Korporatisasi

Coba perhatikan. Adakah perusahaan besar yang bisnisnya adalah kuliner berupa lapak makanan gerobak? Perusahaan disebut besar secara nasional jika aset, omzet, atau market value-nya double digit. Paling tidak Rp 10 triliun. Perusahaan disebut besar secara global jika aset, omzet atau market valuenya double digit. Paling tidak USD 10 miliar. Dengan definisi ini, coba jawab pertanyaan saya tadi.

Maka, Anda tidak akan dapat menemukannya. Mengapa? Perusahaan itu butuh ukuran minimal untuk bisa eksis secara stabil.

Bahkan, dengan konsep corporate life cycle, perusahaan yang bisa scale up itu asetnya terdiri dari satuan-satuan kecil yang disebut revenue and profit driver (RPD). RPD pun punya ukuran minimal. Perusahaan yang bergerak di bidang restoran RPD-nya adalah gerai-gerai.

Gerobak adalah gerai mini. Karyawannya hanya satu. Dengan ukuran karyawan hanya satu ini, turn over karyawan akan tinggi. Baru bekerja beberapa saat karyawan akan keluar. Mengapa demikian? Karena orang cenderung tidak nyaman bekerja sendiri. Hanya para pendiri perusahaan yang mampu menahan ketidaknyamanan ini. Para karyawan tidak akan mampu.

Bekerja menjadi karyawan resto gerobak juga tidak ada jenjang karier. Tidak ada kepala toko atau asisten kepala toko. Karyawan butuh jenjang karier yang kemudian akan terhubung dengan jenjang dan peningkatan gaji.

&&&

Bandara Halim Perdana Kusuma pagi ini. Saya harus berangkat lebih awal dari hotel. Untuk penerbangan kej Jogjakarta jam 7.55 saya sudah berada di ruang tunggu jam 6 pagi. Ini terjadi karena proses booking online yang saya lakukan bermasalah. Boarding pass tercetak tanggal 10 Juli. Padahal penerbangan saya tanggal 11 juli.

Sebelum tidur semalam saya sudah menghubungi pusat kontak Flyjaya, maskapai yang akan menerbangkan saya pagi ini. Tapi ternyata pusat kontak WA tersebut tidak aktif. Baru aktif jam 4 pagi tadi. Suasana ini sempat membuat saya tidur terlambat.

Bangun menjelang subuh saya cek HP.  Pusat kontak WA Flyjaya sudah merespon. Tapi tetap tidak bisa mengubah boarding pass. Petugas pusat kontak menginformasikan agar saya langsung saja menggunakan boarding pass yang salah tanggal tersebut. Atau menghubungi petugas check in di bandara.

Dari pada bermasalah dalam penerbangan, saya pun berangkat awal. Saya datang ke konter check in FlyJaya di bandara. Saya sampaikan masalahnya. Lalu petugas mencetak boarding pass saya dengan tanggal yang sudah benar. Saya tanya mengapa boarding pass online bisa salah tanggal. Jawabnya, karena tanggalnya belum di-update. Hehehe.

&&&

Sobat pebisnis, Flyjaya adalah maskapai kecil. Hanya memiliki 3 armada ATR-72. jumlah armada yang terlalu kecil untuk sebuah maskapai penerbangan. Bandingkan dengan Citilink yang mengoperasikan 56 pesawat. Lion air 90 pesawat. Batik Air 60 pesawat. Garuda 72 pesawat. Singapore Airlines 165 pesawat. Airasia 250 pesawat.

Dengan armada yang sedikit, tentu saja penerbangannya juga sedikit. Tentu saja pendapatannya juga sedikit. Laba kotornya juga kecil. Dan akhirnya hanya sedikit ruang untuk dialokasikan sebagai fix cost perusahaan. Biaya manajemen kantor pusat pun terbatas. Tidak mungkin FlyJaya membeli sistem IT yang sekuat Lions Air, Citilink, atau bahkan seperti Airasia.  Apa yang saya alami adalah bug dalam sistem IT. Bug tidak bisa dilepaskan dari aspek sekelas apa sistem yang mampu dibeli oleh sebuah maskapai. Bahkan pusat kontaknya pun tidak mungkin beroperasi 24 jam.

&&&

Ada seorang kawan yang sedang merintis sebuah bisnis persewaan AC. Ide yang bagus. Masih ada peluang di bidang ini. Belum ada perusahaan persewaan AC yang berkelas nasional di negeri ini.

Menurut riset panjang SNF Consulting, setiap industri butuh dua atau tiga pemain nasional. Jika sudah ada dua atau tiga, pemain yang lain akan hampir mustahil masuk. Jika belum ada, ada pelung dari pemain yang ada untuk berlomba adu cepat menjadi 2  atau 3 terbesar nasional. Di ritel ada Alfamart dan Indomaret. Toko kelontong kecil-kecil pada tewas. Di apotek ada K-24 dan Kimia Farma. Apotek kecil-kecil yang hanya punya satu gerai ditinggalkan pelanggan. Di seluler ada Telkomsel, Indosat dan XL. Pemain kecil-kecil dipaksa merger atau diakuisisi oleh ketiga pemain utama tersebut. Maka, masih ada peluang besar di bisnis rental AC.

Tapi ada masalah dengan rancangan bisnis kawan ini. Dia bikin banyak badan hukum PT kecil-kecil untuk bisnis barunya. Satu PT hanya ada direktur dan komisaris. Tidak ada karyawan. Satu PT hanya bermodal satu unit AC. Si kawan mendirikan satu PT induk yang memegang saham pengendali pada PT-PT kecil ini. Pemegang saham lain adalah para teknisi yang direkrut untuk bergabung dengan sistem ini. Si teknisi diposisikan sebagai direktur PT kecil. Sekaligus menangani semua pekerjaan PT kecil. Si kawan merencanakan untuk mendirikan ribuan PT kecil.

Saya sampaikan kepada si kawan. PT itu butuh ukuran minimum. Sekelas Batik Air, Lion Air dan Super Air Jet yang total lebih dari 250 pesawat saja sering bikin pelanggan kecewa. Sering terjadi pengalihan penerbangan antara mereka bertiga itu. Sebagai orang yang sering terbang, saya sering kecewa dengan pengalihan seperti itu. Mengganggu jadwal dan menyulitkan check in. Sering kali harus check in manual di bandara karena online chek in bermasalah.

Seharusnya, Batik, Lion dan Super Air Jet jadi merger jadi satu saja.  Satu maskapai dengan sistem yang kuat mengoperasikan lebih dari 200 armada. Satu merek yang kokoh. Perusahaan ini bisa mencontoh PT Ciputra Surya Tbk. dan Ciputra Property Tbk. yang dimerger kembali dengan induknya yaitu PT Ciputra Development Tbk. FlyJaya yang masih kecil semoga juga segera membesar.

Bisnis itu ada skala ekonomi minimum. Maki besar makin kokohlah sistem manajemenya. Makin kokoh sistem IT-nya. Juga makin efisien. Makin besar titik RPD-nya sehingga secara statistik makin stabil datanya. Makin akurat tingkat kegagalannya. Makin kuat mereknya yang dengan demikian makin tinggi intangible assetnya. Makin mudah untuk tumbuh eksponensial.

Artikel Karya ke 525 Iman Supriyono ini ditulis di ruang tunggu bandara Halim Perdana Kusuma pada tanggal 11 Juli 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Akar sejarah Bank Persyarikatan Indonesia berawal  dari berdirinya PT Bank Swansarindo Internasional pada tanggal 29 Juli 1990 di Samarinda. Pendiriannya merupakan hasil penggabungan antara Bank Pasar Gunung Sindoro yang berbasis di Samarinda dan Bank Pasar Gunung Kendeng yang berbasis di Surakarta.

Muhammadiyah mengakuisisi Bank Swansarindo pada tahun 2001.  Nama bank Swansarindo resmi berubah menjadi Bank Persyarikatan Indonesia pada tahun 2003 sebagai penanda tuntasnya proses akuisisi. Muhammadiyah pun menjadi pemegang saham pengendali.

Saat diakuisisi aset bank ini masih pada kisaran sekitar Rp 100 miliar. Kecil untuk ukuran sebuah bank. Bandingkan dengan aset Bank BCA saat itu yang pada kisaran sekitar Rp 130 triliun.

Setahun dalam kontrol persyarikatan, bank ini mengalami masalah likuiditas serius. Tanggal 20 Desember 2004 bank digadang menjadi pilar ekonomi ini ditetapkan sebagai special surveilence unit alias bank dalam pengawasan khusus dalam istilah sekarang. Besarnya kredit macet berujung pada  tingginya biaya pencadangan penghapusan aktiva produktif. Rasio kecukupan modal (CAR) jebol.

Bank Persyarikatan mutlak membutuhkan suntikan dana baru atau akan ditutup. Sanksi bagi pemegang saham pengendali bank gagal lebih parah dari pada sanksi nasabah kredit macet. Membahayakan Muhammadiyah sebagai badan hukum. Operasional kampus, sekolah, pesantren, rumah sakit dan semua yang dalam naungan badan hukum Muhammadiyah akan terganggu.

Muhammadiyah tidak mungkin menanggulanginya sendiri. DIbutuhkan pihak lain. Alhamdulillah Bank Bukopin yang membantu baik melalui asistensi manajemen maupun penambahan setoran modal. Bank Bukopin akhirnya menjadi pemegang saham pengendali Bank Persyarikatan menggantikan Muhammadiyah.

Sebagai pengendali tentu Bank Bukopin mengubah status bank konvensional menjadi bank syariah. Gongnya adalah  nama Bank Persyarikatan diubah menjadi Bank Syariah Bukopin.

Perjalanan belum selesai. Tahun 2018 Bank Bukopin mengalami masalah likuiditas. Asetnya awal tahun Rp 95 triliun. Tapi ekuitasnya hanya 6,7 triliun. Tidak memenuhi rasio kecukupan modal. Butuh suntikan modal baru. PT Bosowa Corporiondo bersama Koperasi Pegawai Bulog sebagai pemegang saham pengendali bersama tidak mampu menyetor modal tambahan. Dibutuhkan bantuan pihak lain.

Yang turun membantu adalah KB Kookmin Bank dari Korea Selatan. Tahun itu menyetor dana Rp 1,46 triliun sebagai saham. Setoran modal terus ditambah hingga akhirnya pada tahun 2021 perusahaan terbesar ke-248 dunia  itu menjadi pemegang saham pengendali baru. Akhirnya bank pun berubah nama menjadi Bank KB Bukopin dan kemudian diubah lagi menjadi KB Bank tahun 2024.

Tentu saja ini juga berdampak pada Bank Syariah Bukopin. Tahun 2021 namanya diubah menjadi Bank KB Bukopin Syariah. Tahun 2024 diubah lagi menjadi Bank KB Syariah. Sepenuhnya dalam kontrol KB Finansial Group Inc. Sebuah perusahaan  dengan pemegang saham terbesar Capital Research & Management Co (10,7%), National Pension Service of Korea (10%), BlackRock Advisors (5,24%), Goldman Sachs (0,30%), Nordea Investment (0,27%), State Street (0,24%), Sjunde AP-fonden (0,23%), dan RBC Global Asset Management (Asia) Ltd.(0,16%).

&&&

Ada banyak pelajaran bagi Muhammadiyah dari kegagalan Bank Persyarikatan. Pelajaran pertama, Muhammadiyah mensyaratkan agar memegang dari 50% saham BUMM (Badan Usaha Milik Muhammadiyah). Artinya, Muhammadiyah menghendaki menjadi pemegang saham pengendali. Sementara kita lihat sejarah Bank Persyarikatan menunjukkan bahwa kondisi akhir sebuah bank adalah selalu tidak ada pemegang saham pengendali. Sebuah proses alami dalam perkembangan dan pertumbuhan perusahaan mana pun bidang apa pun.

Sekedar contoh bank-bank besar yang ada di tanah air. Pemegang saham terbesar HSBC (aset Rp 54 ribu triliun) adalah Ping An Asset Management Co. Ltd dengan 8,7%. Pemegang saham terbesar Maybank (aset Rp 4 276 triliun) adalah Dana Pensiun Karyawan dengan 12,7%. Pemegang sahan Bank OCBC (aset 8146 T) adalah Selat Pte. Ltd. dengan 10,4%. Pemegang saham terbesar bank OUB (aset Rp  7006 triliun) adalah Wae Family dengan 10,27%. Semua bank tersebut masuk ke tanah air melalui akuisisi. HSBC mengakuisisi Bank Ekonomi Raharja. Maybank mengakuisisi bank BII. OCBC mengakuisisi bank NISP. OUB mengakuisisi bank Buana. Polanya kurang lebih sama dengan masuknya KB Bank pada Bank Persyarikatan.

Artinya, jika Muhammadiyah ingin kokoh di dunia perbankan, paradigmanya harus seperti Ping An Aset Management Co, Dana Pensiun Karyawan (Malaysia), Selat Pte.Ltd., dan Wae Family. Mereka adalah pemegang saham bank global. Mereka tidak menjadi pemegang saham pengendali. Memosisikan diri murni sebagai investor. Menjadi investment institution alias aset management institutuion. Seperti LDS Church atau Church Pension Fund. Dengan demikian Muhammadiyah tetap fokus sebagai organisasi keagamaan dengan pilar pendidikan dan kesehatan yang kokoh. Ekonomi sebagai pilar ketiga dibesarkan dengan memosisikan diri sebagai investor murni.

Masih banyak pelajaran dari sejarah Bank Persyarikatan. Tidak cukup untuk dituliskan pada artikel ini. Silakan menunggu tulisan berikutnya.

Artikel Karya ke 524 Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Juli 2026, terbit di Surabaya

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Sukuk ORI atau saham? Saya akan menggambarkannya dengan sebuah contoh. Ada investor, sebut saja si Kae, dengan uang Rp 200 juta pada tahun 2009. Dalam rangka “jangan taruh telur pada satu keranjang”   maka Kae membagi uangnya menjadi 2 bagian. Rp 100 juta pertama dipakai untuk membeli sukuk ritel SR 001. Rp 100 juta kedua dipakai untuk membeli saham Alfamart.

SR001 memberi imbal  hasil 12% per tahun. Dengan uang investasi Rp 100 juta mendapatkan Rp 12 juta per tahun. Dengan demikian maka ROI nya adalah 12%.

Untuk Rp 100 juta kedua, kebetulan tahun itu Alfamart IPO dengan harga Rp 400 per lembar saham. Dengan Rp 100 juta maka diperoleh 250 ribu lembar. Ketika itu nilai nominal per lembar saham adalah Rp 100. Dengan demikian Alfamart menerima agio saham sebesar Rp 300 per lembar saham.

Berdasar laporan keuangan teraudit, laba per lembar saham ketika itu adalah Rp 54,53. Dengan demikian untuk 250 ribu lembar ada hak laba sebesar Rp  13 632 500. Dengan demikian ROI adalah 13,6%.

Tapi tidak semua hak laba dibagikan. Ketika itu RUPS memutuskan bahwa yang dibagikan hanya 17%. Laba bersih perusahaan Rp 186 miliar dividennya hanya Rp 32 miliar. Dengan demikian maka dividen yang diterima oleh si Kae adalah 17% dari 13,6% yaitu 2,3%. Hanya menerima 2,3 juta. Kalah jauh dibanding sukuk ORI.

Tahun-tahun berikutnya sukuk ORI akan terus memberi ROI 12%. Tidak ada perubahan.

Bagaimana dengan saham? Dividen akan diputuskan berdasarkan laba dan RUPS dari tahun ke tahun. Kita bisa telusuri. Sementara laba Alfamart terus naik. Dividen demikian juga.

Tapi untuk menyingkat pengamatan, saya akan langsung mengajak Anda untuk melihat kinerja investasi Kae pada tahun 2025. Kae mencairkan investasinya pada tahun 2025. Baik ORI maupun saham Alfamart.

Yang sukuk ORI diasumsikan periodenya terus berjalan sampai tahun 2025. Artinya, jika sukuk telah jatuh tempo, si Kae akan membeli sukuk sejenis dan diasumsikan ROI nya sama yaitu tetap 12%. Maka, pada tahun 2025 Kae masih menerima Rp 12 juta alias ROI tetap sama. Dan dari pencairan sukuk Kae menerima uang Rp 100 juta utuh.

Bagaimana dengan saham Alfamart? Pada tahun 2013 Alfamart melakukan stock split 1:10. Artinya, saham yang semula bernilai nominal Rp 100 dibagi menjadi 10 lembar dengan masing-masing bernilai nominal Rp 10. Dengan demikian si Kae semula memegang 250 ribu lembar dengan nilai nominal Rp 100 menjadi memegang 2,5 juta lembar dengan nilai nominal Rp 10. Hanya beda satuan.

Tahun 2025 laba per lembar saham Alfamart adalah Rp 82,16. Dengan demikian hak laba Kae adalah 2,5 juta dikalikan Rp 82,16 yaitu Rp 205 juta. Hak labanya adalah 205%.

Tapi tidak semua laba dibagikan sebagai dividen. RUPS memutuskan bahwa dividen adalah 40%. Dari laba perusahaan Rp 3,46 triliun hanya Rp 1,41 triliun yang dibagikan sebagai dividen. Dengan demikian Kae menerima dividen 40% dari Rp 82,16 yaitu Rp 33 per lembar saham. Dengan 2,5 juta lembar saham maka Kae menerima dividen Rp 83 juta. Dengan demikian, jika dihitung dari investasi tahun 2009 Rp 100 juta maka Kae menerima 83%. Jauh di atas ORI yang tetap 12%.

Harga saham Alfamart akhir tahun 2005 adalah Rp 1 900. Dengan demikian saat Kae mencairkan dengan cara menjual sahamnya akan mendapatkan 2,5 juta lembar masing-masing Rp 1900 yaitu Rp 4,75 miliar. 

Apa arti angka Rp 100 juta dari menjual sukuk ORI dan Rp 4,75 miliar dari menjual saham? Ada variabel inflasi pada mata uang rupiah. Evaluasinya bisa dibandingkan dengan harga emas.

Harga emas tahun 2009 adalah sekitar Rp 350 ribu per gram. Dengan demikian uang Rp 100 juta setara dengan 286 gram.

Tahun 2025 harga emas adalah sekitar Rp 2,5 juta per gram. Dengan demikian Rp 100 juta setara dengan 40 gram. Maka, uang hasil penjualan sukuk ORI telah kehilangan nilainya dari 286 gram tinggal 40 gram emas. Kehilangan 86% nilai. Yang tersisa tinggal 14%.

Bagaimana hasil penjualan saham? Rp 4,75 miliar setara dengan 1,9 kilogram emas. Naik 6,6 kali lipat dibanding 286 gram pada tahun 2009.

&&&

Pembaca yang baik, Anda mengelola investasi? Mungkin bisa investasi pribadi. Atau mungkin pengelola dan abadi lembaga-lembaga pendidikan. Atau mungkin nazir wakaf. Anda sudah bisa membandingkan antara investasi sukuk ORI yang berskema utang piutang versus saham yang berskema ekuitas?

Masyarakat awam banyak berpendapat bahwa investasi sukuk, obligasi, atau deposito adalah investasi yang aman. Memang betul, aman secara nilai nominal. Tapi hilang secara pasti dari nilai daya beli. Sebagaimana contoh di atas, dalam waktu 16 tahun kehilangan nilai 86%.

Dan yang harus diperhatikan juga adalah ROI tetap 12% itu pun mengalami penurunan daya beli. Rp 12 juta tahun 2009 artinya adalah setara dengan 32,3 gram. Rp 12 juta tahun 2025 artinya adalah 4,8 gram. Sama, mengalami penyusutan nilai sebesar 86%.

Bagaimana dengan dividen Rp 83 juta tahun 2025? Nilainya setara dengan 33 gram emas. Tujuh kali lipat dibanding 4,8 gram yang diterima dari sukuk ORI. Itulah perbedaan mencolok antara investasi berbasis utang piutang dengan berbasis ekuitas alias saham.

Bagaimana portofolio investasi Anda? Jika Anda masih berinvestasi seperti persepsi masyarakat awam dengan menaruh semua aset ke sukuk, obligasi, deposito atau apapun yang berskema utang piutang, artinya Anda secara konsisten menurunkan nilai aset investasi tanpa bisa dihindari.

Bagaimana dengan aset emas? Emas memang tidak akan mengalami penurunan nilai. Tapi emas ada biaya penyimpanan dan ada margin pedagang saat aset itu dijual. Paling tidak pedagang akan mengambil margin 5-10%. Dan yang lebih penting, emas tidak menghasilkan ROI berupa bagi hasil ataupun dividen. Jadi emas bukan alternatif investasi. Butuh biaya dan ada penurunan nilai akibat margin pedagang saat dijual.

Lalu bagaimana solusinya? Itulah mengapa para investor besar selalu mempraktekkan “jangan taruh telur  pada satu keranjang”. Tidak semuanya di sukuk. Tidak juga semua di saham. Harvard Management Company, pengelola dana abadi Harvard University, membaginya fifty-fifty. Separuh aset diinvestasikan melalui skema utang piutang. Separuhnya dengan saham. Maka, keduanya kemudian saling mengisi. Sukuk alias utang piutang bisa memenuhi kebutuhan kas jangka pendek. Saham mengkompensasi dampak inflasinya dalam jangka panjang. Itulah kenapa lembaga pengelola dana abadi (dana wakaf) beasiswa ACR www.acrku.org yang saya pimpin juga mencontoh Harvard. Separuh sukuk dan sejenisnya. Separuhnya saham. Bagaimana investasi yang Anda kelola?

Artikel Karya ke 523 Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 22 Juni 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Minyak goreng yang Anda beli di minimarket-minimarket sejatinya adalah consumer good. Tepatnya fast moving consumer good alias FMCG.  Mestinya raja-raja FMCG seperti Unilever, P&G, Danone, atau Nestle menjualnya. Menjadikannya tambang duit utama.

Tapi nyatanya tidak. Empat raja FMCG itu tidak menjual minyak goreng apapun. P&G memang pernah punya Filma dan Mayon. Tapi Filma sudah dijual ke Sinarmas. Mayon dijual

Maka walaupun merupakan consumer good, para raksasa FMCG menghindarinya. Tentu ada sebab. Dalam kerangka revenue and profit driver (RPD), branded product adalah pedal gas perusahaan-perusahaan FMCG. Kerjanya adalah  terus menerus menambah branded product. Tentu juga “menutup” produk-produk bermerek yang tidak sesuai standar. Mirip Starbucks atau McD yang terus menerus buka gerai baru. Tapi juga selalu punya agenda menutup gerai-gerai yang tidak sesuai dengan standar mereka. Nah. P&G yang menjual Filma dan Mayon adalah seperti menutup gerai bagi McD atau Starbucks.

Lalu muncul pertanyaan. Mengapa para dedengkot FMCG memang minyak goreng bermerek dari daftar branded product mereka? Tentukarena tidak sesuai dengan standar mereka. Misalnya saja adalah standar margin. Produk bermerek yang kuat akan menjadi price maker. Harga bisa dibuat berapa saja. Margin bisa dibuat berapa saja. Hal ini yang tampaknya tidak bisa terjadi pada produk minyak goreng. Mereka pasti kalah dengan perusahaan-perusahaan berbasis perkebunan pertanian. Ujung-ujungnya mereka tidak bisa membuat harga dan margin standard. Dan mereka pun menghindarinya. Yang sudah terlanjur masuk pun keluar dengan menjualnya. Seperti P&G.

&&&

Akar sejarah Golden Agri Resources (GAR) bermula dari tahun 1962 dengan berdirinya PT Maskapai Perkebunan Sumcama Padang Halaban. Bisnisnya dimulai dengan 7 ribu hektar perkebunan kelapa sawit, teh dan pisang.Tahun 1991 nama perusahaan diubah menjadi PT Sinarmas Agro Resources and Technology dengan singkatan SMART.

Tahun 1992 perusahaan hasil tangan dingin Eka Tjipta Wijaya ini mencatatkan diri di lantai bursa dengan kode saham SMAR. Ketika itu perusahaan memperoleh dana Rp 90 miliar dari lantai bursa.

Tahun 1996 didirikan Golden Agri Resources Ltd. berdasar Undang-undang Mauritius dengan kedudukan di 33 Edith Cavell Street, Port Louis, 11324, Mauritius. Mauritius adalah negeri kepulauan makmur di sebelah barat Benua Afrika yang dikenal sebagai Tax Haven. Pajak atas laba korporatnya hanya 15% dan bisa turun hingga 2% dengan syarat tertentu.

Tahun 1999 GAR mencatatkan sahamnya di lantai bursa Singapura. Saat ini, perusahaan berkode saham ESH ini memiliki nilai pasar sebesar SGD 3,4 miliar alias IDR 47 triliun.

Tahun 2000 SMART melakukan restrukturisasi. Sejak saat itu GAR menjadi pemegang saham pengendali SMAR. Saat ini GAR memegang 92,4% saham SMAR.

Tahun 2002 SMAR mulai fokus ke bisnis utama yaitu perkebunan sawit dengan melepas bisnis perkebunan teh dan pisang.

&&&

SMART adalah anak perusdahaan GAR. Dengan demikian, membicarakan SMART tidak bisa dilakukan sendirian. SMART dalah bagian tak terpisahkan dari GAR. Membicarakan SMART haruslah dengan maembicarakan GAR.

GAR bukanlah perusahaan FMCG. Ia adalah perusahaan perkebunan. Sebagaimana yang dinyatakan sendiri dalam berbagai publikasi perusahaan, ia adalah  perusahaan perkebunan yang beroperasi dari menyemai, menanam, sampai menyajikan produknya di rak-rak toko-toko ritel. Maka, analisis tulisan ini tidak memandang GAR bersaing dengan Unilever, P&G, Danone atau Nestle. Tapi bersaing dengan Cargil. Archer Daniels Midland, atau Bunge Global SA. Inilah yang bisa menjadi benchmark GAR. Cargill misalnya juga punya lahan sawit di Indonesia.

Omzet GAR tahun 2025 adalah USD 12,95 miliar. Kontribusi omzet dari Indonesia adalah USD 2,64 miliar alias 20% dati total omzet. Artinya, 80% dari pendapatan GAR diperoleh dari luar Indonesia. Omzet tersebut berasal dari penjualan produk yang sebagian besar berbahan baku minyak sawit dan dijual ke lebih dari 110 negara yang dioperasikan dari 14 negara tersebut.

Yang menarik, seluruh lahan sawit GAR yang seluas 531 ribu hektar berada di Indonesia. Pada sisi lain, 75% penjualannya berasal dari makanan berbasis sawit, biodiesel dan oleokimia. Lebih dari 90% aset perusahaan berada di Indonesia. Karena penjualan hampir semua berasal dari sawit tentu saja semua bahan baku utama untuk lebih dari 30 merek barang-barang konsumen yang dijual ke berbagai negara berasal dari Indonesia. Dengan demikian, ketika pemerintah menerapkan regulasi terkait ekspor produk sawit, perusahaan akan terdampak secara serius. Bahkan bisa mematikan.

Tentu saja ada celah  untuk meminimalkan dampak regulasi. Tapi pemerintah memiliki otoritas penuh untuk kembali merevisi regulasi. Tentu pemerintah ingin agar tujuan regulasi tercapai. Jika ada celah yang membuat tujuan tidak tercapai dengan mudah bisa dilakukan revisi. Ujung-ujungnya GAR berisiko terdampak berat dari regulasi tersebut. Itulah risiko besar yang dihadapi perusahaan yang mempekerjakan 99 ribu karyawan itu. Risiko yang bisa mematikan.

Untuk keberlanjutan perusahaan, risiko besar itu mesti dimitigasi. Pertanyaannya, sudahkah GAR memitigasinya? Atau paling tidak sedang dalam perjalanan untuk memitigasinya?

Mari kita cermati. Aset awal 2025 adalah USD 10,69 miliar. Laba tahun 2025 adalah USD 400 juta. Aset akhir 2025 adalah USD 10,67 miliar. Artinya, laba yang diperoleh dalam setahun tidak meningkatkan jumlah aset. Aset justru menurun. Perusahaan diperlakukan sebagai cash cow. Kas hasil laba dikeluarkan untuk kepentingan lain.  

Artinya, GAR jauh dari kata scale up. Definisi scale up menurut SNF Consuting adalah ketika aset sebuah perusahaan tumbuh lebih dari 5x laba. Artinya, andai GAR melakukan scale up, aset akhir 2025 adalah 12,69 miliar.

Kebijakan cash cow ini sudah menjadi pola GAR dalam beberapa tahun terakhir. Pertumbuhan rata-rata majemuk (CAGR) aset selama lima tahun terakhir adalah 3,15%. Lambat sekali. Bahkan ini hanya setara dengan pertumbuhan GDP dunia. Padahal pertumbuhan GDP dunia dihitung dari harga tetap yang artinya sudah terkoreksi dari dampak inflasi. Sementara pertumbuhan GAR belum dikoreksi inflasi. Artinya, pertumbuhan GAR berada di bawah pertumbuhan GDP dunia.

Padahal, untuk bisa menyeimbangkan aset di Indonesia dan di luar Indonesia, perusahaan butuh aset USD 10,66 miliar alias IDR 190 triliun di luar Indonesia. Dengan kebijakan cash cow, hampir tidak mungkin GAR bisa menurunkan ketergantungan perusahaan terhadap aset di Indonesia.

Artinya, untuk memitigasi risiko dampak parah akibat perubahan regulasi dan politik ekonomi di Indonesia, GAR mutlak harus melakukan scale up. Caranya adalah dengan terus menerus melakukan rights issue. Sesuatu yang mesti dilakukan karena sifatnya mengancam eksistensi.

Bisakah perusahaan melakukannya? Neraca akhir 2025 menunjukkan bahwa perusahaan ini mencatatkan share premium (tambahan modal disetor) USD 1,22 miliar. Jauh lebih besar dari pada modal disetornya sebesar USD 321 juta. Jadi tinggal mengulang apa yang pernah dilakukannya secara lebih masif. Strategi inilah yang memungkinkan dalam lima tahun ke depan perusahaan sudah memiliki aset di luar Indonesia seimbang dengan aset di Indonesia. Sebagai perusahaan agribisnis tentu asetnya adalah berupa kebun baik sawit atau pun perkebunan lain beserta seluruh pabrik yang dibutuhkannya sampai menjadi produk konsumen bermerek. Jika ini dilakukan paling tidak GAR akan memiliki 60 merek barang konsumen. Dua kali lipat saat ini.

Cara yang cepat dan aman adalah melalui akuisisi. Baik akuisisi perusahaan agribisnis  maupun akuisisi merek. Tentu di luar Indonesia. GAR pernah sukses mengakuisisi merek Filma dan Palmboom yang kini menjadi salah satu merek tambang uangnya. Artinya, GAR juga tinggal mengulang apa yang pernah dilakukannya dengan kecepatan lebih masif.

Jika ini dilakukan dalam jangka panjang, GAR akan menjadi perusahaan agribisnis global dengan risiko yang rendah. Seperti si raksasa Cargill. Menjadi korporasi sejati dari negeri merah putih. GAR bisa.

Artikel Karya ke 522 Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 21 Juni 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Bulan lalu saya menulis tentang Wardah yang punya power untuk masuk pintu gerbang industri kosmetik global dengan dukungan dana wakaf Muhammadiyah. Segeralah muncul pertanyaan. Apakah tindakan seperti ini tidak berisiko tinggi bagi persyarikatan? Apakah tidak berbahaya bagi Muhammadiyah sebagai organisasi keagamaan? Apakah tidak memunculkan conflict of interest? Mari kita cermati.

Risiko bisnis apapun adalah rugi. Jika berkepanjangan tanpa solusi yang cukup rugi akan berubah menjadi kepailitan. Saat pailit, pihak-pihak yang dirugikan bisa mengajukan tuntutan ke pengadilan. Sesuai undang-undang perseroan terbatas, pengadilan bisa memutuskan direksi dan komisaris perusahaan yang pailit membayar kerugian dengan harta pribadinya.

Ketika persyarikatan masuk sebagai melalui private placement di Wardah, kedudukannya adalah sebagai pemegang saham. Muhammadiyah sebagai entitas legal tidak bisa menjadi direksi atau komisaris. Dalam undang-undang perseroan terbatas, pemegang saham bertanggung jawab hanya sebatas harta yang telah disetorkannya kepada perusahaan yang mengalami pailit. Jadi, risiko terbesar ketika Muhammdiyah masuk sebagai pemegang saham Wardah melalui private placement adalah kehilangan uang yang telah disetorkannya.

Masuknya lembaga-lembaga keagamaan aset raksasa melalui sebagai pemegang saham global selalu dengan persentase kecil. Sangat minorits. LDS Church misalnya masuk sebagai pemegang saham Microsoft  tidak sampai 1%. Nilainya hanya nol koma sekian persen dari aset investasi gereja beraliran mormon ini  yang lebih dari 2 ribu triliun rupiah. Inilah manajemen aset yang bisa dicontoh Muhammadiyah.

Hikmah saham minoritas adalah menghindari conflict of interest. Dengan saham minoritas, Muhammdiyah tidak memiliki otoritas untuk mengendalikan Wardah. Akibatnya, secara akuntansi, Muhammadiyah tidak mengkonsolidasikan laporan keuangan Wardah. Tidak memasukkan omzet Wardah sebagai pendapatan Muhammadiyah. Tidak memasukkan beban operasional Wardah dalam beban operasional Muhammadiyah. Muhammadiyah hanya membukukan saham Wardah sebagai aset investasi sebesar nilai rupiah yang dibayarkannya. Dengan demikian Muhammadiyah tidak dipaksa tampil sebagai pelaku persaingan bisnis kosmetik. Tidak menjadi pelaku bisnis. Tetap kokoh sebagai organisasi keagamaan. Tidak ada conflict of interest.

Lalu bagaimana risiko bagi wardah? Kita mesti memahami dulu konsep akuisisi dalam dunia korporasi. Masyarakat awam sering berpandangan bahwa akuisisi adalah membeli perusahaan yang jelek lalu memperbaikinya. Ini adalah pemahaman yang salah.

Yang benar justru sebaliknya. Akuisisi adalah membeli perusahaan yang bagus. Tepatnya membeli lebih dari 50% saham perusahaan yang bagus. Saat diakuisisi Danone tahun 1998, Aqua bukan perusahaan buruk. Justru adalah merek air minum dalam kemasan yang merajai pasar Indonesia. Saat diakuisisi Philip Morris Internasional pada tahun 2005, HM Sampoerna adalah pemain utama industri rokok tanah air yang sedang cantik-cantiknya. Saat diakuisisi oleh IHH Health dari Kuala Lumpur, Mount Elizabeth Hospital Singapura adalah rumah sakit top di kawasan.

Akuisisi adalah strategi bypass. Strategi percepatan. Membangun merek AMDK seperti Aqua  butuh waktu puluhan tahun. Dan sampai saat ini belum ada satu merek pun yang mampu mengalahkan Aqua. Dengan akuisisi, Danone langsung menguasai pasar AMDK Indonesia. Tidak perlu waktu lama. Maka yang diakuisisi adalah perusahaan yang bagus.

Dari pada mengakuisisi perusahaan yang jelek, lebih baik membuat sendiri. Danone misalnya, dari pada mengakuisisi perusahaan AMDK yang buruk, lebih baik membuat sendiri merek AMDK dari nol. Mengakuisisi perusahaan yang buruk akan menurunkan pamor Danone sebagai raja food and beverage global.

Clio Cosmetics adalah perusahaan kosmetik yang lagi cantik-cantiknya di Korea Selatan. Sama sekali bukan perusahaan yang buruk. Sama sekali bukan perusahaan yang terancam pailit. Jadi, jika diakuisisi oleh Wardah, akan seperti ketika Sampoerna diakuisisi Philip Morris. Akan sama seperti ketika Aqua diakuisisi oleh Danone. Akan sama seperti ketika Mounth Elizabeth Hospital diakuisisi oleh IHH. Justru semakin bersinar pasca akuisisi. Setelah diakuisisi Philips Morris Sampoerna justru menjadi perusahaan rokok nomor satu di Indonesia. Mengalahkan Gudang Garam yang sebelumnya juara satu dalam hal omzet.

&&&

Secara bisnis, masuknya persyarikatan sebagai pemegang saham wardah adalah sebuah strategi yang sangat aman. Tapi seaman apapun, prinsip dasar investasi adalah “jangan taruh telur pada satu keranjang”.  Maka, Muhammadiyah tidak boleh hanya memegang saham Wardah.

Masih banyak perusahaan yang kokoh di dunia bisnis dari kalangan pengurus, aktivis maupun warga Muhammadiyah. Ada Jatinom yang raja ayam petelur di Blitar. Ada Awam yang menguasai pasar minimarket di Lamongan. Ada Margaria Batik yang sudah eksis di pasar sejak tahun 60-an. Ada Samudera Indonesia yang tidak diragukan lagi. Ada Adib Logistic yang eksis di jalur cold chain. Dan masih banyak lagi.

Muhammadiyah mesti masuk sebagai pemegang saham di perusahaan-perusahaan ini. Galang wakaf uang dari anggota untuk masuk ke mereka. Satu sisi untuk mengembangkan pilar ekonomi persyarikatan. Sisi lain untuk mendorong perusahaan-perusahaan tersebut menjadi korporasi yang menjadi rahmatan lil alamin. Melayani konsumen dari berbagai negara dengan barang dan jasa terbaik.

Tentu melakukannya tidak bisa serentak. Butuh langkah satu demi satu. Seperti LDS Church yang kini memegang saham minoritas di lebih dari 1700 perusahaan. Mereka melakukannya juga satu demi satu. Angka 1700 juga dimulai dari angka 1. Saatnya persyarikatan memulainya dengan angka 1.  Selanjutnya 2, 3, 4 dan seterusnya sampai 1700 bahkan lebih. Saat itulah pilar ekonomi benar-benar kokoh. Persyarikatan Bisa!

Artikel Karya ke 521 Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Juni 2026, terbit di Surabaya

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Wardah x Muhammadiyah Bisnis Mendunia
Dana Abadi Yale: Kedermawaanan 300 Tahun
Investasi Wakaf Bagaiama Kalau Rugi?
Semangat Tumbuah Dalam Keprihatinan Panjang
Wakaf “Menjual” Dari Nol
Takmir Masjid Yayasan atau Perkumpulan?
Wakaf dan Endowment Fund, Sama atau Beda?
Perusahaan Yang Menolak Wakaf
Family Office dan Wakaf
Wakaf menanam pohon: Lily Endowment
Wakaf dan Dana Abadi Sebagai Investing Company ala Saratoga

Muhammadiyah mulai merintis pendirian perguruan tinggi di luar negeri tahun 2017. Pilihannya di Malaysia. Negara bagian Perlis. Butuh waktu 4 tahun pengurusan untuk akhirnya berdiri secara resmi Universiti Muhammadiyah Malaysia pada tahun 2021.

Sebagaimana di tanah air, kampus baru ini pun harus bersaing dengan kampus-kampus lain. Negeri maupun swasta. Kampus yang namanya disingkat UMAM ini pasti bersaing dengan Universiti Malaya (UM), University Sains Malasya (USM), dan Universiti Teknologi Malaysia(UTM) misalnya. Masing-masing adalah kampus terbaik ke 58, 134 dan 153 dalam peringkat QS World University.Rank.  Bandingkan dengan pesaing-pesaing kampus-kampus persyarikatan di Indonesia seperti UI, UGM, ITB, Unair, dan IPB yang masing-masing berada di urutan ke 189, 224, 255, 287 dan 399. Persaingan di Malaysia jauh lebih berat.

Maka, wajar jika hingga saat ini jumlah mahasiswa UMAM masih sangat kecil. Bandingkan dengan UM misalnya yang memiliki lebih dari 27 ribu mahasiswa. Lebih dari sepertiganya adalah mahasiswa pascasarjana. Tapi tentu tetap harus optimis. Kelak UMAM akan sejajar dengan mereka.

&&&

Wamaa arsanlnaaka illa rahmatan lil alamin. Kami tidak mengutusmu kecuali untuk menjadi rahmat bagai seluruh alam. Surat Al Ambiya ayat 7  ini adalah inspirasi bagi persyarikatan untuk mendunia. UMAM adalah permulaan. Ada juga Australia Muhammadiyah Collega juga.

Pendidikan dan kesehatan adalah pilar  utama Muhammadiyah sejak berdiri. Pada muktamar di Makassar 2015, persyarikatan mencanangkan penguatan pilar ekonomi.  

Pilar pendidikan telah mulai mendunia. Lalu bagaimana pilar ekonomi? Kita bisa mengambil pelajaran dari  The Church of Jesus Crist of Latter Days Saints.  Organisasi  gereja beraliran mormon ini memiliki pilar ekonomi yang sangat kuat. Bahkan kekuatannya sedang kita rasakan. Saya menulis artikel ini dengan Microsoft Word. Gereja yang biasa disebut LDS Church ini adalah salah satu pemegang sahamnya. Jumlahnya 595 juta lembar. Nilainya sekitar IDR 38 triliun. Tahun terakhir menghasilkan dividen sekitar IDR 2 triliun.

Tidak hanya di Microsoft. Gereja yang juga hadir Indonesia ini juga memegang saham Freeport, McDonalds, Visa, Airbnb, Tesla, Citibank, Boeing, Blackrock, General Electric dan sebagainya. Total ada sekitar 1600 perusahaan. Semua sektor dimasukinya. Nilai keseluruhan sekitar IDR 2100 triliun.

&&&

Anda kenal Wardah? Ya, ini adalah perusahaan yang didirikan oleh bu Nurhayati Subakat. Beliau adalah pengurus majelis ekonomi Pimpinan Pusat Muhammadiyah saat ketuanya dijabat oleh almarhum Pak Nadjikh.

Pilar ekonomi LDS Church kokoh dengan menggandeng Freeport, Microsoft, McDonald, Visa, Tesla, Citibank, Blackrock  dan sbagainya. Persyarikatan juga harus menggandeng Wardah. Tentu juga pengusaha-pengusaha Muhammadiyah yang lain.

Salah satu pesaing kuat Wardah di tanah air adalah L’oreal, perusahaan kosmetik asal Perancis. Di tanah air, keduanya adalah pemegang pangsa pasar utama industri kosmetik. Sama-sama kuat.

Bedanya, L’oreal tidak hanya kuat di Indonesia. Perusahaan terbesar ke 182 dalam hal omzet, laba, aset dan nilai pasar ini juga kokoh hampir di semua negara di dunia. Salah satunya di Korea Selatan.

Di negeri Gingeng ini, Loreal menjadi pemain utama melalui akuisisi. Tidak membangun dari nol. Tahun 2018 L’oreal mengakuisisi Nanda Co. Ltd. senilai sekitar IDR 3,5 triliun. Tahun 2024 mengakuisisi Gowoonsesang Cosmetics Co. Keduanya adalah pemain kuat industri kosmetik Korea.

Adakah peluang Wardah masuk ke pasar Korea Selatan melalui akuisisi? Tentu. Di sana ada Clio Cosmetics misalnya. Perusahaan kosmetik yang berdiri tahun 1993 ini sudah tercatat di lantai bursa. Saat ini nilainya adalah KRW 218 miliar alias IDR 2,54 triliun. Misal saja perusahaan ini bisa diakuisisi dengan nilai IDR 4 triliun.

Bagaimana Wardah dan Muhammadiyah bergandengan tangan untuk melakukannya? Wardah tentu punya uang dari labanya untuk ekspansi. Misalkan saja bisa menyediakan IDR 2 triliun. Muhammadiyah bisa menutup kekurangan itu melalui penggalangan wakaf uang dari para anggota. Persis seperti LDS Church yang menggalang wakaf uang yang dalam bahasa mereka disebut endowment fund.

Katakan Muhammadiyah menggalang dana Rp 2 triliun. Uang itu kemudian diinvestasikan ke Wardah melalui private placement. Wardah menerbitkan sekian lembar dan saham baru untuk dibeli oleh persyarikatan. Jadilah Muhammadiyah menjadi pemegang saham  Wardah. Uang itu kemudian digunakan untuk mengakuisisi Clio Cosmetics.

Muhammadiyah dan Wardah tidak perlu takut gagal karena Clio adalah perusahaan bagus. Mereknya kokoh. Wardah tidak perlu memulai dari nol. Muhammadiyah juga tidak perlu skill mengelola perusahaan kosmetik karena sahamnya minoritas. Sama seperti LDS Church yang juga selalu memegang saham minoritas. Cukup menerima dividen. Menjadi investor murni. Tidak menjadi pelaku bisnis.

Dengan akuisisi ini, Wardah bisa memanfaatkan demam K-pop dunia untuk masuk ke pasar negara-negara lain. Caranya juga dengan akuisisi lagi. Sampai menguasai bisnis kosmetik di berbagai negara. Sementara Muhammadiyah juga terus menggalang dana wakaf uang lagi. Untuk menjadi pemegang saham di perusahaan-perusahaan lain. Sampai 1600 perusahaan. bahkan lebih. Pilar ekonomi kokoh. Perusahaan-perusahaan umat kokoh. Bersama-sama menjadi rahmat bagi seluruh alam.

Artikel Karya ke 520 Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Mei 2026, terbit di Surabaya

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Dana Abadi Yale: Kedermawaanan 300 Tahun
Investasi Wakaf Bagaiama Kalau Rugi?
Semangat Tumbuah Dalam Keprihatinan Panjang
Wakaf “Menjual” Dari Nol
Takmir Masjid Yayasan atau Perkumpulan?
Wakaf dan Endowment Fund, Sama atau Beda?
Perusahaan Yang Menolak Wakaf
Family Office dan Wakaf
Wakaf menanam pohon: Lily Endowment
Wakaf dan Dana Abadi Sebagai Investing Company ala Saratoga

St. Paul’s School for Boys didirikan tahun 1849 sebagai sekolah Episkopal. Episkopal adalah bagian dari gereja Anglikan yang berpusat di Inggris hasil memisahkan diri dari otoritas gereja Katolik di Roma. Sebuah sekolah yang ditujukan untuk keluarga berpenghasilan rendah di wilayah Paroki St. Paul Lama di Baltimore, USA. Pendirinya adalah Pendeta William Edward Wyatt.

St. Paul telah memindahkan lokasi sekolah empat kali sebelum akhirnya berada di lokasi saat ini pada tahun 1952. Gedung administrasi utama di kampus adalah Brooklandwood, sebuah rumah besar yang dibangun pada tahun 1793 oleh Charles Carroll dari Carrollton (1737-1832), salah deklarator kemerdekaan USA.

Sementara itu, ekolah Putri St. Paul memiliki akar sejarah sejak 1799 saat Perkumpulan Amal Baltimore mendirikan sebuah lembaga untuk perawatan dan pendidikan anak perempuan yang yatim piatu atau miskin. Pendiri perkumpulan adalah sekelompok jemaat Gereja St. Paul Lama.

Selama tahun 1800-an dan 1900-an, sekolah tersebut beberapa kali ditutup dan dibuka kembali dengan nama dan lokasi yang berbeda. Pada tahun 1958, anggota Perkumpulan Amal Baltimore memutuskan untuk mendirikan sekolah persiapan perguruan tinggi baru yang secara resmi dibuka pada tahun 1959. Lokasinya berdekatan dengan Sekolah Putra St.Paul.

Sekolah Putri St. Paul berbagi kampus dengan Sekolah Putra St. Paul dan dengan pendidikan Pra-Sekolah dan Sekolah Dasar St. Paul. Pada Juli 2018, sekolah-sekolah tersebut bersatu di bawah naungan The St. Paul’s Schools.

Kini, St. Pauls’s Shools adalah sekolah menengah ternama di USA. Para alumninya banyak diterima di kampus-kampus utama USA seperti Harvard Univerisy, Yale University, Princeton Unversity dan lain-lain.

Laporan keuangan tahun 2025 menunjukkan sekolah ini membutuhkan biaya operasional USD 70,6 juta alias IDR 1,2 triliun. Yang menarik, sumber pendapatan utamanya adalah hasil investasi dana abadi sebesar USD 35,2 juta alias IDR 606 miliar. Artinya, hasil investasi dana abadi berkontribusi 50% terhadap total biaya sekolah. Lebih besar dari kontribusi uang pembayaran siswa  yang sebesar USD 25,6 juta (IDR 441 miliar) alias 36% kebutuhan operasional. Masih ada sumber sumbangan langsung yang berkontribusi 12% terhadap biaya sekolah.

Aset sekolah berbadan hukum non profit corporation alias perkumpulan itu adalah USD 1,05 miliar alias IDR 18 triliun. Sebagian besar yaitu 77% adalah berupa aset investasi (dana abadi) yaitu USD 807 juta alias IDR 13,9 triliun.  Aset tetap (tanah dan bangunan)  hanya bernilai USD 225 juta alias IDR 3,9 triliun. Hanya 21% dari total aset. Jadi ini adalah sekolah yang lebih fokus pada melepaskan ketergantungan uang  siswa  dari pada megahnya gedung.

&&&

Kantor SNF Consulting suatu pagi akhir April 2026. Tiga menit sebelum jam 9 saya masuk ruang tamu kantor. Ternyata di ruang tamu sudah duduk Rizqi Tajudin dua menit sebelumnya. Beliau adalah direktur operasional Sekolah Sahabat Alam Palangkaraya. Sebuah sekolah yang sejak berdiri pada tahun 2010 tidak ingin menjadikan sekolah sebagai sarana berjualan apa pun.

Kedatangannya adalah untuk berkonsultasi tentang dana Abadi. Sejak tahun 2020 sekolah ini mulai merintis dana wakaf alias dana abadi. Pria dengan 6 ring jantung yang kemudian mengubah gaya hidup dan kini bisa berlari 7 km itu memang sudah lama terus berdiskusi dengan saya tentang dana abadi bagi lembaga pendidikan. Tahun 2022 mulai lebih profesional dalam membangkitkan dan mengelola dana wakaf.

Saat ini sekolah yang bernaung di bawah Yayasan Mutiara Tarbiah ini memiliki dana abadi sekitar Rp 1,6 miliar. Dana itu diinvestasikan pada beberapa perusahaan. Tahun lalu sekolah yang didirikan oleh Mugiyono, Ahmad Hidriyani, dan Amanto Surya Langka ini memperoleh pendapatan investasi sebesar sekitar Rp 100 juta. Artinya ROI-nya 6%. Sebuah angka yang cukup bagus dan masih bisa ditingkatkan. Lebih dari separuh dana abadi masih diparkir di bank. Dibutuhkan perbaikan portofolio investasi. Makin besar dana maka portofolio akan cenderung makin bagus.

Biaya operasional pengusung konsep sekolah alam adalah sekitar Rp 1,7 miliar per tahun. Untuk bisa seperti St. Paul yang hasil investasinya berkontribusi 50%, sekolah dengan 200-an murid ini butuh dana abadi Rp 14 miliar. Angka ini dihitung berdasarkan kinerja investasi selama ini. Jadi kurang Rp 12,4 miliar lagi. Ini tidak sulit bagi sekolah dengan bangunan sederhana ini. Sebagian besar dari kekurangan itu nanti akan tertutup dari pertumbuhan aset berupa ekuitas (saham) di berbagai perusahaan. Tumbuh aset dana abadi, tumbuh juga perusahaan yang menjadi investee.

Tapi tidak hanya berhenti di situ. Gaji guru mesti ditingkatkan. Semua guru mesti bisa punya rumah dan mobil. Anak-anak mereka harus bisa kuliah di tempat terbaik. Bahkan ke luar negeri seperti Ustadz Amanto, salah satu pendiri. Bahkan persentase kontribusi pembayaran murid harus diturunkan sampai hanya 8% seperti MIT. Kokoh secara finansia tanpa bermegah-megah gedung.

Pagi itu di dibicarakan bagaimana mencapainya. Bagaimana memupuk dana abadi, Bagaimana menginvestasikannya dengan portofolio yang modern. Bagaimana fondasi aspek legalnya dikuatkan sejak dini. Bagaimana menghindari fenomena guru dibayari murid. St. Paul’s School adalah salah satu benchmark dari banyak lembaga pendidikan lain yang telah sukses menerapkannya. Anda pengelola sekolah, pesantren atau kampus? Bagaimana sekolah Anda? Bagaimana perjalanan menuju lembaga pendidikan yang bertumpu pada dana abadi?

Artikel Karya ke 519 Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 27 April 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Dana Abadi Yale: Kedermawaanan 300 Tahun
Investasi Wakaf Bagaiama Kalau Rugi?
Semangat Tumbuah Dalam Keprihatinan Panjang
Wakaf “Menjual” Dari Nol
Takmir Masjid Yayasan atau Perkumpulan?
Wakaf dan Endowment Fund, Sama atau Beda?
Perusahaan Yang Menolak Wakaf
Family Office dan Wakaf
Wakaf menanam pohon: Lily Endowment
Wakaf dan Dana Abadi Sebagai Investing Company ala Saratoga

Yang saya cari adalah jaket semi jas. Kainya harus tipis sedemikian hingga tidak makan tempat ketika dilipat dan masuk tas. Sudah lama saya meninggalkan kopor. Kemana-mana saya hanya membawa tas ransel ukuran 21 liter.  Maka, jaket berbahan kain tipis adalah keharusan.

Beberapa toko busana sudah saya ubek-ubek. Toko busana besar berjaringan nasional. Juga supermarket Sakinah di dekat rumah saya di kawasan kampus ITS yang menjual aneka busana. Bahkan saya juga sudah ke Thamrin City yang dikenal sebagai pusatnya busana. Jaket yang saya maksud tidak ada.

Setelah menyerah mencari secara offline, saya kemudian mencoba mencarinya secara online. Saya  buka marektplace Tidak butuh waktu terlalu lama saya sudah mendapatkan barang yang saya butuhkan. Saya baca komentar dari konsumen terdahulu. Juga ratingnya Singkat kata saya yakin dengan barang tersebut. klik keranjang. Bayar dengan mengisi deposit. Klik OK.

Beberapa hari kemudian barang yang saya beli sudah terkirim di rumah. Saya  buka kemasannya. Tidak lupa merekam dengan video untuk jaga-jaga kalau ada komplain. Dan alhamdulillah ternyata barang yang saya beli sesuai harapan. Tidak ada keluhan.

&&&

Saya yakin Anda pernah mengalami seperti yang saya ceritakan di atas. Membutuhkan barang tertentu. Sudah mencari ke berbagai toko dan tidak menemukannya. Maka, dengan mudah Anda bisa mencarinya si marketplace. Shopee, Tokopedia, Lazada, atau sejenisnya.

Nah, sebagai pelaku bisnis, coba Anda berpikir dari sisi lain. Yaitu dari sisi penjual. Bagaimana kalau Anda adalah pebisnis jaket? Saya adalah hot prospect bagi Anda. Saya butuh jaket. Kalau ada barang yang sesuai kriteria, pasti akan saya beli. Pertanyaannya, bagaimana Anda memastikan bahwa produk Anda bisa saya akses dengan mudah?

Di era digital ini, ketika mencari sesuatu, gawai adalah sumber informasi terbaik. Anda bisa googling. Belakangan Anda juga bisa bertanya pada AI. Bahkan jika Anda kesulitan mencarinya dengan kata-kata, Anda cukup mengarahkan lensa gawai ke foto atau barang yang Anda maksud. Maka gawai akan memberi informasi lengkap dan akurat kepada Anda.

Nah, itulah yang saya lakukan saat butuh jaket. Maka, kalau Anda tidak menampilkan produk Anda supaya bisa saya cari dan beli dengan cukup menggerakkan jempol, Anda akan dikalahkan oleh produsen lain yang melakukannya. Maka, hadir di Marketplace adalah sebuah keharusan.

&&&

Ada dua jenis produk di pasar. Ada komoditas. Ada barang bermerek. Pada awalnya semua produk itu adalah komoditas. Tapi kemudian ada pebisnis yang mampu mengubahnya menjadi barang bermerek. Ciri utama barang bermerek adalah memiliki kekuatan monopolistik. Seperti monopoli. Seolah-olah tidak ada penggantinya.

Contoh sempurna dari produk monopolistik adalah kecap. Coba lihat di dapur. Perhatikan kecap yang dipilih oleh ibu-ibu dari waktu ke waktu. Anda akan melihat bahwa di dapur Anda hanya ada satu merek kecap. Dari waktu ke waktu tidak pernah berganti merek. Bahkan ketika harganya naik. Para  ibu tidak akan pernah mau berpindah ke kecap merek lain. Seolah olah ada monopoli.

Contoh perubahan dari komoditas ke barang bermerek bisa kita amati di produk gula pasir. Dulu, orang beli gula pasir selalu polos tanpa merek. Kalaupun ada merek tapi sekedar label yang tidak masuk ke benak konsumen. Tapi kini ada Gulaku. Inilah contoh perubahan gula dari komoditas menjadi produk bermerek.

Prosesnya panjang. Merek ini diluncurkan oleh Sugar Group Companies pada tahun 2002.  Perusahaan berbasis di Lampung ini baru meluncurkan Gulaku di usianya yang ke-19 dari pendirianya pada tahun 1983. Mulai memproduksi gula sebagai komoditas pada tahun 1987. Artinya, merek Gulaku diluncurkan setelah 15 tahun bergelut di bisnis gula.

Kini, 24 tahun setelah hadir di pasar, Gulaku tampil seolah sendirian sebagai gula bermerek. Memang di pasar sudah muncul merek-marek lain yang mencoba ikut menikmati manisnya berjualan gula bermerek. Tapi belum mampu mengalahkan Gulaku sebagai pioner. Merek lain masih dianggap sebagai komoditas. Konsumen tetap setia walaupun harganya lebih mahal dari pada gula tanpa merek. Atau dibanding merek lain.

&&&

Mampu menjual di marketplace bukan garis finish. PR berikutnya adalah membangun merek. Merek yang benar-benar berfungsi. Merek yang memunculkan efek monopolistik di mata konsumen. Seperti merek kecap  bagi kaum perempuan. Tidak akan pernah mau berganti merek lain dalam kondisi apapun. Monopolistik. Seperti ada monopoli.

Mengubah komoditas menjadi produk bermerek dibutuhkan dua hal. Pertama adalah memberi merek dalam bentuk tulisan, gambar atau label. Kedua adalah kemampuan menghasilkan produk dengan kualitas konsisten dan standar dalam jangka panjang. Tidak pernah berubah. Nah, inti proses penguatan merek adalah pengulangan. Maksudnya, merek yang sama diulang-ulang dimasukkan pada benak konsumen dengan produk tidak pernah berubah kualitasnya. Gulaku butuh waktu 24 tahun untuk mencapai kondisi merek seperti yang kita ketahui saat ini.

Tanpa transformasi dari komoditas ke produk bermerek, kemampuan menjual di marketplace akan mudah hilang. Konsumen akan mudah berpindah ke produk pesaing. Tidak ada loyalitas.

Artikel Karya ke 518 Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh majalah Matan edisi April 2026

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Dari Monopoli ke Monopolistik, Anda Siap?

Jelang magrib, 30 Ramadhan 1447 KHGT. Sebentar lagi masa iktikaf berakhir.  Tahun- tahun lalu, jam begini artinya adalah saatnya segera datangnya kebahagiaan tahunan.  Selepas salat magrib pulang ke rumah. Berkemas. Lalu tancap gas menuju kampung halaman dengan hati berbunga-bunga. Kumpul dengan ayah ibu dan saudara-saudara di kampung kelahiran. Kampung tempat menikmati masa kecil yang penuh kebahagiaan.

Kumpul seru. Ayah, ibu, lima bersaudara, para ponakan, para cucu. Banyak sekali. Bapak ibu punya 22 cucu.  Bapak adalah satu-satunya bersaudara yang masih ada. Sudara-saudara bapak semua sudah meninggal. Ibu adalah anak tunggal. Jadi praktis bapak ibu menjadi tempat berkumpulnya anak cucu saudara-saudara.

Ungkep mentok. Atau ungkep entok. Ini adalah menu tradisi lebaran ibu. Mentoknya sembelihan dari kandang sendiri. Bapak ibu memang selalu punya peliharaan binatang bernama latin cairina moschata itu untuk konsumsi sendiri. Telurnya yang besar adalah sumber protein bagi kami bersaudara. Dagingnya apa lagi. Masih ada lagi: bulu mentok laku dijual. Secara periodik ada pengepul datang ke rumah untuk membeli bulu mentok.  

Ungkep mentok. Mirip rica-rica. Tapi beda. Jauh lebih lezat. Tiada duanya. Anak ponakan cucu cicit semua  menyukainya. Makan dengan lahap. Dinikmati sepulang salat id. Sebelum tetangga dan kerabat berdatangan menemui ibu bapak. Wow…..nikmatnya. Wow….lezatnya.

&&&

Ramadhan lima tahun lalu bapak dipanggil-Nya. Pejuang luar biasa bagi kami anak-anaknya. Bekerja keras menghadapi segala kesulitan. Menghadapi masa-masa kritis keluarga dengan kesatria. Akhirnya sukses mengantar kami berlima dengan pendidikan terbaik. Kakak saya adalah orang pertama di kampung kami yang kuliah. Kami adik-adiknya mengikuti jalan yang ketika itu ditempuh dengan kesulitan yang amat sangat.

Beberapa tahun sepeninggal bapak masih ada Ibu. Tapi tahun ini beda lagi. Karena kondisi, ibu harus pindah tinggal di rumah kakak. Meninggalkan rumah berstruktur kayu jati yang penuh kenangan. idul fitri tahun ini sudah tidak seperti tahun-tahun lalu. Keindahannya tinggal kenangan.

&&&

Desa Kaliabu, 1 Syawal 1447 KHGT. Waktu berlalu dengan cepat. Lebaran ini saya bersama keluarga masih mudik di wilah Kecamatan Mejayan, Caruban, Madiun itu. Memang tidak ideal seperti dulu. Tapi masih ada sisa-sisa kebahagiaan. Ibu didatangkan kembali. Rumah dengan struktur 20 terbil dibersihkan kembali untuk ditinggali selama beberapa hari idul fitri. Adik bungsu masih memasak ungkep mentok. Mentoknya beli di pasar. Mengais sisa kebahagiaan. Ini bisa disebut lebaran transisi. Kebahagiaan transisi.

Kini saya adalah kakek dari Nasywa Integral Bratandari dan Kafkania Bil Jihadi. Dua cucu nan lucu menggemaskan. Insyaallah akan terus bertambah. Insyaallah kelak akan ada cicit. Bahkan anaknya cicit. Ketika kebahagiaan idul fitri di Caruban kelak akan benar-benar sirna, akan muncul kebahagiaan baru bersama Nasywa dan Kafkania.

Tapi itu tidak bisa sekarang. Saat ini masih masa transisi. Si kembar masih kuliah di tempat yang jauh. Penerbangan pulang beserta transitnya di beberapa bandara butuh waktu  hampir 24 jam. Hari raya ini mereka tidak pulang. Suasana seperti ini nyaris selalu terjadi dari tahun ke tahun. Ada saja dari delapan anak-anak saya yang tidak bisa pulang meninggalkan tempat belajarnya yang jauh. Masih ada 2 lagi adik si kembar yang kelak insyaallah juga mengikuti jejak kakak-kakaknya. Keseruan lebaran yang baru belum benar-benar muncul. Tapi alhamdulillah masih ada masa transisi. Menikmati sisa-sisa keseruan lebaran di kampung.

Pembaca yang baik, itulah hidup. Ungkep mentok pergi. Kebahagiaan akan pergi. Ada masa transisi. Akan ada kebahagiaan pengganti insyaallah. Silih berganti. Bahkan kehidupan juga datang dan pergi. Silih berganti.

Bisnis pun silih berganti. Dulu ada pasta gigi Odol. Kini hilang dari pasar. Korporasi juga. Dulu ada Jamu Nyonya Meneer. Kini tiada. Banyak perusahaan yang dulu digdaya kini sirna. Datang dan pergi. Sesuatu yang memang diciptakan-Nya untuk menguji kualitas manusia. Maka dalam datang perginya hidup, dalam datang dan perginya kebahagiaan,  sudahkah kita menjadi hamba-Nya yang lebih baik? Selamat idul Fitri 1447 Hijriah. Taqobalallahu minna wa minkum. Mohon maaf atas segala khilaf. Dari kami, Iman supriyono sekeluarga.

Artikel spesial Idul Fitri ini adalah Karya ke 517 Iman Supriyono yang ditulis di Desa Kaliabu, sekitar 5 km arah selatan Kota Caruban, ibu kota Kabupaten Madiun, 1 Syawal 1447 KHGT

“Dana Abadi Yale merupakan hasil dari lebih dari 300 tahun kedermawanan dan didukung oleh pengeluaran yang disiplin serta manajemen investasi yang bijaksana. Dana Abadi ini mendukung setiap aspek universitas kami, dan menyumbang sekitar sepertiga dari anggaran operasional tahunan Yale.”

“Kami mengambil pendekatan jangka panjang dan berorientasi kemitraan dalam mengelola Dana Abadi. Pendekatan ini telah melayani komunitas Universitas dengan baik, dan imbal hasil investasi kami mendorong pertumbuhan kontribusi dana abadi yang memberikan dukungan yang kuat dan berkelanjutan bagi misi Universitas baik saat ini maupun untuk generasi mendatang.”

Dua alinea di atas adalah terjemahan kalimat yang muncul paling atas saat Anda membuka laman dana abadi Yale University. Kedermawanan 300 tahun. Wow. Saya pun tertarik untuk menguliknya lebih jauh.

Berdasarkan laporan keuangan terauditnya, tahun 2025 ini kampus bermoto Lux et veritas (cahaya dan kebenaran) ini memiliki total aset USD 49,37 miliar. Dalam rupiah: 838 triliun.

Besar kan? Besar sekali. Jauh lebih besar dari pada aset banyak perusahaan besar di Indonesia. Aset Saratoga misalnya “hanya” IDR 58 triliun. Aset Indofood “hanya” IDR 187 triliun. Aset Alfamart “hanya” IDR 39 triliun. Jauh di bawah aset Yale.

Tapi bukan besarnya yang menarik. Ada yang jauh lebih menarik: USD 44,16 miliar asetnya berupa dana abadi alias endowment fund alias wakaf dalam terminologi Islam. Dalam rupiah IDR 750 triliun. Artinya, 89% dari aset Yale adalah berupa dana abadi. Dominan sekali. Bandingkan dengan aset yang berupa tanah, bangunan dan alat-alat: USD 6,34 miliar. Hanya 13%.

Hasil investasi dana abadi ini berkontribusi USD 2,08 miliar terhadap biaya operasional kampus. Dalam rupiah: 35 triliun. Kontribusinya adalah 35% terhadap total biaya operasional kampus yang sebesar USD 5,89 miliar. Bandingkan dengan kontribusi uang kuliah (tuition) mahasiswa yang hanya USD 476 juta alias IDR 8 triliun. Hanya 8% dari total pendapatan kampus.

Kontribusi endowment bahkan lebih besar dari pendapatan proyek sebesar USD 1,27 miliar alias 22% dari total biaya operasional. Juga lebih besar dari pendapatan layanan kesehatan (Yale memiliki rumah sakit) yang sebesar USD 1,75 miliar alias 30% biaya operasional.

Nah, membaca angka-angka itu, barulah kita tahu bahwa angka 300 tahun itu buahnya luar biasa. Yale tidak tergantung pada pendapatan dari uang kuliah mahasiswa. Sebagai perguruan tinggi swasta berbadan hukum non share corporation (non profit corporation)  Yale terbebas dari fenomena pendidikan transaksional “dosen dibayari mahasiswa”.

Apa 300 tahun itu panjang? Sebenarnya biasa saja. Mengapa? Mari kita baca sejarah. Ide mendirikan Yale muncul tahun 1700. Berdiri secara legal tahun 1701. Artinya, hari ini kampus itu berusia 325 tahun.

Ada selisih 25 tahun antara umur kampus dengan umur endowment fund. Kalau kita baca sejarah bagaimana kampus ini berdiri, semua berasal dari kedermawanan orang-orang baik. Sekali lagi kedermawanan. Bukan investasi. Bedanya, pada awal-awal para pendiri menyumbangkan harta fokus untuk kepentingan operasional. Baru 25 tahun kemudian memulai donasi untuk endowment fund.

&&&

Pembaca yang baik, endowent fund alias wakaf dalam terminologi Islam bagi sebuah lembaga pendidikan adalah sebuah keniscayaan. Adalah kewajiban misi. Adalah kewajiban jati diri bahwa pendidikan tidak boleh bersifat transaksional. Bahwa pendidikan tidak boleh bersifat komersial. Bahwa pendidikan bukan investasi. Tapi kedermawanan.

Kapan sebuah lembaga pendidikan mulai bergerak membangun endowment fund? Tidak lama setelah urusan operasional kampus berjalan  normal. Yale butuh 25 tahun untuk itu. Cukup lama. Tapi waktu yang lama itu terjadi karena ketika itu endoment fund dan pengelolaannya memang belum seperti sekarang. Bahkan belum ada. Yale adalah salah satu pelopor endowment fund di dunia pendidikan.

Dalam perjalanan panjang endowement fund Yale itu ada peran besar David F Swensen. Dia adalah chief investment officer Yale University. Sebelum memegang posisi itu pada tahun 1985, Swensen telah bekerja 7 tahun di Wall Street, 3 tahun di Lehman Brothers, dan 3 tahun di Solomon Brothers. Semuanya di bidang investasi. Jadi, penulis buku “Pioneering Portfolio Management an Unconventional Aproach To Institution Invetment” ini bukan anak kemarin sore dalam urusan manajemen aset. Swensen memegang possisinya di Yale sampai akhir hayat pada tahun 2021. Dai meningkatkan nilai dana abadi Yale dari USD 1 miliar saat dia masuk menjadi USD 31 miliar saat ia meninggal.

Anda pengelola lembaga pendidikan? Anda aktivis dunia pendidikan? Anda rektor? Kepala sekolah? Ketua yayasan pendidikan? Atau guru? Ustadz? Dosen? Mari meneladani Yale. Teladani jati diri sosialnya. Teladani perjalanan  300 tahun kedermawanannya. Teladani kemampuannya menemukan orang yang tepat untuk pengelolaan investasi dana abadinya. Semoga.

Karya ke 516 Iman Supriyono ini ditulis di Masjid Arroyan, Galaxi Bumi Perma, Surabaya selepas salat lohor 30 Ramadhan 1447 KHGT

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Iktikaf H9: Investasi Wakaf Bagaiama Kalau Rugi?
Iktikaf H8: Semangat Tumbuah Dalam Keprihatinan Panjang
Iktikaf H7: Wakaf “Menjual” Dari Nol
iktikaf H6: Takmir Masjid Yayasan atau Perkumpulan?
Iktikaf H5: Wakaf dan Endowment Fund, Sama atau Beda?
Iktikaf H4: Perusahaan Yang Menolak Wakaf
Iktikaf H3: Family Office dan Wakaf
Iktikaf H2: Wakaf menanam pohon: Lily Endowment
Iktikaf H1: Wakaf dan Dana Abadi Sebagai Investing Company ala Saratoga