Waskita Beton Digugat Pailit: Induk Sakit Anak pun Sakit


PT Waskita Beton Precast Tbk. (WBP) digugat pailit. Penggugatnya adalah PT Hartono Naga Persada, pemasoknya. Alasan dari gugatan yang dilayangkan tanggal 31 Maret 2021 adalah kegagalan anak perusahaan Waskita Karya itu dalam melakukan pembayaran kewajibannya sesuai komitmen. Sebagaimana tulisan saya sebelumnya, Waskita Karya sebagai induknya sakit parah. Apakah WBP juga sakit? Seberapa parahkah sakitnya sehingga terancam pailit? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak

Induk sakit, anak pun sakit
  1. Tahun 2020 pendapatan WBP adalah Rp 2,21 triliun. Pendapatan ini menurun 70% dari pendapatan tahun sebelumnya yang sebesar Rp 7,47 triliun. Penurunan pendapatan sebesar ini pasti akan menjadi beban berat. Ketika pendapatan tinggi tentu perusahaan harus menambah sumber daya ini dan itu untuk mengelolanya. Dan sumber daya itu tentu menjadi beban finansial. Lalu ketika pendapatan itu tiba-tiba menurun tidak bisa serta-merta beban itu dihilangkan begitu saja. Pasti berat.
  2. Dengan pendapatan Rp 2,21 triliun, beban pokok pendapatan WBP adalah Rp 5,56 triliun. Terjadi rugi kotor sebesar Rp 3,35 triliun. Artinya, setiap Rupiah yang diperoleh oleh WBP mengakibatkan kerugian sebesar 1,5 rupiah. Berapa pun omzet yang diperoleh akibatnya adalah menambah rugi kotor.
  3. Dengan beban yang besar, akhirnya WBP menutup tahun 2020 dengan rugi tahun berjalan sebesar Rp 4,76 triliun.
  4. Melihat struktur modalnya, total aset WBP adalah Rp 10,56 triliun. Dari aset tersebut, Rp 9,40 triliun berasal dari utang. Modal sendiri alias ekuitasnya hanya Rp 1,16 triliun. Utangnya adalah 8,1 kali modal sendiri. Maka, jika tahun 2021 ini WBP masih bekerja seperti tahun lalu dan tidak memperbaiki diri, ekuitasnya akan tergerus habis dan bahkan minus.  Artinya, seluruh asetnya tidak cukup untuk membayar seluruh kewajibannya.
  5. Dalam kondisi rugi sebesar di atas, WBP masih melaporkan arus kas operasional positif Rp 606 miliar. Secara matematis ini tidak mungkin terjadi kecuali ada hak-hak pihak lain yang bersifat operasional yang tidak dibayarkan. Adanya gugatan pailit mengkonfirmasikan hal ini.
  6. Bahkan lebih parah lagi, penerimaan kas operasional dari pelanggan adalah Rp 3,33 triliun. Lebih besar dari pendapatan. Matematisnya, ini hanya bisa terjadi dengan cara menagih piutang lebih cepat dari pada kemampuannya memperoleh pendapatan. Ini terkonfirmasi dari penurunan tagihan bruto kepada pihak yang berelasi. Akhir tahun 2019 sebesar Rp 2,94 triliun, menurun menjadi Rp 1,29 triliun pada akhir tahun 2020. Tagihan kepada pihak tak berelasi Rp 1,22 triliun pada akhir 2019 menjadi Rp 132 miliar pada akhir 2020. Artinya, manajemen WGT telah melakukan berbagai upaya untuk menambal kas operasional tahun 2020. Orang Jawa menyebutnya nrethek-nrethek. Kesana kemari mencari uang untuk menambal kebutuhan.
  7. Salah satu kontributor besar kerugian dan beratnya kas operasional adalah pembayaran biaya bunga. WBP mengeluarkan kas Rp 581 miliar untuk pembayaran bunga. Secara laba rugi, utang yang besar mengakibatkan perusahaan menanggung beban bunga sebesar Rp 530 miliar. Adanya sedikit selisih dengan pembayaran bunga pada arus kas kemungkinan terjadi karena ada beban bunga tahun sebelumnya yang baru dibayar tahun ini.
  8. Modal disetor WBP adalah Rp 2,64 triliun. Terdapat tambahan modal disetor (agio saham) Rp 3,94 triliun pada ekuitasnya. Ini artinya WBP berhasil menjual saham baru (melalui lantai bursa) dengan harga jauh lebih besar dari pada nilai nominalnya di akta saat IPO. Nilai nominal Rp 100. Saat IPO laku dijual dengan harga Rp 490. Selisih antara keduanya dicatat sebagai tambahan modal disetor. Namun demikian, baik modal disetor maupun tambahan modal disetor sudah ludes oleh akumulasi kerugian yang sebesar Rp 4,89 triliun. Tinggal menyisakan ekuitas seperti tersebut pada poin nomor 4. Modalnya sudah melayang jauuuh.
  9. Secara stratejik, IPO anak usaha itu suatu kesalahan. Mestinya sebaliknya. Yang sudah IPO pun ditarik kembali. Delisting. Seperti delistingnya Aqua dari lantai bursa begitu menjadi anak perusahaan Danone melalui akuisisi. Atau juga delistingnya Sarihusada (susu SGM) begitu menjadi anak perusahaan Nutricia melalui akuisisi. Di luar negeri pun demikian. Mount Elizabeth Hospital Singapura pun delisting begitu menjadi anak perusahaan IHH Health dari Malaysia. Delisting dilakukan agar anak perusahaan benar-benar berfungsi sebagai anak perusahaan. Seluruh kebijakannya sepenuhnya bisa dikontrol oleh direksi induk perusahaan tanpa campur tangan pihak eksternal siapa pun. Manajemen induk berotoritas penuh untuk menggerakkan anak perusahaan
  10. Sudah IPO-nya salah, volume IPO-nya juga salah. WBP IPO dengan menerbitkan 40% saham baru. Ini berakibat IPO Trap seperti yang sekarang dialami WBP. Juga sekaligus  menunjukkan bahwa WBP tidak memiliki visi pertumbuhan berkelanjutan. Mestinya paling banter 10% dan setelah itu terus-menerus menerbitkan lagi sebesar maksimum 10% lagi untuk pertumbuhan berikutnya. Tumbuh pesat secara berkelanjutan sesuai dengan pola kurva korporatisasi dari SNF Consulting
http://www.korporatisasi.com adalah persembahan SNF Consulting

Itulah berbagai persoalan WBP. Kuat sekali tanda-tanda bahwa perusahaan produsen beton pracetak ini sedang sakit parah. Persis seperti induknya yang juga sakit parah. Lalu tidak adakah solusinya? Ada. Setiap masalah ada solusi. Setiap penyakit ada obatnya. Kecuali mau mati. Tetapi tentu saja WBP harus menelan pil pahit untuk itu. Tanpa pil pahit itu, mudah sekali bagi pengadilan niaga untuk memutus pailit WBP. Tapi masih ada kesempatan untuk perbaikan. SNF Consulting sebagai perusahaan konsultan anak bangsa siap membantu formula untuk pil pahit tersebut. WBP bisa!

Artikel ke-324 karya Iman Supriyono ini ditulis di Palembang di sela-sela rapat klien SNF Consulting pada tanggal 10 April 2020.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Tesla: Laba Setelah 16 Tahun Rugi


Tahun 2020 adalah saat yang membahagiakan bagi Tesla Inc. Membahagiakan karena pada usianya yang ke 17 ini Tesla telah meraih labanya. Sebelumnya perusahaan yang dipimpin Elon Musk ini terus merugi. Sejak berdiri tahun 2003 sampai 2019.

Laporan tahunan yang diterbitkan untuk otoritas bursa menyebutkan omzetnya sebesar USD 31,54  miliar alias Rp 457,50 triliun. Pendapatan itu naik 28% dibandingkan tahun 2019 yang sebesar USD  24,58 alias Rp 356,56 triliun. Pendapatan Tesla justru meroket ketika kondisi dunia sedang dilanda pandemi. Bersinar saat yang lain meredup. Bahkan pertumbuhannya jauh melampaui pertumbuhan tahun sebelumnya yang hanya 15%.

Tesla: Laba setelah 16 tahun kuat menahan rugi

Dengan pertumbuhan tersebut, tahun 2020 Tesla memperoleh laba USD 721 juta alias Rp 10,46 triliun. Tahun sebelumnya masih menderita rugi USD 862 miliar alias Rp 12,51 triliun. Dua tahun sebelumnya juga masih rugi USD 976 miliar.  

Tesla sangat menarik untuk menjadi pelajaran bagi para pelaku bisnis. Bagi para pendiri perusahaan. Bagi para direksi dan komisaris. Bagi para entrepreneur. Dan tentu juga bagi pare investor. Pelajaran yang sangat berharga dalam proses korporatisasi. Pelajaran apa saja? Saya akan menuliskannya dengan kerangka corporate life cycle (CLC) dalam bentuk poin-poin.

  1. Sepanjang sejarahnya, Tesla memang terus merugi sampai tahun 2019. Dalam kerangka CLC sampai dengan tahun tersebut Tesla telah melalui 2 tahapan yaitu berdiri (tahap pertama), rugi (tahap kedua). Dua tahapan pertama CLC ini ditempuh Tesla dalam waktu 16 tahun. Sebuah masa yang tidak singkat.
  2. Perusahaan awalnya didirikan oleh Martin Eberhard dan Marc Tarpenning. Ketika mengalami kekurangan sumber daya untuk kelangsungan hidupnya, masuklah 3 cofounder yaitu Ian Wright, J. B. Straubel, dan Elon Musk. Pelajarannya, pendiri (founder) sebuah perusahaan mesti mengajak cofounder untuk menambah nafas dalam menghadapi kondisi rugi dan belum bisa menarik minat investor. Cofounder adalah orang yang berkarakter entrepreneur. Bukan investor.
  3. Cofounder menolong kelangsungan hidup perusahaan dengan memasukkan keahlian dan uang. Uang ini memang tidak sebanyak dibanding yang datang dari investment company (IC).  Elon Musk misalnya ketika itu masuk dengan dana yang ketika itu terbilang cukup besar yaitu  USD 6,5 juta. Tidak banyak dibanding dana yang masuk dari investor berikutnya tetapi cukup untuk menambah kekuatan
  4. Setelah itu perusahaan harus mampu menarik masuknya dana dari IC. Biasanya tidak bisa langsung. Tetapi dengan melalui bantuan tangan dingin venture capitalist (VC). Sequoia adalah VC tersohor yang membantu banyak sekali perusahaan startup seperti Gojek di Indonesia. Apakah Tesla juga diasuh VC seperti Sequoia? Ternyata tidak. Tesla memiliki Elon Musk sebagai kepala pasukan. Musk telah berpengalaman menjadi CEO perusahaan start up lain sebelum akhirnya memimpin Tesla.  
  5. Dengan keberadaan Elon Musk, Tesla terus menerus menerbitkan saham dengan target dibeli oleh IC. Jika perusahaan minimarket harus memiliki minimal sekian gerai untuk laba, Tesla pun demikian. Harus memiliki sekian model mobil untuk laba. Bagi Tesla, model mobil adalah seperti gerai bagi perusahaan minimarket. Dibutuhkan “gerai” yang cukup untuk berada pada step ketiga dalam CLC yaitu break event point (BEP). Saat di mana perusahaan mampu menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menanggung seluruh beban-bebannya.
  6. Tahapan keempat CLC yaitu laba dicapai Tesla tahun 2020. Dengan demikian tahap ketiga yaitu  BEP telah terlewati. Perusahaan sudah mencapai laba. Dengan ekuitas USD 22,225 miliar maka ROE Tesla adalah 3,3 %. ROE ini penting sekali sebagai bagi perusahaan. Inilah yang akan memberi ruang kepada Tesla untuk menjual intangible assetnya melalui penerbitan saham baru.
  7. Sampai tahapan laba ini Tesla telah berkali-kali menerbitkan saham baru untuk membiayai empat “gerai” -nya. Membiayai proses desain, membangun fasilitas produksi, membayar gaji pegawai, dan sebagainya sampai model-model tersebut bisa dijual di pasar. Tahun 2020 misalnya Tesla menerbitkan saham dan mendapatkan dana sebesar USD 12,269 miliar alias IDR 178,83A triliun. Angka ini adalah 17 kali labanya. Jauh lebih besar dari labanya.  Tahun 2019 Tesla juga menerbitkan saham baru dan mendapatkan dana USD 848 juta alias Rp 12,38 triliun.
  8. Mengapa masih rugi tetap bisa mendatangkan investor? Perlu dipahami bahwa investornya adalah IC yang memang dituntut untuk masuk pada perusahaan-perusahaan startup sebagai salah satu portofolionya. Umumnya, IC mengalokasikan sekitar 1% dari aset kelolaannya untuk masuk pada perusahaan startup melalui pintu ekuitas.
  9. Penerbitan saham secara terus-menerus yang diserap investor inilah yang menjadikan Tesla bertahan selama 16 tahun dalam kondisi rugi. Bukan sekedar bertahan tetapi juga terus menerus membangun “gerai” berupa model mobil.
  10. RPD bagi Tesla adalah model mobil. Sampai tahun 2020 ada Model S, Model 3, Model X, model Y, sebagai RPD Tesla. Dan atas labanya dengan ROE yang mantap di atas menunjukkan bahwa Tesla telah menemukan rumus umum untuk berinvestasi membangun “gerai” berupa model baru. Model kelima yaitu Cybertruck sudah diluncurkan tahun 2020 dan tahun tersebut Tesla laba. Artinya, empat model yang ada sudah mampu menjadi landasan bagi Tesla untuk meluncurkan model baru dan tetap laba. Ini adalah pertanda bahwa Tesla telah menemukan RPD dengan tingkat kegagalan yang bisa dikelola. Tingkat kegagalan yang rendah. Inilah tanda step kelima pada CLC. Tahapan RPD.
  11. Step keenam adalah scale up. Tandanya adalah berinvestasi dengan dana jauh lebih besar dari labanya. Pada laporan arus kas tahun 2020, Tesla menggelontorkan kas untuk investasi sebesar USD 3,132 miliar alias Rp 45,65 triliun. Belanja investasi itu adalah 4,34 kali laba. Ini menunjukkan bahwa Tesla telah melakukan scale up pada tahun 2020. Belanja modalnya hampir 5x laba sebagai syarat sebuah scale up, tahapan keenam dalam CLC.
  12. Tesla menutup tahun 2020 dengan jumlah 70 757 karyawan di berbagai negara. Dengan jumlah ini Tesla sudah cukup ruangan untuk menyusun jumlah level jabatan sedemikian hingga gap antara levelnya menjadi rendah. Artinya, Tesla tahun 2020 juga telah berada pada tahapan ketujuh CLC yaitu memiliki sistem manajemen.
  13. Step kedelapan adalah fully corporatized company. Tandanya ada dua. Pertama adalah tidak adanya pemegang saham pengendali. Mari kita cek daftar pemegang saham Tesla. Menurut Marketscreener, pemegang terbesar adalah Elon Musk dengan 17,8%. Kedua adalah Vanguard dengan 5,67%. Ketiga dan seterusnya presentasinya lebih kecil-kecil. Dengan demikian Tesla sudah tidak ada pemegang saham kendali.  Memenuhi syarat pertama step kedelapan dalam CLC.
  14. Tanda kedua dari step kedelapan CLC adalah menguasai pasar dunia. Paling tidak 100 negara. Produk tesla telah bisa dibeli oleh konsumen berbagai negara. Maka walaupun mungkin belum sempurna, step kedelapan CLC telah dicapai. 

Demikianlah Tesla. Butuh waktu 18 tahun untuk menapaki 8 tahapan dalam CLC. CLC adalah kerangka yang dibutuhkan bagi para entrepreneur yang memasuki dunia bisnis bukan sekedar untuk mencari utang. Bukan sekedar kaya. Tetapi dengan visi besar membangun sebuah korporasi penanda sejarah. Membangun kemanfaatan bagi sesama tanpa pandang sekat-sekat negara, agama, etnis atau apa pun. Dengan niat ikhlas untuk-Nya semata, semua itu adalah sebuah amal jariah yang pahala dan manfaatnya terus mengalir sampai kapan pun. Perusahaan Anda sudah bervisi besar? Perusahaan Anda sudah berada pada tahapan ke berapa? Moga sukses!

Tulisan ke-323 Iman Supriyono ini ditulis di dalam kabin pesawat Airbus 320 dalam perjalanan dari Surabaya ke Palembang pada tanggal 8-9 April 2020.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Kepailitan Perusahaan Startup
Korporatisasi Apa dan Bagaimana
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate Life Cycle
Investment Company Versus Operating Company
Perusahaan Dakwah Dengan Korporatisasi

Bagaimana Gajah Tunggal – Sjamsul Nursalim Mengembalikan Rp 4,58 T?


Sjamsul Nursalim (SN) menjadi trending topic. Tahun 2018 KPK yang menuduhnya merugikan negara Rp 4,58 triliun. Tahun 2021 ini KPK menerbitkan SP3. Dengan demikian tuduhan itu batal. Jadilah pembicaraan tentangnya menyeruak.  Saya bukan dalam posisi untuk membenarkan atau menyalahkan KPK. Saya juga bukan dalam posisi membenarkan atau menyalahkan SN. Tapi menarik untuk dibahas dari kaca mata korporasi.

Berbagai sumber menyebut bahwa salah satu perusahaan yang didirikan oleh SN adalah PT Gajah Tunggal Tbk (GT). Di dokumen resmi GT memang sudah tidak terdapat nama SN baik sebagai pendiri, pemegang saham, komisaris maupun direksi. Tetapi karena berbagai sumber menyebutnya demikian dan saling menguatakan, mari kita coba melakukan analisis.

Bagaimana Gadjah Tunggal Mengembalikan Rp 4,85 T kepada negara?

Anggap bahwa GT memang buah karya SN. Maka, pertanyaan ini menjadi menarik: Bisakah GT “mengembalikan” uang Rp 4,58 triliun itu kepada negara? Mengembalikan saya beri tanda kutip karena kasusnya sudah dihentikan. Jadi leterlijk tidak mungkin GT mengembalikan uang itu. Tetapi masih ada pintu lain. Negara tetap menerima Rp 4,85 triliiun itu. Pintu apakah itu? Butuh waktu berapa lama? Bisakah pemerintah memaksa untuk mempercepatnya? Bagaimana caranya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Tahun 2020 omzet GT adalah Rp 13,43 triliun. Prestasi penjualannya turun 16% dari tahun sebelumnya yang Rp 15,94 triliun. Mungkin ini bisa terjadi karena pengaruh pandemi yang memang orang cenderung tinggal di rumah dan pemakaian kendaraan menurun drastis. Penggantian ban pun akan ikut menurun.
  2. Tetapi mari kita lihat omzet tahun-tahun sebelumnya.  Tahun 2018 sebesar Rp 15,35 triliun. Tahun 2017 adalah Rp 14,15 triliun.  Tiga tahun sebelum pandemi pendapatannya juga cenderung stagnan. Tidak ada pertumbuhan  yang signifikan
  3. Pertumbuhan perusahaan adalah hasil dari investasi pada revenue and profit driver (RPD). Ini tercermin dari kas untuk investasi. Tahun 2020 GT membelanjakan Rp 395 miliar. Beda tipis dengan laba yang sebesar Rp 319 miliar. Artinya, perusahaan tidak melakukan scale up. Scale up baru terjadi ketika perusahaan menggelontorkan kas untuk investasi jauh lebih besar dari labanya. Paling tidak 5x laba
  4. Perusahaan yang tidak melakukan scale up akan cenderung stagnan. Pertumbuhannya tidak pesat.  Sebelum pandemi misalnya, tahun 2018, omzet hanya tumbuh 8%. Tahun 2019 hanya tumbuh 4%. Rata-rata pertumbuhan adalah 6%
  5. Berdasarkan laporan keuangan terauditnya, Tahun 2020 GT membayar pajak sebesar Rp 157 miliar. Inilah kontribusi riil GT kepada negara. Ini bisa cara legal formal GT “mengembalikan” uang negara Rp 4,58 triliun itu
  6. Jika pembayaran pajak juga tumbuh sebagaimana pertumbuhan omzet rata-rata 6% per tahun maka dibutuhkan waktu sampai tahun 2037 alias 17 tahun untuk akumulasi sebesar Rp 4,58 triliun.
  7. Andai saja ada terobosan hukum agar  49,51% saham GT yang kini dipegang Denham Pte Ltd bisa disita oleh negara pun tidak akan menyelesaikan masalah. Nilai 49,51% saham itu saat ini hanya Rp 1,54 triliun. Jauh sekali dari angka Rp 4,58 triliun. Apalagi SP3 KPK itu telah menutup kemungkinan ini.
  8. Waktu 17 tahun “mengembalikan” Rp 4,58 triliun ke negara itu lama. Bagaimana mempercepatnya? Tidak ada cara lain kecuali menumbuhkan GT. Pertumbuhan adalah buah dari scale up. Sebagaimana poin 3, GT selama ini tidak melakukan scale up. Adakah peluang melakukannya setelah ini? Mari kita lihat
  9. Kemungkinan pertama menggenjot investasi pada RPD sebagai pemicu pertumbuhan adalah dengan utang. Dari neracanya, ekuitas GT adalah Rp 6,85 triliun. Dengan ekuitas sebesar itu utang GT adalah Rp 10,93 triliun. Artinya, utangnya sudah 1,6 x ekuitas. Untuk perusahaan manufaktur seperti GT rasio utang seperti ini sudah termasuk tinggi. Akan berat jika harus menambah utang lagi. Apalagi tahun 2020 beban keuangan sudah Rp 630 miliar. Jauh lebih besar dari pada labanya. Maka, menambah utang untuk belanja modal sudah tidak bisa dilakukan lagi oleh GT
  10. Kemungkinan kedua adalah menjual intangible assetnya. Merek ban GT Radial sudah sangat dikenal. Mestinya ini merupakan intangible asset yang bagus. Tapi coba mari kita lihat secara riilnya. Dengan nilai buku Rp 6,85 triliun, kapitalisasi pasar GT hari ini adalah Rp 3,12 triliun. Artinya, nilai intangible asset GT justru minus Rp 3,73 triliun. Artinya, merek, manajemen, sejarah, pengalaman panjang, dan apa pun yang bersifat intangible tidak berkontribusi terhadap nilai perusahaan. Justru menggerogoti. Bahkan membakarnya.
  11. Normalnya, mestinya nilai pasar GT harus jauh di atas nilai buku yang sebesar Rp 6,85 triliun. Tapi ini tidak terjadi. Artinya, kondisi saat ini GT juga tidak bisa mendapatkan kucuran dana dengan menguangkan intangible asset melalui penerbitan saham baru. Jika ini yang dilakukan, maka GT justru rugi karena menjual saham dengan harga di bawah nilai buku. Efeknya akan makin menurunkan nilai buku dan tentu pemegang saham tidak akan setuju.
  12. Lalu bagaimana caranya? Tidak bisa tidak GT harus melakukan “puasa”.  Mengencangkan ikat pinggang. Melakukan efisiensi besar besaran agar dengan omzet yang ada mampu menghasilkan laba yang lebih tinggi.
  13. Posisi hari ini rasio antara nilai perusahaan terhadap laba (PER) adalah 9,74. Angka ini masih bisa diperbaiki mengingat merek GR Radial yang kuat di pasar itu.  Jika merek ini sudah bisa difungsikan untuk mendongkrak intangible asset maka PER bisa naik dua kali lipat. Lalu efisiensi sukses dilakukan dan laba bisa naik dua kali lipat dari sekarang. Dengan perpaduan berfungsinya intangible asset dan kenaikan laba, nilai perusahaan bisa menjadi 4x lipat dari sekarang alias Rp 12,48. Jika angka ini tercapai, maka selanjutnya GT bisa melakukan scale up sebagai langkah kelima dari corporate life cycle. Terbitkan 10% saham baru dan perusahaan akan menerima Rp 1,25 triliun.
  14. Ditambah laba yang ada maka perusahaan bisa melakukan scale up dengan investasi paling tidak Rp 1,5 triliun.  sekitar 5x laba. Setelah itu jangan berhenti. Tiap tahun scale up dengan investasi pada RPD berkali kali lipat laba. Melakukan korporatisasi secara terus menerus sampai mencapai step ke-8 dalam corporate life cycle.
  15. jika ini dilakukan, maka omzet akan terus meningkat, laba akan meningkat dan tentu saja pajak akan meningkat. Dengan demikian GT bisa “mengembalikan” uang negara Rp 4,58 triliun dalam waktu yang lebih singkat
  16. Bagaimana negara bisa mempercepatnya? Tentu dengan regulasi. Pemerintah bisa membuat kebijakan fiskal misalnya memberi tarif pajak lebih mahal kepada perusahaan yang tidak melakukan penerbitan saham baru (right issue) dengan harga di atas nilai buku. Atau bisa juga kebijakan fiskal sejenis itu sehingga perusahaan akan “terpaksa” tumbuh pesat melalui proses korporatisasi. Dan jika regulasi seperti ini dijalankan, perusahaan lain pun akan ikut tumbuh dan berekspansi baik di dalam maupun di luar negeri. Dan tentu ekonomi akan tumbuh dan pendapatan pajak dari korporasi akan naik tajam. Konsolidasi ekonomi pun akan berjalan. Muncul perusahaan-perusahaan besar tanpa pemegang saham pengendali yang sahamnya dimiliki masyarakat luas. Cost of capital akan turun seperti yang berkali kali diharapkan oleh Presiden Jokowi. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Semoga pemerintah memahami dan tergerak. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Perusahaan nasionalis pancasilais
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
Waskita rugi mencekik
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-322 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 5 April 2021

Waskita di Tepi Jurang: Koreksi Diri Atau Mati?


Laporan keuangan Waskita Karya (Persero) Tbk. tahun 2020 menyebut rugi tahun berjalan sebesar  Rp 9,50 triliun. Rugi tersebut adalah buah dari omzet yang tinggal Rp 16,19 triliun. Turun 48% dari pendapatan tahun sebelumnya yang sebesar Rp 31, 39 triliun. Seberapa gawat kondisi Waskita? Mengapa bisa terjadi? Apa risikonya? Apa solusinya? Bisakah SWF diharapkan menyelamatkan Waskita seperti yang pernah ditulis oleh Dahlan Iskan dalam sebuah artikelnya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak.

Waskita: koreksi diri atau mati?
  1. Seberapa parah kondisi Waskita? Ada beberapa poin yang bisa menggambarkannya. Pertama, pendapatan tahun 2020 adalah Rp 16,19 triliun sementara harga pokok pendapatannya adalah Rp 18,17 triliun. Artinya, setiap rupiah pendapatan Waskita membutuhkan harga pokok sebesar Rp 1,12 rupiah. Setiap menghasilkan Rp 1 Waskita menuai rugi Rp 0,12. Jika seperti ini bertahan, maka berapa pun naiknya pendapatan Waskita justru akan menjadikan ruginya semakin besar.
  2. Dari pendapatan tersebut, yang berasal dari jasa konstruksi adalah Rp 14,23 triliun. Dari bisnis core competence Waskita ini perusahaan harus mengeluarkan beban pokok pendapatan sebesar Rp 13,33 triliun. Artinya, bisnis pada bidang core competence ini menghasilkan laba kotor sebesar Rp 0,9 triliun. Penyebab ruginya adalah bisnis non core competence. Bisnis di luar jasa konstruksi yaitu berupa kepemilikan jalan  tol.
  3. Kedua, dari total aset Rp 105,59 triliun, sebesar Rp 89,01 triliun berasal dari utang. Modal sendiri alias ekuitasnya hanya Rp 16,58 triliun. Dengan demikian, utangnya adalah 5,37 kali ekuitas. Angka yang biasa disebut DER ini memang super duper tinggi. Waskita adalah raja utang tingkat dewa. Ini salah satu yang menyebabkan Waskita berada di tepi jurang. Atas utang jumbo tersebut, biaya bunga yang harus ditanggung adalah Rp 4,74 triliun. Super berat apalagi setiap rupiah pendapatannya justru mendatangkan kerugian seperti pada poin nomor 1 di atas
  4. Ketiga, arus kas operasional Waskita memang positif sebesar Rp 411 miliar. Tetapi positifnya ini adalah buah dari pemaksaan. Ini terlihat dari arus kas dari pelanggan sebesar Rp 23, 39 triliun. Angkanya jauh di atas pendapatan dari pelanggan yang Rp 16,19 triliun. Ini bisa dibaca bahwa Waskita melakukan penagihan kepada pelanggan jauh lebih besar dari pada pendapatannya. Piutang kepada pengguna jasa berelasi misalnya, tahun lalu Rp 11,48 triliun kini tinggal 7,86 triliun alias turun Rp 3,62 triliun. Penurunan ini jauh lebih besar dari pada angka positif Rp 411 miliar. Artinya, Waskita menikmati apa-apa yang telah dilakukannya tahun-tahun sebelumnya untuk menambal arus kas operasionalnya yang super seret tahun 2020. Jadi pada dasarnya arus kas operasionalnya minus. Rugi dan arus kas minus adalah paduan yang menunjukkan posisi Waskita di tepi jurang.
  5. Keempat, dari jumlah aset sebagaimana di atas, terdapat aset berupa goodwill sebesar Rp 2,00 triliun. Goodwill tersebut berasal dari akuisisi 5 perusahaan. Goodwill muncul dalam transaksi akuisisi saat nilai buku perusahaan yang diakuisisi lebih kecil dari harga akuisisi. Artinya, Waskita telah mengakuisisi 5 perusahaan tersebut dengan harga di atas nilai buku. Sebenarnya, ini adalah hal yang wajar dalam sebuah akuisisi. Tetapi, akuisisi seperti ini tidak bisa dibiayai dengan uang utang. Di sini letak kesalahan Waskita. Membiayai akuisisi dengan uang utang. Rugi dan arus kas minus adalah konsekuensi. Goodwill pun harus disusutkan dan makin memperdalam kerugian perusahaan. Apalagi akuisisi dilakukan terhadap perusahaan di luar bidang di luar core competence. Kelima perusahaan yang diakuisisi bergerak pada properti jalan tol. Di luar kompetensi Waskita sebagai perusahaan konstruksi. Poin nomor 2 menjelaskan akibat dari kesalahan ini.
  6. Kelima, masih ada lagi aset tak berwujud dengan nilai yang jauh besar dibanding goodwill tersebut. Waskita mencatatkan aset tak berwujud berupa hak penguasaan jalan tol sebesar Rp 53,87 triliun. Aset ini tentu saja sebagian besar dibayar dengan uang betulan yang berasal dari utang. Adanya kerugian dan arus kas yang kedodoran menunjukkan bahwa investasi besar yang dibayar dengan uang utang ini pada tahun 2020 tidak bisa memberi imbal hasil seperti yang diharapkan. Memang seperti inilah karakter aset properti. Tidak bisa langsung dinikmati.
  7. Ketujuh, rugi tahun berjalan adalah Rp 9,50 triliun. Jika tanpa perbaikan, tidak sampai 2 tahun kerugian sebesar itu akan menguras ekuitas yang kini sebesar Rp 16,58 triliun. Ekuitas akan negatif.
  8. Dari  tujuh poin kondisi bahaya tersebut, Waskita benar-benar berada di tepi jurang yang curam. Pertanyaannya, bagaimana alternatif solusinya? Berikut ini berapa alternatif.  Alternatif  pertama, Waskita harus menjual aset-aset di luar core competence-nya. Baik berupa anak perusahaan maupun yang langsung dimiliki oleh perusahaan. Dari struktur asetnya, yang paling banyak membebani adalah aset properti konsesi jalan tol sebagaimana pada poin nomor 6 dan goodwill sebagaimana pada poin nomor 5. Jika aset itu bisa dijual dengan harga buku, Waskita akan mendapatkan uang Rp 55,87. Jika ini bisa dilakukan maka Waskita akan langsung bisa membayar seluruh utang jangka panjangnya yang sebesar Rp 40,77 triliun. Beban bunga sebesar Rp 4,74 triliun pun akan hilang. Sisanya bisa untuk melakukan perbaikan sana-sini sedemikian hingga perusahaan tidak rugi. Arus kas operasionalnya pun tidak minus lagi
  9. Siapa yang bisa membeli atau mengakuisisi aset sebesar itu? Dahlan Iskan dalam tulisannya mengharapkan SWF bisa menyelesaikan. Tapi dengan kondisi seperti tulisan saya ini, tidak mungkin SWF bisa menyelesaikannya. Uang SWF terlalu kecil untuk membayarnya. Andaikan pun ada dana dari luar negeri, masuknya ke SWF pasti melalui pintu utang. Uang utang tidak bisa digunakan untuk akuisisi. Jika nekat, ini hanya akan memindahkan masalah Waskita kepada SWF. Dengan kondisi akan lebih parah karena pasti ada biaya-biaya terkait transaksi akuisisinya.
  10. Yang memungkinkan melakukan akuisisi adalah perusahaan yang memiliki uang dingin. Ciri uang dingin adalah tidak ada bunga dan tidak perlu dikembalikan. Cost of capital-nya rendah sekitar 2-3% per tahun. Dan ini tidak mungkin dilakukan kecuali perusahaan yang telah berada pada step ke 7 atau 8 dalam Corporate life cycle. Malangnya, di Indonesia perusahaan seperti itu sangat amat langka. Atau bahkan tidak ada. Jadi hanya bisa berharap kepada perusahaan asing.
  11. Alternatif kedua, Waskita masih  memiliki intangible aset yang berpotensi menjadi uang. Nilai pasar (orang sering salah kaprah menyebutnya sebagai valuasi) adalah Rp 15,34 triliun. Sedangkan nilai bukunya (ekuitas setelah dikoreksi dengan hak minoritas) adalah Rp 7,53 triliun. Artinya, ada intangible asset sebesar Rp 7,81 triliun. Intangible asset ini bisa diuangkan dengan menerbitkan saham baru. Misalkan saja Waskita  menerbitkan 10% saham baru, akan diperoleh dana 1,53 triliun. Sekitar separuh dari angka itu berasal dari penjualan intangible asset.
  12. Alternatif ketiga, Waskita haru melakukan efisiensi terhadap biaya pokok pendapatan. Untuk bidang konstruksi, saya kira ini tidak terlalu sulit dilakukan mengingat pengalaman panjang Waskita di bidang ini. Tapi untuk di luar konstruksi, tentu akan sangat sulit atau bahkan mustahil dilakukan dalam dua tahun ini. Padahal rugi duta tahun lagi saja sudah akan menghabiskan ekuitas Waskita.
  13. Dari ketiga alternatif tersebut, mana yang bisa dilakukan? Mengingat besarnya masalah, ketiganya harus dilakukan secara simultan. Waskita harus benar-benar mengoreksi diri. Jika tidak, jurang yang curam sudah dihadapkan. Kematian sudah di depan mata.
  14. Siapa yang bisa memutuskan upaya koreksi diri itu? mestinya direksi. Tetapi karena Waskita belum fully corporatized, otoritas itu belum berada pada tangan direksi. Otoritasnya masih berada di tangan pemegang saham alias pemerintah. Fenomena pseudo CEO terjadi di Waskita. Direaksi yang “maju perang”, tetapi “senapan”-nya dibawa oleh pemegang saham. Berat.
Ikuti acaranya. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting

Itulah kondisi BUMN kita ini. Berada pada masalah besar. Berada di tepi jurang. Dan solusinya pun membutuhkan langkah besar. Waskita harus mengoreksi diri. Atau mati.  Tidak ada alternatif lain. Mampukah Waskita mengambil keputusan berat itu? Semoga!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-321 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 2 April 2021

Puasa Infaq: Ekonomi Umat Meroket!


Puasa tidak makan atau minum sejak subuh sampai magrib bagi banyak orang itu biasa. Yang biasa ini harus diterjemahkan menjadi makna yang luar biasa. Memiliki pengaruh yang luar biasa. Memberi manfaat yang luar biasa.

Puasa infak. Ini adalah salah satu makna luar biasa itu. Bagaimana luar biasanya? Mari kita lihat data prestasi penghimpunan zakat infak sedekah sebagaimana ditampilkan pada dokumen statistik zakat nasional tahun 2019. Dokumen yang diterbitkan oleh BAZNAS itu menyebut bahwa zakat infak sedekah yang terkumpul adalah Rp 10,23 triliun.  Dari jumlah tersebut Rp 3,38 triliun di antaranya adalah berupa infak atau sedekah.

Yang berupa zakat sifatnya wajib dan ketentuan penyalurannya juga sudah tegas. Sudah tidak bisa diutak-atik. Yang menarik adalah yang berupa infak atau sedekah. Nilainya Rp 3,38 triliun. Ini menarik sekali untuk dilakukannya sebuah puasa infak.

Mengapa puasa infak? Sebagaimana diketahui, infak sifatnya konsumtif. Tahun 2019 terkumpul Rp 3,38 triliun, tahun itu juga dana dibagikan kepada masyarakat yang membutuhkan. Sifatnya konsumtif.  Jika di sebuah perusahaan seperti sebuah belanja operasional. Operational expenditure alias opex. Sifatnya tidak mengembangkan perusahaan. Yang mengembangkan adalah capital expenditure alias capex.

Mengingat infak sifatnya sunah, sebenarnya orang tidak berinfak pun tidak masalah. Maka, dibutuhkan sebuah puasa infak untuk menghindari sifat konsumtif dari infak. Puasa untuk menghindarkan “melayangnya” dan Rp 3,38 triliun itu. Puasa bagi mereka yang selama ini biasa menerimanya. Puasa bagi amil yang selama ini mendapatkan porsi 12,5% dari dana itu sebagaimana ketentuan Undang-Undang Zakat.

Puasa infak? Masak orang mau berinfak saja tidak boleh. Masak mau mengharap pahala saja tidak boleh? Bukan tidak boleh. Tetapi ada satu skema dari Islam yang jauh lebih powerful untuk solusi masalah sosial dan bisnis sekaligus secara berkelanjutan. Skema itu adalah wakaf. Berkarakter sebagai capex.

Puasa infaq: Untuk pertumbuhan ekonomi ummat

Puasa bagi amil artinya adalah kehilangan 12,5% dana tersebut. Artinya, amil yang tahun 2019 menerima uang Rp 422 miliar dari haknya atas penghimpunan infak itu harus puasa. Tidak menerima lagi dana itu karena memang dana infak sebesar itu disetop. Tentu saja ini akan berat. Tetapi ya begitulah karakter puasa. Berat dilakukan tetapi dengan balasan yang juga kelas berat.

Lalu mengapa disetop? Bukan benar-benar disetop. Tetapi diubah skemanya. Semula infak diubah menjadi wakaf. Nah, wakaf inilah yang akan menghasilkan balasan kelas berat itu. Balasan yang menjadi solusi atas dua permasalahan sekaligus. Masalah sosial. Sekaligus masalah pertumbuhan ekonomi. Masalah sosial diselesaikan dengan hasil investasi dana wakaf yang imbal hasil alias ROI-nya akan terus naik dalam jangka panjang. Masalah ekonomi diselesaikan dengan dana wakaf yang diinvestasikan untuk pertumbuhan berbagai perusahaan berbagai bidang melalui skema ekuitas. Skema yang telah terbukti menjadi energi pertumbuhan yang aman dan berkelanjutan sepanjang sejarah korporasi.

&&&

Berikut ini deskripsi puasa infak itu. Asumsinya tiap tahun amil tetap mengumpulkan dana Rp 3,38 triliun. Tahun pertama puasa maka amil tidak mendapat jatah sama sekali dari uang yang dihimpunnya sebesar Rp 3,38 triliun itu. Semua dana yang dihimpun diinvestasikan. Tahun kedua amil tetap menghimpun dana Rp 3,38 triliun dan semua juga diinvestasikan. Tapi investasi dana tahun pertama telah menghasilkan investasi Rp 338 miliar jika diasumsikan ROI 10%. Maka hak nazir, pengelola wakaf, bukan lagi amil, adalah Rp 3,38 miliar alias 10% dari hasil investasi, sesuai dengan Undang-undang wakaf. Tahun ketiga penghimpunan tetap. Investasi dana penghimpunan tahun pertama dan kedua menghasilkan jatah nazir sebesar Rp 6,74 miliar alias 2% dari penghimpunan dana tahunan. Demikian terus sampai pada tahun ke-14 maka hak nazir telah menjadi 13% dari penghimpunan dana tahunan alias Rp 439 miliar. Lebih besar dari pada hak andai infak tidak diubah menjadi wakaf yang sebesar 422 miliar.  Pada tahun itulah nazir telah “berbuka puasa”. Demikian seterusnya pada tahun ke-26 hak nazir telah menjadi 25% dari penghimpunan tahunan alias 2x lipat dibanding hak jika dana tetap dengan skema infak.

Besaran itu akan terus meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Artinya, nazir akan makin sejahtera. Tentu kenaikan ini juga dinikmati oleh pihak-pihak yang berhak menerima santunan. Dan, yang lebih penting, sudah terakumulasi aset wakaf sebesar Rp 87,88 triliun. Inilah kekuatan ekonomi umat yang powerful sebagai balasan dari puasa infak. Semoga ada amil yang tergerak mengeksekusinya. Menambah amanah sebagai nazir. Puasa infak. Ekonomi umat pun meroket. Amin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Wakaf modern untuk pertumbuhan ekonomi
Kesalahan wakaf saham
Wakaf untuk beasiswa abadi
Wakaf uang
Stop kotak infaq, tumbuhkan kotak wakaf
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-320 karya Iman Supriyono ini juga dimuat di majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi April 2021

Sparring Partner Untuk CEO & Entrepreneur Hebat


Muhamamd Ali, Sugar Ray Leonard, José Nápoles, George Foreman, George Scott, Jimmy Ellis, Carmen Basilio, Luis Manuel Rodríguez, and Willie Pastrano. Benar mereka adalah deretan nama-nama petinju hebat sepanjang sejarah. Bahkan melegenda. Terutama Muhammad Ali. Saat saya kecil, jalanan akan sepi jika Muhammad Ali bermain tinju. Semua ngumpul di depan TV. Bahkan begitu terkenalnya, saya sampai mengira Muhammad Ali adalah orang Indonesia.

Entrepreneur pendiri perusahaan itu habat. CEO itu hebat. Mereka hanya butuh sparring partner!

Benar mereka adalah petinju hebat. Tapi ada apa dibalik kumpulan nama mereka dalam satu kalimat? Apa pengikatnya? Tidak lain adalah Angelo Dundee. Dialah pelatih alias coach bertangan dingin itu. Orang yang menemukan Cassius Marcellus Clay Jr kecil lalu membinanya menjadi petinju legendaris bernama Muhammad Ali.

Benar mereka adalah petinju hebat. Benar Angelo Dundee adalah coach hebat. Tetapi, apakah itu semua cukup untuk menjadikan petinju hebat? Tidak! Masih ada satu lagi yang wajib keberadaannya. Tanpanya tidak akan pernah ada nama Muhammad Ali atau sembilan petinju yang namanya saya tulis di depan itu. Dan yang menarik, yang satu ini namanya tidak pernah dipublikasikan. Tidak pernah dikenal orang. Siapa dia? Tidak lain adalah sparring partner. Lawan latih!

&&&

Ketiganya adalah pendiri sekaligus pengelola perusahaan. Dua orang di antaranya adalah direksi. Satu orang adalah komisaris. Pagi itu orang yang dalam tata kelola perusahaan USA disebut BOD ini berdiskusi dengan tim SNF Consulting.  Mereka sedang menggunakan layanan yang disebut sebagai management sparring partner. Tim konsultan SNF Consulting adalah sparring partner dalam membuat keputusan-keputusan stratejik perusahaan yang mereka dirikan dan mereka kelola. Seperti sparring partner Muhammad Ali yang namanya tidak pernah dipublikasikan.

Topik sparring partner pagi itu adalah adanya tawaran dari sebuah perusahaan multinasional asal Eropa untuk mengakuisisi perusahaan yang mereka bertiga dirikan dan kelola. Pertanyaan mereka adalah: berapa harga yang tepat untuk transaksi akuisisi itu?

Berbekal pertanyaan itu, sebagai tim SNF Consulting, saya pun menyampaikan data dan analisis yang dibutuhkan untuk menjawab pertanyaan itu. Mereka menyampaikan data dan laporan keuangan perusahaan. Saya sampaikan angka-angka benchmark yang cukup. Saya sampaikan harga yang pantas. Saya sampaikan juga bagaimana mereka bisa mengakuisisi dengan harga semahal itu dan tetap untung. Karena yang akan mengakuisisi adalah perusahaan publik, maka dengan mudah diketahui cost of capital mereka.

Mereka pun terus melakukan eksplorasi dengan pertanyaan-pertanyaan detail seputar tawaran akuisisi itu. Sampai benar-benar paham dan akhirnya dengan mantap mengambil keputusan. Dan… keputusannya adalah: mereka tidak mau diakuisisi. Justru mereka merasa melakukan sebaliknya. Melakukan akuisisi perusahaan sejenis di wilayah lain. Akhirnya…beberapa bulan kemudian mereka benar-benar melakukan akuisisi terhadap perusahaan sejenis yang berada di wilayah lain. Akuisisi untuk ekspansi dengan cara cepat. Cara anorganik.

&&&

Mereka bertiga adalah BOD. Salah satu di antaranya adalah CEO. Mereka adalah entrepreneur pendiri perusahaan hebat. Mereka orang hebat. Mereka hanya butuh sparring partner. Hasilnya adalah kemampuan melakukan akuisisi. Bukan diakuisisi. Itulah hasil ber-sparring partner dengan SNF Consulting.

Di era korporasi ini, entrepreneur sejati adalah mereka pada pendiri perusahaan. Dan pada perusahaan yang didirikan, mereka berperan sebagai BOD atau CEO. Tentu mereka adalah BOD dan CEO yang hebat. Dan, mereka butuh sparing partner untuk menjadikan kehebatan itu benar-benar menjadi kenyataan. Itulah peran SNF Consulting. Seperti peran sparring partner bagi Muhammad Ali.

Layanan Management Sparring Partner dari SNF Consulting

Para Entrepreneur pendiri perusahaan dan CEO hebat butuh  sparring partner. Membantu mereka membangun sebuah korporasi yang sebenar-benarnya.  Menjalani step by step corporate life cycle sampai pada step ke-8. Menjadi fully corporatized company. Menjadi perusahaan yang mampu tumbuh pesat secara anorganik dengan mengakuisisi perusahaan lain yang sejenis.  Menjadi perusahaan yang menjadi penanda sejarah. Siapa sparring partner perusahaan Anda?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Merger sebagai salah satu strategi scale up
Mengapa konsultan manajemen asing?

*)Artikel ke-319 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 31 Maret 2021.

CLC: Mengapa Gojek & Tokopedia Harus Merger?


Artikel pertama saya tentang merger Gojek-Tokopedia membahasnya dari kaca mata nilai perusahaan. Sambutan pembaca sungguh menggembirakan. Kali ini mari kita tinjau dari kaca mata corporate life cycle. Khususnya tahap revenue and profit driver (RPD). Apakah mereka tidak sedang berkonglomerasi, sementara dalam 3 dekade terakhir ini konglomerasi sudah tidak mendapatkan tempat pada percaturan bisnis global?  Mengapa masih sama-sama “bakar uang” kok merger? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

Corporate Life Cycle: Merger adalah keharusan
  • Ada 8 langkah dalam corporate life cycle (CLC): berdiri, rugi, break event point, laba, revenue & profit driver (RPD), scale up, sistem manajemen, dan terakhir, fully corporatized company. Silakan baca di sini untuk detail. Jika Anda belum pernah membacanya, direkomendasikan untuk membacanya sebelum melanjutkan membaca tulisan ini. Jika tidak Anda akan kesulitan memahaminya.
  • Perusahaan yang baru berdiri tidak bisa mendatangkan investor melalui skema ekuitas. Aksi korporasi mendatangkan investor ekuitas melalui penerbitan saham baru hanya layak pada saat perusahaan sudah pada tahap scale up.  Tahap ke-6 dalam CLC.
  • Tetapi rumus umum ini diperkecualikan untuk perusahaan  yang berada di industri yang sama sekali baru. Industri yang belum ada pemain mapannya. Gojek dan Tokopedia keduanya masuk perkecualian ini. Sudah berkali-kali menerbitkan saham untuk menambah modal walaupun masih pada step kedua atau ketiga dalam CLC
  • Artinya, pada Gojek dan Tokopedia sudah terdapat banyak pemegang saham non pendiri. Dan, yang bisa menjadi pemegang saham non pendiri perusahaan yang masih dalam step kedua atau ketiga CLC hanyalah investment company (IC). Secara portofolio, sebuah IC bisa menganggarkan maksimum sekitar 1% dari aset kelolaannya untuk masuk pada start up seperti Gojek dan Tokopedia.
  • Bayangkan IC itu sekelas BlackRock yang aset kelolaannya USD 7,4 miliar. Satu persen dari aset kelolaan itu sekitar Rp 1200 triliun. Portofolio mereka secara umum bisa mendatangkan imbal hasil sekitar 10% dari aset kelolaan. Jika 1% dari aset dimasukkan pada perusahaan sejenis Gojek dan Tokopedia itu dan kemudian bangkrut pun, kinerja investasi mereka tidak akan terganggu secara signifikan. Masih bisa ditolerir jika imbal hasil 10% itu turun menjadi 9% karena investasi di perusahaan startup mereka hancur semua. Tentu saja tidak akan terjadi semua perusahaan startup investee mereka hancur semua.
  • Gojek dan Tokopedia telah berkali kali menerima suntikan dana investasi melalui skema ekuitas.  Konsekuensinya, telah banyak IC besar yang menjadi pemegang saham mereka. Para pemegang saham itu akan mencermati investee mereka dengan serius. CLC dari SNF Consulting adalah framework yang bisa digunakan untuk memahami strategi para IC itu
  • IC akan mendorong investee mereka, dalam hal ini Gojek dan Tokopedia, untuk secepat mungkin masuk pada step scale up. Step keenam. Mengapa? Scale up melalui penerbitan saham baru artinya adalah menjual intangible asset untuk ekspansi. Efeknya adalah modal murah yang berakibat corporate value meningkat dan ROI bagi investor juga meningkat. ROI bisa menjadi ratusan persen.
  • Step keenam, scale up, tidak bisa dilalui kecuali telah melalui step kelima yaitu RPD. Dan RPD juga tidak bisa dilalui kecuali telah melalui step sebelumnya, yaitu laba
  • Nah, laba ini unsurnya ada dua: pendapatan dan biaya. Sisi pendapatan, Gojek dan Tokopedia tentu akan terdorong meningkatkan pendapatan agar segera mencapai laba. Agar tidak terjebak pada kepailitan start up. Tapi peningkatan pendapatan saja tidak cukup. Ada saatnya sulit sekali meningkatkan pendapatan karena berbagai variabel eksternal yang tidak bisa dikontrol oleh manajemen. Maka, melakukan efisiensi biaya juga menjadi langkah yang tidak bisa dikesampingkan. Jika ingin terhindar dari kepailitan startup, penghematan dan peningkatan pendapatan harus dilakukan secara paralel
  • Nah, merger adalah langkah untuk penghematan itu. Efisiensi biaya. Dalam era korporatisasi ini, pemegang saham keduanya bisa dipastikan banyak irisan. Sebagian besar pemegang saham Gojek juga pemegang saham Tokopedia. Mengapa? Karena di dunia ini IC yang besar ya  itu-itu saja.
  • Mengapa merger bermakna sangat signifikan bagi efisiensi? Mengapa bisa match? Mengapa merger keduanya tidak bermakna konglomerasi yang kini dihindari oleh IC?  Untuk menjawabnya, kita tidak bisa memandang Gojek dan Tokopedia sebagai dua perusahaan yang berada pada industri berbeda. Kita tidak bisa memandang Gojek sebagai perusahaan transportasi dan Tokopedia sebagai perusahaan toko retail. Melainkan, kita harus memandang keduanya sebagai perusahaan platform aplikasi digital
  • Jika kita memandang Gojek sebagai perusahaan transportasi, maka RPD-nya adalah jumlah armada. Scale up dilakukan dengan menambah armada. Pesaingnya adalah perusahaan transportasi seperti Blue Bird. Jika kita memandang Tokopedia sebagai perusahaan retail, maka RPD-nya adalah gerai. Scale up dilakukan dengan menambah gerai. Pesaingnya adalah perusahaan retail seperti Alfamart atau Indomaret. Dengan cara pandang ini maka merger keduanya adalah membentuk konglomerasi yaitu merger antara dua perusahaan berbeda RPD. Padahal konglomerasi sudah dihindari oleh IC paling tidak dalam 3 dekade terakhir ini. Maka cara pandang ini tidak tepat
  • Bagaimana yang tepat? Kita harus memandang keduanya sebagai perusahaan yang bergerak di platform aplikasi digital. RPD mereka adalah platform. Ekspansi mereka dilakukan dengan menambah platform.
  • Contoh perusahaan dengan RPD platform adalah Alphabet. RPDnya adalah platform. Maka, ketika platform pertama mereka, mesin pencari Google, telah memperoleh laba, yang dilakukan selanjutnya adalah scale up menambah platform. Baik secara organik maupun anorganik. Yang anorganik misalnya adalah akuisisi Youtube. Yang organik misalnya adalah pengembangan Android. Bagi Alphabet, mengembangkan Android adalah seperti Alfamart yang mendirikan toko baru. Setelah mesin pencari Google sebagai “toko lama” menghasilkan uang, segera membangun Android sebagai “toko baru”
  • Nah, karena kedua “toko” mereka masih rugi, maka logis sekali jika para IC pemegang saham Gojek dan Tokopedia yang banyak beririsan itu menghendaki efisiensi. Merger adalah cara efisiensi. Jika sebelum meger dibutuhkan dua tim manajemen untuk masing-masing “toko”, setelah merger cukup satu tim manajemen untuk mengelola keduanya. Cukup satu CEO untuk keduanya. Akan banyak biaya terpangkas.
  • Harapannya, kedua “toko” akan segera laba. Perusahaan hasil merger akan segera laba. Atau jika sebelumnya memang sudah laba, ROE-nya akan lebih bagus. Dengan demikian akan ada banyak ruang untuk scale up dengan menambah “toko” baru. Menambah RPD. Bahkan jika intangible assetnya sudah cukup kuat di mata investor, mereka punya kekuatan untuk melakukan akuisisi. Seperti ketika Facebook melakukan akuisisi terhadap WA dan Instagram dengan harga selangit untuk menambah “toko” mereka. Menambah platform baru sebagai RPD mereka dengan biaya modal yang murah hasil menjual intangible asset.
  • Kembali ke pertanyaan di pembukaan tulisan ini. Apakah mereka tidak melakukan konglomerasi? Mengapa sama-sama “bakar uang” harus merger? Anda sudah mendapatkan jawabannya kan? Jika belum, baca kembali CLC dan RPD, baru baca lagi tulisan ini. Moga sukses!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Merger sebagai salah satu strategi scale up

*)Artikel ke-318 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 25 Maret 2021.

Valuasi: Gojek & Tokopedia, Mengapa Merger?


Merger tidak bisa dipisahkan dari valuasi. Berapa valuasi Gojek? Berapa valuasi Tokopedia? Kata “valuasi” pada dua pertanyaan ini sebenarnya salah. Tetapi karena banyak yang menggunakannya maka sudah dianggap seperti benar. Orang Jawa menyebutnya salah kaprah.

Berapa value Gojek? Berapa nilai Gojek? Berapa value Tokopedia? Berapa nilai Tokopedia? Ini mestinya pertanyaan yang benar. Valuasi berasal dari kata valuation yang artinya adalah proses untuk menentukan nilai sebuah perusahaan.

Merger adalah salah satu strategi scale up sebagai langkah keenam dalam corporate life cycle

Hari-hari ini sedang ramai dibicarakan tentang rencana merger antara Gojek dan Tokopedia. Keduanya adalah sebuah startup digital terkemuka di negeri ini. Siapa yang tidak pernah naik ojek atau taksi online Gojek? Siapa yang tidak pernah membeli sesuatu di Tokopedia? Populer sekali. Maka, rencana merger keduanya adalah isu bisnis yang sangat seksi.  Mengapa harus merger? Apa keuntungan bagi keduanya? Apa pengaruhnya bagi dunia bisnis negeri ini? Apa pengaruhnya bagi masyarakat? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

  1. Ada tiga nilai perusahaan. Nilai nominal (par value), nilai buku (book value) dan nilai pasar (market value).
  2. Nilai nominal adalah nilai perusahaan berdasarkan akta terbarunya. Di situ pasti akan ditulis berapa modal yang telah disetor dan terdiri dari berapa lembar masing-masing berapa. Misal, pada akta perubahan terakhir PT ABC telah menerbitkan total 10 000 lembar saham masing-masing Rp 1 juta. Maka nilai PT ABC (keseluruhan perusahaan) adalah 10 000 x Rp 1 juta alias Rp 10 miliar. Bisa juga dikatakan bahwa nilai nominal PT ABC per lembar saham adalah Rp 1 juta.
  3. Nilai buku adalah nilai berdasarkan catatan akuntansi. Misal PT ABC di atas dalam neracanya melaporkan aset sebesar Rp 20 miliar. Sisi kanan neraca menyebut adanya utang Rp 4 miliar dan laba ditahan Rp 6 miliar. Maka dikatakan bahwa nila buku PT ABC (keseluruhan perusahaan) adalah Rp 16 miliar. Angka ini diperoleh dari aset dikurangi utang. Rp 20 miliar dikurangi Rp 4 miliar. Bisa dikatakan bahwa nilai buku PT ABC adalah Rp 1,6 juta per lembar saham. Angkanya diperoleh dari Rp 16 miliar dibagi jumlah lembar saham yaitu 10 ribu lembar.
  4. Lalu bagaimana market value?  Untuk memahaminya perhatikan ilustrasi berikut. Baba memiliki sebuah rumah yang telah dibelinya sepuluh tahun lalu dengan harga Rp 500 juta. Saat ini ia ingin menjualnya. Tetapi dia tidak tahu berapa harga rumah yang wajar saat ini. Maka ia kemudian meminta bantuan Kantor Jasa Penilai Publik (KJPP) PQR untuk melakukan apraisal. PQR kemudian melakukan apraisal dengan metode tertentu. Misalkan  kemudian PQR memberikan angka Rp 2 miliar atas rumah tersebut.
  5. Caca berkeinginan membeli rumah si Baba. Tapi Caca juga tidak tahu persis berapa harga wajar rumah tersebut. Maka ia kemudian meminta bantuan KJPP STU untuk melakukan apraisal. Hasilnya, STU menyampaikan bahwa harga wajar rumah tersebut adalah Rp 1,5 miliar.
  6. Maka, Baba menawarkan rumah kepada Caca seharga Rp 2 miliar. Caca menawar dengan harga Rp 1,5 miliar. Jika Baba dan Caca mengotot dengan harga sesuai dengan saran KJPP masing-masing, maka transaksi tidak akan terjadi dan harga pasar tidak terbentuk. Tapi jika keduanya mau berunding lalu tercapai kesepakatan transaksi terjadi pada  harga Rp 1,8 juta misalnya, maka itulah harga pasar yang terbentuk.
  7. Sebagaimana pada contoh pembentukan harga pada transaksi rumah antara Baba dengan Caca, demikian pulalah pembentukan harga pada transaksi perusahaan. Bedanya, yang ditransaksikan pada pembentukan harga perusahaan adalah saham perusahaan bersangkutan.
  8. Untuk pasar primer, penjualnya adalah perusahaan yang bersangkutan yang diwakili oleh direksi atas persetujuan pemegang saham melalui RUPS. Pembelinya adalah para investor baik yang sebelumnya telah memegang saham perusahaan yang bersangkutan maupun investor baru. Pada pasar primer ini, yang dijual adalah saham yang baru diterbitkan oleh perusahaan dan dengan demikian uangnya masuk perusahaan. Penerbitan saham baru ini bisa dilakukan di luar lantai bursa (sebelum perusahaan IPO), melalui IPO di lantai bursa, atau rights issue setelah IPO. Penggunaan dananya adalah sebagai modal ekspansi perusahaan.
  9. Untuk pasar sekunder, penjualnya adalah pemegang saham yang telah memegang saham perusahaan bersangkutan (existing sharehoder). Pembelinya adalah investor yang berminat terhadap saham yang dijual tersebut. Bisa pemegang saham yang telah ada atau investor baru.
  10. Valuasi adalah proses untuk memperkirakan nilai perusahaan. Tepatnya adalah nilai pasar perusahaan. Dengan analogi transaksi properti antara Baba dan Caca di atas, valuasi adalah proses seperti yang dilakukan oleh KJPP PQR atau STU. Proses memperkirakan harga pasar sebuah perusahaan (baik harga seluruh perusahaan maupun harga per lembar saham) dengan metode tertentu.
  11. Hasil dari proses valuasi adalah perkiraan nilai pasar. Bukan nilai pasar yang sebenarnya. Pembentukan nilai pasar dilakukan melalui tawar menawar antara perusahaan dengan calon investor untuk pasar primer. Atau antara pemegang saham yang telah ada (existing shareholder) dengan calon pemegang saham yang akan membelinya pada pasar sekunder
  12. Dengan demikian, nilai pasar perusahaan akan terus berubah sesuai dengan perkembangan transaksi. Dalam perubahan tersebut yang digunakan sebagai patokan adalah harga terakhir. Itulah mengapa daftar orang-orang terkaya dunia selalu berubah-ubah. Ini terjadi karena kekayaan mereka sebagian besar adalah berupa saham di perusahaan yang mereka dirikan. Karena saham terus ditransaksikan dan harganya berfluktuasi sesuai hukum pasar, maka nilai kekayaan mereka juga berubah.
  13. Itulah penjelasan tentang nilai atau value sebuah perusahaan. Lalu bagaimana menjelaskan merger antara Gojek dan Tokopedia dalam konteks nilai perusahaan? Sebuah merger terjadi atas inisiatif direksi baik atas kemauannya sendiri maupun masukan dari komisaris.  Merger akan terjadi  jika inisiatif tersebut disetujui  oleh para pemegang saham peserta merger melalui RUPS masing-masing. Dasar utama persetujuan mereka adalah apakah nilai saham yang mereka pegang akan meningkat dengan adanya merger tersebut? Kalaupun tidak meningkat saat transaksi merger dilakukan, apakah nilai saham yang mereka pegang akan meningkat di kemudian hari setelah terjadinya transaksi merger? Jika jawabannya adalah ya maka mereka akan menyetujuinya. Jika tidak maka merger tidak kan disetujuinya. Tentu karena terjadinya kenaikan itu adalah setelah keputusan merger diambil, maka dasar dari keputusan para pemegang saham adalah perkiraan akan adanya kenaikan tersebut. Sifatnya prediksi dan keyakinan para pemegang saham.
  14. Apakah penjelasan tersebut sudah cukup? Belum. Merger harus dipandang secara komprehensif sebagai bagian dari sebuah proses korporatisasi. Masih banyak pertanyaan. Bagaimana para pemegang saham memprediksikan value perusahaan setelah merger? Bagaimana KJPP atau kantor konsultan melakukan valuasi? Bagaimana sebuah transaksi merger bisa meningkatkan nilai perusahaan? Apa hubungannya dengan corporate life cycle? Ikuti terus www.korporatisasi.com

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Merger sebagai salah satu strategi scale up

*)Artikel ke-317 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, studio produksi SNF Consulting, pada tanggal 22 Maret 2021.

Terancam Saat Ke Masjid: Kewaspadaan Korporat


Hotel Amaris Palembang di pagi buta. Pagi itu azan di gadget saya berbunyi. Pertanda subuh sudah datang. Tanpa pikir panjang saya bersiap untuk keluar kamar mencari masjid terdekat. Info dari Google Map masjid terdekat berada pada jarak 350 meter dari hotel. Terjangkau dengan jalan kaki dari hotel di kawasan Demang Lebar Daun ini.

Jalan kakinya tidak masalah. Tapi saya pun berpikir tentang keamanannya. Mengapa? Karena saya pernah ada pengalaman buruk berjalan kaki di kota pempek ini.  Sekitar 3 tahun lalu. Ketika itu saya joging pagi. Sesuatu yang selalu saya lakukan minimal 2x seminggu selama 1 jam di mana pun berada.

Nah, karena saya sudah sering joging di kota yang terkenal dengan jembatan Amperanya itu, saya pikir segala sesuatunya baik-baik saja. Saya tidak dalam kondisi waspada ketika di perjalanan tiba-tiba ada orang naik motor berboncengan menghampiri saya dari belakang. Saya mengira itu teman saya yang sebelumnya sepakat untuk gabung joging. Ternyata bukan. Dua orang berboncengan itu adalah jambret. Dalam kondisi tidak waspada mereka merebut gadget yang ada di tangan saya. Lalu tancap gas. Semuanya berjalan dengan begitu cepat.

Maka pagi ini saya berangkat ke masjid dengan kewaspadaan. Agar pengalaman buruk tiga tahun lalu itu tidak terulang lagi. Beberapa poin kewaspadaan antara lain: mengenakan tas pinggang untuk menyimpan gadget dan dompet sekaligus berfungsi sebagai ikat pinggang untuk kain sarung yang saya akenakan, di perjalanan seminimal mungkin melihat gadget, kalau terpaksa melihat gadget posisi memegangnya harus dalam kondisi waspada, berjalan di sisi kanan jalan sehingga kendaraan yang lewat terpantau karena datang dari depan.

Di perjalanan tampak ada suara orang di kegelapan. Otomatis saya meningkatkan kewaspadaan. Saya amati mereka. Remang-remang terlihat dua orang berbadan besar. Satu duduk-duduk di atas jok sepeda motor. Satunya lagi duduk di kursi taman pinggir jalan. Yang duduk tampil menor khas waria. Saya pun berjalan dengan sikap lebih waspada. Posisi sarung saya tinggikan. Saya kencangkan kembali. Sedemikian hingga saya perkirakan bisa untuk melakukan manuver tendangan jika dibutuhkan. Hehehe….yang ini adalah sisa-sisa latihan dan melatih karate dan pencak silat masa remaja. Tapi alhamdulillah aman.

Sesampai di masjid yang ditunjukkan oleh Google ternyata pintu gerbangnya tertutup. Tampaknya masjid itu adalah di dalam kompleks sebuah sekolah SMK. Karena bukan jam kerja maka sekolah pun tutup. Dan saya pun melanjutkan perjalanan tanpa panduan Google. Murni berbekal feeling. Masuk sebuah gang perkampungan. Yakin akan ada masjid di kampung. Dan alhamdulillah akhirnya memang ada sebuah musala. Google memperkirakan jaraknya sekitar 800 meter dari hotel. Saya pun bisa ikut salat subuh berjamaah. Walaupun tertinggal satu rakaat. Alhamdulillah perjalanan salat sampai pulang kembali ke hotel dan menulis artikel ini dalam keadaan aman dan sentosa.

&&&

Mempelajari sejarah korporasi yang telah berusia puluhan tahun bahkan lintas abad, kita akan mendapati bahwa krisis adalah hal biasa. Paling tidak setiap dekade akan muncul krisis atau depresi. Tidak ada perusahaan yang kini tetap eksis di percaturan bisnis global yang tidak pernah menghadapi suasana krisis. Ada yang perusahaan yang siap. Ada yang tidak. Yang siapa kan tetap eksis. Yang tidak siap akan mati musnah dari bumi.

Nah, dalam suasana yang selalu dihiasi dengan krisisi itu yang dibutuhkan adalah kewaspadaan. Krisis karena pandemi ini adalah pelajaran yang sedang berlangsung. Mungkin perusahaan Anda terdampak berat olehnya. Tetapi bagaimanapun ini adalah pelajaran berharga. Persis seperti pengalaman saya kehilangan gadget tiga tahun lalu. Buahnya adalah kewaspadaan yang pagi ini saya lakukan dalam perjalanan salat subuh berjamaah.

Posisi waspada dalam memegang gadged.

Nah, bagi korporasi, kewaspadaan itu artinya adalah manajemen risiko. Mengidentifikasi segala risiko yang mungkin terjadi dan melakukan langkah antisipasi. Risiko terburuk dalam sebuah krisis adalah hilangnya pendapatan dari sumber yang selama ini menjadi tulang punggung perusahaan. Perusahaan harus waspada. Maka perusahaan mesti sudah mengantisipasi apa yang harus dilakukan jika beberapa tahun pendapatannya turun atau bahkan habis akibat krisis. Siapkan pengelolaan aset sedemikian hingga perusahaan masih ada nafas untuk menemukan kembali core competence baru yang sesuai dengan kondisi baru. Sesuai dengan normal baru.

Yang dilakukan oleh Fuji Film bisa menjadi contoh. Semula sukses dengan kamera film konvensional. Lalu habis begitu muncul kamera digital. Dalam kondisi jeblok mitigasi risiko Fuji berfungsi dengan baik. Sampai akhirnya berhasil menemukan kembali kompetensi baru di bidang medical imaging. Tidak sama sekali menghilangkan kompetensi lama. Tetap di imaging expert. Hanya sedikit menggeser dari imaging untuk kepentingan awam menjadi imaging untuk kepentingan dunia medis. Dan perusahaan yang di Surabaya berkantor di gedung yang sema dengan SNF Consulting ini tetap melaju.

Kewaspadaan. Saya mempraktikkannya saat berangkat salat subuh berjamaah pagi tadi. Fuji mempraktikkannya dengan sukses menghadapi perubahan teknologi munculnya kamera digital. Anda merasa terancam? Perusahaan Anda merasa terancam? Bagaimana kewaspadaan Anda? Bagaimana kewaspadaan perusahaan Anda?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Perusahaan Dakwah
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-316 karya Iman Supriyono ini ditulis di Palembang pada tanggal 15 Maret 2021.

Sejarah Heineken: Kekuasaan Belanda & Raja Miras RI


Sejarah Heineken berawal pada tanggal 15 Pebruari 1864 ketika Gerard Adriaan Heineken membeli Haystack brewery, sebuah pabrik bir di Amsterdam, Negeri Belanda. Ketika membeli pabrik itu, Gerard baru berusia 22 tahun. Pengalamannya dalam membuat bir pun masih sedikit.

Setelah akuisisi, Gerard memutuskan untuk hanya menyeduh bir jenis lager, meskipun orang Belanda jauh lebih baik dalam membuat bir ale, bir porter dan bir jenis brown. Keputusan untuk fokus itu terbukti terbayar. Pabrik bir Heineken kedua dibuka kurang dari satu dekade kemudian di Rotterdam.

Tahun 1875 Heineken sudah menjadi eksportir bir terbesar ke Perancis dan menerima penghargaan Medal D’or dalam sebuah pameran maritime internasional. Tahun 1889 Heineken mendapat apresiasi dengan masuk sebagai hidangan resto di Menara Eiffel, tempat ikonis yang diakui dunia itu.

Tahun 1933 Heineken mulai diekspor ke USA setelah regulasi larangan impor di negeri itu dicabut tahun 1933. Setelah program iklan sukses, ekspor ke negeri paman Sam naik hingga 600% dalam waktu 4 tahun.

Tahun 1936 Heineken masuk ke pasar Hindia Belanda, kini menjadi Republik Indonesia,  dengan mengakuisisi N.V. Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen.  N.V. Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen adalah perusahaan bir pertama di Hindia Belanda yang berdiri tahun 1921 di Medan. Pabrik pertamanya berlokasi di Surabaya mulai beroperasi pada tanggal 21 Nopember 1931. Tahun 1936 tempat kedudukan N.V. Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen secara resmi berpindah ke Surabaya dan namanya berubah menjadi N.V. Heineken Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen Maatschappij saat Heineken menjadi pemegang saham terbesar.

Tahun 1939 Heineken melakukan initial public offering di Dutch Stock Exchange. Ini adalah awal proses korporatisasi yang lebih masif bagi Heineken. Mencari modal murah untuk ekspansi lebih lanjut ke berbagai negara. Modal yang pokoknya tidak perlu dikembalikan sehingga leluasa untuk berekspansi ke manapun.

Setelah Hindia Belanda berubah menjadi Republik Indonesia melalui proklamasi kemerdekaannya, tahun 1951 N.V. Heineken’s Nederlandsch-Indische Bierbrouweerijen Maatschappij kembali berubah nama menjadi Heineken’s Indonesische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V.

Tahun 1968 Heineken merger dengan Amstel. Amstel adalah perusahaan bir yang berdiri di negeri Belanda juga pada tahun 1870, lebih senior dari pada Heineken.  Tahun 1968 perusahaan hasil merger ini menguasai pangsa pasar 55%.

Tahun 1971 Alfred Henry Heineken, generasi ketiga, mulai memimpin Heineken. Dalam kepemimpinan CEO baru ini, perusahaan tumbuh pesat menjadi merek global. Saat Freddy, nama sapaan Alfred Henry Heineken, pensiun pada tahun 1995, Heineken menempati posisi sebagai produsen bir terbesar kedua dunia yang menguasai pasar berbagai negara. Saat ini Heineken telah hadir di lebih dari 190 negara dengan lebih dari 84 ribu karyawan.

Tanggal 2 September 1981,  Heineken’s Indonesische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V  mengubah nama menjadi PT Multi Bintang Indonesia. Tempat kedudukan juga berpindah dari Surabaya ke Jakarta.  Tahun itu juga PT Multi Bintang Indonesia mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia. Langkah ini mengukuhkan kehadiran perusahaan berlogo bintang asal Negeri Belanda itu di negeri +62.

&&&

Dari sejarah Heineken, paling tidak ada enam pelajaran penting yang bisa diambil. Pertama, bahwa untuk sukses  dibutuhkan keputusan dengan risiko besar. Gerard yang masih muda dengan pengalaman minim di industri bir membuktikannya. Tapi keputusan itu justru menunjukkan akan keberanian, kepercayaan diri, dan semangat kewirausahaan yang dimilikinya. Semangat yang selalu dimiliki para pendiri perusahaan kelas dunia seperti Heineken.

Heineken: Di antara mayoritas masyarakat yang mengharamkan miras, masih ada banyak yang menyukainya. Itulah celah pasar miras di tanah air.

Kedua, bahwa sebuah perusahaan perlu fokus untuk mencapai sukses. Gerard memutuskan untuk hanya memproduksi bir jenis lager membuktikannya. Padahal Belanda lebih dikenal sebagai penyeduh kenamaan untuk bir jenis ale, porter dan  brown. Fokus adalah ibarat sniper. Menghemat “peluru” untuk memenangkan “pertempuran”.

Ketiga, visi penguasaan global mutlak dibutuhkan oleh sebuah perusahaan yang ingin tumbuh dengan aman. Tidak lama setelah menguasai pasar negeri asalnya, Heineken segera melirik Perancis yang terkenal dengan ikon Eiffel. Inilah yang kemudian menjadi pijakan untuk ekspansi ke berbagai negera lain.

Keempat, bahwa korporasi selalu menjadi partner pemerintah negaranya untuk tampil menjadi bangsa unggul. Heineken tampil sebagai gerbong bagi lokomotif kebijakan politik kolonialisme pemerintah Belanda ketika itu. Heineken masuk pasar Hindia Belanda saat negaranya menjadi penguasa wilayah yang kelak berubah menjadi NKRI itu. Dan kemudian kita menyaksikan bahwa walaupun kebijakan kolonialisme Belanda telah berakhir di Indonesia, PT Multi Bintang Indonesia, sebagai anak perusahaan tetap berkontribusi besar bagi negaranya. Dalam suasana pandemi 2020 Multi Bintang Indonesia tetap menghasilkan laba  Rp 286 miliar. Tahun 2019 anak perusahaan Heineken tersebut menghasilkan laba Rp 1,2 triliun. Tentu saja 81,78% dari laba itu menjadi hak Heineken Belanda sesuai dengan persentase saham yang dipegangnya. Pemerintah dan korporasi ibarat pemain bola yang saling melempar umpan untuk kejayaan sebuah bangsa di kancah bisnis global yang memang mirip permainan sepak bola itu. Memang dibutuhkan pemerintah yang jika bertemu bangsa lain otaknya adalah mencarikan tempat investasi perusahaan-perusahaan negerinya, bukan mencari investor. Pemerintah yang paham bahwa berinvestasi artinya adalah menguasai pasar. Itulah pemerintah yang nasionalis di era korporatisasi.

Kelima, bahwa akuisisi adalah metode untuk masuk menguasai pasar sebuah negara asing. Ekspor hanya pintu pembuka. Setelah itu haruslah dengan hadir sebagai anak perusahaan. Metodenya adalah melalui akuisisi. Dan akuisisi hanya mungkin dilakukan dengan modal uang dingin melalui penerbitan saham baru atau iddle cash. Tidak bisa dilakukan dengan uang utangan.  Menerbitkan saham artinya melibatkan rakyat seantero negeri untuk memodali ekspansi perusahaan asal negara tersebut dalam rangka menguasai pasar negara lain.

Keenam, bahwa bagi bangsa yang ingin menguasai pasar dunia, prinsip “bersatu kita teguh” dan “bhinneka tunggal ika” itu harus sampai ke dunia bisnis. Ini ditunjukkan oleh Heineken ketika  melakukan merger dengan Amstel. Tentu kedua perusahaan itu banyak perbedaan. Tapi persatuan secara legal formal dan bisnis adalah kunci keunggulan sebuah bangsa di bidang ekonomi. Memang ada ego historis. Memang akan selalu ada perbedaan. Bagi Heineken dan Amstel, prinsip bhinneka tunggal ika tidak sekedar kata-kata. Perusahaan-perusahaan yang berada pada industri yang sama wajib menyatu untuk keunggulan bangsanya.

Itulah enam pelajaran penting dari penguasaan pasar miras RI oleh Heineken hingga saat ini. Pelajaran penting dari sang raja miras negeri ini. Heineken jauh lebih kuat di RI dibanding San Miguel, perusahaan bir multinasional asal Filipina yang hadir di tahan air melalui PT Delta Djakarta. Sokongan Pemprov DKI Jakarta yang memiliki saham 26,25% pada anak perusahaan langsung San Miguel Malaysia itu masih kalah dengan kekuatan Heineken. Itulah enam pelajaran penting kehadiran Heineken di negeri yang mayoritas penduduknya mengharamkan miras itu. Anda sudah mengambil pelajaran?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Perusahaan Nasionalis Pancasilais
Perusahaan Yang Mengibarkan Merah Putih di Berbagai Negara
Perusahaan Dakwah
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal
Wakaf Sebagai Penguat Korporasi

*)Artikel ke-315 karya Iman Supriyono ini ditulis pada tanggal 12 Maret 2021 di SNF Consulting House of Management, studio produksi bagi consulting firm yang berkantor pusat di Jalan Pemuda Surabaya ini.