tetap dengan skema infak.

Besaran itu akan terus meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Artinya, nazir akan makin sejahtera. Tentu kenaikan ini juga dinikmati oleh pihak-pihak yang berhak menerima santunan. Dan, yang lebih penting, sudah terakumulasi aset wakaf sebesar Rp 87,88 triliun. Inilah kekuatan ekonomi umat yang powerful sebagai balasan dari puasa infak. Semoga ada amil yang tergerak mengeksekusinya. Menambah amanah sebagai nazir. Puasa infak. Ekonomi umat pun meroket. Amin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Wakaf modern untuk pertumbuhan ekonomi
Kesalahan wakaf saham
Wakaf untuk beasiswa abadi
Wakaf uang
Stop kotak infaq, tumbuhkan kotak wakaf
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-320 karya Iman Supriyono ini juga dimuat di majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi April 2021

Sparring Partner Untuk CEO & Entrepreneur Hebat


Muhamamd Ali, Sugar Ray Leonard, José Nápoles, George Foreman, George Scott, Jimmy Ellis, Carmen Basilio, Luis Manuel Rodríguez, and Willie Pastrano. Benar mereka adalah deretan nama-nama petinju hebat sepanjang sejarah. Bahkan melegenda. Terutama Muhammad Ali. Saat saya kecil, jalanan akan sepi jika Muhammad Ali bermain tinju. Semua ngumpul di depan TV. Bahkan begitu terkenalnya, saya sampai mengira Muhammad Ali adalah orang Indonesia.

Entrepreneur pendiri perusahaan itu habat. CEO itu hebat. Mereka hanya butuh sparring partner!

Benar mereka adalah petinju hebat. Tapi ada apa dibalik kumpulan nama mereka dalam satu kalimat? Apa pengikatnya? Tidak lain adalah Angelo Dundee. Dialah pelatih alias coach bertangan dingin itu. Orang yang menemukan Cassius Marcellus Clay Jr kecil lalu membinanya menjadi petinju legendaris bernama Muhammad Ali.

Benar mereka adalah petinju hebat. Benar Angelo Dundee adalah coach hebat. Tetapi, apakah itu semua cukup untuk menjadikan petinju hebat? Tidak! Masih ada satu lagi yang wajib keberadaannya. Tanpanya tidak akan pernah ada nama Muhammad Ali atau sembilan petinju yang namanya saya tulis di depan itu. Dan yang menarik, yang satu ini namanya tidak pernah dipublikasikan. Tidak pernah dikenal orang. Siapa dia? Tidak lain adalah sparring partner. Lawan latih!

&&&

Ketiganya adalah pendiri sekaligus pengelola perusahaan. Dua orang di antaranya adalah direksi. Satu orang adalah komisaris. Pagi itu orang yang dalam tata kelola perusahaan USA disebut BOD ini berdiskusi dengan tim SNF Consulting.  Mereka sedang menggunakan layanan yang disebut sebagai management sparring partner. Tim konsultan SNF Consulting adalah sparring partner dalam membuat keputusan-keputusan stratejik perusahaan yang mereka dirikan dan mereka kelola. Seperti sparring partner Muhammad Ali yang namanya tidak pernah dipublikasikan.

Topik sparring partner pagi itu adalah adanya tawaran dari sebuah perusahaan multinasional asal Eropa untuk mengakuisisi perusahaan yang mereka bertiga dirikan dan kelola. Pertanyaan mereka adalah: berapa harga yang tepat untuk transaksi akuisisi itu?

Berbekal pertanyaan itu, sebagai tim SNF Consulting, saya pun menyampaikan data dan analisis yang dibutuhkan untuk menjawab pertanyaan itu. Mereka menyampaikan data dan laporan keuangan perusahaan. Saya sampaikan angka-angka benchmark yang cukup. Saya sampaikan harga yang pantas. Saya sampaikan juga bagaimana mereka bisa mengakuisisi dengan harga semahal itu dan tetap untung. Karena yang akan mengakuisisi adalah perusahaan publik, maka dengan mudah diketahui cost of capital mereka.

Mereka pun terus melakukan eksplorasi dengan pertanyaan-pertanyaan detail seputar tawaran akuisisi itu. Sampai benar-benar paham dan akhirnya dengan mantap mengambil keputusan. Dan… keputusannya adalah: mereka tidak mau diakuisisi. Justru mereka merasa melakukan sebaliknya. Melakukan akuisisi perusahaan sejenis di wilayah lain. Akhirnya…beberapa bulan kemudian mereka benar-benar melakukan akuisisi terhadap perusahaan sejenis yang berada di wilayah lain. Akuisisi untuk ekspansi dengan cara cepat. Cara anorganik.

&&&

Mereka bertiga adalah BOD. Salah satu di antaranya adalah CEO. Mereka adalah entrepreneur pendiri perusahaan hebat. Mereka orang hebat. Mereka hanya butuh sparring partner. Hasilnya adalah kemampuan melakukan akuisisi. Bukan diakuisisi. Itulah hasil ber-sparring partner dengan SNF Consulting.

Di era korporasi ini, entrepreneur sejati adalah mereka pada pendiri perusahaan. Dan pada perusahaan yang didirikan, mereka berperan sebagai BOD atau CEO. Tentu mereka adalah BOD dan CEO yang hebat. Dan, mereka butuh sparing partner untuk menjadikan kehebatan itu benar-benar menjadi kenyataan. Itulah peran SNF Consulting. Seperti peran sparring partner bagi Muhammad Ali.

Layanan Management Sparring Partner dari SNF Consulting

Para Entrepreneur pendiri perusahaan dan CEO hebat butuh  sparring partner. Membantu mereka membangun sebuah korporasi yang sebenar-benarnya.  Menjalani step by step corporate life cycle sampai pada step ke-8. Menjadi fully corporatized company. Menjadi perusahaan yang mampu tumbuh pesat secara anorganik dengan mengakuisisi perusahaan lain yang sejenis.  Menjadi perusahaan yang menjadi penanda sejarah. Siapa sparring partner perusahaan Anda?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Merger sebagai salah satu strategi scale up
Mengapa konsultan manajemen asing?

*)Artikel ke-319 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 31 Maret 2021.

CLC: Mengapa Gojek & Tokopedia Harus Merger?


Artikel pertama saya tentang merger Gojek-Tokopedia menjadi Go To membahasnya dari kaca mata nilai perusahaan. Sambutan pembaca sungguh menggembirakan. Kali ini mari kita tinjau dari kaca mata corporate life cycle. Khususnya tahap revenue and profit driver (RPD). Apakah mereka tidak sedang berkonglomerasi, sementara dalam 3 dekade terakhir ini konglomerasi sudah tidak mendapatkan tempat pada percaturan bisnis global?  Mengapa masih sama-sama “bakar uang” kok merger? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

Corporate Life Cycle: Merger adalah keharusan
  • Ada 8 langkah dalam corporate life cycle (CLC): berdiri, rugi, break event point, laba, revenue & profit driver (RPD), scale up, sistem manajemen, dan terakhir, fully corporatized company. Silakan baca di sini untuk detail. Jika Anda belum pernah membacanya, direkomendasikan untuk membacanya sebelum melanjutkan membaca tulisan ini. Jika tidak Anda akan kesulitan memahaminya.
  • Perusahaan yang baru berdiri tidak bisa mendatangkan investor melalui skema ekuitas. Aksi korporasi mendatangkan investor ekuitas melalui penerbitan saham baru hanya layak pada saat perusahaan sudah pada tahap scale up.  Tahap ke-6 dalam CLC.
  • Tetapi rumus umum ini diperkecualikan untuk perusahaan  yang berada di industri yang sama sekali baru. Industri yang belum ada pemain mapannya. Gojek dan Tokopedia keduanya masuk perkecualian ini. Sudah berkali-kali menerbitkan saham untuk menambah modal walaupun masih pada step kedua atau ketiga dalam CLC
  • Artinya, pada Gojek dan Tokopedia sudah terdapat banyak pemegang saham non pendiri. Dan, yang bisa menjadi pemegang saham non pendiri perusahaan yang masih dalam step kedua atau ketiga CLC hanyalah investment company (IC). Secara portofolio, sebuah IC bisa menganggarkan maksimum sekitar 1% dari aset kelolaannya untuk masuk pada start up seperti Gojek dan Tokopedia.
  • Bayangkan IC itu sekelas BlackRock yang aset kelolaannya USD 7,4 miliar. Satu persen dari aset kelolaan itu sekitar Rp 1200 triliun. Portofolio mereka secara umum bisa mendatangkan imbal hasil sekitar 10% dari aset kelolaan. Jika 1% dari aset dimasukkan pada perusahaan sejenis Gojek dan Tokopedia itu dan kemudian bangkrut pun, kinerja investasi mereka tidak akan terganggu secara signifikan. Masih bisa ditolerir jika imbal hasil 10% itu turun menjadi 9% karena investasi di perusahaan startup mereka hancur semua. Tentu saja tidak akan terjadi semua perusahaan startup investee mereka hancur semua.
  • Gojek dan Tokopedia telah berkali kali menerima suntikan dana investasi melalui skema ekuitas.  Konsekuensinya, telah banyak IC besar yang menjadi pemegang saham mereka. Para pemegang saham itu akan mencermati investee mereka dengan serius. CLC dari SNF Consulting adalah framework yang bisa digunakan untuk memahami strategi para IC itu
  • IC akan mendorong investee mereka, dalam hal ini Gojek dan Tokopedia, untuk secepat mungkin masuk pada step scale up. Step keenam. Mengapa? Scale up melalui penerbitan saham baru artinya adalah menjual intangible asset untuk ekspansi. Efeknya adalah modal murah yang berakibat corporate value meningkat dan ROI bagi investor juga meningkat. ROI bisa menjadi ratusan persen.
  • Step keenam, scale up, tidak bisa dilalui kecuali telah melalui step kelima yaitu RPD. Dan RPD juga tidak bisa dilalui kecuali telah melalui step sebelumnya, yaitu laba
  • Nah, laba ini unsurnya ada dua: pendapatan dan biaya. Sisi pendapatan, Gojek dan Tokopedia tentu akan terdorong meningkatkan pendapatan agar segera mencapai laba. Agar tidak terjebak pada kepailitan start up. Tapi peningkatan pendapatan saja tidak cukup. Ada saatnya sulit sekali meningkatkan pendapatan karena berbagai variabel eksternal yang tidak bisa dikontrol oleh manajemen. Maka, melakukan efisiensi biaya juga menjadi langkah yang tidak bisa dikesampingkan. Jika ingin terhindar dari kepailitan startup, penghematan dan peningkatan pendapatan harus dilakukan secara paralel
  • Nah, merger adalah langkah untuk penghematan itu. Efisiensi biaya. Dalam era korporatisasi ini, pemegang saham keduanya bisa dipastikan banyak irisan. Sebagian besar pemegang saham Gojek juga pemegang saham Tokopedia. Mengapa? Karena di dunia ini IC yang besar ya  itu-itu saja.
  • Mengapa merger bermakna sangat signifikan bagi efisiensi? Mengapa bisa match? Mengapa merger keduanya tidak bermakna konglomerasi yang kini dihindari oleh IC?  Untuk menjawabnya, kita tidak bisa memandang Gojek dan Tokopedia sebagai dua perusahaan yang berada pada industri berbeda. Kita tidak bisa memandang Gojek sebagai perusahaan transportasi dan Tokopedia sebagai perusahaan toko retail. Melainkan, kita harus memandang keduanya sebagai perusahaan platform aplikasi digital
  • Jika kita memandang Gojek sebagai perusahaan transportasi, maka RPD-nya adalah jumlah armada. Scale up dilakukan dengan menambah armada. Pesaingnya adalah perusahaan transportasi seperti Blue Bird. Jika kita memandang Tokopedia sebagai perusahaan retail, maka RPD-nya adalah gerai. Scale up dilakukan dengan menambah gerai. Pesaingnya adalah perusahaan retail seperti Alfamart atau Indomaret. Dengan cara pandang ini maka merger keduanya adalah membentuk konglomerasi yaitu merger antara dua perusahaan berbeda RPD. Padahal konglomerasi sudah dihindari oleh IC paling tidak dalam 3 dekade terakhir ini. Maka cara pandang ini tidak tepat
  • Bagaimana yang tepat? Kita harus memandang keduanya sebagai perusahaan yang bergerak di platform aplikasi digital. RPD mereka adalah platform. Ekspansi mereka dilakukan dengan menambah platform.
  • Contoh perusahaan dengan RPD platform adalah Alphabet. RPDnya adalah platform. Maka, ketika platform pertama mereka, mesin pencari Google, telah memperoleh laba, yang dilakukan selanjutnya adalah scale up menambah platform. Baik secara organik maupun anorganik. Yang anorganik misalnya adalah akuisisi Youtube. Yang organik misalnya adalah pengembangan Android. Bagi Alphabet, mengembangkan Android adalah seperti Alfamart yang mendirikan toko baru. Setelah mesin pencari Google sebagai “toko lama” menghasilkan uang, segera membangun Android sebagai “toko baru”
  • Nah, karena kedua “toko” mereka masih rugi, maka logis sekali jika para IC pemegang saham Gojek dan Tokopedia yang banyak beririsan itu menghendaki efisiensi. Merger adalah cara efisiensi. Jika sebelum meger dibutuhkan dua tim manajemen untuk masing-masing “toko”, setelah merger cukup satu tim manajemen untuk mengelola keduanya. Cukup satu CEO untuk keduanya. Akan banyak biaya terpangkas.
  • Harapannya, kedua “toko” akan segera laba. Perusahaan hasil merger akan segera laba. Atau jika sebelumnya memang sudah laba, ROE-nya akan lebih bagus. Dengan demikian akan ada banyak ruang untuk scale up dengan menambah “toko” baru. Menambah RPD. Bahkan jika intangible assetnya sudah cukup kuat di mata investor, mereka punya kekuatan untuk melakukan akuisisi. Seperti ketika Facebook melakukan akuisisi terhadap WA dan Instagram dengan harga selangit untuk menambah “toko” mereka. Menambah platform baru sebagai RPD mereka dengan biaya modal yang murah hasil menjual intangible asset.
  • Kembali ke pertanyaan di pembukaan tulisan ini. Apakah mereka tidak melakukan konglomerasi? Mengapa sama-sama “bakar uang” harus merger? Anda sudah mendapatkan jawabannya kan? Jika belum, baca kembali CLC dan RPD, baru baca lagi tulisan ini. Moga sukses!

Diskusi lebih lanjut tentang merger, akusisi dan korporasi? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Merger sebagai salah satu strategi scale up

*)Artikel ke-318 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 25 Maret 2021.

Valuasi: Gojek & Tokopedia, Mengapa Merger?


Merger tidak bisa dipisahkan dari valuasi. Berapa valuasi Gojek? Berapa valuasi Tokopedia? Kata “valuasi” pada dua pertanyaan ini sebenarnya salah. Tetapi karena banyak yang menggunakannya maka sudah dianggap seperti benar. Orang Jawa menyebutnya salah kaprah.

Berapa value Gojek? Berapa nilai Gojek? Berapa value Tokopedia? Berapa nilai Tokopedia? Ini mestinya pertanyaan yang benar. Valuasi berasal dari kata valuation yang artinya adalah proses untuk menentukan nilai sebuah perusahaan.

Merger adalah salah satu strategi scale up sebagai langkah keenam dalam corporate life cycle

Hari-hari ini sedang ramai dibicarakan tentang rencana merger antara Gojek dan Tokopedia menjadi Go To. Keduanya adalah sebuah startup digital terkemuka di negeri ini. Siapa yang tidak pernah naik ojek atau taksi online Gojek? Siapa yang tidak pernah membeli sesuatu di Tokopedia? Populer sekali. Maka, rencana merger keduanya adalah isu bisnis yang sangat seksi.  Mengapa harus merger? Apa keuntungan bagi keduanya? Apa pengaruhnya bagi dunia bisnis negeri ini? Apa pengaruhnya bagi masyarakat? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Ada tiga nilai perusahaan. Nilai nominal (par value), nilai buku (book value) dan nilai pasar (market value).
  2. Nilai nominal adalah nilai perusahaan berdasarkan akta terbarunya. Di situ pasti akan ditulis berapa modal yang telah disetor dan terdiri dari berapa lembar masing-masing berapa. Misal, pada akta perubahan terakhir PT ABC telah menerbitkan total 10 000 lembar saham masing-masing Rp 1 juta. Maka nilai PT ABC (keseluruhan perusahaan) adalah 10 000 x Rp 1 juta alias Rp 10 miliar. Bisa juga dikatakan bahwa nilai nominal PT ABC per lembar saham adalah Rp 1 juta.
  3. Nilai buku adalah nilai berdasarkan catatan akuntansi. Misal PT ABC di atas dalam neracanya melaporkan aset sebesar Rp 20 miliar. Sisi kanan neraca menyebut adanya utang Rp 4 miliar dan laba ditahan Rp 6 miliar. Maka dikatakan bahwa nila buku PT ABC (keseluruhan perusahaan) adalah Rp 16 miliar. Angka ini diperoleh dari aset dikurangi utang. Rp 20 miliar dikurangi Rp 4 miliar. Bisa dikatakan bahwa nilai buku PT ABC adalah Rp 1,6 juta per lembar saham. Angkanya diperoleh dari Rp 16 miliar dibagi jumlah lembar saham yaitu 10 ribu lembar.
  4. Lalu bagaimana market value?  Untuk memahaminya perhatikan ilustrasi berikut. Baba memiliki sebuah rumah yang telah dibelinya sepuluh tahun lalu dengan harga Rp 500 juta. Saat ini ia ingin menjualnya. Tetapi dia tidak tahu berapa harga rumah yang wajar saat ini. Maka ia kemudian meminta bantuan Kantor Jasa Penilai Publik (KJPP) PQR untuk melakukan apraisal. PQR kemudian melakukan apraisal dengan metode tertentu. Misalkan  kemudian PQR memberikan angka Rp 2 miliar atas rumah tersebut.
  5. Caca berkeinginan membeli rumah si Baba. Tapi Caca juga tidak tahu persis berapa harga wajar rumah tersebut. Maka ia kemudian meminta bantuan KJPP STU untuk melakukan apraisal. Hasilnya, STU menyampaikan bahwa harga wajar rumah tersebut adalah Rp 1,5 miliar.
  6. Maka, Baba menawarkan rumah kepada Caca seharga Rp 2 miliar. Caca menawar dengan harga Rp 1,5 miliar. Jika Baba dan Caca mengotot dengan harga sesuai dengan saran KJPP masing-masing, maka transaksi tidak akan terjadi dan harga pasar tidak terbentuk. Tapi jika keduanya mau berunding lalu tercapai kesepakatan transaksi terjadi pada  harga Rp 1,8 juta misalnya, maka itulah harga pasar yang terbentuk.
  7. Sebagaimana pada contoh pembentukan harga pada transaksi rumah antara Baba dengan Caca, demikian pulalah pembentukan harga pada transaksi perusahaan. Bedanya, yang ditransaksikan pada pembentukan harga perusahaan adalah saham perusahaan bersangkutan.
  8. Untuk pasar primer, penjualnya adalah perusahaan yang bersangkutan yang diwakili oleh direksi atas persetujuan pemegang saham melalui RUPS. Pembelinya adalah para investor baik yang sebelumnya telah memegang saham perusahaan yang bersangkutan maupun investor baru. Pada pasar primer ini, yang dijual adalah saham yang baru diterbitkan oleh perusahaan dan dengan demikian uangnya masuk perusahaan. Penerbitan saham baru ini bisa dilakukan di luar lantai bursa (sebelum perusahaan IPO), melalui IPO di lantai bursa, atau rights issue setelah IPO. Penggunaan dananya adalah sebagai modal ekspansi perusahaan.
  9. Untuk pasar sekunder, penjualnya adalah pemegang saham yang telah memegang saham perusahaan bersangkutan (existing sharehoder). Pembelinya adalah investor yang berminat terhadap saham yang dijual tersebut. Bisa pemegang saham yang telah ada atau investor baru.
  10. Valuasi adalah proses untuk memperkirakan nilai perusahaan. Tepatnya adalah nilai pasar perusahaan. Dengan analogi transaksi properti antara Baba dan Caca di atas, valuasi adalah proses seperti yang dilakukan oleh KJPP PQR atau STU. Proses memperkirakan harga pasar sebuah perusahaan (baik harga seluruh perusahaan maupun harga per lembar saham) dengan metode tertentu.
  11. Hasil dari proses valuasi adalah perkiraan nilai pasar. Bukan nilai pasar yang sebenarnya. Pembentukan nilai pasar dilakukan melalui tawar menawar antara perusahaan dengan calon investor untuk pasar primer. Atau antara pemegang saham yang telah ada (existing shareholder) dengan calon pemegang saham yang akan membelinya pada pasar sekunder
  12. Dengan demikian, nilai pasar perusahaan akan terus berubah sesuai dengan perkembangan transaksi. Dalam perubahan tersebut yang digunakan sebagai patokan adalah harga terakhir. Itulah mengapa daftar orang-orang terkaya dunia selalu berubah-ubah. Ini terjadi karena kekayaan mereka sebagian besar adalah berupa saham di perusahaan yang mereka dirikan. Karena saham terus ditransaksikan dan harganya berfluktuasi sesuai hukum pasar, maka nilai kekayaan mereka juga berubah.
  13. Itulah penjelasan tentang nilai atau value sebuah perusahaan. Lalu bagaimana menjelaskan merger antara Gojek dan Tokopedia dalam konteks nilai perusahaan? Sebuah merger terjadi atas inisiatif direksi baik atas kemauannya sendiri maupun masukan dari komisaris.  Merger akan terjadi  jika inisiatif tersebut disetujui  oleh para pemegang saham peserta merger melalui RUPS masing-masing. Dasar utama persetujuan mereka adalah apakah nilai saham yang mereka pegang akan meningkat dengan adanya merger tersebut? Kalaupun tidak meningkat saat transaksi merger dilakukan, apakah nilai saham yang mereka pegang akan meningkat di kemudian hari setelah terjadinya transaksi merger? Jika jawabannya adalah ya maka mereka akan menyetujuinya. Jika tidak maka merger tidak kan disetujuinya. Tentu karena terjadinya kenaikan itu adalah setelah keputusan merger diambil, maka dasar dari keputusan para pemegang saham adalah perkiraan akan adanya kenaikan tersebut. Sifatnya prediksi dan keyakinan para pemegang saham.
  14. Apakah penjelasan tersebut sudah cukup? Belum. Merger harus dipandang secara komprehensif sebagai bagian dari sebuah proses korporatisasi. Masih banyak pertanyaan. Bagaimana para pemegang saham memprediksikan value perusahaan setelah merger? Bagaimana KJPP atau kantor konsultan melakukan valuasi? Bagaimana sebuah transaksi merger bisa meningkatkan nilai perusahaan? Apa hubungannya dengan corporate life cycle? Ikuti terus www.korporatisasi.com

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Merger sebagai salah satu strategi scale up

*)Artikel ke-317 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, studio produksi SNF Consulting, pada tanggal 22 Maret 2021.