Korporatisasi

PT Nusantara Sejahtera Raya Tbk. alias XXI sudah hadir di dunia layar bioskop sejak tahun 1987 dengan beroperasinya Studio 21 di Jl. Thamrin No. 21 Jakarta pada tahun 1987. Secara legal perusahaan ini berdiri dengan nama PT Subentra Nusantara pada tahun 1988. Nama PT Nusantara Sejahtera Raya dipakai sejak tahun 1998 melalui perubahan akta.

Per 31 Desember 2022 perusahaan ini mengoperasikan 225 bioskop dengan 1 216 layar di 55 kota seluruh Indonesia. Pada tanggal tersebut aset perusahaan adalah Rp 6,76 triliun dengan utang Rp 4,11 triliun. Dengan ekuitas Rp 2,65 triliun maka rasio utang terhadap ekuitas (DER, debt to equity rasio) saat itu adalah 1,55. Cukup tinggi. Omzet tahun itu adalah Rp 2,70 triliun dengan laba tahun berjalan Rp 504 miliar.

Agustus 2023 perusahaan ini melakukan IPO dengan menerbitkan 8,34 miliar lembar saham bernilai nominal Rp 8 per lembar. Harga penawaran adalah Rp 270 per lembar alias Rp 2,25 triliun untuk seluruh saham yang diterbitkan melalui IPO. Dengan jumlah lembar saham yang telah diterbitkan setelah IPO sebesar 83,35 miliar lembar maka dengan demikian nilai (pasar) perusahaan adalah Rp 22,5 triliun. Penawaran tersebut kemudian dieksekusi. Hasilnya, menurut laporan arus kas 2023 perusahaan ini menerima uang kas Rp 2,17 triliun dari IPO.

Untuk apa dana IPO? Di prospektus 65% dana akan digunakan untuk pengembangan yaitu berupa membangun bioskop baru dan pembelian peralatan teknologi baru. Sekitar 20% akan digunakan untuk pembayaran utang bank. Sekitar 15% digunakan untuk modal kerja.

Bagaimana realisasi penggunaan dana IPO? Laporan arus kas 2023 menyebutkan XXI melakukan pengeluaran kas untuk pembayaran utang bank sebesar Rp 2,80 triliun dan pembayaran dividen tunai Rp 600 miliar. Dengan kebijakan kas seperti itu maka aset akhir 2023 adalah Rp 7,37 triliun. Hanya naik 9% dari posisi akhir tahun sebelumnya sebesar Rp 6,76 triliun.

Bagaimana dampaknya terhadap kinerja omzet dan laba perusahaan? Omzet tahun 2023 adalah Rp 5,23 triliun alias naik 19% dari tahun sebelumnya. Laba tahun berjalan Rp 742 miliar alias naik 47% dari tahun sebelumnya. Kenaikan laba yang jauh lebih tajam dibanding kenaikan omzet ini terjadi karena pendapatan makanan minuman yang naik 29% dari Rp 1,43 triliun pada tahun 2022 menjadi Rp 1,85 triliun pada tahun 2023. Biaya makanan minuman hanya naik dari Rp 394 miliar menjadi Rp 504 miliar. Dengan demikian laba kotor dari makanan minuman naik dari Rp 1,04 triliun menjadi 1,35 triliun. Makanan minuman berkontribusi Rp 310 miliar terhadap kenaikan laba kotor perusahaan. Inilah kontributor besar dari kenaikan laba perusahaan pada tahun 2023. Bukan hasil eksekusi penggunaan dana IPO sebagaimana di prospektus.

Nah, dengan kinerja keuangan seperti di atas, mari kita hubungkan dengan nilai (pasar) perusahaan. Di hari pertama melantai, 2 Agustus 2023 saham XXI mencapai posisi tertinggi dengan Rp 300 per lembar saham. Dengan demikian nilai pasar tertinggi perusahaan pada  hari itu adalah Rp 25,0 triliun. Penutupan pasar minggu lalu nilai pasar adalah Rp 18,5 triliun. Turun 26% dibanding posisi tertinggi hari pertama melantai. Turun 18% dari harga penawaran sesuai prospektus.

XXI sudah aman dari permainan para pedagang di pasar. Angkanya sudah jauh dari Rp 10 triliun sebagai angka cut off dari SNF Consulting  untuk stabilitas harga di pasar. Sudah jauh dari angka rawan permainan para gambler dan trader. Dengan ini maka bisa kita simpulkan bahwa penurunan nilai pasar XXI memang terjadi karena masalah fundamental.

Berdasarkan data dan analisis di atas, menurut laporan tahun 2023 memang XXI bisa dikatakan belum menggunakan dana hasil IPO sesuai rencana. Menggunakan kerangka corporate life cycle dari SNF Consulting, bisa disimpulkan XXI belum melakukan scale up melalui IPO. Dana IPO sebagian besar digunakan untuk membayar utang bank. Dengan demikian, wajar sekali jika nilai (pasar) XXI menurun. Sesuai antara kondisi fundamental dengan kinerja saham di pasar.

Dengan kondisi fundamental seperti yang diuraikan di atas, saat ini rasio laba terhadap nilai (pasar) XXI addalah 39,14. Artinya, investor yang membeli saham pada harga saat ini hanya mendapatkan ROI 2,6%. Angka yang juga merupakan cost of capital XXI dari sumber ekuitas ini terlalu rendah jika melihat posisi pemain bioskop terbesar tanah air ini dalam kerangka CLC. Dengan ini maka harga saham sangat mungkin akan turun lagi paling tidak sekitar 25% dari posisi hari ini.

Bagaimana ke depan? Ya tentu saja tergantung bagaimana manajemen XXI melakukan scale up sesuai revenue and profit driver (RPD)–nya. Kita tunggu saja laporan selanjutnya. Jika manajemen konsisten menambah unit bioskop atau jumlah layar sebagai RPD, omzet dan laba akan meningkat seiring dengan peningkatan aset. Mestinya nilai pasar juga akan meningkat secara linier. Jika manajemen tidak melakukan hal itu, nilai pasarnya juga sulit untuk naik. Apalagi naik secara eksponensial yang mestinya bisa dicapai dengan  scale up secara terus-menerus.  Pertanyaan untuk direksi XXI, apa yang akan Anda lakukan ke depan?

Artikel ke-442 karya Iman Supriyono ini ditulis pada tanggal 18 Maret 2024 di lantai 5 hotel Luminor, pusat kota Purwokerto..

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga:
Mengapa nilai Avian Merosot Pasca IPO?
IPO Ayam Nelongso: Tanda Tanya Besar
Isu Stratejik IPO RAFI
Zata Mengapa Gocap?
Perampok Budiman Lantai Bursa

Core of the core investor dunia adalah BlackRock. Pada laporan keuangan tahun 2022 Perusahaan besutan Larry Fink ini mencatat aset kelolaan (aset under managment) USD 8,59 triliun alias IDR 134 ribu triliun. Dari aset tersebut sebesar USD 4,44 triliun alias 52% diinvestasikan dengan skema ekuitas. USD 2,54 triliun alias 30% ditanamkan pada aset berpendapatan tetap (fixed income) yaitu obligasi dan sejenisnya. USD 671 miliar alias 8% dikelola secara manajemen kas. Sisanya yaitu sekitar 10% adalah investasi lain-lain termasuk properti. Sederhananya, rumusnya adalah 50-30-20. Ekuitas 50%, fixed aset 30%, lain-lain 20%.

Nah, fokus terbesar adalah pada investasi ekuitas. Maka , Anda para investor mesti mencontoh BlackRock. Sebagian besar aset investasi dialokasikan melalui skema ekuitas alias menjadi pemegang saham berbagai perusahaan.  Lalu bagaimana memilih investee yang baik untuk skema ini? Berikut ini adalah 7 karakter perusahaan yang baik untuk menjadi investee berdasarkan kesimpulan riset para konsultan SNF Consulting dalam lebih dari 20 tahun terakhir. Ada 8 karakteristik investee berkualitas yaitu:

1. Perusahaan telah menemukan RPD (revenue and profit driver) sebagai satuan terkecil pertumbuhan aset perusahaan dan pengaman risiko bagi para investor.
2. Uang dari investor digunakan untuk scale up pada RPD tersebut. Scale up ditandai dengan pertumbuhan aset jauh lebih besar dari pada laba.
3. Perusahaan memiliki road map dengan pertumbuhan aset, omzet, laba par value, book value, market value, intangible asset, dan ROI pemegang saham secara eksponensial
4. Terus berproses menjalani tahap demi tahap dari 8 tahap siklus hidup perusahaan (corporate life cycle) untuk menjadi korporasi sejati yang memiliki 3 karakter: hadir di pasar lebih dari 100 negara agar dari satu negara rata-rata berkontribusi tidak lebih dari 1% omzet perusahaan, tidak ada pemegang saham pengendali sehingga bisnis murni berjalan sesuai sistem, dan cost of capital 2-3% (per tahun).
5. Laporan keuangan teraudit oleh akuntan publik yang dipercaya dan ditunjuk oleh para investor yaitu para pemegang saham melalui RUPS. Dalam laporan keuangan teraudit terdapat peran aktuaris.
6. Skema investasi adalah ekuitas melalui private placement (sebelum IPO) maupun rights issue (setelah IPO) sampai menjadi korporasi sejati.
7. Perusahaan memiliki rencana IPO setelah market value lebih dari Rp 10 T agar terhindar dari IPO Trap.
8. Perusahaan melakukan penghematan dilusi. Artinya, saat menerbitkan saham baru baik private placement, IPO maupun rights issue, perusahaan melakukannya dengan persentase sekecil mungkin untuk mendapatkan uang sesuai kebutuhan ekspansi. Sekali penerbitan saham bisa hanya 2%, 3% atau 5%. Paling banter sekitar 10%. Dengan demikian, titik kritis korporatisasi yaitu saham pendiri hanya 50% dilalui saat sistem manajemen sudah kuat.

Pahami baik-baik portofolio investasi. Jangan melanggar rumus portofolio 50-30-20. Pahami 7 karakter itu sebelum masuk menjadi investor ekuitas. Jangan sampai menjadi investor khilaf. SNF Consulting menyediakan klub investor ekuitas (EIC, equity investor club) untuk pembelajaran dan berjejaring baik dengan sesama investor maupun para direksi perusahaan yang berkualitas untuk menjadi investee dengan skema private placement. Selamat menjadi investor sejati. Bukan investor khilaf.

Artikel ke-441 karya Iman Supriyono ini ditulis pada tanggal 13 Maret 2024 di SNF House of Management, Surabaya.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

“Royce Muljanto kembali ditahan di Polrestabes Surabaya. Kasatreskrim Polrestabes Surabaya AKBP Oki Ahadian menjelaskan, anak pemilik PT Liek Motor itu ditangkap karena kasus penganiayaan. Yang menjadi pelapor adalah adik kandungnya”. Ini adalah kalimat pertama berita di situs jawapos.com tertanggal 12 Februari 2021. Berita tersebut saya akses pada tanggal 16 Februari 2023.

Berita di atas adalah contoh tentang konflik dalam sebuah keluarga pebisnis. Kasus yang terjadi pada diler mobil resmi ternama di Surabaya itu hanya sekedar contoh yang mencuat di media. Masih banyak kasus-kasus konflik pada keluarga pelaku bisnis.

Jika kita googling dengan kata kunci “kasus pidana keluarga bisnis” yang muncul pada baris pertama adalah direktori putusan Mahkamah Agung. Google menyebut ada 143 data putusan Mahkamah Agung tentang hal ini.

“Menyatakan Terdakwa Zuardian Ritonga terbukti secara sah dan meyakinkan bersalah melakukan tindak pidana Penggelapan dalam keluarga, sebagaimana diatur dan diancam pidana dalam dakwaan tunggal Pasal 372KUHP Juncto Pasal 376 KUHP;2. Menjatuhkan pidana terhadap Zuardian Ritonga berupa pidana penjara selama 4 (empat) tahun dengan dikurangi selama Terdakwa berada dalam tahanan dan dengan perintah agar Terdakwa tetap ditahan”. Ini adalah salah putusan dari direktori putusan Mahkamah Agung tersebut.

Apa pelajarannya? Bahwa konflik seputar bisnis keluarga adalah bagian dari realitas kehidupan. Realitas yang sudah pernah terjadi pada berbagai keluarga. Bahkan pada beberapa kasus yang mencuat konfliknya sampai akut dan mengakibatkan korban jiwa. Dalam kaca mata bisnis, ini adalah bagian dari sebuah risiko.

Menghadapi risiko apapun, cara terbaiknya adalah melakukan mitigasi. Melakukan tindakan yang cukup untuk mencegah agar kasus serupa tidak terjadi. Atau kalaupun tetap terjadi, intensitas masalahnya bisa diturunkan. Fatalitas akibatnya bisa diturunkan serendah mungkin.

&&&

Family constitution alias konstitusi keluarga adalah sebuah dokumen tertulis tentang bagaimana hubungan antar anggota dalam sebuah keluarga. Penggunaan kata konstitusi karena fungsi dokumen tersebut mirip fungsi dokumen konstitusi dalam sebuah  negara. Mengatur hubungan antara anggota kelaurga mulai dari konseptual sampai teknis. Yang konseptual misalnya adalah tentang visi, jati diri, filosofi, dan budaya dalam sebuah keluarga. Yang teknis misalnya menyangkut aset, entitas legal berupa PT, yayasan atau perkumpulan keluarga, hubungan waris, biaya pendidikan, dana abadi keluarga, dana sosial dan sebagainya.

Mengapa harus ada konstitusi keluarga? Bukankah bisnis keluarga yang disusun berdasarkan manajemen korporasi modern sudah cukup? Atau jika berupa yayasan keluarga yang mengelola lembaga pendidikan sudah disusun berdasarkan tata kelola organisasi sosaial? Tidak. Tidak semua masalah keluarga bisa tertampung dalam sistem manajemen korporasi atau organisasi. Masih banyak sekali hal-hal dalam keluarga yang tidak terjangkau oleh sistem manajemen korporasi atau organisasi sebagus apapun. Itulah peran konstitusi keluarga.

Sistem manajemen korporasi atau organisasi modern menjadikan bisnis berjalan sesuai siklus hidup korporasi atau organisasi. Konstitusi keluarga membangun hubungan yang sehat dan berdaya guna antara anggota keluarga. Keduanya didasarkan pada dokumen yang memiliki kekuatan hukum legal formal dan mengikat. Harapannya, korporasi atau organisasi yang didirikan oleh sebuah keluarga terus tumbuh makin eksis dari generasi ke generasi. Dividennya atau dampaknya bisa terus dinikmati oleh segenap anggota keluarga dan masyarakat luas. Bisnis tumbuh, keluarga kokoh harmonis berkah. Membangun manfaat bagi sesama dari generasi ke generasi. Semoga.

Membutuhkan layanan penyusunan Family Constitution? Hubungi SNF Consulting

Artikel ke-440 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Maret 2024, terbit di Surabaya.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Sejarah PT Avia Avian Tbk. selanjutnya disebut Avian, berawal pada tahun 1978 saat Soetikno Tanoko mendirikan PT Ava Avian sebagai pabrik cat kayu dan besi di Sidoarjo. Tahun 1981Avian masuk pasar cat tembok dengan merek Aviatex.  Tahun 1983 generasi kedua Tanoko mulai terlibat di operasi pabrik cat. Anak tertua Wijono Tanoko bergabung tahun 1983 sedangkan anak termuda Hermanto Tanoko bergabung tahun 1982. Tahun 1985 masuk pada pasar cat otomotif. Tahun 1986 melakukan pengembangan vertikal dengan memproduksi resin menggunakan 3 reaktor yang dibeli dari Korea. Tahun 1987 membeli tanah 6 hektar untuk fasilitas pabrik dan gedung. Tahun 1992 berekspansi vertikal lagi dengan memproduksi kaleng sendiri. Tahun 1996 membangun pabrik di Serang untuk pengembangan pasar Indonesia barat. Tahun 2000 generasi ketiga mulai terlibat di perusahaan dengan masuknya cucu tertua Ruslan Tanoko. Tahun 2021 ekspansi secara vertikal lagi dengan mendirikan anak perusahaan distribusi. Tahun 2005 meluncurkan produk baru cat pelapis anti bocor merrek  No Drop. Taun 2010 memasang mesin tinting untuk cat tembok segmen premium dengan ribuan warna. Tahun 2011 masuk pasar semen instan dengan merek Giant Mortar. Tahun 2014 perusahaan menaikkan kapasitas produksi menjadi 80 ribu metrik ton untuk produk cat tembok dan cat pelapis anti bocor. Tahun 2016 membeli tanah 12 hektar untuk pabrik ketiga. Tahun 2017 menambah kapasitas produksi 50 ribu metrik ton. Tahun 2018 perusahaan menempati gedung kantor pusat baru berlantai 50 di Surabaya. Tahun 2019 meluncurkan produk bermerek Aviatex One Coat yaitu produk pengecatan cukup sekali pelapisan (biasanya minimal 2 pelapisan). Tahun 2020 menyelesaikan pembangunan gedung 5000 meter untuk pusat riset, inovasi dan pengembangan. Desember 2021 perusahaan melakukan IPO.

&&&

Saat IPO, Avian menerbitkan 6,2 miliar lembar saham (10% dari total saham setelah IPO) dengan harga penawaran  Rp 930 sehingga total dana yang diterima Avian adalah Rp 5,77 triliun. Dengan demikian nilai pasar Avian saat IPO adalah Rp 57,7  triliun. Saat ini, 2 tahun setelah IPO, nilai pasarnya justru turun menjadi Rp 35,6 triliun alias turun 38%. Mengapa turun? Apakah penurunan drastis ini murni fluktuasi akibat transaksi para trader? Lalu apa bedanya dengan perusahaan yang IPO dengan pasar masih bilangan milyar yang kemudian menjadi saham tidur seharga gocap atau bahkan lebih rendah?  Bukankah nilai pasar Rp 57,7 triliun sudah kuat untuk menghindari permainan para trader di pasar?  Atau memang ada masalah fundamental di Avian? Ini adalah pertanyaan dan pelajaran menarik. Mari kita cermati datanya.

Tahun 2020 Avian mencatatkan omzet Rp 5,7 triliun dengan laba (tahun berjalan) Rp 1,1  triliun. Dengan aset akhir tahun Rp 5,9 triliun maka return on aset (ROA) nya adalah 20%.  Itulah kinerja Avian sebelum IPO.

Sesuai laporan arus kasnya, IPO tahun 2021 memberi Avian dana segar Rp 5,6 trilun sedemikian hingga aset akhir tahun menjadi Rp 10,9 trlliun. Naik 85% dari posisi awal tahun. Karena dana IPO diperoleh pada bulan Desember 2021 maka wajar jika omzet tahun 2021 tidak bisa naik seirama kenaikan aset. Omzetnya menjadi 6,8 triliun alias naik 19%. Labanya menjadi Rp 1,4 triliun. Naik  27% dari tahun sebelumnya. Dengan laba ini maka ROA adalah 13%.  Turun 7% dibanding tahun sebelumnya. Penurunan ini sekali lagi masih bisa dimaklumi karena dana IPO baru saja diterima.

Bagaimana tahun 2022? Omzetnya Rp 6,7 triliun alias tidak ada kenaikan dibanding tahun sebelumnya. Labanya Rp 1,4 triliun. Dengan aset akhir Rp 10,8 triliun maka ROA adalah 13%. Belum bisa kembali seperti ketika belum menerima dana IPO. Artinya, penambahan aset melalui IPO tidak berakibat pada kenaikan omzet dan laba secara linier. Ini adalah tanda bahwa perusahaan masih lemah dalam Revenue and Profit Driver (RPD).

Kenaikan aset sebesar Rp 5,6 triliun nilainya adalah 4x laba. Sebenarnya, Ini bisa dipandang sebagai scale up walaupun angkanya masih di bawah cut of 5x laba sebagaimana definisi scale up dari SNF Consulting. Nah, scale up yang dilakukan pada saat perusahaan belum kokoh dalam RPD bisa disebut “bunuh diri”.

Bagaimana tahun 2023? Saat artikel ini ditulis, yang sudah dipublikasikan Avian adalah laporan kuartal ketiga. Omzetnya adalah Rp 5,2 triliun. Naik 4% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Artinya, tahun 2023 pun Avian belum mampu memanfaatkan dana IPO untuk meningkatkan kinerja keuangan sesuai dengan peningkatan aset.

Siapa yang dirugikan dengan ROA yang menurun di atas? Tentu saja adalah pemegang saham sebelum IPO. Saham mereka terdilusi dengan pelaksanaan IPO. Tapi dilusi tersebut tidak diimbangi dengan peningkatan laba seiring dengan peningkatan aset dari perolehan IPO.

Selanjutnya mari kita lihat adakah para pemegang saham pra IPO melakukan exit? Sebagaimana di prospektus, bersamaan dengan penawaran 10% saham kepada publik melalui IPO, para pemegang saham pra IPO juga melakukan penjualan saham yang mereka pegang kepada pihak lain melalui penawaran terbatas (private plaement). Artinya, bersamaan dengan IPO mereka melakukan exit strategy dengan nilai juga sebesar Rp 5 triliun lebih.

Bahkan tidak hanya exit secara langsung melalui penjualan saham. Pada laporan arus kas tahun 2021 perusahaan juga membagikan dividen tunai sebesar Rp 2,4 triliun. Nilainya jauh lebih besar dari pada laba tahun itu yang sebesar 1,4 triliun.  ini bisa disebut sebagai exit strategy secara tidak langsung. Bahkan dalam prospektus bahwa bahwa Avian akan membagi 50% dari laba tahunan sebagai kebijakan dividen resmi perusahaan.

Saat keluarga pendiri sebagai pihak yang paling memahami bisnis melakukan exit, maka pertanyaan logisnya adalah “Jika keluarga pendiri yang paling paham mengenai bisnis exit, bagaimana para investor disuruh percaya pada masa depan perusahaan?”. Wajar jika para investor curiga ada sesuatu di perusahaan. Wajar jika terjadi penurunan kepercayaan para investor. Wajar juga jika harga saham menurun sebesar 38% dari nilai saat IPO.

Apakah keluarga pendiri rugi dengan penurunan ini? Keluarga pendiri sudah menerima uang kas Rp 5 triliun lebih dari penjualan saham saat IPO dan sekitar Rp 2 triliun dari dividen pada tahun yang sama. Total Rp 7 triliun lebih. Cukup untuk melakukan banyak hal.  Website PT Tanlu Corporation misalnya menyebut ada 8 subholding yang dikerjakannya. Khas perusahaan konglomerasi. Ini tidak bisa dilepaskan dari kebijakan cash cow Avian.

&&&

Membaca sejarahnya, sebenarnya Avian memiliki potensi untuk tampil mengibarkan sang merah putih di industri cat dunia. Saat ini rajanya  adalah Sherwin William dengan nilai pasar USD 81,95 miliar alias Rp 1 434 triliun. Yang nomor dua adalah  PPG yang kini memiliki nilai pasar USD 33,96 miliar alias Rp 530 triliun. Ranking keempat sampai sepuluh menurut javatpoint.com adalah Akzonobel, Nippon Paint, RPM, Kansai Paints, Axalta, BASF Coatings, Asian Paints Limited, dan Jotun Paints.  Beberapa dari mereka bersaing head to head dengan Avian di pasar Indonesia.

Bagaimana caranya? Avian mesti terus melakukan scale up pada bisnis yang menjadi RPD nya. Tapi melihat apa yang terjadi pada Avian sejak IPO, harapan ini akan sulit terealisasi. Avian diperlakukan sebagai cash cow alias sapi perah. Keluarga pendiri menjual sahamnya dan mengambil dividen besar untuk kepentingan bisnis di luar RPD Avian. Wajar jika harga saham alias nilai pasar Avian turun drastis seperti tertulis di atas. Dalam usianya yang sudah 46 tahun, nilai pasar Rp 35 triliun itu terlalu kecil. Bandingkan misalnya dengan Alfamart yang 11 tahun lebih muda dati kini nilainya Rp 111 triliun.

Untuk perusahaan dengan market value seperti Avian, jauh di atas Rp 10 triliun sebagai angka cut off keamanan di pasar, permainan trader sudah tidak terlalu mengganggu. Maka kemerosotan harga saham sudah sangat mencerminkan kinerja perusahaan. Semoga ke depan ada koreksi strategi Avian. Agar bisa menjadi pengibar sang merah putih di berbagai negara melalui industri cat. Paling tidak seperti Jotun si nomor 10 dunia asal Norwegia. Semoga.

Artikel karya ke-439 Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 26 Februari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga:
BAHAYA IPO UKM
MENGAPA CROWDFUNDING BERMASALAH?
GLORIFIKASI IPO
SAHAM ZATA MENGAPA GOCAP?

Johor Bahru di suatu siang tahun 2010. Saya sedang menunggu si sulung keluar dari kelas di Sekolah menengah Islam Hidayah. Tempatnya adalah di lokasi di mana anak-anak sekolah akan dijemput oleh bus sekolah. Banyak anak-anak berseragam sekolah yang juga menunggu di tempat itu. Mereka menunggu sambil bersenda gurau atau bermain. Saat si sulung keluar dari kelas, bus sekolah belum datang.

Setelah menunggu beberapa saat, bus sekolah pun datang. Maka, anak-anak segera merapat ke bus warna kuning itu. Merapatnya menjadi dua baris. Satu baris rapi untuk siswa laki-kali. Saya berada di barisan ini. Satu baris lagi rapi untuk siswa perempuan. Sulung saya berada di baris ini. Yang datang belakangan menempatkan diri persis di belakang dan menghadap punggung anak yang datang sebelumnya. Semua dilakukan tanpa ada seorang guru pun. Semua sudah menjadi sikap internal anak-anak.

Begitu pintu bus dibuka, anak perempuan yang paling depan naik bus. Lalu disusul anak perempuan di belakangnya. Mereka satu demi satu duduk mengisi bangku bari aris paling belakang. Lalu depannya. Sampai semua siswa perempuan duduk, barulah siswa laki-laki naik bus rapi satu demi satu. Pintu ditutup setelah semua siswa masuk bus. Bus pun berangkat mengantarkan anak-anak ke rumahnya masing-masing. Termasuk sulung saya dan tentu saya.

&&&

Seorang pemimpin puncak alias top leader organisasi apapun mesti tahu mana masalah atau isu paling strategis yang dihadapi. Itulah mengapa proses pembelajaran para eksekutif perusahaan di kampus-kampus bisnis top adalah berupa studi kasus. Tugas utamanya adalah membaca dan menganalisis kasus untuk memutuskan mana masalah yang paling strategis. Dosen  akan memberi nilai berdasarkan kualitas masalah yang dipilih.

Di dunia bisnis, tugas utama direktur utama atau CEO sebuah perusahaan adalah memilih masalah paling strategis untuk ditanganinya. Masalah yang paling krusial menentukan eksistensi perusahaan. Selanjutnya menangani masalah itu dengan keputusan dan eksekusi terbaik. Itulah yang akan menjadikan menentukan sebuah perusahaan makin eksis atau sebaliknya hancur dikubur jaman.

&&&

Saat ini warga Indonesia sedang proses memilih pemimpin tertingginya sebagai organisasi bangsa. Memilih presiden. Apa kriteria yang paling penting jika memandang Indonesia adalah sebuah organisasi? Kemampuan para calon untuk memilih masalah paling strategis lalu mengerahkan sumber daya terbaiknya untuk menangani masalah tersebut. Persis di kelas pendidikan eksekutif bisnis.

Apa masalah paling strategis bangsa ini untuk lima tahun ke depan? Menurut saya, setelah dua periode masa jabatan presiden berfokus pada investasi besar, masalah paling strategis berikutnya adalah membina karakter bangsa. Infrastruktur yang telah dibangun dalam sepuluh tahun terakhir dengan dana utang yang membengkak harus dikelola dengan SDM yang berkarakter bagus.

Pengalaman saya di sekolah si sulung tahun 2010 menunjukkan bahwa Malaysia mampu membina karakter bangsanya dengan baik. Hingga saat ini kita belum berhasil. Korupsi masih meraja lela.  Korupsi terjadi karena orang masih mau mengambil sesuatu yang bukan haknya. Antrean yang tertib adalah cermin orang yang tidak mau mengambil sesuatu kecuali yang telah menjadi haknya.

Pembaca yang baik, siapa dari 3 kandidat yang paling bagus? Silakan dinilai sendiri. Rekam jejak Anies bisa dilihat saat menjabat sebagai gubernur DKI. Prabowo bisa dilihat saat menjabat sebagai menteri pertahanan. Ganjar bisa dilihat saat menjabat sebagai gubernur Jawa Tengah. Menurut saya, masalah paling strategis DKI sebagai kota besar adalah transportasi publik. Masalah paling strategis kementerian pertahanan adalah gerakan separatis di Papua. Masalah paling strategis provinsi Jawa Tengah adalah kemiskinan di desa-desa.

Silakan Anda menilai mereka. Mana yang tepat dalam mengambil pilihan masalah strategis di amanatnya masing-masing. Siapa yang paling sukses menangani masalah paling strategis tersebut. Pilihlah yang terbaik. Semoga bangsa ini memperoleh top leader yang tidak salah dalam menentukan masalah paling strategis. Moga bangsa ini memperoleh pemimpin tertinggi yang mampu menangani masalah tersebut dengan baik. Anda lah yang menentukan. Semoga.

Artikel ke-438 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Februari 2024, terbit di Surabaya.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga:
Jean Paul Agon dan Kultur CEO Kelas Dunia
Sheryl Sandberg: Ibu, Direktur dan Triliuner
Masa Jabatan Dirut Pertamina

Sejarah Pfizer berawal pada tahun 1849 saat Charles Pfizer dan sudara sepupunya Charles Erhart mendirikan Charles Pfizer & Company di sebuah gedung berwarna merah bata di Broklyn, New York, USA. Dipicu perang sipil, permintaan pasar meningkat. Tahun 1868 Pfizer merekrut 150 karyawan baru. Tahun 1900 Pfizer secara resmi berdiri sebagai perusahaan dengan modal setor USD 2 juta tediri dari 20 ribu lembar masing masing USD 100. Tahun 1905 Emile Pfizer menjadi anggota keluarga terakhir yang menjadi direktur dan menjabat sebagai direktur sejak 1906 sampai 1941. Tahun 1914 John Anderson yang masuk Pfizer sebagai office boy pada tahun 1873, membuka cabang pertama di Chicago. Selanjutnya menjadi chairman of the board 1914-1929. Tahun 1919 kimiawan Pfizer Jamers Currie dan asistennya Jasper Kane sukses memproduksi masal asam sitrat dan membebaskan Pfizer dari ketergantungan kepada petani sitrat dari Eropa. Tahun 1924 Pfizer telah berusia 75 tahun dengan 306 karyawan. Tahun 1929 William H Erhard, (anak Charles Erhart, salah satu pendiri, menjadi vice president tahun 1900) menjadi chariman of the board hingga tahun 1940. Tahun 1936 Doctor Richard Pasternack menciptakan metode non fermentasi asam askorbat (vitamin C) dengan pabrik yang beroperasi 24 jam dan 7 hari seminggu yang menjadikan Pfizer sebagai pemimpin dalam produksi vitamin C dunia. Tahun 1939 Pfizer sukses memproduksi asam sitrat dengan fermentasi yang menurunkan biaya produksi asam sitrat tiap pound yang semula USD 1,25 menjadi USD 0,2 dan Pfizer dikenal sebagai pemimpin dalam teknologi fermentasi. Tahun 1941 Pfizer menjawab permintaan pemerintah USA untuk peningkatan produksi penisilin untuk obat luka tentara di perang dunia kedua. Dari semua perusahaan yang memproduksi penisilin, hanya Pfizer yang menggunakan teknologi fermentasi. Dengan teknologi ini Pfizer menjadi produsen penisilin (dikenal dengan obat mukjizat) terbesar dunia pada tahun 1944. Tahun 1950 teramisin menjadi produk temuan riset pertama yang dijual dengan label Pfizer. Tahun yang sama Pfizer masuk pasar laur negeri dengan membentuk divisi internasional. Tahun 1951 Pfizer telah masuk secara mapan di Belgia, Brazil, Kanda, Kuba, Inggris, Meksiko, Panama, dan Puerto Rico. Tahun 1952 Pfizer membentuk divisi pertanian untuk menawarkan produk canggih untuk kesehatan ternak. Tahun 1953 mengakuisisi J.B. Roerig & Company dan menjadikannya sebagai divisi suplemen nutrisi. Tahun 1955 pabrik fermentasi dibuka di Inggris dan bekerja sama dengan Taito, perusahaan dari Jepang, untuk produksi dan pemasaran antibiotik. Akhirnya Taito diakusisi pada tahun 1983. Tahun 1958 pabrik farmasi baru dibuka di Meksiko, Itali dan Turki. Personel internasional naik dari 4300 orang pada tahun 1957 menjadi lebih dari 7000. Tahun 1967 meluncurkan merek Vibramycin dan menjadi produk dengan penjualan tertinggi. Tahun 1971 mengakuisisi Mark Illertissen, sebuah perusahaan farmasi sukses untuk pasar Jerman. Tahun 1976 meluncurkan merek MInipress sebagai obat tekanan darah tinggi. Tahun 1980 meluncurkan Feldene sebagai obat anti inflammatori dan menjadi produk pertama yang menghasilkan omzet USD 1 miliar. Tahun 1984 meluncurkan obat diabetes bermerek Glucotrol. Tahun 1986 meluncurkan Unasyn sebagai antibiotik yang bisa disuntikkan. Tahun 1986 divisi pertanian diubah namanya menjadi divisi kesehatan binatang. Tahun 1989 meluncurkan Procardia sebagai obat inovatif untuk angina dan hipertensi. Tahun 1992 meluncurkan Zoloft untuk obat depresi, Norvasc untuk mengendalikan hipertensi dan angina, dan Zithromax untuk infeksi kulit dan pernapasan. Tahun 1995 mengakuisisi SmithKline Beecham untuk menjadi bagian dari bisnis kesehatan ternak. Tahun 1997 majalah Pfizer dinobatkan oleh Fortune sebagai most admired pharmaucetical company. Tahun 1998 daftar obat-obatan Pfizer yang luar biasa bertambah dengan diluncurkannya Viagra, sebuah terobosan untuk disfungsi ereksi. Tahun 1999 Pfizer menjadikan proses penemuan teknologi menjadi lebih efisien degan mendirikan Pusat Penemuan Teknologi. Tahun 2000 Pfizer melakukan merger dengan Warner Lambert menjadi sebuah perusahaan farmasi dengan pertumbuhan tertinggi. Tahun 2002 untuk mengembangkan komitmen terhadap masyarakat berpendapatan rendah Pfizer meluncurkan The Pfizer for Living. Tahun 2003 melakukan merger dengan Pharmacia Corporation. Tahun 2005 meluncurkan Lyrica. Tahun 2006 meluncurkan Sutent. Tahun 2007 meluncurkan Selzentry sebagai obat HIV. Tahun 2009 mengakuisisi Wyeth. Tahun 2011 menyelesaikan divestasi atas Capsugel karena alasan regulasi. Pfizer melakukan spin off atas Zoetis melalui IPO. Tahun 2014 Pfizer mengakuisisi portofolio Baxter Internasional Inc. Tahun 2015 melakukan merger dan akuisisi terhadap Hospira. Tahun 2016 berkolaborasi dengan Watson Health untuk penanganan kanker. Tahun 2017 berkolaborasi dengan Corning Incorporated untuk pengembangan kemasan dengan mengenalkan Corning Valor Glass. Tahun 2020-2021 memimpin produksi vaksin untuk penanganan Covid-19. Tahun 2022 Prizer mengakuisisi 4 perusahaan yaitu Arena Pharmaceuticals, ReViral, Biohaven Pharmaceuticals Holding Company Ltd., Global Blood Therapeutics Ltd. Kini Pfizer adalah perusahaan terbesar ke-39 dunia dalam hal omzet, laba, aset dan nilai pasar. Nilai pasar hari ini adalah USD 155,11 miliar alias IDR 2 455 triliun.

&&&

Perhatikan dengan cermat sejarah perusahaan farmasi terbesar dunia ini. Yang menonjol adalah akuisisi dan merger. Pertumbuhan secara anorganik. Secara finansial, perusahaan yang melakukan merger atau akuisisi akan memiliki nilai goodwill yang tinggi.

Goodwill muncul ketika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dengan harga lebih besar dari nilai bukunya. Misal PT ABC mengakuisisi 80% saham PT DEF dengan harga  Rp 10 triliun. Menurut laporan keuangan nilai ekuitas PT DEF adalah Rp 1 triliun. Maka, nilai buku 80% saham PT DEF adalah Rp 800 miliar. Dengan akuisisi ini maka pada neraca PT ABC akan muncul goodwill sebesar Rp 9,2 triliun.

Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2022, posisi tangible asset Pfizer yang berupa property dan equipment berada di angka 16 miliar USD. Sementara, goodwill nya adalah 3,15 kali dari tangible assetnya tersebut yaitu sebesar 51 miliar USD. Pfizer berhemat dalam aset fisik alias berkonsep light aset company dan berfokus menguatkan intangible asset malalui akuisisi dan merger. Itulah salah hal yang menonjol dari sejarah panjang Pfizer.

&&&

Bagaimana perusahaan-perusahaan lain? Hal yang sama juga dilakukan misalnya oleh Marriott International, sebuah perusahaan perhotelan terkemuka. Marriott juga cenderung bersifat light-asset.  Bisnisnya adalah berupa manajemen dan waralaba hotel. Bukan kepemilikan properti fisik. Sama dengan Pfizer, perusahaan ini juga rajin melakukan akuisisi, termasuk akuisisi besar Starwood Hotels & Resorts,

Goodwill Marriott juga tinggi. Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2022, posisi tangible asset yang berupa property & equipment berada di angka 1,5 miliar USD. Sementara, goodwill nya adalah 5,6 kali dari tangible assetnya yaitu sebesar 8,9 miliar USD. Sepanjang sejarahnya, Marriot sudah melakukan akuisisi terhadap 30 kali.

Perusahaan lain dengan model serupa adalah Adobe Inc., raksasa perangkat lunak yang fokus pada pengembangan software kreatif dan solusi cloud. Adobe telah tumbuh secara signifikan melalui akuisisi seperti terhadap Marketo dan Magento,

Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2023, posisi tangible asset nya yang berupa property &  equipment berada di angka 2 miliar USD. Sementara, goodwill nya adalah 6,3 kali dari tangible assetnya yaitu sebesar 13 miliar USD. Jika ditelusuri, Marriot sudah melakukan akuisisi sebanyak 40 kali.

Di sektor layanan profesional, Accenture menonjol sebagai contoh perusahaan light-aset yang juga rajin melakukan akuisisi. Sebagai perusahaan konsultan dan outsourcing global, Accenture mengejar pertumbuhan melalui akuisisi perusahaan dalam teknologi baru dan pasar digital. Ini telah membantu mereka memperluas layanan dan keahlian, meningkatkan goodwill mereka sambil mempertahankan aset fisik yang relatif rendah. Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2023, posisi tangible asset nya yang berupa property & equipment berada di angka USD 1,5 miliar. Sementara, goodwill nya adalah 10  kali dari tangible assetnya yaitu sebesar USD 15,6 miliar. Accenture sudah melakukan akuisisi sebanyak 287 kali.

Di bidang media dan hiburan, Disney memberikan contoh menarik. Meskipun memiliki aset fisik seperti taman hiburan, Disney juga berinvestasi besar pada aset tidak berwujud. Akuisisi mereka atas Pixar, Marvel, dan Fox menambahkan nilai signifikan ke goodwill mereka.

Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2022, posisi tangible asset nya yang berupa property & equipment berada di angka USD 33,6 miliar. Sementara, goodwill nya adalah 2,31 kali dari tangible assetnya yaitu sebesar  USD 78 miliar.  Sepanjang sejarah, Accenture sudah melakukan akuisisi sebanyak 19 kali.

Kesimpulannya, light-asset company seperti Pfizer dan perusahaan-perusahaan lain seperti Marriott, Adobe, Accenture, dan Disney menunjukkan bagaimana nilai perusahaan berasal lebih banyak dari aset tidak berwujud berupa goodwill dibandingkan dengan aset fisik. Melalui akuisisi atau merger goodwill mereka tumbuh pesat. Ini mengajarkan bahwa merek, teknologi, manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan pelanggan, kemampuan karyawan, dan apa pun yang tidak bisa dicatat secara akuntansi berkontribusi dominan dalam pertumbuhan. Perusahaan Anda bagaimana? Mau menjadi seperti si produsen Viagra itu?

Ditulis di Jakarta pada tanggal 26 Januari 2024 oleh Reno Adrian, konsultan pada SNF Consulting

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Februari ini PT Bersama Mencapai Puncak dengan merek Ayam Goreng Nelongso, selanjutnya disebut AGN,  dijadwalkan melakukan IPO. Sebagaimana dinyatakan dalam prospektus, AGN akan menerbitkan sebanyak-banyaknya 225 juta lembar saham melalui IPO dengan nilai sekitar Rp 62 miliar.  Dengan demikian setelah IPO proporsi saham yang dipegang publik adalah sebesar 20% dari total 1,125 miliar lembar saham yang diterbitkan .

Bersamaan dengan IPO AGN juga menerbitkan waran dengan hak membeli 225 juta lembar saham. Dengan demikian proporsi saham dari eksekusi waran adalah 16,67% dari total modal setor setelah penerbitan saham sesuai waran. Waran akan dilaksanakan dengan harga Rp 400 alias total waran bernilai Rp 90 miliar. Dengan demikian total dana dari IPO dan eksekusi waran adalah sekitar Rp 152 miliar.

Setelah eksekusi waran, jumlah saham baru yang diterbitkan adalah 450 juta lembar. Total lembar saham akan menjadi 1,35 miliar lembar. Dengan demikian total dilusi saham IPO dan waran adalah 450 juta lembar dibagi 1,35 miliar lembar yaitu 33,3%. Hanya tersisa 16,7% saham sebelum mencapai titik kritis korporatisasi  yaitu saat para pendiri kehilangan kontrol terhadap perusahaan karena sahamnya sudah tidak lebih dari 50%.

Pemegang saham sebelum IPO ada 3 pihak. Masing-masing adalah PT Anak Baik Sejahtera sebesar 888,9 juta lembar. Nanang Suherman dengan 7,78 juta lembar. Yeni Isnawati dengan 3,32 juta lembar.

Bagi para investor, pertanyaan yang selalu muncul ketika sebuah perusahaan melakukan IPO adalah sama. Baguskah perusahaan ini? Apakah sahamnya menarik untuk dikoleksi? Pertanyaan ini sudah dibahas dalam forum Bincang Santai Korporasi (BSK) seri ke 42 oleh SNF Consulting di mana saya menjadi nara sumbernya.  Forum melalui Zoom tersebut menyimpulkan adanya tanda tanya besar terhadap IPO AGN ini. Mengapa tanda tanya besar? Paling tidak ada 4  pemicu.

Pemicu pertama adalah tentang pemborosan dilusi. Dilusi sebesar 33,3% untuk memperoleh dana sekitar Rp 152 miliar bisa disebut boros. Boros dalam dilusi. Sebagai perbandingan, saat IPO tahun 2009 PT Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) menerbitkan 333,177 juta lembar dengan harga Rp 425-Rp475 per lembar. Jumlah lembar tersebut adalah 10% dari total lembar saham Alfamart setelah IPO. Penerbitan 10% menghasilkan dana sekitar Rp 150 miliar uang tahun 2009.

Setelah IPO Alfamart beberapa kali melakukan rights issue di lantai bursa. Saat ini saham PT Sigmantara Alfindo sebagai representasi pendiri masih memegang 52% saham. Total dana yang telah masuk melalui penerbitan saham baru baik IPO maupun rights issue setelah IPO adalah sekitar Rp 2,5 triliun.

Pemicu kedua adalah tentang sisa 16,7% menuju titik kritis korporatisasi sebagaimana data di atas. Mencapai titik kritis korporatisasi artinya pendiri kehilangan kontrol terhadap perusahaan. Padahal pada perusahaan mana pun pendiri adalah orang yang paling tahu, paling memiliki kemampuan, dan paling tinggi daya juangnya terhadap eksistensi perusahaan.

Dengan total 64 gerai sebagaimana dalam prospeksut, bisa dipastikan bahwa jumlah level jabatan masih sedikit. Jauh dari angka ideal sebesar lebih dari 20 level.  Dengan demikian perbedaan kemampuan antar level jabatan masih tinggi. Jika pendiri karena suatu dan lain hal berhenti atau diberhentikan oleh RUPS karena sudah tidak memegang saham pengendali, anak buahnya belum bisa menggantikan posisinya dengan baik. Akan membahayakan eksistensi perusahaan.

Pemicu ketiga adalah tentang penggunaan dana hasil IPO. Dari prospektusnya, seluruh dana yang dihasilkan akan digunakan untuk perbaikan operasional. Rinciannya 63,82% untuk belanja operasional (bahan baku, pengembangan produk, marketing, branding), 22,54% untuk renovasi outlet, 10,16% untuk perpanjangan sewa outlet, dan 3,48% untuk pembelian mesin dan kendaraan operasional.

Artinya, 100% dana IPO adalah untuk perbaikan operasional.  Bukan untuk ekspansi menambah gerai yang menghasilkan peningkatan pendapatan dan laba. Akibat akhirnya ROA ROE dan ROI pendiri akan turun.

Dalam laporan keuangan teraudit disampaikan bahwa tahun 2020, 2021, 2022 dan semester pertama 2023 perusahaan memperoleh laba. Laba artinya seluruh biaya operasional sudah bisa ditanggulangi oleh pendapatan. Termasuk biaya sewa dan renovasi. Jadi, mestinya perusahaan tidak perlu dana dari penerbitan saham baru melalui IPO untuk renovasi dan sewa.

Ambil contoh semester pertama tahun 2023. Omzetnya adalah Rp 99 miliar (pembulatan). Beban pokok penjualan adalah Rp 70 miliar. Laba kotor adalah Rp 26 miliar. Pada beban pokok penjualan ini ada unsur bahan baku. Maka, jika operasional perusahaan berjalan dengan baik, mestinya perusahaan tidak perlu dana tambahan untuk bahan baku.

Beban usaha Rp 15 miliar. Dalam beban usaha ada depresiasi aset hasil renovasi. Ada biaya sewa yang dipotongkan dari aset sewa dibayar di muka karena pada umumnya jangka waktu sewa gedung gerai pasti lebih dari setahun. Artinya, jika perusahaan berjalan dengan baik, depresiasi dan biaya sewa yang bukan transaksi tunai menghasilkan peningkatan kas yang nilainya cukup untuk renovasi maupun perpanjangan sewa.  Munculnya item perpanjangan sewa dan renovasi pada penggunaan dana IPO menunjukkan bahwa mekanisme ini tidak berjalan. Ada masalah.

Pemicu keempat adalah  tentang market cap yang kecil. Harga penawaran IPO adalah Rp 268 per lembar. Dengan jumlah  total lembar saham 1,125 miliar lembar maka nilai pasar (market cap) AGN adalah sekitar Rp 301 miliar.  Ini termasuk sangat kecil dalam ukuran Bursa Efek Indonesia.

Pengalaman perusahaan yang telah IPO dengan market cap kecil harganya terombang ambing di pasar. Seperti perahu sampan yang berlayar di samudera Atlantik yang ombaknya setinggi 10 meter. Saham NAYZ misalnya saat ini berharga pasar Rp 18 per lembar. Harga ini jauh di bawah harga IPO Rp 100. Kondisi seperti ini menjadi penghambat rights issue jika NAYZ butuh dana ekspansi lagi. Perusahaan mengalami apa yang disebut IPO Trap. Desakan operasional apakah yang mengakibatkan perusahaan berani menantang risiko besar IPO Trap?

Kecuali jika IPO ini memang dimaksudkan untuk exit. Pendiri atau investor pra IPO akan menjual sahamnya. Tapi jika ini terjadi tanda tanya besarnya akan semakin besar. Jika pendiri dan investor pra IPO yang paling paham tentang isi perusahaan saja keluar, ada masalah apakah gerangan?  Bagaimana pula nasib investor yang membeli saham saat IPO atau setelah IPO?

Itulah empat pemicu tanda tanya besar IPO AGN. Semoga manajemen, pendiri dan investor pra IPO bisa menjawab tanda tanya besar ini dengan baik. Bisa menyelesaikan pemicu tanda tanya besar dengan baik. agar AGN selamat dari IPO trap. Agar AGN terhindar dari tangan para perampok budiman. Agar AGN bisa menjadi korporasi sejati yang membanggakan negeri merah putih. Semoga.

Ditulis di Jakarta pada tanggal 25 Januari 2024 oleh Reno Adrian, konsultan pada SNF Consulting

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga:
BAHAYA IPO UKM
MENGAPA CROWDFUNDING BERMASALAH?
GLORIFIKASI IPO
SAHAM ZATA MENGAPA GOCAP?

Suatu saat saya berdiskusi dengan seorang direktur sebuah perusahaan. Topiknya adalah pajak. Haruskah sebuah perusahaan membayar pajak apa adanya? Bukankah banyak pelaku bisnis membuat laporan pajak dengan pendapatan perusahaan yang lebih kecil dari yang sesungguhnya? Bukankah tidak henti-hentinya terjadi kasus korupsi oleh para petugas pajak? Bukankah lebih baik membayar pajak sedikit saja lalu sisanya digunakan untuk dana sosial langsung membantu kaum lemah?

Pada diskusi sudah saya sampaikan beberapa argumentasi tentang keharusan membayar pajak seperti yang telah saya tulis di sini. Saya kira argumentasinya sudah cukup. Tetapi tampaknya si direktur masih belum puas. Maka saya tambahkan lagi satu argumentasi yang lebih mendasar.

&&&

Saat menikah tanggal 8 Nopember 1993 saya tidak pindah alamat KTP. Dengan demikian saya masih menikah dengan alamat sesuai KTP di Caruban, Madiun. Karena istri ber-KTP Surabaya maka pernikahan dilangsungkan di KUA kecamatan Gubeng sebagaimana alamat istri. Saya hanya pindah nikah. Tidak pindah alamat KTP.

Setahun kemudian istri melahirkan di RS Haji Surabaya.  Untuk mengurus akta kelahiran di Surabaya saya mengalami kendala sehubungan dengan alamat KTP saya yang di Madiun. Dengan berbagai pertimbangan akhirnya saya minta tolong seorang bidan di kampung halaman di Caruban untuk menguruskan akta si sulung.

Singkat cerita akta si sulung pun akhirnya jadi. Saya ambil di rumah bapak ibu saya di Caruban. Begitu saya baca ada ternyata ada yang salah. Dalam akta lahir, si sulung tertulis lahir di Madiun. Tidak sesuai fakta bahwa anak sulung saya ini lahir di Surabaya.

Saya tanyakan kepada bidan yang mengurus. Katanya, jika diurus di Madiun memang si sulung harus ditulis lahir di Madiun. Saya pun bicarakan dengan ibunda si sulung.

Singkat cerita saya dan istri sepakat. Jangan sampai mengajarkan dusta kepada si buah hati. Bahaya. Dusta adalah tanda kemunafikan. Padahal saya dan istri sangat berharap si sulung dan semua anak-anak dididik dengan keimanan sejak dari kandungan. Bahkan sejak pernikahan bapak ibunya. Ciri keimanan adalah kesamaan antara hati, kata dan perbuatan. Kata dan fakta sama.

Maka, saya dan istri memutuskan untuk mengurus ulang akta kelahiran si sulung di Surabaya. Tentu saja prosesnya panjang karena harus dimulai dengan saya mengurus pindah alamat KTP dari Madiun ke Surabaya. Berubah status kependudukan dari Madiun ke Surabaya.

Tentu saja saya harus wira-wiri Surabaya-Caruban. Padahal ketika itu saya masih mahasiswa. Istri juga masih mahasiswa.  Dan kami berdua sejak nikah sudah sepakat untuk tidak merepotkan orang tua. Artinya, saya sebagai suami bertanggung jawab penuh terhadap seluruh kebutuhan nafkah keluarga. Termasuk untuk kepentingan kuliah saya dan istri. Jadi anggaran mengurus ulang akta adalah beban finansial yang tidak ringan.

Masih ingat ada sebuah episode kehidupan ketika itu. Saya sedang berangkat membawa barang dagangan berupa brem makanan tradisional madiun. Berangkat naik motor dari rumah di kawasan kampus ITS menuju pasar Turi. Di tengah jalan ban depan motor gembos. Saya tuntun motor dengan muatan kardus besar bekas kardus rokok Gudang Garam menuju tukang tambal ban terdekat.

Begitu diperiksa oleh tukang tambal ban, malang sekali ternyata ban luar sudah berlubang karena tipisnya. Lubangnya tembus ke ban dalam. Saya periksa isi dompet. Tidak ada uang yang cukup untuk mengganti ban luar. Akhirnya atas saran tukang tambal ban, ban luar yang berlubang diberi rangkap dari dalam dengan guntingan ban luar bekas. Dalam bahasa kampung teknik itu disebut dikampas. Lalu ban dalam ditambal seperti biasa. Jadilah motor kembali bisa dinaiki walaupun jalannya tidak langsam karena ban luarnya benjol akibat dikampas.

Nah, dalam kondisi untuk beli ban motor saja kesulitan, saya dan istri memutuskan untuk mengurus ulang akta kelahiran untuk si sulung. Secara biaya sangat berat bagi kami ketika itu. Tapi hati kami ringan saja. Mengapa? Karena kami melakukannya dengan kesadaran penuh untuk pendidikan keimanan bagi si buah hati. Orang beriman adalah orang yang hati, kata  dan perbuatannya jadi satu. Kata dan fakta jadi satu.

Akta kelahiran adalah kata-kata tertulis. Tertulis lahir di Madiun. Faktanya lahir di Surabaya. Ini adalah menipu. Ini adalah dusta. Adalah sifat orang munafik. Harus ditinggalkan walaupun harus melakukan proses yang secara ekonomi masih saya rasakan berat.

Singkat cerita, akta lahir yang benar pun jadi. Tertulis lahir di Surabaya. Persis sesuai fakta bahwa si sulung memang lahir di Surabaya. Menyatu antara kata dan fakta. Akta yang salah pun saya buang. Si sulung hanya pegang akta lahir yang benar sampai saat ini.

&&&

Membayar pajak apa adanya dirasakan berat oleh si direktur. Ada banyak alasan. Tapi kemudian saya sampaikan argumentasi yang sangat mendasar. Tidak lain adalah tentang karakter orang beriman versus orang munafik.

Pajak dibayar sesuai dengan laporan si wajib pajak sendir karena sifatnya self assesment.  Bentuknya adalah laporan laba rugi dan neraca. Membayar pajak lebih rendah dari yang semestinya mesti diikuti dengan laporan yang keuangan yang juga lebih rendah dari sesungguhnya. Misalkan saja omset 100 disampaikan hanya 80. Laba 20 dilaporkan hanya 10. Aset 150 dilaporkan hanya 120. Yang seperti ini adalah berdusta. Yang dikatakan secara tertulis tidak sesuai dengan fakta. Adalah tanda kemunafikan.

Bagaimana bagi wajib pajak yang berpegang teguh pada nilai keimanan? Omzet 100 dilaporkan 100. Laba 20 dilaporkan 20. Aset 150 dilaporkan 150. Apa yang dilaporkan (dikatakan secara tertulis) sama persis dengan apa yang ada di kenyataan. Bersatunya antara hati, kata dan perbuatan.

Untuk menguatkan argumentasi saya ceritakan kisah di atas. Saya sampaikan bahwa si Sulung yang alumni sastra mandarin Jiangxi Normal University itu kini mendapat kepercayaan besar dari perusahaan tempat dia bekerja. Sebuah perusahaan multinasional. Kariernya moncer karena integritasnya. Mampu menepis berbagai godaan. Termasuk godaan uang cashback  besar untuk keputusan pemilihan pemasok perusahaan oleh si sulung.

Bagi seorang direktur, membaut laporan keuangan untuk pajak yang tidak sesuai fakta adalah sebuah dusta. Adalah perbuatan munafik. Tentu saja harus dihindari jauh-jauh oleh para direktur yang ingin berpegang teguh kepada keimanan. Walaupun konsekuensinya membayar pajaknya lebih tinggi. Konsekuensinya berat secara keuangan.

Tapi kepada si direktur saya ceritakan sebuah perumpamaan dari Hadits nabi. Bahwa memegang teguh keimanan itu seperti memegang bara di tengah perjalanan dalam kegelapan malam. Bara dipegang jalanan akan menjadi terang. Tapi rasanya panas membakar. Bara dibuang maka panas hilang. Tapi jalanan gelap. Orang beriman akan tetap memegang bara penerang walaupun terasa panas membakar.

Pembaca yang baik, si sulung yang diajari memegang teguh pada kejujuran berbuah karier yang manis. Buah manis dari keimanan. Beban pajak yang lebih lebih besar karena membaut laporan sesuai fakta juga akan berbuah manis. Perusahaan bisa memetiknya melalui intangible asset yang besar. Selanjutnya intangible aset bisa diuangkan melalui proses korporatisasi untuk menjadi korporasi sejati. Buah manis keimanan.

Jangan sampai urusan pajak menggelincirkan kita dari posisi orang beriman menjadi orang munafik.  Bahkan ketika di luar sana banyak orang yang tak peduli. Bahkan ketika di luar ada saja petugas pajak yang tertangkap korupsi.  Biarkan mereka. Itu urusan mereka dengan KPK. Itu urusan mereka dengan Tuhannya. Kita tetap fokus bekerja keras untuk mencapai rida-Nya. Membangun korporasi sebagai rahmat bagi sekalian alam alias rahmatan lil alamin. Pegang baik-baik pelajaran antara iman dan pajak. Bisa!

Artikel ke-437 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting House of Management pada tanggal 7 Januari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Belakangan ini ada sesuatu yang menyenangkan di rumah saya. Apa itu?  Kapan pun membuka kran di kamar mandi, airnya selalu mengalir. Dan mengalirnya bukan karena dipompa atau dialirkan dari tandon di atas atap rumah. Mengalirnya karena kran air di kamar mandi terhubung langsung dengan jaringan pipa PDAM. Apa artinya? PDAM di kota tempat tinggal saya, Surabaya, sudah mampu mengalirkan air selama 24 jam di rumah saya.

Mengapa saya senang? Ini terkait dengan pekerjaan saya di SNF Consulting, kantor konsultan manajemen tempat saya berkarya. Tahun 2018 SNF Consulting dipercaya oleh PDAM Surya Sembada. Ketika itu dirutnya adalah Pak Mujiaman. Dipercaya oleh perusahaan milik pemerintah kota Surabaya itu untuk membantunya menyusun road map. Menyusun rencana jangka panjang perusahaan penyedia air minum di kota pahlawan itu.

Salah satu poin penting dalam rencana jangka panjang itu adalah visi perusahaan. Perusahaan air modern. Modern water company. Itulah visi yang ketika itu dirumuskan sebagai hasil proses panjang yang dilakukan oleh SNF Consulting. Etnografi adalah metode yang ketika itu digunakan. Metode yang cukup powerfull.

Apa ciri utama sebuah perusahaan air modern? Menyediakan air yang siap diminum di seluruh kran air pelanggannya setiap saat. Faktanya, ketika itu jangankan air minum setiap saat. Sekedar air saja tidak bisa setiap saat. Sebagai pelanggan saya merasakan bahwa air hanya mengalir pada malam hari. Bahkan malam banget saat orang sudah pada tidur.

Itulah mengapa para pelanggan kemudian menyediakan tandon bawah tanah dengan kran berpelampung. Malam hari saat air PDAM mengalir kran terbuka dan mengisi penuh tandon. Saat tandon penuh otomatis kran akan tertutup. Air dari tandon bawah tanah itu kemudian dipindahkan ke tandon atas menggunakan pompa. Dari tandon atas inilah air kemudian dialirkan ke kamar mandi. Bayangkan berapa nilai investasi pompa dan tandon atas bawah untuk seluruh pelanggan PDAM.

Nah, dalam rangka mencapai visinya, PDAM surabaya membaginya menjadi dua tahap. Tahap pertama adalah bagaimana menyediakan air yang selalu mengalir dalam 24 jam. Ketika itu tahap ini dinyatakan dengan simbol 7/24. Artinya adalah PDAM mengalirkan air dengan tekanan 7 meter (0,7 Atm) dalam 24 jam setiap hari. Dengan 7/24 maka kamar pelanggan yang rumahnya bertingkat, kran di kamar mandi lantai dua masih bisa mengalirkan air PDAM tanpa bantuan pompa.

Nah, hari-hari ini saya senang. Ternyata saya sudah menikmati air PDAM yang mengalir 24 jam di kamar mandi rumah. Dalam diskusi berdua beberapa hari lalu, dirut PDAM menyampaikan bahwa saat ini telah memasang online presseure monitoring di 225 titik jaringan distribusi. Dengan alat ini maka PDAM bisa memonitor tekanan air secara real time 24 jam sehari.

Data per Desember 2023 sebagaimana yang diutarakan oleh Pak Arief Wisnu Cahyono, dirut PDAM saat ini, menunjukkan bahwa terdapat 82% pelanggan PDAM Surabaya telah menikmati aliran air selama 24 jam dengan tekanan lebih dari 2 meter (0,2 atm). Terdapat 11% pelanggan yang telah menikmati air selama 24 jam dengan tekanan 2 meter atau kurang. Terdapat 7% pelanggan yang menikmati air PDAM dengan bantuan pompa di rumah masing-masing. Ini tidak bisa dilepaskan dari pertemuan management sparring partner dengan dirut PDAM tahun lalu tentang bom waktu PDAM yang diselesaikan dengan kenaikan tarif.

Apa arti data itu? Manajemen PDAM saat ini melakukan eksekusi untuk mencapai tahapan 7/24 dengan sub tahapan 2/24. Ini adalah angka yang paling rasional dengan sumber daya yang ada selama ini. Dengan tekanan 2 meter air sudah bisa mengalir lancar di kamar mandi lantai satu rumah para pelanggan. Prestasi PDAM kini sudah berada pada angka 82%. Sebuah pencapaian yang merupakan hasil kerja keras PDAM mengeksekusi rencana jangka panjangnya sejak dicanangkan pada tahun 2018. Walau air belum bisa mengalir ke kamar mandi lantai 2.

Salah satu hambatan yang dulu ditakutkan oleh PDAM dengan meningkatkan tekanan air di pipa distribusi adalah tingkat kebocoran air  yang juga terkerek naik tinggi. Tapi ketakutan ini ternyata bisa diselesaikan dengan pekerjaan peremajaan pipa yang dilakukan terus menerus. Tahun 2023 PDAM telah melakukan peremajaan pipa berbagai ukuran sepanjang lebih dari 115 km. Maka, tingkat kebocoran air pun bisa dikatakan tidak naik.

&&&

Jangan pernah lelah mencapai visi. Jangan pernah berhenti mencapai visi. Itulah poin penting yang saya tekankan saat pertemuan management sparring partner dengan dirut PDAM beberapa waktu lalu. Masih panjang langkah PDAM untuk menjadi perusahaan penyedia air minum perkotaan sekelas Singapura, London, New York, Tokyo dan sebagainya. Jangan melihat panjangnya perjalanan. Nanti akan membuat putus asa.

Yang perlu terus dijaga adalah selalu adanya pergerakan menuju visi. Nah, tahun 2023 PDAM sudah membelanjakan Rp 235 miliar untuk mencapai visi. Di samping melakukan peremajaan pipa distribusi sebagaimana di atas, PDAM juga melakukan penggantian sekitar 50 ribu  unit meteran air pelanggan, dan menambah jaringan pipa distribusi. Belanja modal PDAM itu kurang lebih sama dengan laba tahun 2023.

Bagaimana tahun 2024? Celakalah orang yang hari ini tidak lebih baik dari hari kemarin. Celakalah orang yang tahun ini tidak lebih baik dari tahun kemarin. Prinsip yang berasal dari konten sebuah hadits itu tepat sekali jika dipegang oleh manajemen perusahaan beromzet bilangan triliun itu.

Ada 4 tingkatan sebuah perusahaan berdasarkan pertumbuhannya. Pertama adalah tingkatan sapi perah yaitu perusahaan yang belanja investasinya nol atau hampir nol karena seluruh atau  hampir seluruh laba diambil sebagai dividen oleh pemegang sahamnya. Kedua adalah puasa yaitu perusahaan yang menggunakan seluruh atau hampir seluruh  labanya untuk kebutuhan investasi sehingga sama sekali tidak membagikan dividen atau membagikan dividen dengan persentase kecil sekali. Ketiga adalah berani utang yaitu perusahaan yang membelanjakan uang untuk investasi sekitar dua kali laba. Perusahaan tidak membagi dividen atau membagi dividen dalam persentase kecil seraya menambah utang untuk bisa berbelanja modal 2x laba. Keempat adalah scale up yaitu perusahaan yang menggelontorkan belanja modal lebih dari 5x laba. Caranya adalah dengan laba ditahan, utang dan menerbitkan saham baru baik melalui lantai bursa (IPO, rights issue) maupun private placement.

Neraca prognosa tahun 2023 PDAM menunjukkan bahwa ekuitasnya adalah Rp 1,66 triliun. Sementara kewajibannya adalah Rp 280 miliar. Dengan demikian rasio utang terhadap ekuitas (DER, debt to equity rasio) adalah 0,17. Kecil sekali. Bandingkan misalnya dengan PUB, si “PDAM Singapura” yang DER nya 0,51.

Apa akibat dari DER yang kecil? Bagi sebuah perusahaan, DER kecil berakibat imbal hasil ekuitas (ROE, retur non equity) kecil. Juga berakibat imbal hasil atas investasi para pemegang saham (ROI, return on ivestement) rendah. Dan yang lebih stratejik pencapaian visi juga akan berjalan sangat lambat.

DER terlalu rendah berakibat ROE dan ROI kecil. Meningkatkan DER akan meningkatkan ROE dan ROI. Tapi meningkatnya DER juga akan meningkatkan risiko. Pertanyaannya, berapa DER  yang tepat. Tidak terlalu rendah sehingga mengakibatkan ROE dan ROI juga rendah. Mengakibatkan perusahaan jalan ditempat dalam mencapai visi. Tidak terlalu tinggi sehingga risikonya juga terlalu tinggi. Angka yang tepat dengan batasan tersebut adalah DER 1. Artinya, utang seimbang dengan ekuitas.

Jika misalnya tahun 2024 PDAM memperoleh laba Rp 250 miliar maka ekuitas akhir tahun akan berada pada posisi sekitar 1,91 triliun. Dengan posisi utang akhir tahun 2023 Rp 280 miliar PDAM masih aman untuk menambah utang sebesar Rp 1,63 triliun. Jika ini direalisasikan, maka PDAM akan makin cepat mencapai visi. Makin cepat menjadi perusahaan air minum modern. Menjalani tahun 2024 jauh lebih baik dari pada tahun 2023.

&&&

Tahun 2000 saya pertama kali pergi ke Malaysia melalui Singapura. Saya menempuh perjalanan darat dengan bus dari Johor Bahru ke Pulau Penang untuk mendatangi seorang kawan Malaysia yang menjadi dosen di USM. Ketika itu saya benar-benar kagum. Bagaimana bus nyaris tidak pernah mengerem dengan kecepatan stabil sekitar 100 km per jam. Perjalanan yang benar-benar nyaman karena dari Johor sampai Pulau Penang sepenuhnya ditempuh melalu jalan tol.

Bertahun-tahun saya menyimpan kekaguman. Kekaguman yang mengandung keminderan. Minder mengapa bangsa besar bernama Indonesia ini tidak mampu membangun jalan tol seperti di negeri jiran itu. Bahkan kita juga tidak mampu memiliki kereta api bawah tanah seperti negeri jiran. Tidak memiliki LRT seperti negeri jiran. Alhamdulillah hari ini saya sudah tidak minder lagi. Jalan tol, MRT dan LRT telah dimiliki negeri ini. Bahkan kini ada kereta api cepat yang belum dimiliki oleh negeri jiran.

Nah, dalam hal air minum, sampai saat ini kita masih kalah dengan negeri jiran. Air kran di rumah warga negeri jiran sudah bisa langsung diminum. Kita belum. Kapan kita bisa? PDAM Surya sembada sudah mencanangkannya dalam visi. Tinggal eksekusinya yang perlu dipercepat. PDAM mesti berada pada tingkatan ketiga dalam pertumbuhan  perusahaan untuk mencapai visi. Menjaga DER nya pada angka 1. Menuntaskan PDAM Surabaya sebagai perusahaan air minum Modern. PDAM Surya Sembada bisa!

Artikel ke-436 karya Iman Supriyono ini ditulis kantor SNF Consulting Jakarta, Menara BCA Grand Indonesia Lantai 50#5088 Jl. Thamrin no. 1 Jakarta pada tanggal 3 Januari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Semir Kiwi alias Kiwi Shoe Polish lahir di Australia tahun 1906 dari tangan William Ramsay dan  ekspatriat asal Skotlandia Hamilton McKellar.  Nama Kiwi diambil dari nama sebuah burung khas Selandia baru, negeri asal Annie  Elizabeth Meek, istri Ramsay.

Pertama kali, Kiwi dibuat di sebuah pabrik kecil di Melbourne yang sebelumnya telah menghasilkan beberapa produk lain sejak tahun 1904. Pada awal kelahirannya, Kiwi bersaing dengan pendahulunya Punch  yang dibuat di Irlandia sejak tahun 1851 dan Erdal buatan Jerman sejak tahun 1901.

Kiwi hadir di pasar sebagai semir modern ketika itu.  Produk yang membuat sepatu kulit menjadi mengkilap. Dipasarkan pertama kali untuk para petani yang biasa menggunakan sepatu boot. Ramsay  menggunakan kuda untuk mengangkut semir dalam menjualnya. Dalam setahun pertama hanya 86 kemasan Kiwi terjual.

Tahun 1908 Kiwi meluncurkan varian Kiwi Dark Tan. Formulanya diperkaya dengan bahan yang lentur dan tahan air. Ini menjadikan Kiwi dipandang sebagai produk terbaik. Berbagai variasi warna diluncurkan. Kiwi Dark Tan menjadi momen kesuksesan Kiwi di pasar.

Ramsay selalu percaya bahwa Inggris adalah pasar yang sebenarnya. Untuk itu ia memulai mengirimkan produk kepada saudara sepupunya  yang juga bernama William Ramsay.  Berkat sepupu yang yang berprofesi sebagai sales eksekutif perusahaan komoditas jagung ini, Kiwi pun mulai dijual di Inggris. Tahun 1912 Kiwi mulai diproduksi di pabriknya yang berlokasi Verulam Street nomor 18 London, dengan 3 pegawai.

Sang pendiri meninggal tahun 1914 pada  usia 47 tahun. Bisnis Kiwi terus berkembang dengan dilanjutkan oleh anak, saudara  dan istri pendiri. Antara tahun 1914 dan 1924, distribusi Kiwi telah memasuki hampir 50 negara.

Di bawah pengelolaan SC Jonson, saat ini Kiwi menjadi merek semir sepatu utama dunia. Menguasai pasar lebih dari 180 negara. Termasuk Indonesia. Di Singapura dan Malaysia, masyarakat menjadikan “kiwi” sebagai sebuah kata kerja yang bermakna menyemir sepatu.

&&&

Belakangan, beberapa komunitas mewacanakan konsep closed loop economy.  Beberapa tokoh Persyarikatan Muhammadiyah juga menggulirkan wacana ini. Intinya adalah bagaimana para warga komunitas bisa menghasilkan produk baik barang maupun jasa untuk kebutuhan warga komunitas tersebut. Dengan demikian sesama warga saling membeli produk warga yang lain. Ekonomi pun berputar hanya pada komunitas tersebut.

Tepatkah konsep seperti itu? Sejarah semir sepatu Kiwi bisa menjadi pelajaran. Sejak awal diproduksi, Kiwi sudah berpikir bahwa produk yang bagus akan dibutuhkan oleh masyarakat sedunia. Dalam terminologi Islam, produk yang bagus akan menjadi rahmatan lil alamin. Menjadi rahmat bagi seluruh alam. Bagi seluruh dunia.

Pendiri Kiwi berimigrasi ke Australia bersama keluarganya dari Glasgow, Inggris, pada saat masih berumur 9 tahun. Faktor ini lah yang sangat mendukung pemikirannya bahwa pasar sesungguhnya bagi Kiwi adalah Inggris. Dan semua orang tahu bahwa Inggris adalah negeri yang dikenal memiliki koloni dimana-mana. Wajar jika ini mewarnai jalan pemikiran pendiri Kiwi.

Nah, apakah tradisi berwawasan internasional itu hanya monopoli orang inggris?  Tidak juga. Para pendiri negeri ini pun adalah orang-orang yang pada umumnya berpendidikan luar negeri. Pendiri persyarikatan pun berpendidikan di luar negeri. Islam sebagai agama mayoritas di negeri ini pun berasal dari Makah. Ibadah haji dan umroh pun mestinya menjadi penguat visi internasional para pelaku bisnis negeri ini.

Dengan demikian, mestinya para pelaku bisnis juga sejak awal sudah berpikir bagaimana menghasilkan produk berkualitas yang dibutuhkan oleh umat manusia tanpa pandang suku dan bangsa. Produk rahmatan lil alamin. Seperti Kiwi. Bukan produk yang hanya dibeli oleh komunitasnya sendiri.

Pembaca yang baik, jika Anda memakai sepatu kulit, kemungkinan besar Anda adalah konsumen Kiwi. Saat menyemir sepatu, pastikan Kiwi dan sejarahnya menjadi inspirasi. Bagi para pelaku bisnis, siapkan produk berkualitas yang bisa menjadi rahmat bagi sekalian alam. Bukan hanya untuk komunitas sendiri.  Bukan produk closed loop economy.  Tapi produk rahmatan lil alamin.

Artikel ke-435 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting House of Management, Surabaya, untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Januari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi