Category Archives: Uncategorized

Ruang kelas SD Kaliabu I, Kecamatan Mejayan, Kabupaten Madiun pada suatu pagi. Tidak baik ke sekolah dengan kaki bersandal. Itulah bunyi teks bacaan pada buku pelajaran sekolah saat itu. Demi membacanya, kawan-kawan langsung menyalahkan saya. Memang benar. Saya sehari-hari datang ke sekolah dengan kaki bersandal jepit.

Bu Prayogo di dengan seragam anggun di depan murid-muridnya dalam sebuah acara. Foto: diambil dari yang beredar luas di grup-grup alumni SMP.

Saya disalahkan atas kebiasaan ke sekolah bersandal jepit itu. Lalu bagaimana kawan kawan sekelas saya? Apakah mereka bersepatu sebagaimana yang dimaksud di teks bacaan itu?  Sunarto, Jani, Waimun, Yatimun, Marsidi, Saiman, Wakiman, Yasmin, Bandi, Jari, Tarmun, Mainah, dan Jinem ke sekolah tidak bersandal jepit. Tetapi juga tidak bersepatu. Kawan-kawan saya itu bertelanjang kaki.  Heheheheh.

Itulah gambaran suasana sekolah tempat saya belajar kala itu. Yang kalau buang hajat harus lari ke sungai karena tidak ada toilet. Yang sebagian berangkat sekolah berjalan kaki melalui pematang sawah dengan sungai tanpa jembatan. Yang hanya makan ikan sesekali dari memancing di sungai dekat rumah. Yang saat awal musim hujan sepulang sekolah pada pergi ke hutan mencari kepompong ulat jati di hutan untuk lauk-pauk.  Yang jika ingin nonton TV harus menempuh perjalanan jauh nebeng di rumah tetangga. Sebuah sekolah berada di desa tepi hutan yang berjarak sekitar 5 kilo meter dari jalan raya Surabaya-Madiun.

Seangkatan saya di SD itu ada 2 kelas paralel. Total murid seangkatan  sekitar 50-an siswa. Beruntung dari SD itu ada 2 siswanya yang kemudian diterima melanjutkan di SMP 1 Caruban, sekolah negeri terbaik di wilayah kota kecil Caruban dan sekitarnya. Salah satunya adalah saya.

Di SMP itulah saya bertemu dengan seorang guru luar biasa.  Awal-awal saya dan kawan-kawan kelas IF menyebutnya dengan bu TH. Memang namanya biasa ditulis sebagai Th. Sri Sumarmi. Th adalah singkatan dari Theresia. Belakangan saya dan kawan-kawan baru tahu nick name yang lebih populer yaitu Bu Prayogo. Prayogo adalah nama Suami beliau yang saat itu sudah meninggal.

Bu Prayogo mengajar Bahasa Inggris. Bagi anak desa tepi hutan  seperti saya, Bahasa Inggris adalah sesuatu yang sama sekali baru. Satu-satunya perkenalan dengan bahasa Inggris adalah melalui acara TV yang sesekali saya tonton di rumah tetangga.

Entah apa yang dihembuskan ke jiwa saya oleh guru yang rajin ke gereja itu. Tetapi efeknya begitu besar. Kontras dengan suasana saat saya di bangku SD. Saya sangat antusias belajar bahasa Inggris. Begitu semangatnya, saya selalu mengerjakan soal-soal latihan bahasa Inggris mendahului pelajaran di sekolah. Saat di kelas membahas soal latihan halaman 20 misalnya, saya selalu sudah mengerjakan halaman 22 atau 23. Jika ada kosa kata yang tidak saya pahami saya membuka kamus Wojowasito pemberian kakak yang  mahasiswa IKIP Surabaya ketika itu.

Bu Prayogo lah yang membuat saya rajin mendengarkan siaran bahasa inggris Radio BBC, Radio Australia dan Voice of America. Tiap hari menjelang tidur siaran radio-radio bergelombang SW yang suaranya timbul tenggelam  itu adalah menu wajib. Sampai-sampai demi menghemat baterai saya memasang alat sederhana agar radio bisa otomatis mati saat saya tertidur.

&&&

Hari pertama bulan Agustus  2018. Berita duka datang melalui media sosial. Bu Prayogo berpulang. Kenangan saya terbawa jauh ke masa-masa berseragam putih biru. Terbayang sosok  yang seragam warna abu-abunya selalu tampil dengan hem putih nan anggun itu. Guru bahasa Inggris yang hadir dengan apa yang kemudian saya kenal sebagai  hidden curriculum. Vocabulary dan grammer bahasa inggris adalah alatnya. Kurikulumnya. Mindset lintas bangsa adalah hidden curriculumnya. Itulah yang menghujam dalam dalam ke sanubari saya hingga kini.

Dididkan guru yang di mata murid-muridnya dikenal anggun, ramah, charming, berbudi pekerti tinggi juga terbawa dalam karir.  Hidden curriculum beliau adalah bagian penting dari jati diri SNF Consulting, perusahaan konsultan manajemen yang saya pimpin.  Melakukan perjalanan bisnis ke berbagai belahan dunia, bekerja dengan mitra luar negeri, menugaskan team konsultan manca negara, bergulat dengan obyek penelitian perusahaan berbagai bangsa dan menuliskannya. Semuanya tidak bisa dilepaskan dari hidden curriculum yang dibawa oleh bu Prayogo melalui pelajaran bahasa Inggrisnya.

Saya saat bertandang ke rumah Bu Prayogo bersama si buah  hati nomor 7, tidak lama sebelum beliau berpulang.  Pengambilan gambar dilakukan oleh Anni Muttamimah, istri saya.

Dididikan beliau  bahkan dirasakan anak-anak saya yang tidak lain adalah cucu didik beliau. Hidden curriculum-nya menginspirasi untuk menyekolahkan delapan anak-anak saya ke luar negeri sejak remaja. Si sulung yang menempuh bangku SMA di Malaysia tahun lalu sudah  lulus dari jurusan sastra mandarin dari Jiangxi University, Tiongkok. Si nomor dua yang sudah 6 tahun belajar di Malaysia kini sedang menyelesaikan tahun terakhirnya sebagai sarjana aktuaria. Si nomor tiga belajar di Vietnam. Si nomor empat merasakan belajar bahasa Thailand di Bangkok. Insyaallah adik-adiknya juga akan menyusul. Ibu…. Itulah cucu-cucu didikmu. Jasa besarmu selalu kukenang. Menjadi bagian penting dari kehidupan kami murid-muridmu. Selamat jalan ibu…..

Klik untuk bergabung Grup Telegram  atau Grup WA pembaca Korporatisasi

Bacaan-bacaan pemicu amal jariyah Anda
Wakaf Korporat
Peredam Risiko Investasi Wakaf
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal & Kemerdekaan Ekonomi
Konversi Kotak Infaq ke Kotak Wakaf
Kesalahan Wakaf Saham Dan Perbaikannya
Wakaf Untuk Beasiswa: Fulbright Dari Timur
Wakaf Moncer dengan Puasa Infaq
Wakaf Para Alumni untuk Adik Kelasnya
Wakaf Agar Rp 10 Triliun Tidak Melayang Tiap Tahun
Wakaf Uang
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Ditulis pada tanggal 16 Juli 2019 oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting, http://www.snfconsulting.com, perusahaan konsultan manajemen berbasis di Surabaya. Obituari ini terlambat hampir setahun. Tetapi hasrat menuliskannya tidak  pernah reda. Bahkan makin menguat.  Alhamdulillah hari ini tertunaikan. Semoga bermanfaat.

Bukankah sebuah lembaga pendidikan harus mencari sumber pendapatan di luar SPP  siswa? Apakah judul tulisan ini tidak salah? Tidak! Judul tulisan ini benar! Sama sekali tidak ada keraguan saat saya menulis judul dan tulisan ini. Kok bisa? Lalu apa solusinya? Ikuti penjelasannya pada poin poin berikut ini.

Logo HMC: Kampus itu berinvestasi, bukan berbisnis. Bisnis dan investasi adalah dua hal yang berbeda secara diametral.

1. Paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah lembaga pendidikan tidak boleh berbisnis. Yang dimaksud berbisnis adalah mendirikan usaha apapun di luar pendidikan.
2. Alasan pertama bersifat filosofis. Bahwa pendidik dan pebisnis itu adalah dua konsep yang sama sekali berbeda. Bahkan pada banyak hal berbeda 180 derajat. Pendidikan bersifat sepenuhnya sosial. Bahkan sangat bagus jika sebuah institusi pendidikan bisa menerima siapapun untuk belajar secara gratis. Sebaliknya, berbisnis tidak mungkin dilakukan tanpa orientasi laba.
3. Karena bersifat filosofis, tentu perbedaan ini sulit dijelaskan secara kuantitatif. Anda bisa merasakannya ketika berinteraksi dengan guru yang telah mendidik belasan tahun. Bedakan dengan para pebisnis yang telah menekuni bidangnya belasan tahun. Akan ada perbedaan yang sangat terasa.
4. Alasan kedua adalah bahwa sebuah organisasi, berupa apapun, dituntut memiliki core compentence. Sebuah keahlian yang merasuk ke seluruh unsur organisasi. Keahlian yang diperkuat secara terus-menerus. Setiap organisasi pada dasarnya selalu bersaing baik dengan organisasi sejenis maupun dengan kekuatan pemasoknya, kekuatan konsumennya, disrupsi produk pengganti, maupun pemain baru yang datang dengan “bakar uang”. Porter menyebutnya sebagai five forces atau extended rivalry. Organisasi yang tidak setia pada core competence akan mudah dikalahkan dalam persaingan tersebut.
5. Sebuah sekolah bersaing memperebutkan kepercayaan orang tua untuk mendidik putra putrinya. Betapa banyaknya sekolah dan kampus yang tutup karena tidak mendapat murid atau mahasiswa baru. Inilah hakekat sesungguhnya persaingan antara lembaga pendidikan. Tentu saja karena pendidikan adalah tentang budi pekerti luhur, persaingannya tidak bersuasana pertempuran apalagi dengan main kasar
6. ketiga, institusi pendidikan harus merangkul dan bersahabat dengan siapapun. Prinsip ini akan terganggu jika sebuah lembaga pendidikan berbisnis. Mungkin memang tidak akan terasa jika bisnis masih kecil. Tetapi akan sangat berbeda jika bisnis tersebut sudah membesar.
7. Sebagai gambaran, ITS, almamater saya, diberitakan memiliki bisnis sepeda motor berbendera Gesits. Saat ini mungkin oleh Honda, Yamaha, atau Suzuki sebagai pemain bisnis motor di tanah air, kehadiran Gesits tidak diperhatikan karena masih kecil. Tetapi suatu saat misalnya Gesits sudah mampu menjual 1 juta unit motor per tahun (total kebutuhan motor nasional sekitar 5 juta unit per tahun), ITS pasti akan kesulitan mengirimkan mahasiswanya untuk kerja praktek di Honda, Yamaha atau Suzuki. Alumni ITS juga akan kesulitan masuk bekerja di pabrikan sepeda motor itu. Padahal mengirim mahasiswa kerja praktek dan ketersediaan lapangan kerja bagi alumni di perusahaan mana pun adalah justru “bisnis utama” ITS.
8. Dengan gambaran di atas, membesarnya Gesits justru akan merugikan ITS sebagai lembaga pendidikan. Lalu, apakah sebagai perusahaan Gesits tidak boleh membesar? Itulah dilemanya. Tetap kecil salah. Membesar juga salah. Sementara perusahaan yang tidak membesar kalah di pasar karena fenomena crowding effect. Perusahaan kecil juga kalah di pasar perebutan tenaga kerja dalam era career choice effect. Baca tulisan saya di kedua link tersebut.
9. Keempat, jika dipaksakan, perusahaan yang dimiliki (sebagai pemegang saham pengendali) oleh kampus akan cenderung mengalami fenomena pseudo CEO. Perusahaan seperti ini akan mengalami kesulitan untuk unggul bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain. Itulah mengapa di dunia ini tidak ditemui perusahaan penguasa pasar yang dimiliki oleh kampus atau institusi pendidikan  pemegang saham pengendali. Yang ada adalah perusahaan-perusahaan fully public company yang tidak ada pesaham pengendali hasil dari sebuah proses korporatisasi berkelanjutan.
10. Demikian alasan mengapa institusi pendidikaan tidak boleh melakukan bisnis. Pertanyaan selanjutnya, bagaimana agar sebuah lembaga pendidikan bisa mandiri secara finansial? Bahkan bisa memberi beasiswa kepada para muridnya? Universitas Al Azhar di Kairo, Harvard University dan Yale University bisa menjadi contoh yang baik.  Silakan baca link ini. Prinsipnya, institusi pendidikan mengumpulkan dan mengakumulasikan aset wakaf atau endowment fund dan kemudian menginvestasikannya secara aman sesuai konsep portofolio. Secara teknis, lembaga pendidikan mesti mendirikan perusahaan investasi (investment company) seperti Harvard Management Company (HMC) milik Harvard University. Sebuah perusahaan investasi memiliki karakter yang berbeda diametral dengan perusahaan operasional.
11. Bagi institusi pendidikan, perusahaan investasi paling tidak memiliki tiga nilai setratejik. Pertama, proses mengumpulkan dana wakaf atau endowment merupakan batu uji kepercayaan publik. Sebuah lembaga pendidikan akan kokoh jika mampu meraih kepercayaan tiga pihak sekaligus: SDM berkualitas sebagai karyawan maupun manajemen, calon murid yang potensial, dan donatur yang besar. Harvard University dipercaya donatur sehingga endowment fund-nya mencapai sekitar Rp 500 T.
    
    

    Moscow University: Kampus mesti menjaga marwahnya sebagai lembaga pendidikan yang bebas kepentingan apapun kecuali mendidik. Foto: koleksi pribadi

12. Kedua, sebuah perusahaan investasi bekerja dengan prinsip tanpa pesaing. Perusahaan mana pun adalah mitra. Konsep portofolio menjadikan sebuah perusahaan investasi menyebar aset kelolaannya kepada berbagai perusahaan berbagai sektor. Kepemilikan saham pada tiap perusahaan pun kecil-kecil. Tidak sampai 10%. Sifatnya mendukung modal. Murni investasi. Bukan ikut mengelola perusahaan. Semua perusahaan operating company adalah peluang tempat investasi. Semua perusahaan prospek menjadi investee.
13. Bahkan dengan sesama invesment company pun harus bermitra. Perusahaan-perusahaan yang produknya dipakai masyarakat dunia saat ini pememgeang sahamnya adalah gabungan dari berbagai investment company besar dan kecil. Mereka sama-sama berkepentingan untuk menyebar investasainya sesuai konsep portofolio. Berkshire Hathaway besutan Warren Buffet misalnya hanya punya saham sekitar 7% di McD. Lainnya adalah banyak investment company lain yang prosentasenya lebih kecil-kecil.
14. Ketiga, investment company akan sekaligus berperan mendorong alumni lembaga pendidikan untuk mendirikan perusahaan rintisan alias start up. Tidak diragukan lagi bahwa pada era ini tidak jamananya lagi mendirikan perusahaan kecil-kecilan. Butuh perusahaan yang tumbuh pesat sejak berdiri. Dan di balik pertumbuhan pesat itu adalah peran investment company yang menganggarkan sekitar 0,1-0,3% dari aset kelolaannya untuk “dibakar” pada start up. Baca link ini untuk lebih detail tentang start up.
15. Secara finansial, sebuah sekolah, pesantren atau kampus disebut mapan secara finansial jika pendapatan dari investasi sudah mampu memenuhi kebutuhan sebagian besar atau seluruh biaya operasional pendidikan. Artinya, lembaga pendidikan tersebut sudah mampu menggatiskan uang SPP untuk seluruh siswanya. Seperti Al Azhar. Itulah kondisi yang harus dicapai oleh setiap lembaga pendirikan. Kalaupun tidak menggratiskan semua muridnya, lembaga pendidikan seperti itu akan mampu berbuat lebih banyak untuk dunia pendidikan.
16. PR selanjutnya adalah menyusun roadmap untuk mencapai kondisi itu. Secara garis besar, roadmap nya adalah sebagai berikut: 
    1. Menyiapkan rekening khusus untuk menampung dana abadi alias dana wakaf. Rekening tersebut tidak tercampur dengan dana operasional 
    2. Perlahan-lahan mengumpulkan dana wakaf  dan menginvestasikannya dengan prinsip-prinsip wakaf korporat
    3. Pada saatnya mendirikan badan hukum perseroan terbatas khusus untuk mengelola dana tersebut sebagai sebuah investment company seperti yang dilakukan oleh Harvard Management Company
17. Pada dasarnya tiga tahap di atas adalah idem dito dengan yang harus dilakukan oleh masjid-masjid seperti pada tulisan ini. Hanya berbeda pemanfaatkan pendapatan investasi wakaf. Masjid pendapatan investasinya untuk biaya operasional masjid. Lembaga pendidikan pendapatan investasi wakafnya untuk biaya operasional pendidikan.

    Ikuti KELAS WAKAF KORPORAT. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting
    

18. Pada umumnya pesantren, kampus, dan sekolah sudah biasa mengumpulkan dana dari donatur. Paling tidak dari orang tua siswa. Hanya saja selama ini orientasinya adalah yang bersifat konsumtif operasional lembaga. Kalaupun wakaf sifatnya adalah wakaf untuk keperluan operasional secara langsung seperti untuk membeli lahan atau gedung. Artinya, dengan memahami konsep investasi wakaf maka sebenarnya kampus tinggal menduplikasi kemampuan pengumpulan dana tersebut. Alokasikan sumber daya (jumlah karyawan beserta gaji dan segala pendukungnya) untuk mengumpulkan aset investasi wakaf minimal sama kuat dengan sumber daya untuk mengumpulkan donasi yang bersifat konsumtif operasional. Bisa dimulai dengan menugaskan seorang karyawan khusus untuk pengumpulan aset wakaf. Bebaskan dari tugas-tugas lain.

Demikian penjelasan tentang mengapa lembaga pendidikan tidak boleh berbisnis. Semoga bermanfaat. Anda insan pendidikan? Sekolah, pesantren atau kampus Anda siap mengeksekusinya?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 15 Juli 2019 oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting www.snfconsulting.com twitter/istagram/telegram @imansupri

Koperasi kita kerdil, benarkah? Anda bisa menjawabnya sendiri. Koperasi adalah tentang ekonomi. Ekonomi adalah tentang produksi barang dan jasa. Dari produksi barang dan jasa ini dengan mudah Anda menjawab pertanyaan itu.

Pertemuan antara barang dengan konsumennya adalah di pasar. Bisa pasar tradisional atau pasar modern. Di pasar modern, coba ambil 10 barang secara acak di minimarket. Setelah itu identifikasi mana barang yang diproduksi oleh koperasi, dan mana yang diproduksi oleh perseroan terbatas (PT).  Lakukan beberapa kali di beberapa gerai pasar modern. Lakukan pula beberapa kali di pasar tradisional. Dan, saya menebak, nyaris nol barang yang Anda ambil secara acak itu diproduksi oleh koperasi. Lakukan hal senada untuk jasa. Dan tebakan saya sama. Dan saya tidak ragu-ragu untuk mengatakan bahwa tebakan saya benar. Ya tidak? jika Anda tidak tidak setuju, cobalah survei kecil-kecilan seperti itu.

Di Indonesia ada dua badan hukum profit yaitu koperasi dan PT. Mengapa koperasi kita kerdil? Atau, sebagai sesama badan hukum bisnis, mengapa koperasi kita kalah jauh dengan perseroan terbatas alias PT? Berikut ini adalah penjelasan yang merupakan kesimpulan interaksi saya sebagai konsultan SNF Consulting, consulting firm tempat saya berkarya, dengan berbagai badan hukum pelaku bisnis. Untuk memudahkan, saya menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

1. Paling tidak terdapat tujuh penyebab kerdilnya koperasi. Penyebab pertama bersifat filosofis yaitu bahwa koperasi selama ini diperlakukan istimewa. Di Indonesia ada 4 jenis badan hukum. Dua badan hukum bersifat profit yaitu koperasi dan PT. Dua bersifat non profit yaitu yayasan dan perkumpulan. Di pemerintahan kita dari rezim ke rezim, selalu ada menteri koperasi. Tetapi tidak pernah ada menteri PT, menteri yayasan, atau pun menteri perkumpulan.
2. Karena ada menterinya, maka hanya koperasi yang menerima fasilitas anggaran secara khusus. Tidak ada anggaran khusus untuk PT, yayasan, maupun perkumpulan. Atau setidaknya tidak ada anggaran menteri yang khusus menyasar badan hukum PT, yayasan, maupun perkumpulan.
3. Sisi lain adanya kementerian koperasi adalah perbedaan pengurusan pendirian koperasi dibandingkan dengan 3 badan hukum yang lain. Mendirikan koperasi harus melalui menteri koperasi. Mendirikan yayasan, perkumpulan maupun PT cukup melalui Menkumham. Dan yang menarik, sering dikeluhkan bahwa proses mendirikan koperasi jauh lebih ribet daripada mendirikan badan hukum lain. Ini mirip anak yang terlalu disayang oleh orang tuanya. Apa-apa akan diurus oleh orang tuanya. Maunya memanjakan tetapi malah mengkerdilkan.
4. Peringatan hari koperasi seperti yang dilakukan hari ini tidak terjadi pada yayasan, perkumpulan atau PT. Tidak ada hari yayasan. Tidak ada hari perkumpulan. Tidak ada hari PT. Tetapi di masyarakat justru kita temui banyak yayasan yang menyelenggarakan pendidikan besar-besar dari TK sampai perguruan tinggi. Banyak perkumpulan raksasa seperti NU dan Muhammadiyah. Banyak PT raksasa produknya dipakai masyarakat dunia. Peringatan hari koperasi adalah salah satu bentuk mengistimewakan koperasi.
5. Penyebab kedua masih bersifat filosofis yaitu bahwa para pelaku bisnis berbadan hukum koperasi lebih menonjolkan badan hukumnya dari pada bisnis atau mereknya. Mestinya konsumen tidak peduli badan hukum. Hanya peduli merek. Ketika membeli mobil, sebagai contoh, konsumen hanya peduli merek Toyota, Honda, Ford, atau Hyundai. Tidak peduli bentuk badan hukumnya. Ketika membeli gadget, konsumen hanya mengenal merek Samsung, Asus, atau Nokia. Tidak peduli bentuk badan hukumnya. Itu semua adalah merek-merek milik badan hukum yang kalau di Indonesia disebut PT. Tetapi embel-embel PT tidak disebut-sebut. Ini kontras sekali dengan penyebutan koperasi.
6. Penyebab ketiga adalah karena koperasi tidak mengenal penghargaan terhadap intangible asset seperti yang dalam perseroan terbatas dikenal dengan istilah agio saham atau tambahan modal disetor (additional paid in capital, APIC).
7. Sebagai gambaran, mari kita perhatikan angka keuangan Siloam Hospital, rumah sakit yang tumbuh paling pesat di tanah air. Siloam berbadan hukum perseroan terbatas, PT. Saham Siloam bernilai nominal Rp 100 per lembar. Sejak berdiri sampai 31 Desember 2018 rumah sakit tersebut telah menerbitkan sebesar 1,626 milyar lembar saham. Dengan demikian modal disetornya adalah Rp 162,6 milyar. Dalam neraca terdapat agio saham sebesar 5,609 triliun. Laba ditahan adalah Rp 554 miliar. Dengan ada sedikit koreksi berupa kepentingan non se pengendali maka total ekuitas adalah Rp 6,317 triliun. Perusahaan memiliki total utang sebesar Rp 1,378 triliun sehingga total aset adalah Rp 7,695 triliun. Artinya, aset yang diperoleh dari tambahan modal disetor telah berkontribusi sebesar 73% terhadap aset perusahaan. Ini tidak mungkin terjadi pada koperasi. Jika saja siloam berbadan  hukum koperasi, angka agio saham 5,609 triliun tidak akan muncul. Jadi dengan lembar saham yang sama Siloam hanya akan punya aset Rp 2,086 alias hanya 23% dari aset di atas. Dengan badan hukum PT, akhir tahun 2018 Siloam memiliki 34 rumah sakit. Andai saja badan hukumnya koperasi dan dengan demikian tidak ada agio saham, Siloam baru memiliki 8 rumah sakit saja
8. Saat ini harga saham Siloam adalah Rp 5300 per lembar. Artinya, jika butuh tambahan modal dan menerbitkan saham baru, misalkan saja sejumlah 500 juta lembar saham, Siloam akan menerima dana sebesar Rp 2,15 triliun. Penerbitan lembar saham sejumlah itu akan mendilusi pemegang saham lama sebesar 24%.  Secara suara terdilusi, tetapi secara nilai finansial meningkat luar biasa.
9. Perhitungannya, dari jumlah yang diterima tersebut, yang berupa saham adalah Rp 50 milyar, sisanya, Rp 1,65 triliun, adalah agio saham. Jika tanpa agio saham (seperti pada koperasi), pemegang saham baru membayar Rp 100 per lembar saham dan Siloam hanya akan menerima Rp 50 miliar dari saham yang dilepas. Padahal, nilai buku per lembar saham adalah Rp 3,885. Artinya, pemegang saham baru yang membayar hanya sebesar nilai nominal (Rp 100) akan merugikan pemegang saham lama Rp 3,785 per lembar saham. Tentu pemegang saham lama yang paham hitungan bisnis tidak akan mau. Bagaimana mau jika secara suara terdilusi dan secara finansial dirugikan. Baru menarik jika dilusi suara diimbangi dengan peningkatan nilai finansial.
10. Laba per lembar saham Siloam tahun 2018 adalah Rp 9,95. Bagi pemegang saham pendiri yang setor dengan harga Rp 100 rupiah, laba ini artinya adalah ROI 9,95/100 alias 9,95%. Sedangkan bagi pemegang saham baru yang memperolehnya dengan harga Rp 5300, laba itu bermakna ROI sebesar 0,2%. Bagi pemegang saham lama, dilusi 23% itu menguntungkan karena adanya agio saham yang akan mengangkat ROI nya. ROI meningkat karena agio saham akan digunakan untuk membangun atau mengakuisisi rumah sakit baru. Laba pun meningkat. Laba meningkat akan akan otomatis meningkatkan ROI karena pemegang saham lama tidak ikut menambah setoran modal.
11. Bagi pemegang saham baru, harga saham mahal adalah kompensasi dari intangible asset seperti merek dan manajemen yang kuat. intangible asset itu langsung menjadi miliknya begitu memegang saham Siloam.  Tidak perlu menunggu merintis merek baru yang memakan waktu lama. Harapannya kedepan laba perusahaan akan tumbuh dan ROI akan meningkat lagi.
12. Alternatif mendirikan rumah sakit sendiri bagi pemegang saham baru memang ada, tetapi resikonya terlalu besar mengingat persaingan yang ketat. Padahal investor itu rumusnya: aman-mana-aman-hasil. Faktor keamanan jauh lebih diutamakan dari pada hasil. Lebih baik hasil 0,2% setahun tetapi aman dan tumbuh dalam jangka panjang dari pada mendirikan rumah sakit baru yang keamanan investasinya dipertanyakan.
13. Penyebab keempat adalah bahwa koperasi akan cenderung membagi semua laba sebagai SHU. Ini adalah konsekuensi logis dari penyebab ketiga dan keempat. Kenapa? Laba ditahan tidak akan dinikmati oleh anggota lama melalui apa yang di PT dikenal sebagai agio saham. Laba ditahan juga tidak berpengaruh seperti yang terjadi pada PT berupa kenaikan harga saham. Iuran pokok sebagai dana yang diterima koperasi saat menerima anggota baru angkanya tetap. Padahal ini menerima anggota baru bagi koperasi fungsi finansialnya sama dengan menerbitkan saham baru di PT. Penerimaan uang per lembar saham sebesar Rp 5300 seperti pada penerbitan saham Siloam untuk nilai nominal Rp 100 tidak akan terjadi pada koperasi. Andai Siloam berbadan hukum koperasi penerimaan per lembar saham baru hanya Rp 100. Persis seperti nilai nominalnya
14. Penyebab kelima adalah masalah warisan.  Ketika seorang anggota koperasi meninggal maka ia tidak  bisa mewariskan apa yang di dalam PT disebut sebagai capital gain. Yang diwariskan hanyalah keanggotaan yang didalamnya tidak bisa menyimpan intangible asset.
15. Adakah di dunia ini orang tua yang tidak ingin mewariskan sesuatu kepada anak-anaknya? Mewariskan harta adalah sesuatu yang sifatnya fitrah. Itulah kenapa agama memiliki ajaran warisan. Dalam Islam misalnya, orang yang akan meninggal tidak diperbolehkan menulis surat wasiat (memberikan harta setelah meninggal) kepada orang diluar ahli waris lebih dari sepertiga total harta. Minimal 2/3 harta harus diwariskan sesuai dengan pembagian menurut syariat. Maka, nilai dalam keanggotaan koperasi yang tidak bisa diwariskan adalah sesuatu yang tidak sesuai fitrah. Berbeda dengan saham PT yang bisa diwariskan dengan cara yang sangat mudah beserta dengan capital gainnya sebagaimana narasi di atas. Jika seorang pemegang saham meninggal sahamnya pada sebuah PT akan otomatis jatuh ke tangan ahli waris. Termasuk didalamnya capital gain yang nilainya akan terus membesar seiring dengan membesarnya nilai buku dan intangible asset perusahaan. Sebaliknya jika seorang anggota koperasi meninggal dunia, ahli waris hanya bisa mewarisi status keanggotaan tanpa bisa menikmati capital gain.
16. Penyebab keenam adalah rendahnya arus kas untuk investasi. Ini adalah konsekuensi logis dari penyebab kelima. Sebagai gambaran, kembali pada rumah sakit Siloam. Dengan laba hanya Rp 26 miliar, Siloam menggelontorkan kas untuk investasi sebesar Rp 994 miliar alias 38x laba. Tahun 2018 Siloam tidak membagikan dividen. Fokus ke investasi yang akan dinikmati oleh pemegang saham dalam jangka panjang. Investasi bagi perusahaan rumah sakit artinya adalah membangun rumah sakit baru. Andai Siloam berbadan hukum koperasi, investasi Siloam cenderung akan kecil sekali. Laba Rp 26 miliar sebagian besar akan dibagi sebagai sisa hasil usaha (seperti dividen pada PT). Hanya disisakan sedikit sebagai laba ditahan.
17. Penyebab ketujuh adalah bahwa koperasi tidak mungkin melakukan akuisisi. Padahal akuisisi adalah sarana pertumbuhan yang cepat. Kembali ke contoh Siloam. Saat masuk ke Surabaya, Siloam melakukannya dengan mengakuisisi rumah sakit Budi Mulia yang sudah eksis di pasar. Segala sesuatunya sudah mapan. Tinggal mengganti merek alias rebranding.
    
18. Akuisisi tidak mungkin dilakukan jika Siloam berbadan hukum koperasi. Hambatannya ada pada cost of capital. Kembali pada hitungan di atas. dengan laba per saham Rp 9,95, harga pasar saham Siloam adalah Rp 5300. Inilah harga yang harus dibayar pemegang saham baru jika saat ini Siloam menerbitkan saham baru. Artinya, ROI bagi pemegang saham baru adalah 9,95/5300 alias 0,2%. Kembali ke contoh menerbitkan 500 juta lembar saham di atas. Untuk  mendapatkan Rp 2,15 triliun manajemen siloam hanya dituntut menghasilkan laba 0,2% saja. Artinya, misalkan ada rumah sakit yang sudah mapan memiliki laba Rp 2 miliar per tahun, Siloam bisa mengakuisisinya dengan harga sampai senilai laba maksimal 500 tahun alias seharga Rp 1 triliun. Katakan transaksi akuisisi terjadi pada harga Rp 200 miliar. Bagi manajemen artinya adalah investasi Rp 200 miliar untuk menghasilkan laba 2 miliar alias ROI 2/200 yaitu 1%. Sangat layak karena dana diperoleh Siloam hanya dengan membayar ROI 0,2% kepada pemegang saham baru.
19. Andai Siloam berbadan hukum koperasi, ROI kepada investor sebagaimana hitungan di atas adalah 9,95% karena tidak ada agio saham. Tentu tidak akan bisa mengakuisisi rumah sakit berlaba Rp 2 miliar seharga Rp 200 miliar. ROI hasil akuisisi jauh lebih rendah daripada ROI kepada investor. Tidak bisa mengakuisisi artinya adalah tertutupnya peluang untuk tumbuh besar.
20. Penyebab kedelapan adalah karena koperasi tidak compatible dengan perusahaan investasi (investment company, IC) baik yang mengelola dana komersial maupun dana wakaf alias endowment fund.  IC bisa menjadi pemegang saham perseroan terbatas dengan menyuntikkan dana untuk ekspansi bisnis perseroan terbatas berbagai bidang. PT  kompatibel dengan perusahaan investasi dan nadir wakaf.  Sebaliknya, IC tidak bisa menjadi anggota koperasi. Koperasi tidak kompatibel dengan investasi dan wakaf. Padahal, dalam ekonomi modern peran IC baik yang mengelola dana komersial maupun dana wakaf besar sekali. Merekalah yang mendanai teknologi dan hal-hal baru bagi dunia melalui perusahaan start up.
21. Penyebab kesembilan, negara tidak bisa mendirikan atau menjadi anggota koperasi. Sebaliknya, negara bisa mendirikan atau menjadi pemegang saham PT. Banyak perusahaan raksasa yang lahir dari BUMN seperti DHL, British Petroleum yang kini menjadi Beyond Petroleum, Embraer, Vale, Temasek dan sebagainya. Semua berbadan hukum PT.
22. Penyebab-penyebab di atas banyak terkait dengan permodalan. Memang ada alternatif utang untuk mengatasinya. Tetapi utang menuntut biaya modal yang tinggi. Bunga atau bagi hasil paling tidak sekitar 10-12% per tahun. Bandingkan dengan 0,2% per tahun dengan penerbitan saham baru pada contoh Siloam di atas. Dengan utang, sebuah perusahaan, berbadan hukum apapun, tidak mungkin bisa melakukan akuisisi. Jika dipaksakan perusahaan akan tercekik seperti tulisan saya tentang Krakatau Steel atau Garuda Indonesia. Tertutup peluang untuk tumbuh pesat.

Demikianlah penjelasan saya tentang mengapa koperasi kita kerdil. Saya tidak ragu-ragu terhadap penjelasan itu. Maka, jika mau membesar, koperasi harus banyak melakukan pembenahan agar sembilan kelemahan itu teratasi atau paling tidak berkurang. Jika tidak, tanpa ragu-ragu saya mengatakan bahwa kedepan koperasi tetap akan kerdil dibanding PT. Anda pelaku bisnis berbadan hukum koperasi? Yakin lah bahwa tiap masalah pasti ada solusinya. Bekerja keraslah untuk mengatasi tujuh kelemahan itu. Bersemangatlah: Yes we can! Selamat hari koperasi, 12 Juli 2019. Semoga sukses!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Fonterra si Koperasi 200 triliun.
Rabobank Koperasi 9 ribu Triliun
Bendera Campina koperasi lintas negara
Koperasi Malaysia di Makkah

*)Ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 12 Juli 2019 oleh Iman Supriyono. Penulis adalah konsultan senior dan direktur SNF Consulting www.snfconsulting.com. SNF Consulting berbadan hukum PT. Tulisan ini didedikasikan khusus untuk hari koperasi 2019. Untuk para pelaku bisnis berbadan hukum koperasi.

Tulisan ini sebenarnya adalah materi diskusi di Masjid An-Nur, Rewwin, tidak jauh dari pintu Tol Bandara Juanda, Surabaya. Ketika itu saya diundang oleh Pak Muhammad Nadjikh, pendiri dan CEO PT Kelola Mina Laut. Tetapi saat itu Pak Nadjikh tidak mengundang dalam kapasitas sebagai CEO perusahaan yang dikenal juga dengan nama KML itu. Beliau mengundang sebagai ketua dewan pembina Yayasan Masjid An -Nur. Sebuah masjid tidak jauh dari rumah yang pernah ditinggalinya sebelum akhirnya pindah ke rumah sekarang yang di Surabaya Barat.

Masjid Jogokariyan, diedit

Selepas sholat isya pertengahan Juni 2019 itu saya diminta berbicara tentang bagaimana membangun ekonomi masyarakat berbasis masjid.  Sebuah topik yang sangat menarik.  Ketua Dewan Masjid Indonesia Jusuf Kalla menyebut bahwa ada 800 ribu masjid yang telah terdata di Indonesia. Yang belum terdata tidak diketahui. Jumlah besar ini akan menjadi kekuatan pengungkit kesejahteraan masyarakat yang luar biasa jika dikelola dengan baik. Saya tuliskan pokok-pokok pemikiran mengenai topik ini dalam bentuk poin-poin.

1. Masjid mana di negeri ini yang bisa dijadikan benchmark dalam pengelolaan tempat ibadah kaum muslim ini? Majid Jogokariyan! Saya yakin inilah jawaban Anda dan banyak orang lain. Saya tidak akan membantahnya. Saya hanya ingin menyampaikan bahwa Jogokariyan adalah teladan yang baik pengelolaan masjid dalam hal aspek kreativitas SDM. Takmirnya sangat kreatif inovatif sehingga masjid menjadi sangat makmur dan fungsional bagi masyarakat luas. Bahkan menginspirasi banyak orang.
2. Namun demikian, peran sebuah masjid sejatinya bukan hanya pada aspek kualitas SDM. Tetapi juga pada aspek akumulasi aset. Adanya ajaran zakat, infaq, shodaqoh dan wakaf adalah buktinya. Dalam aspek ini Jogokariyan belum berbeda dengan masjid-masjid pada umumnya. Lalu masjid mana yang bisa menjadi benchmark dalam aspek akumulasi dan pengelolaan aset? Di dunia ini belum ada duanya: Masjid Al Azhar, Qahirah alias Kairo, Mesir.
3. Masjid Al Azhar didirikan tahun 972, tiga tahun setelah didirikannya kota Kairo modern oleh Dinasti Fatimiyah. Namanya diambil dari putri Nabi SAW Fatimah Azzahra. Berdirinya masjid pertama di Kairo ini juga diikuti dengan dimulainya aktivitas pendidikan yang kini dikenal sebagai Universitas Al Azhar. Apa kaitannya dengan pengelolaan dan akumulasi aset? Saat ini Al Azhar memiliki sekitar 2 juta siswa dan mahasiswa dari berbagai penjuru dunia. Menariknya, Universitas Al Azhar dikenal sebagai kampus yang obral beasiswa untuk para pelajar dari berbagai negara. Saya sempat menjadi guru matematika dan fisika di Pesantren Persis Bangil saat masih kuliah di ITS. Bagi murid-murid saya ketika itu, Universitas Al Azhar adalah kampus idaman. Salah satunya daya tariknya adalah karena beasiswanya. Kuliah gratis sampai lulus. Gus Dur adalah salah satu yang menerima manfaat  dari Al Azhar.
4. Pertanyaannya, dari mana Al Azhar memperoleh dana untuk operasional kampus jika murid-muridnya tidak membayar uang SPP? Ini yang menarik. Sejak didirikan, Universitas Al Azhar terus-menerus melakukan pengumpulan aset wakaf. Aset itulah yang kemudian dikelola sebagai sebuah aset investasi dan menghasilkan dana untuk biaya operasional kampus. Untuk biaya gedung, laboratorium, alat tulis, gaji dosen, dan lain lain.
5. Wakaf berasal dari kata waqafa-yaqifu-waqfan yang bermakna menghentikan atau menahan. Harta wakaf harus ditahan atau dijaga keutuhannya. Tidak boleh dikurangi atau dihabiskan. Yang boleh diambil adalah manfaat dari aset tersebut.
6. Secara tradisional masyarakat sangat mengenal wakaf berupa aset properti atau tanah. Mewakafkan tanah untuk masjid, pesantren atau sekolah sudah dikenal luas oleh masyarakat. Inilah paradigma tradisional tentang wakaf. Untuk konteks penguatan ekonomi berbasis masjid, yang dibutuhkan adalah paradigma modern dalam hal wakaf. Baca tulisan saya tentang perubahan paradigma ini di sini.
   
   

   Korporatisasi: Wakaf modern adalah wakaf berbasis korporatisasi. Berbasis ekuitas

7. Wakaf modern inilah yang merupakan sisi kedua dari peran masjid yang belum dikerjakan oleh Jogokariyan dan masjid-masjid pada umumnya. Akibatnya waktu berlalu begitu saja tanpa terjadi akumulasi aset. Kita harus belajar dari Al Azhar untuk proses akumulasi aset wakaf ini. Begitu perkasanya, saya pernah mendengar dari kawan yang anaknya kuliah di sana bahwa Al Azhar bahkan pernah memberikan bantuan finansial kepada pemerintah Mesir. Artinya, dalam hal akumulasi dan pengelolaan aset, Al Azhar melebihi pemerintah
8. Saya sudah lama berusaha mencari laporan keuangan Al Azhar. Tetapi saya belum menemukannya. Mungkin karena keterbatasan saya dalam hal bahasa Arab. Namun demikian, sebagai benchmark pengelolaan aset, ada dua perguruan tinggi yang juga jago dalam hal ini. Harvard University dan Yale University. Keduanya di USA. Masing-masing mengelola aset wakaf sekitar Rp 500 T dan Rp 400 T dengan hasil investasi tahunan masing masing sekitar Rp 50 T dan 40 T. Karena keduanya bukan dari kalangan muslim, maka istilahnya adalah endowment fund. Istilahnya berbeda. Tetapi mekanismenya sejatinya sama dengan wakaf. Intinya, masyarakat menyerahkan uang atau aset lain tidak untuk dimanfaatkan secara langsung sebagai biaya pendidikan atau  Aset yang diserahkan dikelola sebagai investasi yang aman sesuai dengan konsep portofolio. Hasil atas investasi itu barulah digunakan untuk dana sosial. Baca tulisan saya khusus tentang hal ini di sini.
9. Aset wakaf itu kemudian diinvestasikan ke dunia bisnis yang sebagian besar adalah berupa saham di berbagai perusahaan. Inilah peran aset wakaf dalam penguatan dan pertumbuhan ekonomi masyarakat. Dalam jangka panjang akan menjadi salah satu pilar dari enam pilar pembebasan ekonomi bangsa, silakan baca selengkapnya di sini.
   
   

   Wakaf  modern akan menjadi kekuatan dalam “sepak bola” ekonomi dunia

10. Mengumpulkan aset dari jamaah sudah biasa dilakukan oleh masjid dalam bentuk zakat, infaq dan shodaqoh. Dalam hal aset, semuanya bersifat konsumtif. Diterima oleh takmir (sebagai amil) langsung dibagikan atau dimanfaatkan habis sesuai syariat.
11. Walaupun tidak seintensif zakat infaq shodaqoh, mengumpulkan aset wakaf juga sudah dilakukan oleh banyak masjid. Tetapi wakaf yang dilakukan adalah bersifat untuk kepentingan operasional masjid. Para jamaah menyerahkan uang wakaf untuk membeli tanah perluasan fasilitas masjid misalnya. Jadi sifatnya bukan wakaf produktif yang bersifat aset investasi. Masih berparadigma wakaf tradisional. Tidak akan menghasilkan akumulasi aset seperti di Al Azhar, Harvard maupun Yale University.
12. Ada sebagian masjid yang untuk maksud berperan secara ekonomi mendirikan unit-unit bisnis seperti toko minimarket, restoran atau sejenisnya di sekitar masjid. Walaupun sudah menunjukkan semangat yang bagus, tetapi dalam percaturan bisnis modern yang berkarakter korporatisasi tidak akan menghasilkan peran signifikan. Bisnis modern harus memperhatikan fenomena crowding effect dan carrier choice effect. Baca tulisan detail saya di link tersebut. Dalam era crowding effect dan carrier choice effect, format peran masjid dalam ekonomi masyarakat adalah sebagai investor seperti yang dilakukan oleh Al Azhar, Harvard dan Yale University.
13. Secara filosofis, peran masjid dengan berbisnis secara langsung juga tidak tepat. Masjid akan menjadi pesaing bisnis sejenis di sekitar ketika skalanya masih kecil. Jika membesar juga akan menjadi pesaing bisnis sejenis yang berskala lebih besar. Misal saja masjid membuka mini market. Jika masih kecil mini market tersebut akan menjadi pesaing toko kelontong milik warga di sekitar masjid. Jika membesar menjadi jaringan mini market nasional pun akan menjadi pesaing perusahaan sejenis. Masjid tidak boleh bersaing dengan masyarakat. Masjid harus merangkul siapapun. Dan ini hanya mungkin dilakukan jika peran ekonomi masjid adalah sebagai investor dari dana wakaf. Inilah  hikmah dilarangnya berdagang di masjid oleh Nabi SAW.
14. Bagaimana langkah konkritnya bagi sebuah masjid? Ada tiga langkah. Langkah pertama adalah pembenahan aspek legalitas. Masjid harus dikelola dalam format badan Alternatifnya bisa yayasan atau perkumpulan. Jika yayasan harus dipastikan dewan pembinanya tidak hanya satu. Paling tidak 3 atau 5 orang. Pilih orang-orang dengan reputasi dan kredibilitas yang cukup untuk  posisi ini. Pembenahan aspek legal disebut cukup bila yayasan atau perkumpulan sudah bisa memiliki rekening bank, sudah bisa memiliki aset properti, dan sudah memiliki sertifikat nadzir dari BWI.
15. Langkah kedua adalah pembelian aset awal. Untuk ini yang aman dan direkomendasikan adalah pembelian aset properti berupa tanah atau gedung di kawasan bisnis. Begitu dibeli, tanah harus dibaliknamakan menjadi atas nama badan hukum takmir masjid. Tujuannya memilih kawasan bisnis adalah agar tidak ada kesulitan untuk mencari penyewa aset tersebut. Jangan sampai membeli aset properti yang sulit disewakan. Hasil sewa inilah yang menandakan dimulainya paradigma modern dalam wakaf.
    
    

    Anak-anak mestilah diajari menjadi pewakaf

16. Target dari langkah kedua adalah nilai hasil sewa aset cukup untuk biaya operasional masjid. Misalkan sebuah masjid berbiaya operasional Rp 100 juta per tahun. Targetnya adalah aset properti senilai sekitar Rp 2 Milyar. Hitungan sederhananya, nilai sewa tahunan rata-rata aset properti di kawasan bisnis adalah sekitar 5% dari nilai aset. Jika nilai aset adalah Rp 2 M maka nilai sewanya adalah Rp 100 juta per tahun. Uang sewa inilah yang akan digunakan untuk biaya operasional masjid. Dengan demikian, kotak-kotak infaq yang sebelumnya ada di masjid dapat dikonversi menjadi kotak wakaf.
17. Bagaimana perolehan dana pembelian aset? Takmir masjid bisa “menjual” kupon wakaf dengan satuan kecil. Misalkan Rp 100 ribu per lembar. Iming-iming untuk jamaah untuk membeli kupon adalah berupa pahala amal jariyah yang sesungguhnya. Sekali berwakaf sama dengan berinfaq menanggung biaya operasional masjid sampai kiamat. Inilah amal jariyah yang sebenarnya.
18. Untuk mempercepat transaksi, dana pembelian properti juga bisa diperoleh dari bank syariah melalui transaksi murabahah. Bank syariah membayar total uang pembelian aset lalu menjualnya kembali kepada takmir masjid dengan pembayaran diangsur. Untuk membayar angsuran ini takmir masjid bisa menggunakan kotak wakaf (hasil konversi kontak infaq) dan menjual kupon wakaf.
19. Untuk langkah kedua ini, takmir masjid juga bisa melakukannya secara bertahap. Misalnya pembelian aset Rp 2 M dirasakan terlalu berat, bisa dibagi menjadi empat tahap masing-masing Rp 500 juta. Tentu saja nilai sewanya pada tahap pertama juga akan menjadi hanya sekitar Rp 25 juta. Dengan demikian hanya bisa menutup ¼ biaya operasional masjid. Konsekuensinya juga hanya ¼ dari total kotak infaq yang bisa dikonversi menjadi kotak wakaf. Jika masjid memiliki 4 kotak infaq misalnya, 1 yang dikonversi menjadi kotak wakaf. Sisanya, 3, tetap menjadi kotak infaq. Setelah tahap pertama terbayar tuntas, barulah dilakukan tahap kedua, ketiga dan keempat.
20. Langkah ketiga adalah peran penumbuhan ekonomi. Karena biaya operasional masjid sudah bisa tertutup dari aset properti, artinya aspek dasar keamanan investasi sudah dilakukan oleh takmir masjid. Selanjutnya adalah bagaimana berperan sebagai penyedia dana ekspansi perusahaan-perusahaan yang produknya dibutuhkan masyarakat sekitar dan selanjutnya masyarakat luas. Skema yang terbukti aman sepanjang 200 tahun sejarah bisnis dunia  adalah berupa syirkah modern dalam bentuk badan hukum perseroan terbatas. Mekanismenya adalah dengan penerbitan saham baru oleh perusahaan-perusahaan yang sudah membuktikan kinerjanya pertumbuhan omzet dan laba paling tidak lima tahun. Saham baru itu dibayar oleh takmir dengan dana wakaf. Dimulai dari perusahaan-perusahaan sekitar yang pengelola (direksinya) dikenal kredibilitasnya oleh takmir dan selanjutnya perusahaan-perusahaan dalam ruang lingkup yang lebih luas termasuk perusahaan publik. Menumbuhkan ekonomi dengan keamanan aset yang tinggi. Keamanan terus dijaga melalui penerapan dengan ketat konsep portofolio. Tidak boleh meletakkan telur pada satu keranjang. Lebih jelasnya bisa dibaca pada tulisan saya tentang investment company ini. Bayangkan jika upaya ini dilakukan oleh 800 ribu masjid se-Indonesia. Potensinya ribuan triliun.
    
    

    Wakaf modern akan membantu perusahaan-perusahaan untuk tidak melakukan korporatisasi terpaksa. Tetapi korporatisasi yang direncanakan dengan baik dan dilakukan sejak dini

21. Dengan langkah ketiga ini, pendapatan masjid dari hasil investasi aset wakaf akan makin kuat. Masjid pun bisa menggaji imam, muadzin dan para ustadz untuk berkarya secara full time di masjid dengan gaji tinggi.   Mereka akan all out mengembangkan layanan dakwah dan sosial di masjid dengan gaji yang tinggi dan terhindar dari dilema gaji dari kotak infaq.  Digaji rendah tidak cukup untuk hidup layak sebagaimana SDM terbaik yang bekerja di perusahaan-perusahaan besar. Digaji tinggi pun sungkan karena berasal dari uang infaq jamaah. Dilema ini akan sama sekali hilang jika gaji besarnya berasal dari hasil investasi aset wakaf.
22. Lebih lanjut, masjid juga bisa menyelenggarakan layanan pendidikan seperti yang dilakukan oleh Al Azhar Kairo. Memberi beasisiswa penuh kepada para siswa dan mahasiswanya dengan guru dan dosen sepenuhnya digaji dari perolehan investasi aset wakaf. Layanan jamaah lain seperti layanan kesehatan bisa dilakukan tanpa memungut biaya. Layanan masjid tumbuh seiring tumbuhnya perusahaan-perusahaan tempat aset wakaf ditempatkan sebagai saham dalam syirkah modern berbadan hukum perseroan terbatas.

Anda aktivis atau takmir masjid? Bisa menangkap penjelasan di atas kan?  Selanjutnya, ilmu dan pengetahuan apapun tidak ada gunanya kecuali diaplikasikan. Mari bekerja keras mengaplikasikannya sebagai bagian dari upaya kita membangun manfaat dan pahala yang tiada pernah berhenti. Manfaat dan pahala amal jariyah. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Wakaf modern wakaf berbasis ekuitas dan korporatisasi

*)Ditulis di Surabaya pada tanggal 11 Juli 2019 oleh Iman Supriyono, direktur dan konsultan senior pada SNF Consulting www.snfconsulting.com  sebuah perusahaan konsultan manajemen yang membantu perusahaan-perusahaan melakukan korporatisasi.

Perusahaan Daerah Air Mandi. Ini adalah plesetan untuk Perusahaan Daerah Air Minum. PDAM. Apa masalah sesungguhnya di PDAM? Bagaimana nama plesetan itu bisa terjadi? Mengapa masyarakat kompak meninggalkan PDAM untuk kebutuhan air minumnya? Menyerahkah PDAM? Tidak bisakah perusahaan milik daerah ini bangkit sehingga warga bisa menikmati minum air langsung dari kran seperti di negara-negara  modern pada umumnya? Inilah sekumpulan pertanyaan yang sering mengemuka dalam perbincangan tentang PDAM. Tulisan ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut.

Saya menuliskannya sebagai hasil riset etnografis di PDAM Surya Sembada Surabaya. Ini dimungkinkan karena saya dan team konsultan SNF Consulting, www.snfconsulting.com, adalah sparring partner PDAM Kota Pahlawan dalam penyusunan road map. Etnografis asalnya adalah metode riset yang banyak digunakan untuk meneliti suku-suku terasing. Peneliti masuk langsung ke  research site yaitu suku terasing tersebut dalam kondisi pengetahuan nyaris nol terhadap obyek penelitian. Sama sekali tidak paham bahasa etnis yang ditelitinya.. Bekalnya adalah kemampuan dirinya dalam metodologi. Peran peneliti adalah sebagai “alat” dalam penelitian yang kalau dalam penelitian statistik diperankan oleh kuesioner. Hasilnya, si peneliti bahkan bisa menulis kamus bahasa suku terasing tersebut

Merebus air PDAM: Sampai tahun 1990-an, warga kota 100% masih meminum air produksi PDAM dengan cara merebusnya sebelum dikonsumsi

Penelitian manajemen modern mengadopsi etnografis dalam meneliti perusahaan sebagai obyek dan situs penelitian. Hasil dari penelitian itu lah yang saya tuangkan dalam tulisan ini. Penggunaan data sudah disetujui oleh “kepala suku” PDAM Surya Sembada yaitu direktur utama. Dirut PDAM Surya Sembada, Mujiaman Sukirno, memandang bahwa PDAM adalah milik pemerintah dan dengan demikian juga milik masyarakat. Harapannya adalah agar hasil riset ini bisa menjadi inspirasi bagi PDAM di kota-kota lain.  Agar lebih terstruktur, saya menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menikmati.

1. Air minum jaman dahulu adalah komoditas yang dimonopoli oleh PDAM melalui regulasi. Di Surabaya maupun di daerah atau kota lain. Saya menjadi warga Surabaya sejak 1990 saat mulai kuliah di kampus ITS. Ketika itu warga kota umumnya mengkonsumsi air PDAM untuk seluruh kebutuhan air minumnya. Memang warga merebus air sampai mendidih, mendinginkan dan baru mengkonsumsi setelah dingin. Botol-botol kaca bekas botol sirup yang diisi air minum adalah pemandangan umum di kulkas-kulkas keluarga saat itu. Sebuah fenomena umum di Surabaya dan kota-kota lain pada saat itu.
2. Bagaimana hari ini? Hampir tidak pernah ditemui warga yang masih mengkonsumsi air minum produk PDAM. Galon-galon air minum dalam kemasan (AMDK) lengkap dengan dispensernya telah menggantikan botol-botol bekas sirup di kulkas-kulkas. Masyakat menikmati air, air dingin, atau air panas untuk teh maupun kopi dari dispenser-dispenser tersebut. Logo Aqua dari Danone, Perancis, adalah yang paling umum tertera pada galon-galon itu.
3. Dalam bahasa ekonomi, fenomena tahun 90-an adalah suasana pasar monopoli. Pemerintah hanya memberi kesempatan kepada PDAM sebagai satu-satunya pemasok kebutuhan air minum masyarakat. Sebagai konsumen masyarakat memanfaatkan produk tersebut untuk kebutuhan air minum dan air bersih untuk mandi ataupun mencuci pakaian, mencuci piring dan sebagainya. Dalam bahasa marketing, dengan hak monopoli PDAM menguasai dua segmen pasar air sekaligus. Segmen  air minum dan segmen air bersih.
4. Dalam bahasa ekonomi pula, untuk segmen pasar air minum saat ini Danone adalah penguasa pasar secara monopolistik. Merek-merek AMDK lain berperan kecil dalam segmen air minum. Pun pula PDAM karena masih ada sebagian kecil masyarakat yang masih mengkonsumsi air PDAM untuk kebutuhan minumnya. Tentunya setelah merebus atau mengolahnya ulang dengan peralatan modern. Sedangkan untuk segmen pasar air bersih (mandi, mencuci) hingga saat ini PDAM masih memegang hak monopoli.
5. Monopoli diperoleh PDAM melalui keputusan pemerintah. Degan monopolinya, pasar tidak bisa memperoleh penggantinya PDAM pasar. Monopolistik diperoleh oleh Danone melalui Aqua sebagai merek yang kuat. Dengan kekuatan merek mereknya, Aqua tidak tergantikan di pasar. Monopolistik artinya seperti monopoli. Seperti monopoli karena kuatnya merek. Dunia bisnis telah bertransformasi dari monopoli menjadi monopolistik.
6. Pertanyaannya, mengapa terjadi perubahan nyaris total penguasaan pasar air minum dari PDAM beralih ke Danone? Tentu ada banyak penyebab. Salah satunya adalah strategi PDAM yang tergambarkan dalam kebijakan anggaran peremajaan jaringan perpipaan.
7. PDAM Surabaya memiliki jaringan pipa air kurang lebih sepanjang 6000 km. Sampai tahun 2016 rata-rata PDAM hanya melakukan peremajaan pipa sepanjang sekitar 10 km. Dengan kebijakan ini biaya perawatan jadi rendah. Laba Rp 213 Miliar pada tahun 2016 tidak bisa dilepaskan dari kebijakan tersebut. Return on equity (ROE) 19%.
8. Secara laba dan ROE memang menyenangkan. Tetapi mari kita perhatikan dari sisi lain terkait dengan pasar. Dengan panjang pipa 6000 km dan peremajaan 10 km per tahun, artinya pipa hasil peremajaan tahun 2016 baru akan diremajakan lagi tahun 2116. Pipa dipaksa bertahan sampai usia 600 tahun. Sebagai konsumen air, bayangkan air yang sekualitas Aqua dari mesin pengolahan dilewatkan pipa logam berusia ratusan tahun. Maukah Anda meminumnya? Saya yakin Anda tidak akan mau. Apalagi masyarakat modern maunya praktis. Minum tinggal pencet keran tanpa perlu repot merebut dan mendinginkan air. Konsumen pun beralih ke AMDK.
9. Demikianlah sikap konsumen. Sampai ada sebuah lelucon. Kapan air PDAM bisa langsung diminum dari keran? Jawabnya, kapan saja saat Anda ingin sakit perut hehehe. Inilah penjelasan tentang mengapa PDAM terbabat habis pada segmen air minum. PDAM hanya eksis di segmen air bersih. Sampai ada lelucon juga tentang kepanjangan PDAM. Bukan lagi Perusahaan Daerah Air Minum. Tetapi, Perusahaan Daerah Air Mandi hehehe.
10. Dalam penyusunan road map PDAM, diskusi dengan manajemen yang seru dan panjang akhirnya muncul semangat baru. Para pahlawan tahun 1945 dengan gagah berani merebut kembali kemerdekaan dengan peristiwa heroiknya di Surabaya. Terinspirasi oleh arek-arek Surabaya November 1945, Tahun 2018 manajemen dan karyawan PDAM Surabaya sepakat bulat untuk merebut kembali pasar air minum. Semangat itu dituangkan dalam visi PDAM sebagai perusahaan air minum modern. Modern water company. PDAM Surya Sembada Surabaya tidak menyerah!
11. Gambaran singkat modern water company adalah masyarakat dapat menikmati air minum langsung dari keran air PDAM di rumahnya tanpa harus melakukan proses tambahan. Air mengalir terus dalam 24 jam sampai keran-keran di lantai dua rumah-rumah mereka. PDAM Surabaya menuangkannya dalam semboyan sederhana 7/24. Artinya adalah air terus mengalir bertekanan 7 meter (0,7 Atm) dalam 24 jam sehari.
12. Pencapaian visi dilakukan dalam dua tahap. Tahap pertama adalah 7/24 dengan kualitas air saat ini. Artinya, dengan kualitas “air mandi” saat ini, dalam 2 tahun PDAM membuat kebijakan anggaran sarana berupa reservoir air ukuran kecil dilengkapi pompa tekanan dalam jumlah yang cukup. Tujuannya agar air bisa mengalir di setiap rumah warga Surabaya dengan tekanan 7 meter 24 jam sehari. Sederhananya adalah menggantikan tandon pendam dan pompa di rumah-rumah warga dengan tandon dan pompa milik PDAM yang bisa dipakai bersama untuk untuk sekian ribu rumah.  Dengan ini masyarakat Surabaya bisa menyalakan keran di lantai 2 dan cukup untuk menghidupkan mesin cuci. Semua dilakukan tanpa perlu tandon pendam di rumah-rumah mereka. Juga tanpa pompa air. Masyarakat akan menghemat biaya tandon, pompa dan listrik untuk menyalakan pompa. Jika dihitung untuk sekitar 3 juta warga Surabaya, ada manfaat finansial luar biasa besar yang tidak tercatat di akuntansi PDAM. Inilah esensi fungsi PDAM sebagai perusahaan milik pemerintah. Milik masyarakat.
13. Bagaimana membuat masyarakat bisa minum air PDAM langsung dari keran di rumah-rumah mereka? Ada dua isu: quality dan perceived quality. Kualitas dan persepsi terhadap kualitas. Kualitas bisa diukur dengan besaran-besaran seperti kandungan zat padat di air (TSS, total suspended solid), total dissolved solid (TDS), dan sebagainya. PDAM mulai tahun 2018 menyusun anggaran dan mengeksekusinya untuk secara berangsur-angsur meningkatkan kualitas nyata air.
14. Kualitas bagus belum tentu dipersepsikan bagus oleh pasar. Untuk menjadikan persepsi kualitas yang bagus PDAM membuat kebijakan edukasi pasar secara paralel. Tujuannya adalah agar pada saat kualitas riil air di keran PDAM sudah sesuai standar air minum modern masyarakat mau meminumnya. Perceived quality meningkat seiring dengan peningkatan quality. Dengan demikian anggaran air minum keluarga-keluarga di Surabaya akan turun drastis. Semula harus membeli air minum dalam kemasan akan tergantikan dari keran-keran air PDAM baik di rumah-rumah  mereka maupun yang disediakan di tempat-tempat umum. Efek lainnya adalah pengurangan besar-besaran sampah plastik akibat konsumsi AMDK. Lingkungan akan lebih terjaga.
15. Pada tahun 2018, sebenarnya fasilitas produksi PDAM Surabaya sudah mampu memproduksi air minum standar dengan kualitas seperti Aqua. Masalahnya adalah pada tuanya jaringan pipa. Banyak pipa logam sudah jaman Belanda berusia lintas abad belum diremajakan. Tentu sudah termakan korosi. Berkarat. Maka, PDAM mengubah kebijakan peremajaan pipa. Targetnya adalah tiap tahun meremajakan sekitar 150 km. Dengan demikian, pipa baru hasil peremajaan tahun 2019 misalnya akan diremajakan lagi 40 tahun kemudian alias tahun 2059. Bukan ratusan tahun. Butuh kerja keras insan PDAM yang dalam road map dituangkan dalam pernyataan misi PDAM yang disebut insan sembada. Sembada diambil dari nama resmi PDAM Surya Sembada. Sembada berasal dari  bahasa Jawa yang artinya kurang lebih adalah serba cepat, serba kuat, serba bagus.
16. Jika tiap tahun “hanya” meremajakan 150 km maka peremajaan total jaringan pipa akan butuh waktu 40 tahun. Artinya, visi perusahaan air minum modern baru akan tercapai 40 tahun yang akan datang. Tentu ini terlalu panjang. Maka, dibutuhkan program percepatan dan tentu mengandung konsekuensi finansial
17. Konsekuensi finansial itupun telah disimulasikan. Jika pendapatan PDAM masih seperti saat ini (Rp 783 milyar, 2018) dan depresiasi komersial dibuat 40 tahun maka laba akan menurun secara drastis. Laba 2018 Rp 239 Milyar akan turun menjadi hanya sekitar 50 Milyar. Muncullah pertanyaan, apakah pemegang saham (dalam hal ini Pemerintah Kota Surabaya) dan dewan mau menerima laba yang turun tinggal sekitar 1/5 itu? Inilah dilemanya. Ini tentu menyangkut masalah politis. Tetapi jika pertanyaan itu diubah menjadi “maukah warga Surabaya bisa menikmati air minum kualitas Aqua di keran-keran tempat-tempat umum dan di keran-keran rumah dengan tekanan 7 m dalam 24 jam?” tentu jawabnya akan kompak. Mau!
18. Bagaimana mempercepatnya agar modern water company itu bisa tercapai dalam waktu yang lebih singkat? Lima tahun kedepan misalnya. Tahun 2024! Jika hanya mengandalkan kondisi finansial selama ini, tentu PDAM tidak mampu. Sebagai gambaran, kas PDAM akhir 2017 adalah Rp 670 M. Posisi itu menurun tinggal Rp 488 M pada akhir 2018. Tentu ini adalah pengaruh kebijakan peremajaan pipa yang mulai digenjot menjadi sekitar 80 km pada tahun 2018. Jika ini digenjot lagi menjadi 150 km, tentu kas akan segera menipis dan PDAM butuh tambahan modal baru.
19. Dari mana tambahan modal? Mengingat PDAM sebagai milik pemerintah pada dasarnya adalah adalah milik dan untuk masyarakat maka dana investasi untuk kenaikan kualitas secara sederhana bisa didukung oleh masyarakat kenaikan tarif. Kenaikan tarif rata-rata sebesar Rp 1000 per meter kubik akan memberi tambahan pendapatan Rp 300 M per tahun. Tinggal diatur golongan tarif mana saya yang harus naik. Bisa dibuat agar golongan terendah sama sekali tidak naik.
20. Jika alternatif kenaikan tarif tidak memungkinkan, dengan kondisi legalitas PDAM saat ini satu-satunya yang mungkin dilakukan adalah menambah utang. Utang PDAM saat posisi akhir 2018 adalah Rp 102 M berupa utang usaha dan Rp 32 M berupa utang jangka panjang. Total utang adalah Rp 134. Dengan ekuitas Rp 1,211 T maka rasio utang terhadap ekuitas (DER) PDAM adalah 0,11. Angkanya masih sangat longgar. PDAM masih memiliki kapasitas utang Rp 800 Milyar lebih untuk menjaga DER aman di bawah angka 1.
21. Kapasitas utang memang masih ada. Tetapi kapasitas itu ada batasnya. Batasannya adalah cash flow  untuk membayar bunga dan cicilan.  Juga akan menggerus laba sebesar biaya bunga sekitar Rp 80 lebih per tahun. PDAM akan tercekik secara cash flow dan rugi.  Belum lagi akan ada masalah keterbatasan agunan. Tidak bisa mencapai visi sebagai perusahaan air minum modern untuk Surabaya sebagai kota modern. Nasibnya akan seperti Krakatau Steel atau Garuda Indonesia. Baca selengkapnya pada link tersebut.
22. Secara finansial keterbatasan itu akan terselesaikan jika PDAM berubah status legalnya menjadi dari perusahaan daerah menjadi perusahaan umum daerah berbadan hukum PT. PT dapat melakukan korporatisasi dan menerima dana dari masyarakat luas baik melalui private placement maupun melalui lantai bursa. Cara inilah yang sudah jauh-jauh hari dilakukan oleh Danone sehingga bisa dengan mudah merayu pemegang saham pendiri Aqua untuk melepaskan perusahaan besutannya diakuisisi. Danone tidak mungkin bisa melakukannya jika mengandalkan utang. Jika melakukan korporatisasi terus menerus PDAM pun bisa melakukan akuisisi perusahaan air di luar negeri. Efek lainnya PDAM akan makin diminati kandidat terbaik SDM untuk bergabung sebagai perusahaan yang beroperasi di berbagai negara dengan sistem manajemen kuat.
23. Sebagai gambaran, jika Danone membutuhkan dana investasi yang jauh lebih besar dari laba untuk ekspansi berupa akuisisi misalnya, cukup dengan menerbitkan 10% saham akan mendapatkan uang EUR 5,2 miliar (Rp 82 T) dengan cukup membayar dividen sebesar 2,53% alias  Rp 2 T (per tahun) tanpa harus mengembalikan pokoknya. Juga tidak perlu agunan.
24. Korporatisasi akan menjadi pintu bagi PDAM untuk berekspansi lebih luas menjadi perusahaan yang melayani kebutuhan air minum kota-kota seluruh Indonesia bahkan dunia. Jika proses ini dilakukan secara terus menerus maka PDAM akan menjadi raksasa dalam pendapatan, laba, aset dan kapitalisasi pasar. Tiap tahun PDAM menerbitkan saham baru agar bisa berinvestasi meremajakan jaringan pipa, membangun tandon, pompa dan perbaikan fasilitas produksi dengan anggaran jauh lebih besar dari pada laba. Pemegang saham pun, termasuk Pemerintah Kota Surabaya, akan menerima dividen yang jauh lebih besar tanpa mengganggu anggaran investasi PDAM untuk peremajaan pipa dan lain-lain. Suatu saat PDAM akan menjadi perusahaan yang memiliki sistem manajemen kuat terhindar  dari fenomena pseudo CEO dan pseudo corporate yang saat ini terjadi pada perusahaan-perusahaan milik pemerintah. Baca tulisan saya di link ini dan link ini untuk memahami fenomena yang menyandera pertumbuhan BUMN ini.

Demikian uraian saya. Anda sudah menangkap bahwa PDAM Surya Sembada Surabaya telah membulatkan tekad untuk bangkit? Telah membulatkan tekad untuk merebut kembali kejayaan di era monopolistik ini.  Era dimana masyarakat makin percaya dan tergantung kepada merek. Baik merek produk maupun merek perusahaan alias corporate brand. PDAM Surabaya siap bertanding melawan Danone secara fair dan semangat kesetaraan sebagai korporasi. Bagaimana pendapat Anda warga Surabaya sebagai konsumen sekaligus pemilik tidak langsung PDAM Surya Sembada? Bagaimana Anda warga kota lain? Siap mendukung bangkitnya PDAM? Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

****Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting, www.snfconslting.com, sparring partner manajemen PDAM Surya Sembada dalam penyusunan road map. Penulisan dilakukan di SNF House of Management pada tanggal 9 Juli 2019. Email: imansupri@snfconsulting.com, IG/TG/Twitter @imansupri

Separah apakah Krakatau Steel? Masihkah ada harapan? Apa inti permasalahannya? Bagaimana alternatif solusinya? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang sering mengemuka di berbagai diskusi yang saya ikuti. Berikut ini adalah jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seputar BUMN produsen baja itu. Saya menuliskannya murni dari kaca mata strategic management, terlepas dari konteks politik sebagai BUMN.  Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Krakatau Steel selanjutnya saya sebut KS.

Tercekik

1. Omzet (pendapatan) KS sejak tahun 2010 sampai tahun 2018 dalam miliar USD (mata uang dalam laporan KS adalah USD): 1,64, 2,03, 2,29, 2,08, 1,87, 1,32,  1,34, 1,45, dan 1,74. Artinya, dalam rentang waktu tersebut pendapatan KS naik 6%. Dari angka ini jelas sekali pendapatannya stagnan.
2. Ibarat anak sekolah, seorang siswa disebut berprestasi rata-rata jika nilainya persis seperti rata rata kelas. Demikian juga perusahaan, sebuah perusahaan disebut berprestasi rata-rata sama dengan pertumbuhan ekonomi. Ekonomi kita tumbuh tiap tahun sekitar 5%.  Jika tumbuh 5% (per tahun) sejak tahun 2010 maka mestinya tahun 2018 omzet KS sudah USD 2,42 miliar. Dengan omzet 2018 hanya USD 1,74 maka pertumbuhan rata-rata tahunan selama 2010-2018 hanya 0,75 %  per tahun alias tidak sampai 1% per tahun. KS mengalami stagnansi
3. Bagaimana labanya? Tahun 2010 dan 2011 masing masing masih laba USD: 140 juta dan USD 151 juta. Setelah itu mulai 2012 sampai 2018 rugi masing-masing (USD juta) 20, 14, 157, 327, 181, 86 dan 77. Secara akumulatif terjadi kerugian USD 571 juta dalam periode 9 tahun tersebut. Dua tahun laba, Tujuh tahun terakhir mengalami kerugian. Jadi sepanjang periode tersebut KS menderita kerugian akumulatif sebesar USD 571 juta alias sekitar Rp 8 triliun. KS terus menumpuk kerugian
4. Laba dihasilkan dari aset. Aset KS akhir 2010 adalah USD 1,93 miliar. Posisi akhir 2018 adalah USD 4,30 miliar (Rp 61 T). Asetnya naik 3,09 kali lipat alias 309%.  Kenaikan aset yang tiga kali lipat tidak berpengaruh positif terhadap pendapatan maupun laba. Justru mengakibatkan kerugian terus menerus selama 7 tahun
5. Kenaikan aset sepanjang periode tersebut sumbernya dari penerbitan saham baru, revaluasi aset, dan utang. Apakah ini tidak menimbulkan masalah? Mari dicermati
6. Penerbitan saham baru dilakukan dua kali yaitu melalui IPO tahun 2010 dan rights issue tahun 2016. Kedua aksi korporasi ini masing-masing menghasilkan Rp 2,6 T dan Rp 1,1 T alias total Rp 3,7T.
7. Posisi utang tahun 2010 akhir adalah USD 905 juta (Rp 13 T). Pada tahun 2018 naik menjadi USD 2,498 milyar (Rp 35T) alias bertambah sebesar USD 1,593 milyar (Rp 23 T) dalam kurun waktu tersebut (catatan: selisih angka terjadi karena pembulatan)
8. Kontribusi revaluasi aset tercermin pada akun penghasilan komprehensif lain sebesar USD 1,376 milar (Rp 19T)
9. Posisi rasio utang terhadap ekuitas (DER) pada laporan terakhir adalah 1,38. Walau tergolong tinggi untuk perusahaan manufaktur, mestinya angka ini masih ditolerir. Namun demikian khusus untuk KS ini jadi perkecualian karena meningkatnya ekuitas terjadi karena adanya revaluasi aset (utamanya aset properti). Peningkatan ekuitas karena revaluasi ini hanya terjadi di atas kertas. Sama sekali tidak memperbaiki keuangan secara riil. Inilah yang menjadikan kondisi KS berat walau DER masih bisa ditolerir. Sebagai gambaran, laba bruto (penjualan dikurangi harga pokok produksi) tahun 2018 adalah USD 159 juta (Rp 2,2 T). Dengan bunga 10% saja, utang 35 T beban bunganya sudah Rp 3,5T. Tentu tidak persis seperti ini karena pasti ada utang yang tidak berbunga seperti utang kepada pemasok. Dalam hal utang, KS mengalami suasana seperti yang dialami Garuda seperti tulisan saya pada link ini
10. Dalam hal nilai perusahaan apa yang terjadi pada Garuda juga terjadi pada KS. Nilai seluruh saham (market value) KS saat ini adalah Rp 7,85T. Padahal nilai buku ekuitas adalah USD 1,8 alias Rp 25 T. Market value hanya 31% dari book value. Dijual pretelan aset nilainya lebih besar daripada dijual sebagai perusahaan. Artinya, corporate brand, keahlian, sistem manajemen, dan segala sesuatu yang bersifat intangible asset justru mengurangi nilai tangible asset. Mestinya intangible aset yang memang tidak bisa diakuntansikan menambah nilai tangible asset (yang bisa diakuntansikan). Sesuatu yang sangat merugikan bagi pemegang saham. Analog seperti uang koin yang harga logamnya lebih mahal dari pada nilai nominal yang tertera di koin tersebut.
11. Apa penyebab situasi seperti in? Direksi saat ini melihat penyebabnya adalah terlalu bengkaknya struktur organisasi. Direksi sedang menjalankan program restrukturisasi dengan memangkas level manajerial yang semula 7 lapis (dari direksi hingga operator) akan dipangkas tinggal 4 atau 5. Dengan demikian juga akan mengurangi jumlah karyawan dengan mengalihkannya menjadi karyawan anak perusahaan. Bagaimana hasilnya kita lihat saja perkembangannya. Sederhananya, jika KS memperoleh laba berarti restrukturisasi berhasil.
    
12. Menurut saya, ada penyebab lain yang lebih mendasar. Lebih stratejik. Saat ini KS memiliki anak perusahaan berbagai bidang. Ada yang dimiliki mayoritas (mendekati 100%) ada juga yang KS hanya memegang saham minoritas. Ada rumah sakit, kawasan industri, engineering, pembangkit tenaga listrik dan masih banyak lagi. Ini menunjukkan KS terjebak pada dilema antara operating company versus investing company seperti tulisan saya pada link ini. KS menjadi “banci company”.
13. Perusahaan seperti ini sulit untuk mendapatkan kepercayaan investor. Rendahnya market value yang hanya 31 % dari book value menunjukkan terjadinya hal ini. Akibat paling berat bagi KS adalah tidak bisa menerbitkan saham baru (rights issue) untuk mendapatkan tambahan modal. Pemegang saham lama (existing shareholder) akan cenderung menolak jika perusahaan menerbitkan saham baru dengan harga lebih murah dari pada saat si pemegang saham lama membeli. Apalagi jika ditambah dengan faktor-faktor politik sebagai BUMN. KS dalam kondisi “tercekik”. Utang sudah sulit karena DER sudah mentok. Menerbitkan saham baru juga sulit.
14. Dalam kondisi seperti itu, perusahaan akan mudah sekali diakuisisi oleh perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama dengan tawaran tinggi. Arcelor Mittal misalnya bisa menawari pemegang saham KS dengan nilai akuisisi 40T bahkan lebih. Untuk itu perusahaan yang punya unit pabrik di Sidoarjo itu cukup menerbitkan 20% di London Stock Exchange.  Untuk mendapatkannya perusahaan yang dikomandani Lakshmi Mittal yang pernah tinggal lama di Sidoarjo itu hanya perlu membayar dividen sekitar Rp 400 M. Sekitar 1% (pertahun) dari dana itu. Pemegang saham KS akan cenderung ngiler dan menerima tawaran tersebut karena saham yang nilainya  hanya Rp 7,85T ditawar Rp 40 T. Dengan kapasitas globalnya, perusahaan seperti Mittal punya kapasitas berlebih untuk bisa memperbaiki kondisi KS saat ini. Ingat, KS berada pada bisnis komoditas. Rumus bisnis komoditas adalah yang efisien menghabisi yang tidak efisien. Efisiensi adalah milik perusahaan-perusahaan besar dengan pabrik dan pasar  di berbagai negara seperti Arcelor Mittal
    
15. Lalu, tidak adakah harapan bagi KS? Tentu ada. Tidak ada masalah yang tidak bisa diselesaikan. Termasuk masalah KS yang “tercekik”. Salah satunya adalah dengan kembali menjadi operating company Jual seluruh anak perusahaan dan kepemilikan saham di luar sektor besi baja. Gunakan dananya untuk menguatkan kembali bisnis besi baja.
16. Sudah tidak jamannya lagi menjadi konglomerasi. Investor itu logis. Hanya mau berinvestasi pada perusahaan yang jati dirinya jelas. Kalau jadi investing company ya sekalian seperti Saratoga itu. Tidak pernah memiliki saham pengendali pada perusahaan investee. Kalau mau jadi operating company ya seperti Archelor Mittal. Fokus pada core competence. Jangan banci. Dengan demikian pemegang saham pendiri dalam hal ini pemerintah RI dan pemegang saham lain akan mendapatkan untung maksimal. Tetapi otoritas keputusan ini tidak berada pada tangan direksi. KS tidak bisa terlepas dari fenomena pseudo director seperti pada kasus Karen Agustiawan (Pertamina) atau family business.

Demikian uraian saya. Sekali lagi, setiap penyakit selalu diciptakan-Nya bersama obatnya. Tidak ada kata putus asa. Yang penting solusinya harus ilmiah. Bukan solusi jahiliah. Bagaimana pendapat Anda WNI sebagai pemegang saham tidak langsung KS? Tulis di kolom komentar web ini.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup WA atau Grup TelegramSNF Consulting

****Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan dan direktur SNF Consulting, sebuah consulting firm yang menekuni riset dan membantu klien dalam proses korporatisasi. Penulisan dilakukan di SNF House of Management, Surabaya, 6 Juli 2019.

Pseudo artinya sesuatu yang bukan sesungguhnya. Semu.  Dummy. Pseudo director adalah direktur yang tidak sesungguhnya. Direktur semu. Terlihat seperti direktur tetapi sejatinya bukan. Ini adalah fenomena yang  harus dihindari dalam pengelolaan perusahaan karena merugikan perusahaan itu sendiri.

Contoh fenomena seperti ini adalah kasus vonis 8 tahun penjara, denda Rp 1 Miliar dan membayar ganti rugi senilai Rp 284 Milyar bagi Karen Agustiawan, mantan direktur Pertamina. Mantan direktur BUMN (SOE, state owned company)  minyak ini dihukum karena dianggap bersalah dalam transaksi akuisisi Blok Basker Manta Gummy, Australia yang memang rugi. Hakim menetapkan Karen bersalah karena terbukti mengabaikan prosedur investasi di Pertamina pada akuisisi yang dilakukan tahun 2009 ini. Melakukan investasi tanpa persetujuan bagian legal dan dewan komisaris.

Dalam tata kelola perusahaan, melakukan investasi adalah otoritas direktur yang ditunjuk oleh para pemegang saham dalam RUPS. Tugas dan wewenang direktur adalah mengelola aset untuk menghasilkan laba. Atas tugas ini direktur wajib mempertanggungjawabkannya melalui forum RUPS berikutnya. Melaporkan seluruh pergerakan aset baik berupa uang maupun apapun adalah kewajiban direktur sebagai bentuk pertanggungjawabannya. Pemegang saham menunjuk akuntan publik untuk mengaudit laporan direktur.

Tahun 2009 sebagai direktur Karen telah melakukan kewajibannya dengan laporan keuangan teraudit. Tahun tersebut Pertamina memperoleh laba Rp 15,797 Triliun. Laporan tersebut telah disahkan oleh pemegang saham melalui RUPS. Artinya, sebagai direktur utama Karen telah menjalankan tugasnya dengan baik dan pertanggungjawabannya sudah diterima oleh pemegang saham melalui RUPS.

Lalu mengapa bulan Juni 2019 Karen divonis begitu berat? Mengapa harus mengembalikan uang Rp 284 Milyar? Ini tidak bisa dijawab jika Karen dipandang sebagai direktur. Sebagai direktur ia sukses menghasilkan laba sangat besar. Bahwa ada sebagian dari bisnis gagal itu hal wajar. Ibarat perusahaan mini market yang punya belasan ribu gerai seperti Alfamart, tidak mungkin seluruh gerai menghasilkan laba. Pasti ada gerai yang rugi bahkan ditutup. Sangat mungkin ada ratusan gerai yang rugi. Tetapi direktur tetap akan disebut sukses jika perusahaan secara keseluruhan menghasilkan laba.

Sebagai direktur Karen  juga memiliki otoritas penuh untuk membuat prosedur operasional apapun yang biasanya dituangkan dalam bentuk SOP. SOP ditandatangani direktur. Dengan demikian SOP adalah bentuk delegasi wewenang direktur kepada anak buahnya. Artinya kesalahan  melanggar SOP hanya berlaku untuk anak buah direktur. Sedangkan direktur sendiri memiliki wewenang yang cukup untuk bertindak diluar SOP bahkan mengubah SOP.

Secara tata kelola, direktur juga berwenang membuat keputusan menyangkut aset perusahaan tanpa persetujuan komisaris. Jika komisaris harus menyetujui keputusan direktur justru sejatinya wewenang eksekusi telah berpindah ke komisaris. Dan jika wewenang eksekusi berpindah kepada komisaris, lalu siapa yang melakukan pengawasan? Mensyaratkan persetujuan komisaris pada prosedur  investasi justru mengacaukan tata kelola perusahaan.

Nah, vonis berat bagi Karen baru bisa dipahami jika memandang bahwa Karen adalah pseudo director. Pseudo CEO. Keharusan adanya persetujuan bagian legal dan komisaris yang menjadi dasar vonis hakim menunjukkan bahwa sejatinya Karen bukan direktur sesungguhnya. Bukan direktur utama yang sesungguhnya. Bukan CEO. Karen hanyalah seorang  direktur semu. Seorang direktur-direkturan. Bukan direktur betulan. Bukan direktur sesungguhnya.

Fenomena pseudo director atau pseudo CEO tidak hanya terjadi pada Pertamina atau BUMN lain. Tetapi juga terjadi pada berbagai  perusahaan keluarga. Ini yang  harus diwaspadai oleh banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia mengingat masih dominannya peran perusahaan keluarga di dunia bisnis negeri tercinta ini.

Dengan alasan menyerahkan kepada profesional,  direktur pada perusahaan keluarga bukan dijabat oleh si pendiri. Bisa anak, cucu, sanak saudara atau orang lain.  Bukan si pemegang saham pengendali. Pendiri perusahaan memposisikan hanya sebagai pemegang saham.  Atau kadang sekaligus sebagai komisaris.

Karena posisi pendiri masih memegang hampir 100% saham, apapun yang menjadi kemauannya akan menjadi keputusan RUPS. Pemegang saham bisa mendiktekan apapun kemauannya kepada direksi maupun komisaris. Apalagi jika komisarisnya adalah si pemegang saham pengendali itu sendiri.

Pada banyak perusahaan keluarga, komisaris diposisikan sebagai atasan direktur.  Keputusan direksi harus disetujui dan ditandatangani oleh komisaris. Posisi direktur pun tidak benar-benar menjadi direktur. Direktur hanya bisa membuat usulan keputusan. Bukan mengambil keputusan. Posisinya hanyalah pseudo director.

Paling tidak ada enam efek negatif fenomena pseudo director.  Efek pertama adalah kerancuan otoritas. Efek ini terjelaskan dengan ungkapan  “yang perang tidak pegang senjata, yang pegang senjata tidak perang”. Jika persaingan di pasar diibaratkan pertempuran, direktur adalah pemimpin pasukan di medan perang. Sebagai pimpinan pasukan tentu direksi seharusnya membawa “senjata” berupa wewenang pengambilan keputusan. Tetapi ini tidak terjadi karena posisinya hanyalah sebagai pseudo director. Keputusan harus disetujui oleh komisaris atau pemegang saham. Padahal komisaris atau pemegang saham tidak berada di medan perang.  Fenomena ini hanya akan menghasilkan pasukan yang lemah dalam pertempuran. 

Akibat kedua, fenomena pseudo director  juga berakibat kekacauan tata kelola perusahaan.  Mestinya keberadaan komisaris adalah berperan sebagai pengawas terhadap keputusan direktur. Tetapi karena komisaris berperan sebagai pengambil keputusan, tidak ada yang bisa menjadi pengawasnya.  Jika misalnya terjadi kesalahan dalam sebuah keputusan, komisaris akan cenderung diam. Tidak bisa menegur direktur. Takut juga memanggil pemegang saham untuk melakukan RUPS.  Mengapa?  Tidak mungkin komisaris menyalahkan dirinya sendiri. Lebih baik diam. Akhirnya mekanisme check and balance dalam tata kelola tidak bisa berjalan sebagaimana mestinya. Justru membahayakan.

Efek negatif ketiga adalah hilangnya tanggung jawab hukum direksi. Mestinya, segala tindakan hukum perusahaan menjadi tanggung jawab direksi.  Tetapi ini tidak akan terjadi pada fenomena  pseudo director. Misalnya ada keputusan perusahaan yang berakibat tuntutan hukum, direksi bisa dengan mudah mengelak dengan menunjukkan bukti bahwa keputusan dibuat oleh komisaris dengan menunjukkan dokumen tanda tangan komisaris. Komisaris akan terpaksa menggantikan direksi dalam tanggung jawab hukum.

Efek negatif keempat adalah dilema gaji direktur. Secara normal direktur bertanggung jawab terhadap perbuatan perusahaan baik di dalam maupun di luar pengadilan. Atas tanggung jawab ini, direktur digaji tinggi. Bahkan bisa tinggi sekali. Tetapi ini akan rugi jika dilakukan pada kondisi fenomena pseudo director. Mestinya perusahaan cukup menggaji rendah untuk seorang pseudo director. Tetapi juga sulit untuk mencari direktur yang mau digaji rendah. Dilema ini akan berakibat perusahaan akan kesulitan untuk memiliki direktur yang berkualitas.

Efek negatif kelima adalah lemahnya sistem manajemen perusahaan. Walaupun bukan sebagai direktur, pendiri atau ahli waris pendiri akan menjadi raja di perusahaan. Apapun keputusannya akan menjadi keputusan perusahaan. Bisa saja SOP,  job description KPI sudah tertulis secara rinci sebagai perwujudan dari sistem manajemen. Tetapi adanya raja yang berkuasa mutlak akan mengacaukan semuanya.

Efek keenam adalah akibat dari efek kelima yaitu rendahnya daya tarik bagi kandidat SDM berkualitas. Anak-anak muda terbaik akan lebih nyaman bekerja di perusahaan dengan sistem manajemen kuat. Promosi atau demosi murni didasarkan pada sistem. Mereka tidak suka bekerja pada perusahaan yang sistem  manajemennya tidak bagus. Adanya raja berakibat promosi dan demosi akan didasarkan pada like & dislike sang raja. Bekerja seolah-olah hanya sebagai “pembantu” bagi sang raja.

Hindari Pseudo CEO. Ikuti KELAS TATA KELOLA PERUSAHAAN dari  SNF Consulting via Zom, Rabu, 20-5-20, 09.30 WIB. Daftar: https://wa.me/+6281358447267

Itulah kelemahan-kelemahan fenomena pseudo director. Perusahaan akan makin parah jika fenomena ini ditambah lagi dengan munculnya fenomena pseudo corporate. Apa itu pseudo corporate? Bagaimana solusi keduanya? Ikuti terus http://www.imansu.com

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

***Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur  SNF Consulting, http://www.snfconsulting.com. Tulisan ini berasal dari artikel yang pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya yang sudah diedit, ditambah dan  disempurnakan oleh penulisnya. 

Lelah akibat berjalanan jauh belum benar-benar hilang saat saya meginjakkan kaki di pasar tradisional kota Osh pagi itu. Tetapi saya tetap semangat demi untuk mendapatkan gambaran tentang bagaimana denyut ekonomi kota terbesar kedua di Kyrgystan tersebut. Kota yang berada di dataran tinggi sehingga walaupun  musim dingin telah berakhir udara pagi masih terasa dingin menyengat. Setidaknya bagi saya yang sehari-hari tinggal di daerah tropis ini.

Merek milik korporasi USA di pasar Osh. Foto koleksi pribadi penulis

Kesan pertama berasal dari tempat parkir. Saya amati satu demi satu merek mobil yang ada. Isinya adalah merek-merek yang juga jamak kita jumpai di Indonesia seperti Toyota, Nissan, Daewoo, Hyundai, KIA, Ford, BMW, dan Mercedez. Bisa dikatakan bahwa tidak ada bedanya antara tempat parkir di Osh dengan di Jakarta atau di Surabaya. Satu-satunya yang membedakan hanya di Osh tidak terdapat parkir motor karena memang sepeda motor tidak pernah dijumpai di jalanan seantero negeri bekas bagian dari Uni Sovyet ini.

Begitu masuk pasar, yang saya jumpai pertama adalah adalah deretan kios-kios penjaja sayur dan buah-buahan. Saya tanyakan kepada warga lokal tentang asal-usul dagangan jenis ini. informasinya, kebanyakan adalah sayur dan buah lokal. Sebagian kecil sayur dan buah impor. Ada juga buah-buah tropis seperti pisang dan  nanas walau tidak mendominasi.

Kota Osh dipandang dari Bukit Sulaiman yang berlokasi di pinggiran kota itu

Di sekitar lokasi pedagang sayur dan buah juga terdapat banyak pedagang yang menjajakan roti tradisional setempat. Bentuknya bulat berdiameter lebih besar dari ukuran piring. Ada jenis lunak ada juga jenis keras. Tebalnya sekitar 2-3 cm dengan rasa sedikit manis. Setiap saya makan baik di warung maupun di rumah warga setempat, roti ini selalu tersedia. Saya juga amati warga setempat selalu menikmati roti ini setiap makan. Hidangan utamanya apa saja tetapi selalu ditambah dengan roti jenis ini.

Masih di kedai-kedai makanan minuman. Yang sangat familiar bagi saya adalah logo Coca Cola dan Pepsi. Dua merek ini juga banyak dijumpai di gerai-gerai yang menjajakan minuman dalam kemasan di pasar tradisional yang bersih itu.

Selanjutnya saya melangkah ke gerai pakaian. Suasananya tidak berbeda dengan gerai pakaian di pasar-pasar tradisional di Indonesia. Hanya denyut nadi pasar lebih terasa karena di Osh tidak terdapat mall-mall besar seperti di Surabaya misalnya. Pusat perdagangan busana terpusat di pasar ini.

Menikmati makan menu khas kota Osh bersama keluarga Islambek Nurmamatov, team SNF Consulting dari Kyrgistan

Secara umum, barang-barang yang dijumpai di pasar tradisional kota Osh dapat dikelompokkan menjadi dua: produk bermerek dan komoditas. Untuk produk bermerek, nama-nama global seperti Coca Cola dan Pepsi juga dengan mudah dijumpai dan dikonsumsi masyarakat. Walaupun negara ini lama dalam asuhan Uni Sovyet yang kehidupannya sangat diwarnai oleh kebijakan negara komunis yang mengontrol ketat ekonominya, nampaknya bukan halangan bagi merek-merek global sekelas Coca Cola atau Pepsi untuk masuk. Apalagi merek-merek mobil.

Jenis kedua adalah barang komoditas alias tanpa merek. Untuk produk seperti ini sebagian dilayani oleh produsen lokal. Terutama untuk produk yang tidak membutuhkan proses manufakturing. Untuk produk-produk yang membutuhkan proses manufakturing,  produk-produk yang diimpor dari RRC menonjol. Informasi dari warga setempat, untuk produk busana misalnya, RRC benar-benar mendominasi.

&&&

Ada 2 cara untuk masuk dan unggul pada pasar yang luas menurut Michael Porter yaitu diferensiasi dan keunggulan biaya. Secara sederhana prinsip diferensiasi adalah “menjual produk yang sangat bagus sehingga orang lupa harga”. Sebaliknya, keunggulan biaya berprinsip “ menjual produk sedemikan murahnya sehingga orang lupa kualitas”. Itulah konsep strategi generik Porter yang bisa menjadi penjelasan tentang suasana pasar tradisional kota Osh, Kyrgystan.

Produk-produk bermerek dijual dengan harga relatif tinggi. Tentu ini dibarengi dengan kualitas yang tinggi untuk menjaga citra mereknya. Inilah yang sukses dilakukan oleh Coca Cola dan Pepsi. Merek-merek mobil yang hadir di tempat parkir pasar juga sukses dengan prinsip ini.  Perusahaan-perusahaan seperti ini menggelontorkan anggaran riset yang tinggi untuk terus menjaga kualitas seiring dengan perkembangan teknologi. Biaya riset diperoleh dari margin yang secara umum akan jauh lebih tinggi dari pada produk komoditas.

Sebaliknya, produk-produk komoditas dari RRC menyerbu pasar Osh dan Kyrgystan pada umumnya dengan strategi keunggulan biaya alias cost leadership.  Perusahaan seperti ini mengandalkan volume produksi yang besar kualitas standar. Tidak dibutuhkan riset sebagaimana yang dilakukan perusahaan yang menjual produk bermerek. Yang penting bisa memproduksi barang dalam volume besar dan kemudian menjualnya dengan harga murah. Kualitasnya cukup standar saja. Tidak perlu yang tinggi-tinggi. Itulah cost leadership.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

****Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting sebagai oleh-oleh dari perjalanan ke Kuala Lumpur-Hanoi-Moscow-Osh-Bishkek-Tashkent-Jakarta. Tulisan pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya