Korporatisasi

PT Dwi Aneka Jaya Kemasindo, Tbk. didirikan  pada tahun 1997. Perusahaan yang di lantai bursa dikenal dengan DAJK ini bergerak di bidang industri percetakan offset kemasan dan karton gelombang untuk industri makanan dan minuman.  Mei tahun 2014  perusahaan melakukan initial public offering (IPO) dengan melepas 1 miliar lembar saham baru pada harga nominal Rp 100 kepada publik.  Pasca IPO seluruh saham menjadi berjumlah 2,5 milyar lembar. Keseluruhan saham baru tersebut terserap pasar dengan harga Rp 470. Dari aksi korporasi ini, DAJK memperoleh dana Rp 470 Miliar.

IPO bisa bikin stress

Yang menarik, tiga tahun setelah IPO, DAJK dinyatakan pailit oleh pengadilan. Pailit artinya badan hukum perusahaan dinyatakan telah bubar. Seluruh aset dalam dikuasai oleh negara dan dikelola oleh dewan kurator yang ditunjuk pengadilan. Direksi, komisaris dan pemegang saham tidak sama sekali tidak punya wewenang terhadap aset. Dengan kekuasaannya, dewan kurator akan menjual seluruh aset. Hasilnya akan digunakan untuk membayar seluruh kewajiban kepada kreditor. Jika ada sisa, barulah uangnya akan diberikan kepada pemegang saham sesuai proporsi kepemilikannya.

Mengapa setelah IPO malah pailit? Beberapa waktu lalu saya menulis tentang IPO trap. Jebakan IPO. Silakan  membacanya kembali.  Jebakan ini terjadi karena perusahaan melakukan IPO tidak dalam kerangka roadmap yang tepat. Akibatnya, adanya dana besar dari pesaham baru justru menjadi bumerang. Kinerja perusahaan dan kedodoran. Mirip dengan orang kaya baru yang banyak melakukan  hal-hal konyol dengan uang melimpahnya. Apakah DAJK mengalami IPO trap? Mari kita cermati.

Berdasar prospektus saat akan melantai di bursa, tahun 2008 sampai dengan tahun 2013 (31 Oktober) pendapatan perusahaan masing-masing adalah Rp 42 Miliar, 40 Milyar,  52 Miliar, 147 Milyar, 205 Milyar dan  412 Milyar (sampai Oktober) dengan laba Rp 782 Juta, 852 juta, 1,5 Milyar, 7 Milyar, 28 Milyar, dan 53 Milyar (sampai Oktober). Asetnya adalah 21 Milyar, 37 Miliar, 44 Miliar,  169 Milyar, 690 Milyar dan 1,043 T. Utangnya adalah Rp 19 Miliar, 34 Milyar, 40 Milyar, 153 Milyar, 421 Milyar dan  439 Milyar. Plus utang dengan skema syariah syirkah temporer senilai 62 dan 172 Miliar untuk tahun 2012 dan 2013. Dengan demikian ekuitasnya adalah  Rp 2 miliar, 3 milyar , 4 milyar, 15 milyar, 208 milyar dan 433 milyar. Maka, rasio utang terhadap modal sendiri (debt to equity ratio, DER) untuk periode enam tahun tersebut adalah 10, 11, 10, 10, 1 dan terakhir 1,4 pada akhir bulan Oktober tahun 2013.

IPO menjadikan aset perusahaan tahun 2014 menjadi Rp 1,903 Triliun alias naik hampir 2x kali lipat dalam sekejap. Ekuitas menjadi Rp 1,065T dengan utang Rp 837 Milyar. Pendapatan perusahaan naik hampir 2x lipat menjadi Rp 894 Milyar.  Laba naik hampir dua kali lipat yaitu Rp 91 Miliar tetapi arus kas  operasional justru minus Rp 231 Milyar.

Tahun 2015 alias setahun setelah IPO pendapatan menjadi Rp 1,006 T alias naik 13% dari tahun sebelumnya. Sayang, peningkatan pendapatan ini justru “berbuah” rugi Rp 439 Miliar walaupun arus kas operasional positif Rp 167 Miliar.

Tahun 2016 pendapatan turun menjadi Rp 214 Miliar dengan rugi 366 Miliar dan arus kas operasional positif Rp 105 Miliar. Positifnya arus kas tahun 2016 ini perlu dicermati karena arus kas untuk pembayaran bunga dan provisi turun tinggal Rp 72 Miliar dari tahun sebelumnya yang  129 Miliar. Dengan posisi utang yang relatif tidak tetap maka bisa diperkirakan bahwa tidak semua beban bunga bisa dibayar perusahaan.

Bagaimana kinerja tahun 2017? Sampai september perusahaan baru membukukan pendapatan Rp 15 Miliar alias turun 94% dibanding periode sama tahun sebelumnya  yang  Rp 246 Miliar. Hasilnya adalah rugi kotor Rp 28 Miliar dan rugi bersih Rp 60 Miliar. Adanya rugi kotor menunjukkan bahwa penjualan perusahaan sama sekali tidak mendatangkan uang. Justru sebaliknya.  Penjualan menggerogoti uang perusahaan. Salah satu kemungkinan penyebabnya adalah karena begitu jatuhnya angka penjualan dibanding tahun-tahun sebelumnya.

&&&

Pembaca yang baik, mencermati angka-angka di atas mungkin Anda akan pusing hehehe. Tetapi ini adalah pelajaran penting. Bahkan sangat penting agar kita bisa melihat adanya tanda-tanda perusahaan yang mengalami apa yang disebut IPO trap. Baca kembali jika perlu beberapa kali sampai Anda bisa menangkap gambaran besarnya. Cermati berkali-kali agar Anda bisa menangkap adanya jebakan IPO. Gejala dimana penambahan aset hasil pelepasan saham baru melalui IPO justru membuat perusahaan sempoyongan. Perusahaan tidak mampu mendayagunakan uang melimpah hasil IPO dengan cara yang tepat.

Paling tidak ada dua kesalahan DAJK yang bisa menjadi pelajaran. Kesalahan pertama, sebelum IPO perusahaan terlalu berani berutang. DER dua digit sepanjang 4 tahun berturut-turut sejak tahun 2008. Perusahaan dengan bisnis mendayagunakan “pabrik” berupa mesin cetak seperti DAJK mestinya DER hanya boleh sekitar angka 1. Memang tahun 2012 dan 2011 DER sudah terkoreksi menjadi 1. Tetapi  nampaknya koreksi DER ini bukan terjadi karena fundamental yang bagus. Bukan terjadi karena akumulasi laba. Tetapi terjadi karena faktor lain. Bisa jadi adalah hasil revaluasi aset seperti meningkatkan nilai buku properti yang dulunya dibeli dengan harga murah menyesuaikan nilai pasar. Jika ini yang terjadi maka perbaikan DER adalah sesuatu yang bersifat semu.

Kesalahan kedua, perusahaan melepas saham terlalu banyak. Perolehan dana Rp 470 Miliar adalah terlalu besar. Bahkan tahun itu juga perusahaan menambah utang sebesar Rp 169 Miliar. Artinya, perolehan IPO yang besar pun malah membuat perusahaan “haus” dengan menambah utang. Ini menunjukkan perusahaan telah berinvestasi jauh diatas kemampuannya. Peningkatan pendapatan tidak menghasilkan uang. Arus kas operasional negatif. Utang justru terus bertambah.

Akibatnya adalah jatuhnya kinerja pada tahun-tahun setelah IPO. Puncaknya berupa tidak mempunyai perusahaan memenuhi kewajiban kepada para kreditur. Sesuai undang-undang, adanya 2 kreditur yang tidak haknya dilanggar bisa menuntut pailit di pengadilan. Dan itulah yang terjadi pada DAJK. Pengadilan pun mengabulkan tuntutan para kreditur dengan memutuskan status pailit pada DAJK. Semoga Anda para pengelola perusahaan dapat mengambil pelajaran. Ekspansi bagi perusahaan adalah keharusan. Pertumbuhan adalah tuntutan. Melepas saham baru termasuk melalui IPO adalah sarananya. Agar mampu bersaing dalam era monopolistik. Agar mampu memperoleh posisi crowding effect. Agar mampu memperoleh SDM terbaik dalam era career choice effect.  Tetapi jangan melakukannya secara serampangan. Jangan melakukannya tanpa road map yang tepat. Agar terhindar dari jebakan pelepasan saham baru. Terhindar dari IPO trap. Terhindar dari pailit. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga: Pelajaran kepailitan Batavia

Artikel ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting,  pernah dimuat di majalah Matan, terbit di Surabaya, dengan ditambah dan diedit kembali.

SMA 5 Surabaya. Ini adalah SMA yang secara umum diakui sebagai yang terbaik di Surabaya. Saat saya kuliah di ITS, kawan-kawan banyak sekali yang alumni sekolah yang berdiri tahun 1957 ini.  Di angkatan saya, jurusan teknik Mesin ITS, paling tidak ada 9 orang yang alumni SMA 5. Maka, tidak heran jika banyak orang memposisikan SMA 5 Surabaya sebagai SMA terbaik di kota terbesar setelah ibu kota ini.

Disebut SMA 5 tentu saja bukanlah SMA negeri yang pertama berdiri di kota pahlawan. Saya baca Wikipedia, SMA 5 berdiri tahun 1957.  Jauh lebih muda daripada misalnya SMA 1 Surabaya yang berdiri tahun 1949 atau  SMA 2 Surabaya berdiri tahun 1950.  Menariknya, ternyata SMA 5 yang secara usia lebih yunior bisa mendapatkan posisi tertinggi dalam persepsi masyarakat.

Tapi kali ini saya tidak sedang membandingkan ranking sekolah. Saya hanya sedang memikirkan bahwa yang yunior secara usia bisa melampaui yang lebih senior. Tahun 1993 alias pada tahun ke- 3 berada di kampus ITS, ada sebuah mini market berdiri di pintu selatan kampus teknologi ini. Namanya Sakinah. Sebuah mini market yang didirikan dan dimiliki oleh Pesantren Hidayatullah Surabaya. Karena ketika itu adalah satu-satunya mini market di kawasan ini, kehadirannya langsung mendapatkan tempat yang bagus di pasar.

Enam tahun kemudian alias tahun 1999, sebuah mini market berdiri di Jalan Beringin Raya Karawaci. Toko yang berlokasi di wilayah Tangerang itu diberi nama Alfa Mini mart. Itulah gerai pertama perusahaan ritel yang kini dikenal sebagai Alfamart. Nama Alfamart sendiri baru resmi dipakai tahun 2002.

Tahun 2009 Alfamart resmi melantai di Bursa Efek Jakarta dengan kode AMRT. Sepuluh tahun setelah pendiriannya itu, Alfamart  menerbitkan 343 juta lembar saham dengan harga nominal Rp 100 dan laku di pasar dengan harga Rp 395 per lembar. Total dana yang diperoleh adalah Rp 135 Miliar.  Ada agio saham sekitar Rp 100  Milyar. Agio saham dalam bahasa awam bisa dianalogikan sebagai “upeti” dari pesaham baru kepada perusahaan. Saham yang harga  nominalnya hanya Rp 100 terjual dengan harga Rp 395. Dalam akuntansi “upeti” ini dibukukan sebagai agio saham atau tambahan modal disetor. Kedudukannya sama dengan laba ditahan. Laba yang  tidak untuk dibagikan kepada pemegang saham tapi digunakan untuk modal ekspansi.

Si senior: lahir 6 tahun lebih awal dari pada Alfamart

Sejak pelepasan saham publik pertama itu, sampai saat ini perusahaan besutan Djoko Susanto itu kini telah 4 kali melepas saham baru dengan total sebanyak sekitar 4,4 Milyar lembar. Dalam laporan teraudit terbarunya, Total agio “upeti” saham adalah Rp 2,5 triliun. Berkali-kali lipat dari nilai modal disetor yang sebesar Rp 415 Milyar. Inilah yang membuat Alfamart secara konsisten menggelontorkan dana investasi (sebagian besar digunakan untuk mendirikan gerai baru) berkali-kali lipat laba. Tahun 2017  menggelontorkan 14 kali laba.

Saham pendiri pun terus menerus terdilusi. Menurun secara prosentase hingga saat ini hanya 52%. Tapi nilainya meningkat pesat. Modal disetor yang nilainya hanya 415 miliar berkembang hingga nilai perusahaan kini sekitar Rp 23 triliun. Artinya, saham pendiri yang dulu hanya menyetor tidak sampai Rp 300 miliar kini berkembang menjadi lebih dari Rp 12 triliun.

&&&

Jika SMA 5 Surabaya bisa melejit walaupun bukan yang pertama berdiri, demikian juga Alfamart. Sakinah mini market kini baru sekitar 20 gerai, Alfamart lebih dari 13 ribu gerai. Kok bisa? Itulah hasil dari sebuah proses manajemen yang dalam terminologi publikasi riset SNF Consulting, perusahaan konsultan manajemen tempat saya berkarya, disebut sebagai korporatisasi. Proses transformasi  perusahaan dari 100% dimiliki pendiri menjadi dimiliki ribuan bahkan jutaan orang.

Si Senior Sakinah jauh tertinggal dibanding si yunior Alfamart. Tapi masih ada peluang untuk mengejar si yunior melalui korporatisasi. Bisa!

Prosentase menurun. Bukan karena pendiri menjual sahamnya.  Bukan karena jumlah lembar saham pendiri berkurang. Tetapi karena perusahaan menerbitkan saham baru untuk memberi kesempatan  kepada masyarakat luas menyetor uang sebagai pesaham baru. Saya pun memiliki saham Alfamart walaupun tidak banyak. Andapun para pembaca sewaktu-waktu dapat memiliki saham Alfamart dengan membelinya di lantai bursa. Dengan kepemilikan itu, tiap tahun Anda akan diundang ikut rapat umum pemegang saham (RUPS) dan membuat keputusan penting seperti mengangkat direksi dan komisaris, memutuskan penggunaan laba, serta memutuskan siapa akuntan publik yang akan mengaudit laporan keuangan tahun berikutnya. Itulah korporatisasi.

Pembaca yang baik, yunior tidak selalu kalah dengan senior. Cerita pembuka saya tentang SMA 5 menjadi pelajaran di dunia persekolahan. Si yunior Alfamart mengalahkan di senior Sakinah menjadi pelajaran dalam dunia bisnis. Saat menjelang idul fitri misalnya, perusahaan-perusahaan ritel akan berlomba menumpuk stok barang dagangan. Bayangkan bagaimana posisi tawar Alfamart di mata pabrik. Membeli stok untuk 13 ribu gerai lebih. Tentu akan mendapatkan prioritas dan fasilitas luar biasa. Bandingkan dengan si senior Sakinah yang membeli stok untuk 20-an gerai.

Saat merekrut kandidat SDM misalnya, tentu saja kandidat terbaik akan lebih suka bekerja di perusahaan besar dan mapan seperti Alfamart daripada sakinah. Jenjang dan jalur karirnya tersedia dan panjang. Ibaratnya dari lulusan Akabri sampai jenderal bintang empat ada 9 jenjang pangkat yang harus dilalui. Ladang berlomba-lomba dalam prestasi bagi  rekan sejawat. Inilah fenomena career choice effect. 

Si besar juga akan menang merek di mata masyarakat. Dimana-mana masyarakat mengenal Alfamart. Kehadiran masif dimana-mana ini adalah salah satu komponen branding yang paling penting. Ini seperti pengulangan memberikan makanan anjing bersamaan dengan bunyi bel tertentu dalam penelitian classical conditioning Pavlov.  Akhirnya, penelitian yang sangat terkenal ini menemukan bahwa reaksi air liur anjing saat hanya dibunyikan bel sama dengan diberikan makanan. Merek Alfamart pun kuat. Menjadi merek yang monopolistik.

Itulah perbedaan perusahaan yang melakukan korporatisasi dengan yang tidak. Korporatisasi adalah format modern dari konsep berjamaah secara ekonomi. Terus menerus menerbitkan saham baru untuk memberi kesempatan publik menyetor modal membesarkan perusahaan sebagai anggota “jamaah” baru.  Sakinah….ayo ajak kami berjamaah  seperti yang dilakukan oleh Alfamart. Agar ada ribuan bahkan puluhan ribu gerai Sakinah di masyarakat. Agar si senior tidak kalah dengan si yunior. Bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting,  http://www.snfconsulting.comt. Tulisan ini pernah dimuat di majalah Al falah, terbit di Surabaya

Tulisan ini melengkapi tulisan terdahulu tentang crowding effect. Singkat cerita, crowding effect adalah fenomena dimana  konsumen akan terkonsentrasi pada merek-merek yang dipakai secara luas dimana-mana. Merek-merek lain akan ditinggalkan dan mati. Fenomena ini sangat jelas terjadi pada matinya toko-toko kelontong dan pasar tradisional digantikan oleh mini market modern yang menjamur dimana-mana.

Untuk tulisan pelengkap ini, saya menyebutnya sebagai career choice effect.  Fenomena pilihan karir. Sebuah fenomena di dunia bisnis kekinian di mana perusahaan yang tidak tumbuh akan dijauhi oleh anak-anak muda berbakat. Fenomena ini dirasakan oleh perusahaan kecil berupa sulitnya merekrut karyawan yang berkualitas. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan besar merasakannya berupa melimpahnya peminat saat proses perekrutan.

&&&

“Warung Makan Lumajang. Tidak buka cabang”. Ini adalah sebuah tulisan menarik pada papan nama sebuah resto.  Saya menjumpainya saat lari pagi di sekitar kawasan Masjid Raya kota Sorong, Papua Barat.  Sebuah tulisan yang sebenarnya  sudah sering saya jumpai sebelumnya. Sebuah tulisan yang sebenarnya sangat berbahaya tetapi tidak disadari oleh pemiliknya. Mungkin maksudnya adalah untuk mencegah agar orang lain tidak membuka resto dengan memalsukan nama resto miliknya. Tapi lupa bahwa tulisan itu mengandung bahaya besar bagi bisnisnya.

Di mana bahayanya? Yang pertama tentu karena secara psikologis itu adalah afirmasi yang membuat bisnis  tidak berkembang. Ana ‘inda thonni ‘abdi. Aku mengikuti persangkaan hamba-Ku. Demikian sebuah hadits qudsi. Pemilik resto itu menyangka dan mengafirmasikan bahwa bisnisnya hanya satu resto. Bahwa bisnisnya tidak berkembang. Hasilnya akan benar-benar seperti yang ditulis.

SDM terbaik memilih tempat kerja terbaik

Yang kedua terjelaskan dengan adanya fenomena pilihan karir. Anak muda berkualitas tidak akan mau bekerja di resto yang hanya punya satu gerai. Tidak mau bekerja pada resto yang tidak tumbuh. Tidak ada peluang perkembangan karir di resto seperti ini. Struktur organisasi nya hanya dua level. Kepala resto dan karyawan. Kepala restonya adalah sang pemilik. Selain itu semuanya adalah karyawan. Maka, untuk menjadi kepala resto saja, seorang karyawan harus menunggu sang pemilik pensiun atau meninggal dunia.  Padahal kalau pensiun atau meninggal, penggantinya adalah anak si pemilik. Maka, nyaris mustahil para karyawan meningkat karirnya menjadi kepala toko.

Bandingkan dengan anak muda yang juga bekerja di bisnis sejenis Warung Lumajang itu: McDonald’s. Menurut laporan tahun 2016, resto yang sering disebut McD ini setiap hari rata-rata membuka lebih dari satu gerai baru di berbagai penjuru dunia. Kini sudah beroperasi dan menjadi market leader bisnis resto di lebih dari 100  negara. Termasuk Indonesia. Total gerai nya hampir 40 ribu.  Maka, setiap hari dibutuhkan satu kepala resto baru. Dan di atas kepala resto masih ada banyak level jabatan sampai pada posisi direktur utama alias CEO. CEO pun dipilih berdasarkan sistem manajemen karena sudah tidak ada lagi pemegang saham pengendali.  Ini adalah jalur karir yang menantang bagi para pemuda. Belum lagi peluang untuk dipromosikan di lebih dari 100 negara. Tentu saja juga diikuti dengan peningkatan gaji dan fasilitas.

Walmart: perusahaan dengan lebih dari 1,5 juta karyawan

Maka, anak-anak muda berbakat lulusan terbaik dari berbagai perguruan tinggi favorit akan lebih memilih bekerja di perusahaan-perusahaan besar yang terus tumbuh  seperti McD itu. Perusahaan-perusahaan stagnan seperti Warung Lumajang di Sorong itu hanya akan menjadi alternatif terakhir. Setelah melamar di berbagai perusahaan besar tidak diterima, barulah mau bekerja di warung yang stagnan.

Padahal, dalam persaingan antar perusahaan, SDM adalah faktor kunci keberhasilan. Jika SDM terbaik sudah masuk ke perusahaan-perusahaan besar yang tumbuh pesat, matinya perusahaan-perusahaan kecil dan stagnan hanyalah soal waktu. Itulah bahaya yang tidak disadari oleh pemilik warung Lumajang di Sorong itu.

Pembaca yang baik, itulah fenomena pilihan karir. Anak-anak muda terbaik hanya mau bekerja di perusahaan yang tumbuh pesat.  Maka, perusahaan-perusahaan harus memilih: tumbuh pesat atau mati. Tentu saja tumbuh pesat lebih menarik dari pada mati. Bagaimana supaya tumbuh pesat? Yang pertama dan utama adalah visi dan mindset.  Hilangkan pola pikir “tidak buka cabang”.  Setelah itu, tidak ada cara lain untuk tumbuh pesat melewati batas-batas negara seperti yang dilakukan oleh McD kecuali dengan melakukan korporatisasi. Pembaca yang baik,  perusahaan tempat Anda berkarya sudah sadar akan fenomena crowding effect? Sudah sadar akan fenomena career choice effect? Sudah melakukan korporatisasi?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Tulisan Iman Supriyono ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya

Jean Paul Agon bergabung dengan L’oreal selulus dari HEC Business School, Paris,  tahun 1978. Ketika itu usianya 22 tahun.  Tahun 1980 diposisikan sebagai product manager for product division di Perancis. Tahun 1981 dipromosikan sebagai general manager L’oreal Yunani. Tahun 1985 kembali ke Perancis untuk posisi general manager L’oreal Paris dengan melakukan berbagai inovasi. Tahun 1989 diposisikan sebagai international managing director untuk Biotherm dan sukses melakukan pemodelan ulang merek milik L’oreal ini secara menyeluruh. Tahun 1994 kembali meninggalkan negeri asalnya dan dipromosikan sebagai managing director L’oreal Jerman. Di Jerman ia sukses melakukan akuisisi walaupun suasana ekonomi makro sedang mengalami perlambatan. Tahun 1997 dipercaya untuk tugas set up dan memimpin L’oreal wilayah Asia dalam suasana krisis ekonomi. Setelah sukses di Asia tahun 2001 kembali ditantang dengan diposisikan sebagai  presiden L’oreal USA. Di negeri Paman Sam  L’oreal sukses merajai pangsa pasar hampir di setiap kategori produk. Setelah sukses di negeri dengan PDB terbesar dunia itu,  tahun 2006, alias pada masa kerja 28 tahun,  ia diangkat menjadi CEO L’oreal. Kesuksesannya sebagai CEO menjadikannya kemudian dipercaya menjadi chairman sekaligus CEO L’oreal tahun 2011 hingga saat ini. Sudah menjadi CEO selama 12 tahun. Agon sukses melalui setiap jenjang karir dari nol sampai posisi tertinggi sesuai dengan karakteristik sebuah perusahaan yang telah memiliki sistem manajemen yang kokoh sebagai hasil dari proses korporatisasi.  L’oreal telah sukses bermetamorfosis dari perusahaan keluarga menjadi korporasi modern.

$$$

Sejarah L’oreal bermula pada tahun 1909 saat  Eugene Schueller memproduksi dan menjual pewarna rambut formulanya sendiri. Eugene adalah seorang insinyur kimia lulusan France’s National Chemical Engineering School. Dengan keahlian kimia,  produk yang dimereki L’oreal ini menawarkan  warna-warna lembut alami. Ketika itu produk pewarna rambut yang ada menawarkan warna-warna mencolok menunjukkan ketidak-asliannya.

Memang sejarah L’oreal sebagai sebuah perusahaan baru bermula tahun 1909. Tetapi sesungguhnya Schueller telah memulai kerja kerasnya sebelum itu. Ia telah mendapatkan hak paten atas formulanya itu tahun 1908. Artinya, tentulah proses riset dan inovasinya sudah dimulai sebelum itu. Bahkan bisa jadi idenya sudah muncul sebelum wisudanya sebagai insinyur tahun 1904.

Jean Paul Agon, CEO L’oreal

Produk L’oreal yang dijual di kalangan penata rambut Paris mendapatkan sambutan positif.  Ini memberi energi untuk ekspansi lebih lanjut.  Bukan hanya pasar Perancis. L’oreal masuk pasar Italia tahun 1910. Dilanjutkan masuk Austria tahun 1911, Belanda tahun 1913. Tidak hanya berhenti di Eropa. Perusahaan pemilik merek Garnier ini kemudian juga berekspansi ke seberang samudra yaitu ke Amerika Serikat dan Kanada. Ini terus menerus dilakukan sehingga saat ini L’oreal telah menguasai pasar kosmetik di 150 negara. Termasuk Indonesia.

$$$

Pembaca yang baik, saya sering membaca visi sebuah organisasi untuk menjadi berkelas dunia.  Berkelas internasional. Bagaimana sebenarnya yang disebut sebagai berkelas dunia? Mari kita pelajari dari L’oreal. Kita tidak bisa meragukan bagaimana L’oreal berkelas dunia. Perusahaan yang per 31 Desember 2017 seluruh sahamnya bernilai EUR 103,7 Miliar ini sudah berekspansi ke luar negeri pada usianya yang ke 2 tahun. Saat ini, pada usianya yang ke 109 tahun, sudah menguasai pasar 150 negara. Artinya, rata-rata perusahaan ini masuk lebih dari 1 negara baru setiap tahun. Inilah kultur pertama dari sebuah organisasi kelas dunia. Ekspansi luar negerinya tidak diragukan.

Kedua, perhatikan bagaimana pemimpinnya.  Jean Paul Agon  sudah ditugaskan memimpin bisnis di luar negeri pada tahun ketiga masa kerjanya. Mendapat penugasan ke luar negeri saat posisinya masih jauh dari level CEO menunjukkan bahwa menugasi personil untuk ekspansi ke luar negeri adalah kultur yang sangat penting dari organisasi kelas dunia.

Agon menjadi CEO setelah malang melintang memimpin unit bisnis perusahaan  di lebih dari 5 negara. Ini adalah sebuah kaderisasi pimpinan tertinggi. Maka, bisa ditarik pelajaran bahwa kultur penting ketiga dari sebuah organisasi berkelas dunia adalah dipimpin oleh orang yang telah berpengalaman malang melintang memimpin unit organisasi di berbagai negara. Sebuah gambaran sempurna tentang sebuah perusahaan yang sukses menghadapi fenomena career choice effect.

Keempat,  untuk bisa berekspansi di pasar global dengan aneka budaya dan karakter konsumen, riset dan inovasi tentulah  menjadi kultur. L’oreal bahkan telah memuai riset dan mendapatkan hak paten sebelum pendiriannya.  Riset dan inovasi telah menjadi DNA perusahaan kosmetik terbesar di dunia ini. Tahun 2017 perusahaan yang telah menjadi fully public company tanpa pemegang saham pengendali ini mendapatkan 498 hak paten. Artinya, rata-rata lebih dari 2 paten diperoleh tiap hari kerja.

Tahun 2016 perusahaan yang sempat mengakuisisi The Body Shop  ini mendapatkan 473 hak paten. Tahun sebelumnya, 2015, mendaftarkan dan memperoleh 497 hak paten. Konsisten dengan angka rata-rata 2 hak paten tiap hari kerja. Tentu ini melibatkan dana riset dan inovasi yang besar. Tahun 2017 L’oreal menggelontorkan EUR 877 juta untuk dana riset. Angka ini adalah 21% dari omzet tahun yang sama. Pembaca yang baik, itulah empat poin kultur dasar dari sebuah organisasi kelas dunia. Semoga kita bisa meneladaninya. Meneladani L’oreal sebagai sebuah organisasi. Meneladani Jean Paul Agon sebagai personil organisasi. Kita bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*Tulisan ini pernah dimuat di  Majalah terbitan Tazkia International Business School, dengan diedit kembali ole penulisnya, Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Walau kini bekerja sebagai konsultan manajemen, saya tetaplah insinyur lulusan Teknik Mesin ITS. Jadi saya serius juga belajar tentang teknologi. Pendidikan di kampus berlogo tugu pahlawan ini sangat mewarnai kehidupan saya. Sepanjang hidup, saya pernah mendesain sebuah peralatan mekanik yang sangat membantu dan mempercepat pekerjaan bapak ibu saya di desa dalam memproduksi brem, makanan tradisional khas Madiun. Itulah gambaran tentang jiwa keinsinyuran saya.

Nah…sebagai seorang insinyur, kali ini saya ingin bertanya kepada Anda para pembaca yang baik. Seandainya saya memproduksi sepeda motor bermerek Imansu dengan spesifikasi dan kualitas seperti Honda Beat dan saya jual dengan harga juga seperti motor paling laris ini, apakah Anda mau membelinya?

Ini kira-kira reaksi Anda terhadap pertanyaan saya itu. Paling tidak Anda akan menanyakan lima hal  berikut ini: perusahaan leasing apa saja yang sudah bekerja sama, dimana saja bengkel perawatan resminya, bagaimana ketersediaan suku cadang-nya, bagaimana harga jual motor bekas-nya dan dimana saja motor itu sudah dipakai masyarakat.

$$$

Pembaca yang baik, perilaku konsumen kekinian semakin menunjukkan sebuah fenomena yang saya sebut sebagai crowding effect. Sebuah fenomena di mana orang makin terkonsentrasi pada merek yang dipakai banyak orang di mana-mana, bukan semata-mata alasan kualitas produk. Gambaran tentang motor merek Imansu yang kalah telak dengan Honda Beat di atas adalah narasi tentang fenomena ini. Honda Beat mendapatkan posisi crowding effect, sementara Imansu tidak.

Crowding Effect: Makin banyak yang berkumpul, makin menarik bagi orang lain untuk ikut bergabung kumpul

Hal serupa juga terjadi ketika beberapa tahun lalu Anda, saya dan pemakai gadget lain berbondong-bondong meng-install WA dan meninggalkan BBM. Penyebabnya  bukan karena BBM kalah canggih. Fitur live location yang WA baru meluncurkan beberapa bulan lalu sudah ada di BBM ketika itu. Dalam hal ini BBM lebih canggih. Anda memakai WA dan meninggalkan BBM karena fenomena crowding effect: kawan kawan, komunitas alumni sekolah, kolega, teman kerja, warga RT, kelompok hobi, keluarga, dan siapapun telah menggunakan WA dengan berbagai grup-nya. Jika tidak memakai WA Anda akan ketinggalan informasi di berbagai komunitas terdekat. Anda akan terpencil. Anda akan tertinggal informasi.

Dalam kehidupan sehari-hari, fenomena ini akan ditemui misalnya ketika Anda sedang melaju di jalan raya dengan kecepatan 80 km/jam  kemudian melihat di kiri jalan ada banyak orang berkerumun entah karena ada apa. Reaksi alami Anda akan sama: memperlambat laju dan bahkan bergabung menambah banyaknya kerumunan orang. Makin banyak orang yang berkerumun makin besarlah daya tarik siapapun untuk bergabung dalam kerumunan. Itulah crowding effect.

Pembaca yang baik, dunia bisnis semakin menyadari karakter konsumen kekinian yang makin terpengaruh crowding effect. Menjamurnya Alfamart dan Indomaret yang menggusur toko-toko kelontong tradisional adalah karena crowding effect.  Makin menjamurnya apotek K-24 dan menggusur apotek lain adalah karena fenomena crowding effect. Gojek yang menggelontor dana promosi besar-besaran melalui  harga diskon walau rugi dan menggusur ojek tradisional maupun angkutan umum adalah kesadaran manajemen tentang dahsyatnya fenomena crowding effect. Makin kedepan semua bidang akan makin kuat efek fenomena crowding effect. Perusahaan yang mampu meraih posisi crowding effect  dengan modal nyaris tanpa batas sebagai hasil proses ekonomi berjamaah melalui korporatisasi akan menggusur pesaing-pesaingnya tanpa ampun. Perusahaan tempat  Anda berkarya sudah berupaya memperoleh crowding effect?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Berkolaborasi supaya tidak mati

*)Tulisan karya Iman Supriyono ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya

BlackRock, The Vanguard Group, UBS, State Street Global Advisors, Fidelity Investments, Allianz, J.P. Morgan Asset Management, BNY Mellion Investment Management, PIMCO, Credit Agricole Group. Itulah sepuluh perusahaan investasi alias investment company dengan aset kelolaan  terbesar dunia dalam catatan Wikipedia.  BlackRock mengelola USD 5,689 triliun alias sekitar Rp 77.770 Triliun.

Yang menarik, semua berasal Amerika Serikat kecuali tiga: UBS dari Swiss, Allianz dari Jerman, dan Credit Agricole group dari Perancis. Inilah salah satu penjelasan mengapa sampai saat ini negeri Paman Sam ini tetap merajai ekonomi dunia. Product domestic bruto (PDB)-nya terbesar dunia. Mengalahkan bangsa manapun. Andai China, Jepang dan Jerman sebagai negara dengan PDB terbesar kedua, ketiga dan keempat bergabung menjadi satu negara, barulah USA kalah. RI berada di peringkat ke-16 dengan PDB sekitar 1/20 USA.

Investment company alias IC bekerja dengan mendorong masyarakat luas berbudaya investasi. Masyarakat yang berbudaya investasi kemudian menitipkan modalnya IC. Modal titipan kemudian digunakan menyuntik dana berbagai perusahaan untuk kebutuhan ekspansinya. Porsi terbesar melalui skema ekuitas yaitu sekitar 50% dari dana kelolaan IC. Disusul kemudian dengan skema liabilitas (surat utang, fix income) sekitar 30%. Sisanya aset lain-lain sebesar sekitar 20%.

Peran IC sungguh dominan dalam membesarkan perusahaan. Itulah kenapa lebih dari 25% perusahaan terbesar dunia berasal dari Amerika Serikat. Mereka adalah perusahaan-perusahaan yang terkorporatisasi sempurna. Fully public company yang jika akan berekspansi tinggal membuka keran modal lewat lantai bursa dan masyarakat luas melalui investment company akan berbondong-bondong menyetor.

Itulah kenapa banyak perusahaan negeri ini satu demi satu diakusisi perusahaan asing. Mereka melakukan akuisisi dengan iming-iming harga saham mahal jauh di atas harga pasar. Dananya berapapun dengan mudah dapat diperoleh melalui pelepasan saham baru dari IC.  Dana dengan nilai nyaris tak terbatas.

Bahkan bukan hanya motif ekonomi. IC juga bisa mengelola dana wakaf. Harvard Management Company adalah sebuah IC milik Harvard University. Perguruan tinggi ternama tersebut mengumpulkan dana wakaf (endowment fund) dari masyarakat  luas sejak tahun 1974. Saat ini total dana yang dikelola sekitar Rp 370T.

$$$

Pertanyaan yang sering muncul ketika saya menyampaikan informasi tentang IC adalah tentang bagaimana memulainya. Jawabnya…IC, baik yang bermotif  ekonomi maupun sosial bisa dimulai dari sesuatu yang sederhana.  Sekedar gambaran, sebuah ruko yang harga jualnya Rp 2 M di kawasan bisnis bisa disewakan dengan harga sekitar Rp 100 juta per tahun. Pendapatan  tersebut cukup untuk memulai sebuah IC dengan kantor sederhana dengan seorang staf administrasi. Kebutuhan awal sebuah perusahaan bisa berjalan. Direktur sebagai founder belum bergaji pada masa awal.

Selanjutnya, IC mesti menempatkan asetnya dengan portofolio yang tepat. Kriteria utamanya: aman-aman-aman-hasil. Secara garis besar uumunya IC menempatkan asetnya pada 3 jenis portofolio yaitu sekitar 50% pada saham, sekitar 30% pada fix income asset dan sekitar 20% pada aset lain-lain. Saham ditempatkan pada perusahan-perusahaan yang telah menemukan revenue and profit driver dengan tingkat kegagalan akurat dalam melakukan proses korporatisasi yaitu terus menerus menerbitkan saham untuk pertumbuhan. Fix income adalah berupa sukuk, obligasi atau deposito syariah. Aset lain-lain berupa properti, konsesi tambang dan lain-lain.

Jadi, jika IC berdiri dengan membeli properti seharga Rp 2 milyar harus bekerja keras dan dibelikan properti harus segera mendapatkan pemegang saham baru. Ingat IC hanya mengalokasikan 20% aset pada properti. Artinya, Rp 2 miliar itu adalah 20% aset. Dengan demikian IC terseubut harus segera mendapatkan tambahan aset Rp 8 miliar. Dengan demikian total aset menjadi Rp 10 miliar dengan portofolio Rp 2 miliar berupa properti, Rp 3 miliar berupa sukuk atau obligasi, dan Rp 5 Miliar berupa saham.

Dari mana Rp 2 Miliar dana awal? Bagi sebuah IC dengan motif bisnis, dana tentu saja diperoleh dari modal setor dari para pendiri PT. Bagi yang sebuah IC bermotif sosial pengelolaan wakaf, dana awal ini bisa diperoleh dari wakaf uang beberapa orang pendirinya. Dalam era korporatisasi, badan hukum perkumpulan lebih tepat untuk keperluan ini dari pada yayasan. Dari mana Rp 10 miliar? Tentus saja dengan menerbitkan saham baru dan menjualnya kepada para investor.

Setelah langkah awal dijalankan, selanjutnya si direktur harus bekerja keras mencari peluang pembelian aset produktif baru dan kemudian menawarkannya kepada investor.  Bagi IC dengan maksud komersial, peluang tersebut bisa ditawarkan kepada investor melalui menerbitkan saham baru dengan agio saham.

Satu demi satu aset dibeli. Saat awal aset properti adalah yang  paling aman dan paling direkomendasikan. Tapi ketika dana sudah membesar, pengalaman Harvard Management Company properti hanya menampung 14,5% total aset. Yang terbesar adalah berupa saham di berbagai perusahaan. Sebagaimana disebutkan diatas, alokasi investasi ekuitas IC besar adalah sekitar 50% dana kelolaan. Itulah cara sederhana membangun IC.

Klik untuk bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca juga tulisan lain tentang Investment Company:
Investing company versus operating company
Investment Company BUMN
Investment Company berbasis lembaga keagamaan
Peran Investment Company untuk kemerdekaan ekonomi
Korporatisasi butuh Investment Company

*)Tulisan karya Iman Supriyono ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, dengan ditambah dan diedit lagi.

Intan berduri. Ini adalah judul film layar lebar keluaran 1972 yang dibintangi oleh Benyamin Sueb dan Rima Melati.  Sebuah film yang bercerita tentang Jamal (Benyamin Sueb), suami Saleha (Rima Melati) yang menemukan sebongkah intan di perangkap ikan  yang sehari-hari menjadi gantungan nafkah keluarganya. Singkat cerita, bongkahan intan inilah yang kemudian  menjadikannya sebagai orang kaya raya secara tiba-tiba. Bisa dibayangkan bagaimana konyolnya. Orang yang super miskin kemudian tiba-tiba menjadi super kaya raya. Ketika itu, saya yang masih kanak-kanak menonton film itu yang diputar melalui layar TVRI di rumah tetangga.

Tapi saya tidak hendak beralih profesi menjadi peresensi film hehehe. Saya hanya ingin menulis tentang sebuah fenomena yang bisa dianalogikan dengan apa yang dialami oleh si Jamal dalam film yang menjadikan pemainnya menerima penghargaan pemeran pria terbaik dan pemeran wanita terbaik dalam Festival Film Indonesia tahun 1973 itu. Fenomena yang saya menyebutnya sebagai IPO Trap.

Pembaca yang baik, untuk menjadi besar, sebuah perusahaan membutuhkan dua hal: inovasi dan uang. Inovasi saja tidak cukup. Uang saja juga tidak cukup. Embraer Brazil bisa menjadi produsen pesawat komersial terbesar ketiga dunia karena memiliki keduanya. Embraer hanya kalah oleh Boeing dan Airbus. Pemerintah Brazil membuka kesempatan seluas-luasnya kepada masyarakat untuk ikut menyetor modal ke perusahaan yang kurang lebih sebaya dengan PTDI alias IPTN alias Nurtanio ini. Itulah yang membedakannya dengan PTDI yang hingga kini tetap belum bisa bicara di pasar pesawat terbang komersial dunia.

Bagaimana cara Embraer mendapatkan setoran modal dari masyarakat? Initial Public Offering alias IPO adalah pintu pembukanya. Perusahaan yang telah memenuhi syarat tertentu dapat melakukan IPO dan kemudian menerima uang setoran dari masyarakat luas. Setelah IPO perusahaan bisa terus-menerus melepas saham baru (rights issue) untuk mendapatkan tambahan modal dari masyarakat luas. Menguangkan intangible asset menjadi modal murah. Modal murah nyaris tanpa batas sampai sekuat perusahaan berekspansi. Itulah yang dilakukan oleh Embraer hingga saat ini.

IPO Trap: Seperti tikus yang masuk perangkap. Tikus mendapatkan makanan yang ternyata menjebaknya

Dengan porsi tambahan modal yang tepat, IPO dan rights issue menjadi sarana luar biasa bagi pertumbuhan perusahaan. Sekali lagi porsinya harus tepat. Jika tidak, perusahaan bisa mengalami apa yang disebut IPO Trap. Jebakan IPO. Narasinya adalah seperti apa yang dialami oleh Jamal dalam film Intan Berduri di atas.

IPO Trap bisa dicegah dan dihindari dengan road map yang tepat

Gambaran tentang IPO Trap adalah seperti yang dialami oleh PT Dua Putra Utama Makmur Tbk (DPUM). Perusahaan hasil laut itu melakukan IPO tahun 2015 dengan melepas 40,12% sahamnya. Melepas langsung 40,12% ini adalah tanda tidak adanya rencana korporatisasi berkelanjutan. Sudah bisa merupakan langkah yang menuju IPO trap.

Dengan 40,12% saham diterbitkan, uang Rp 921 Miliar pun diperolehnya. Nilainya sangat besar dibanding apa yang sebelumnya dimiliki perusahaan berbasis di Pati ini.  Aset perusahaan naik dari Rp 311M  di awal tahun menjadi Rp 1,575T di akhir tahun. Terjadi kenaikan aset 5x lipat. Sesuatu yang luar biasa. Bisa disebut sebagai “orang kaya baru”.

Apa yang terajdi kemudian? Memang omzet DPUM  meningkat drastis. Dari Rp 302 M tahun 2014 menjadi Rp 732 M tahun 2015 dan Rp  967 M tahun 2016. Laba pun naik. Akan tetapi, laba adalah sesuatu yang bersifat nominal. Catatan belaka. Penjualan senilai tersebut ternyata banyak menghasilkan piutang. Barang dikirim ke pembeli tetapi pembayaran belum terjadi. Akibatnya arus kas operasional perusahaan pun minus.  Jika tahun 2014 arus kas operasional positif Rp 13 M, tahun 2015 justru minus Rp 98M dan kemudian minus Rp 202 M tahun 2016. Minusnya arus kas operasi tidak bisa tidak harus ditutup dengan menambah utang. Itu jugalah yang dilakukan oleh DPUM.  Sepanjang triwulan I tahun 2017, perusahaan mendapatkan tambahan utang bank sebesar Rp 662 Milyar.

IPO Trap: banyak yang bermindset bahwa IPO adalah tujuan utama.

Pembaca yang baik, itulah IPO Trap. Tambahan dana dari IPO mestinya adalah sesuatu yang baik. Tetapi karena terlalu besar maka perusahaan mengalami seperti yang dialami oleh Jamal dalam film Intan Berduri. Tidak tepat dalam mendayagunakan uang dan berakibat buruk terhadap kinerja finansial-nya.  Pelajarannya, perusahaan tidak boleh menerima uang dalam jumlah yang diluar kapasitas manajemen. Agar uang tersebut dapat dikelola dengan baik.  Agar terhindar dari jebakan. Agar tidak mengalami IPO Trap.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Ditulis oleh Iman Supriyono,  CEO SNF Consulting. Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya

William E Boeing mendirikan Boeing Company tahun 1916. Ketika itu usianya 35 tahun. Dengan usia kepala tiga,  wajar jika Boeing Company bukanlah bisnis pertamanya. Sebelum sudah malang melintang di bisnis pertambabangan yang diwarisi dari orang tuanya. Wajar jika Boeing Company dimulai dengan pembelian sebuah galangan kapal yang kemudian difungsikan untuk sarana produksi pesawat.

Perusahaan umumnya didirikan atau dirintis dari sesuatu yang sederhana dan seadanya. Demikian juga Boeing. Pabrik pesawat dimulai dari galangan kapal. Yang membedakan adalah langkah selanjutnya. Ada langkah yang membuat perusahaan jadi sukses dan membesar seperti Boeing Company saat ini. Ada juga yang stagnan dan bahkan akhirnya mati.

Model Gergaji Korporatisasi dari SNF Consulting

Ada banyak yang membedakan. Salah satunya adalah apa yang saya sebut sebagai pola gergaji korporatisasi. Boeing sepanjang sejarah perjalanannya menerapkan pola gergaji korporatisasi. Hasilnya adalah sebuah perusahaan yang tiap hari rata-rata mengirim lebih dari 2 pesawat terbang berbadan lebar ke pembelinya di seluruh dunia. Perusahaan yang kapasitas produksinya sudah full booked hingga lima tahun kedepan.

Seperti apakah pola gergaji korporatisasi itu? Sebegitu sakti kah hingga membuat Boeing Company menjadi perusahaan pabrikan pesawat terbang terbesar di dunia? Nah…mari kita pelajari. Tentu Anda sudah tahu gergaji.  Kekuatan gergaji ada pada gigi-gigi alias gerigi-nya. Semakin tajam gerigi-nya, makin kuatlah gergaji.

Saat sebuah perusahaan berbadan hukum PT didirikan, para pendiri akan menyatakan di dalam akta berapa modal yang disetor-nya masing-masing. Inilah modal sendiri alias ekuitas perusahaan. Tidak ada utang. Utangnya nol. DER-nya nol. DER, debt to equity ratio, adalah perbandingan antara utang dengan modal sendiri. Sebuah ukuran seberapa besar beban utang perusahaan.  Sebagai contoh, perusahaan yang didirikan dengan modal disetor 100 kemudian memiliki utang 10 maka DER-nya adalah 0,1.

Seiring berjalannya waktu, perusahaan yang baik akan tumbuh. Salah satu pendorong pertumbuhannya adalah tarikan pasar. Perusahaan yang produknya sudah diakui kualitasnya oleh pasar akan butuh tambahan modal. Utang adalah salah satu sumber tambahan modal. Utang dagang dari pemasok adalah yang tidak bisa dihindarkan sebelum utang-utang dari pihak lain.

Makin kencang pertumbuhan perusahaan, makin kencang-lah kebutuhan akan tambahan modal utangnya.  DER pun akan terus menerus meningkat. Semula nol. Naik 0,1….0,2….1….2 dan seterusnya. Tapi ini tidak akan bisa dilakukan terus-menerus. Ada ambang batasnya. Tanda bahwa perusahaan telah mencapai ambang batas DER adalah adanya kesulitan arus kas. Perusahaan serasa sesak napas. Kesulitan membayar utang atau kewajiban sesuai jatuh tempo.

Saat mencapai ambang batas, sebuah perusahaan bisa memilih dua hal: tetap tumbuh dengan tambahan modal setor baru atau menghentikan pertumbuhan. Boeing memilih tetap tumbuh. Konsekuensi-nya adalah harus membuka keran setoran modal dari pesaham baru. Hasilnya adalah penurunan DER secara drastis. Naiknya pelan pelan…diturunkan secara drastis.  Jika digambar akan membentuk pola seperti gerigi gergaji

Setoran modal baru akan menyegarkan nafas perusahaan. DER kembali rendah. Tapi tuntutan pertumbuhan secara perlahan akan kembali menaikkan DER karena utang bertambah. Suatu saat akan mencapai ambang batas lagi dan harus diturunkan lagi. Demikian pola gerigi gergaji ini akan terus menerus berulang. Untaian gerigi-nya akan makin panjang. Konsekuensi-nya adalah penurunan persentase saham pendiri secara terus-menerus. Terdilusi. Suatu saat saham pendiri akan kurang dari 50%. Perusahaan sudah tidak ada pesaham pengendali lagi. Inilah yang terjadi pada Boeing. Pesaham terbesar-nya adalah Vanguard dengan kepemilikan 9,4%. Vanguard adalah sebuah perusahaan investasi yang uangnya dikumpulkan dari jutaan orang.

Dengan gergaji korporatisasi, perusahaan akan membentuk kurva korporatisasi sebagaimana gambar dari Sarapan Pagi berikut ini

Modal tidak terbatas hasil dari pola gergaji korporatisasi. Itulah yang membedakan Boeing dengan PTDI misalnya. Keduanya sama-sama memiliki SDM handal di bidang  pesawat terbang. Bedanya, Boeing membuka diri untuk masuknya dana pesaham baru seluas-luasnya. PTDI tidak. Sampai saat ini pemerintah RI sebagai pendiri tidak memberi kesempatan kepada publik untuk ikut setor modal. Boeing berpola gergaji korporatisasi. PTDI tidak.  Boeing mampu membiayai seluruh biaya pengembangan berbagai tipe pesawat. N250 PTDI yang sudah diuji terbang terpaksa  harus berhenti karena kehabisan modal. Dibutuhkan tidak kurang dari Rp 20 T untuk membuatnya masuk ke pasar secara luas seperti produk-produk Boeing. Itulah Boeing dengan gergaji korporatisasinya. Perusahaan tempat Anda berkarya bagaimana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya dengan tambahan dan diedit kembali

“Aku tukang pos rajin sekali. Surat kubawa naik sepeda. Tidak kupilih miskin dan kaya. Siapa saja aku datangi. Kring kring pos”. Anak-anak TK jaman dulu pasti mengenal lagu ini. Bahkan saya yang tidak pernah menempuh pendidikan TK pun hafal karena sering mendengar anak-anak TK menyanyikan lagu ini. Ketika itu lagu ini setara dengan lagu-lagu anak-anak legendaris seperti Bintang Kecil, Balonku Ada Lima, atau  Naik Kereta Api.

Tapi kali ini saya  tidak sedang membahas lagu anak-anak TK. Saya sedang menulis tentang perusahaan tempat para tukang pos bernaung: Kantor Pos. Ketika itu pak pos adalah sesuatu yang sangat berperan dalam kehidupan masyarakat. Saya sendiri masih ingat masa-masa dimana kedatangan pak pos adalah sesuatu yang sangat ditunggu-tunggu. Dan mau tidak mau saya harus mengakui bahwa keterampilan menulis saya yang saat ini sedang Anda, para pembaca, nikmati, adalah sesuatu yang tidak bisa dilepaskan dari peran pak pos. Ya… korespondensi dengan sahabat pena adalah hobi saya sebelum adanya surat elektronik. Saya punya sahabat-sahabat pena yang  rajin saling berkirim surat. Saya pernah menulis 8 halaman folio dengan tulisan tangan untuk sebuah surat.

Kantor pusat DHL, diedit dengan pixlr.com

Bagaimana kini? Dunia telah berubah. Sudah belasan tahun saya tidak pernah lagi berkorespondensi dengan surat. Komunikasi tergantikan dengan email dan whatsapp atau telegram atau sejenisnya. Bagi saya itu tidak ada masalah. Tapi bagi kantor pos itu jelas masalah. Pendapatan dari pengiriman surat dan kartu lebaran atau sejenisnya menurun drastis. Sudah tidak ada lagi orang yang menunggu-nunggu datangnya pak pos demi surat balasan dari sahabat yang jauh diseberang sana seperti saya rasakan dahulu. Sudah tidak ada lagi anak-anak muda yang datang ke Kantor Pos demi membeli perangko.

&&

Deutsche Post DHL. Ini kantor pos juga. Tapi bukan sembarang kantor pos. Dia adalah kantor pos yang justru tumbuh mendunia di tengah kebanyakan kantor pos di berbagai negara yang harus mengalami penurunan. Sebagai gambaran, dalam laporan tahunan tahun 2016 DHL membukukan pendapatan EUR 57,3 Milyar Euro alias Rp 913 T dengan laba EUR 2,6 Milyar alias Rp  41 Triliun. Pos Indonesia pada periode yang sama mengantongi pendapatan Rp 4,9 T dengan laba Rp 203 Milyar. Pendapatan dan laba DHL tersebut diperoleh dari pasar di 220 negara (termasuk Indonesia) dengan 508 ribu karyawan. Sedangkan pendapatan dan laba Pos Indonesia diperoleh dari Indonesia saja dengan 24 ribu karyawan.

Bagaimana sebuah perusahaan pos milik negara seperti Pos Jerman bisa berkembang pesat dan bahkan menguasai pasar dunia termasuk pasar di Indonesia?  Ada dua syarat untuk mencapainya. Pertama adalah core competence yang secara teknis berupa revenue & profit driver.  Perusahaan harus menemukan ulang core competence-nya setiap ada perubahan lingkungan bisnis. Seperti saat ada perubahan dengan hilangnya budaya berkirim surat menjadi surat elektronik yang dialami pos. DHL sukses merumuskan ulang kompetensi intinya. Sekitar 75% pendapatan DHL diperoleh dari bisnis Time Definite International yaitu layanan pengiriman internasional dengan waktu tertentu.

Apakah cukup dengan core competence? Tidak. Ada syarat kedua yaitu modal. Untuk keperluan ini DHL sebagai perusahaan yang semula dimiliki 100% oleh pemerintah membuka diri terhadap setoran modal dari luar dengan terus-menerus menerima setoran modal dari publik melalui penerbitan saham baru (rights issue). Melakukan korporatisasi. Dengan masuknya modal dari masyarakat luas tersebut otomatis proporsi saham pemerintah Jerman mengalami dilusi. Mengalami penurunan persentase dengan kompensasi nilai yang terus meningkat.  Saat ini saham pemerintah Jerman tinggal 20,9%. Dengan proporsi ini hak pemerintah jerman atas laba DHL adalah Rp 8,6 Triliun. Nilai laba ini adalah 42x hak pemerintah RI atas laba Pos Indonesia.

&&&

Manfaat lain dari proses yang akhirnya membuat perusahaan menjadi tidak ada pemegang saham pengendali adalah berjalannya sistem manajemen. Promosi jabatan sejak level paling bawah sampai CEO dilakukan murni dengan pertimbangan kinerja. Tidak ada lagi pemegang saham yang bisa menjadi raja dan memutuskan sesuatu semau sendiri. Semua pemegang saham hanya  bisa mengusulkan. Termasuk dalam pemilihan direksi dan komisaris. Usulan kemudian dipilih melalui voting para pemegang saham.

Kepentingan utama para pemegang saham adalah kinerja perusahaan. Maka dalam voting mereka akan memilih kandidat yang memiliki track record baik. Telah membuktikan kinerja dan loyalitasnya kepada perusahaan jangka panjang. Bukan orang cabutan atau titipan karena proses politik yang masuk melalui pintu pemegang saham pengendali. Pemerintah yang merupakan pemenang politik sebagai pemegang saham pengendali tentu berkepentingan  melakukan balas budi kepada kontributor kemengannya.

&&&

Pembaca yang baik, begitulah dunia bisnis saat ini. Perusahaan-perusahaan, milik pemerintah maupun swasta,  mesti memiliki core competence dengan dukungan setoran modal terus-menerus dari masyarakat melalui lantai bursa. Seperti DHL. Memang proporsi kepemilikan saham pendiri akan menurun. Tetapi hasilnya akan berkali-kali lipat. Mengapa? Saat pesaham baru menyetor modal, pasti akan ada yang namanya agio saham sebagai kompensasi untuk pesaham lama. Agio saham ini kedudukannya persis seperti laba ditahan yang akan dinikmati semua pesaham, termasuk saham pendiri. Maka, pemegang saham pendiri perusahaan mesti memilih. Tetap memiliki 100% saham tetapi kerdil dan pasarnya digerogoti pemain global  atau membuka diri untuk masuknya modal publik.  Masuknya modal publik berakibat proporsi kepemilikan saham menurun sampai tidak lagi menjadi pesaham pengendali. Terjadi proses korporatisasi terus-menerus sampai menjadi fully public company. Imbalannya adalah menguasai pasar seluruh dunia dengan hasil berlipat-lipat. Tidak ada direksi atau komisaris titipan yang hari-hari ini sedang ramai diperbincangkan warganet. Bagaimana BUMN Indonesia? Anda pilih mana? Mau menjadi seperti DHL?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Sendyakala BUMN

Oleh Iman Supriyono, konsultan dan CEO SNF Consulting,  http://www.snfconsulting.com