Category Archives: Uncategorized

Banyak pertanyaan kepada saya tentang scale up.  Apa yang dimaksud scale up? Seperti apa scale up yang betulan? Seperti apa scale up yang omong doang? Pertanyaan datang umumnya dari kalangan pelaku bisnis. Di kalangan entrepreneur. Berikut ini jawaban saya.

1. Scale up dalam bahasa Inggris artinya adalah meningkat. Dalam tulisan ini yang dimaksud adalah meningkatnya ukuran sebuah korporasi.
2. Meningkat seperti apa? Sebuah korporasi disebut mengalami scale up jika empat ukuran utamanya meningkat secara simultan. Empat ukuran itu adalah omzet, laba, aset dan nilai pasar dari ekuitas. Tentang empat ukuran ini silakan baca tulisan saya di link ini.
3. Sebaliknya, sebuah perusahaan mengalami peningkatan tetapi empat ukurannya tidak meningkat secara simultan tidak disebut scale up. Contohnya adalah perusahaan restoran yang gerainya tumbuh melalui skema waralaba. Karena dalam waralaba gerai-gerai dimiliki oleh investor maka aset franchisor (perusahaan pemilik merek) tidak meningkat. Omzet gerai pun milik si investor sehingga omzet franchisor tidak meningkat secara signifikan. Franchisor hanya kebagian sebagian kecil dari omzet gerai waralaba melalui  fee waralaba. Laba gerai juga bukan milik si franchisor. Maka, sebuah perusahaan yang tumbuh pesat jumlah gerainya melalui waralaba tidak sedang melakukan scale up. Scale up yang sekedar omong doang. Omdo hehehe.
4. Untuk memahami bagaimana scale up pada sebuah korporasi mari kita mempelajari apa yang terjadi pada Siloam Hospital pada tahun 2017-2018. Ini adalah laporan terbaru. Laporan tahun 2019 sampai saat ini belum terbit.
5. Tahun 2017 Siloam mencatatkan laba Rp 103 miliar. Dengan laba sebesar itu Siloam menggelontorkan dana investasi sebesar Rp 3,078 triliun. Artinya, Siloam menggelontorkan kas 29,88 kali laba. Atau dibulatkan: 30 kali laba.
6. Dari mana uang 30 kali laba? Dari laporan arus kas diketahui bahwa dari operasionalnya, Siloam mendapatkan uang sebesar Rp 226 miliar. Masih jauh dari yang digelontorkan untuk investasi. Perolehan dana terbesar bukanlah dari laba. Tetapi dari menerbitkan 325.153.125 lembar saham dengan nilai nominal Rp 100. Saham tersebut diserap investor dengan harga Rp 9500 per lembar. Rp 100 sebagai saham, Rp 9400 sebagai agio saham. Tingginya agio saham adalah bentuk penghargaan investor terhadap intangible aset Dengan demikian Siloam menerima dana dari penerbitan saham tersebut sebesar Rp 3,088 triliun. Inilah sumber dari gelontoran dana investasi 30 kali laba.
   
7. Investasi tersebut mengakibatkan omzet Siloam naik sebesar 13% dari Rp 5,168 triliun pada akhir tahun 2016 menjadi Rp 5,848 triliun pada akhir tahun 2017. Labanya naik 5% dari Rp 99 miliar menjadi Rp 104 miliar. Aset meningkat 80% dari Rp 4,216 triliun menjadi Rp 7,596. Nilai perusahaan naik 39% dari Rp 12,668 triliun menjadi Rp 17,612 triliun.
8. Pendek kata, tahun 2017 Siloam telah melakukan scale up. Berinvestasi dengan dana 30 kali laba yang berakibat omzet, laba, aset dan nilai perusahaan meningkat secara simultan.
9. Bagaimana Siloam tahun 2018? Arus kas yang digelontorkan untuk investasi adalah Rp 944 miliar. Investasi tersebut adalah 36 kali labanya yang sebesar Rp 26 miliar. Uang investasi tersebut diperoleh dari kas operasional sebesar Rp 204 miliar dan memanfaatkan kas yang telah ada. Kas akhir tahun 2017 sebesar Rp 930 miliar dibelanjakan untuk investasi sehingga pada akhir 2018 posisi kas tinggal Rp 216 Bisa dikatakan bahwa tahun 2018 Siloam berinvestasi besar dengan memanfaatkan hasil penerbitan saham baru tahun 2017. Tahun 2018 adalah satu paket dengan aksi korporasi scale up pada tahun 2017.
10. Secara umum, scale up bagi sebuah korporasi artinya adalah berinvestasi dengan belanja modal lebih dari 5x laba untuk menumbuhkan omzet, laba, aset dan nilai perusahaan secara simultan. Inilah definisi scale up menurut SNF Consulting.
11. Scale up tidak bisa dipisahkan dari konsep corporate life cycle (CLC) yang terdiri dari dari 8 tahapan. Scale up adalah tahapan ke-5 dalam konsep yang merupakan hasil riset sejarah berbagai perusahaan oleh SNF Consulting ini. Tahap sebelumnya adalah berdiri, rugi, BEP dan laba. Scale up jarang dilakukan perusahaan-perusahaan di negeri ini karena terjebak pada persimpangan jalan laba yang merupakan titik krusial dalam perjalanan sebuah perusahaan. Baca lebih lengkap tentang hal ini pada CLC.
    
12. Itulah scale up. itulah  Scale up betulan. Scale up sebenarnya. Siloam melakukan scale up dengan penerbitan saham baru sebagai prose menapaki 8 step pada CLC. Penerbitan saham adalah tanda utama dari proses korporatisasi. Mendapatkan modal besar dengan menguangkan intangible assetnya. Perusahaan tempat Anda berkarya butuh  scale up? Hubungi SNF Consulting.

Demikian penjelasan tentang scale up. Bekerja keras untuk tumbuhnya korporasi.  Dengan niat yang ikhlas semata memperoleh ridho-Nya, scale up adalah bagian dari upaya membangun amal jariyah melalui korporatisasi. Kemanfaatan abadi bagi umat manusia. Semoga.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

Baca juga:
Wakaf Modern Untuk Keabadian Amal dan Kemerdekaan Ekonomi
Giant Tutup: Menemukan kembali RPD
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Saat memimpin PBNU, tepatnya 1 Juni 1990, Gus Dur mendirikan Bank BPR Nusuma.  Dengan level ketokohannya, saya yakin mimpi Gus Dur adalah menghadirkan bank besar dari komunitas NU. Dari NU untuk masyarakat luas. Apalagi pendirian itu dilakukan dengan menggandeng Edward Soeryadjaya, tokoh dibalik Bank Suma, salah satu bank swasta besar ketika itu.  BPR sebagai “baju kecil” Nusuma adalah langkah awal.

Dengan semangat yang kurang lebih sama, tahun 2002 PP Muhammadiyah dibawah kepemimpinan Buya Syafii Maarif melakukan akuisisi terhadap Bank Swansarindo International. Bank yang akar sejarahnya bermula tahun 1990 sebagai BPR itu kemudian diubah namanya sebagai Bank Persyarikatan Indonesia. Persyarikatan adalah nickname Muhammadiyah dalam komunikasi internal organisasi yang telah berusia seabad lebih itu.

BPRS Nusuma dari kalangan NU. Bank Persyarikatan dari kalangan Muhammadiyah. Sama-sama dari komunitas muslim. Sama-sama berangkat dari sebuah mimpi besar. Dan…ternyata juga bernasib sama. Berat dalam menghadapi persaingan pasar perbankan yang memang sangat kompetitif.

Nusuma jatuh bangun. Apalagi Bank Suma akhirnya ditutup oleh BI pada tahun 1992.  Gus Dur sampai pernah meminta tolong Dahlan Iskan untuk menyelamatkannya dengan uang dan keahliannya. Kini Nusuma masih hidup. Tapi sangat kecil dibanding perputaran uang industri perbankan nasional. BPR Nusuma Jawa Timur hanya beraset Rp 93 miliar pada laporan terbarunya di laman OJK.

Bank Persyarikatan? Setali tiga uang. Kalah dalam persaingan industri perbankan yang sangat ketat. Pernah terancam ditutup oleh BI. Tahun 2005 diselamatkan dengan menjadi anak asuh Bank Bukopin. Tahun 2008 berubah nama menjadi Bank Syariah Bukopin. Mimpi Muhammadiyah berperan besar dalam percaturan industri perbankan nasional belum menjadi kenyataan. Pilar ekonomi yang merupakan pilar ketiga bagi Muhammadiyah setelah pendidikan dan kesehatan belum tercapai.

&&&

Begitu mendengar berita duka wafatnya Gus Sholah, memori saya segera terbang pada suasana di Jombang akhir 2018. Ituah saat penandatanganan perjanjian BPRS Lantabur Tebuireng sebagai klien SNF Consulting. Gus Sholah adalah komisaris utama BPRS langganan berbagai penghargaan prestasi itu. Semenjak penandatanganan itu, saya kemudian banyak berinteraksi dengan keluarga Tebuireng khususnya yang terkait dengan BPRS Lantabur.

Sebagai pengasuh Tebuireng dan tokoh nasional, tentu saja Gus Sholah tidak memungkinkan untuk berperan secara teknis dalam posisinya sebagai komisaris. Gus Didik lah yang menjalankan fungsi itu. Gus Didik adalah keponakan beliau. Tentu saja Gus Didik bekerja dengan menjalankan arah yang telah diberikan oleh Gus Sholah.

Salah satu sesi yang paling berkesan adalah saat Lantabur membuat keputusan untuk merger dengan BPRS Jabal Nur. Saat itu dibutuhkan sekali konsep-konsep korporatisasi yang selalu saya gali dan tekuni. Mendudukkan stake holder kedua bank untuk keputusan merger yang win-win solution. Termasuk didalamnya menentukan angka-angka finansial yang tepat bagi para pemangku kepentingan

Selain Gus Didik,  Ada Gus Dowie, Gus Ghofar dan Gus Aying  dalam forum itu. Beliau-beliau adalah wakil-wakil keluarga besar keturunan KH Hasyim Asyari. Gus Aying adalah sepupu Gus Sholah. Gus Dowie dan Gus Ghofar adalah keponakan almarhum.  Merekalah yang secara formal berperan sebagai pemegang saham dan komisaris dua BPRS yang akan merger. Tentu saja juga dihadiri oleh para direksi Lantabur dan Jabal Nur. Saya sendiri hadir bersama Islambek Nurmamatov, team SNF Consulting yang berkebangsaan Kyrgystan.

Saya paparkan konsep penerbitan saham baru beserta bagaimana menentukan nilainya agar fair bagi semua pihak. Dan yang menarik adalah proses pembelajaran beliau-beliau yang luar biasa. Paparan tentang konsep agio saham benar benar masuk kepada beliau-beliau. Konsep penghargaan finansial untuk intangible asset itu melekat kuat dan menginspirasi peran yang lebih besar kedepan.

Agio saham bukan hanya dibutuhkan untuk merger. Selepas merger, BPRS Lantabur – yang didalamnya ada Jabal Nur- telah bertekad bulat untuk mengambangkan perannya secara lebih besar di dunia perbankan dengan terus-menerus menerbitkan saham baru. Potensi finansial di berbagai pesantren akan dirangkai. Diberikan kesempatan untuk ikut menjadi pemegang saham dalam rangka pengembangan bisnis. Dengan cara ini syarat permodalan untuk kedepan menjadi Bank Umum Syariah bisa dicapai. Untuk peran yang lebih besar dan signifikan dalam ekonomi masyarakat luas.

&&&

Gus Dur telah memulai dengan Nusuma. Buya Syafii Maarif memulai dengan Bank Persyarikatan. Keduanya belum sukses. Lalu, sudah pupuskah harapan akan adanya peran besar umat Islam dalam sektor perbankan? Sudah berhentikah tongkat estafet perbankan umat itu? Tidak. Gus Sholah lah yang selama ini meneruskannya dengan BPRS Lantabur. Saya merasakannya dalam rapat-rapat BPRS Lantabur.

Dan….ketika Gus Sholah pun menghadap-Nya, pertanyaan itu kembali muncul. Sudah berhentikah tongkat estafet perbankan dari kalangan umat Islam itu? Tidak! Masih ada Gus Didik sebagai komisaris Lantabur. Masih ada Gus Dowie sebagai komisaris Jabal Nur. Keduanya adalah pemegang tongkat estafet berikutnya. Merger adalah wujud nyata harapan itu. Terbukanya pintu masuk pesaham baru dari berbagai kalangan pesantren dan umat adalah harapan baru.

Maka, hadirnya bank umum syariah beraset ratusan triliun bahkan lebih hanyalah masalah waktu. Lantabur sebagai hasil merger akan terus tumbuh pesat. Kuat dan membesar karena terus-menerus menerima agio saham dari para pesaham baru. Kuat dan membesar karena berjamaah.

Minggu, 2 Pebruari 2020 Gus Sholah menghadap Sang Khaliq. Bangsa dan ummat kehilangan tokoh besar. Tetapi tongkat estafet perbankan ummat langsung berpindah tangan kepada Gus Didik dan Gus Dowie. Cak Ghozi, cak Sholeh dan Cak Agus adalah eksekutornya sebagai direksi. Meneruskan rintisan Gus Dur dan Buya Syafii Maarif. Meneruskan tongkat estafet dari Gus Sholah. Selamat jalan Gus. Amal jariyahmu di sektor ekonomi terus terjaga. Aamin.  Doa itulah yang saya panjatkan di pusara almarhum beberapa jam setelah pemakamannya di komplek Pondok Pesantren Tebuireng sore itu. Semoga terkabul. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-249 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 4 Pebruari 2020 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consuting, sebagai obituari untuk wafatnya Gus Sholah yang dimakamkan sehari sebelumnya.

Alumni? Reuni. Bersenang-senang dengan sahabat lama. Persahabatan sampai akhir hayat. Masa remaja yang indah. Teman tapi menikah. Itulah asosiasi bernuansa santai tentang alumni sekolah atau kampus. Kali ini saya akan menuliskan nuansa yang lebih serius. Bahwa alumni memiliki potensi yang luar biasa.  Potensi ekonomi. Bahkan potensi itu juga bisa sekaligus menyelesaikan kebutuhan finansial alumni seperti biaya operasional ikatan alumni, membantu alumni atau keluarganya yang sedang mengalami musibah atau kondisi ekonomi yang kurang menguntungkan. Bagaimana caranya? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Silakan klik juga link-link untuk tulisan lebih detail tentang topik-topik terkait.

Jika dikelola dengan baik, komunitas atau ikatan alumni bisa berperan besar dalam kekuatan ekonomi masyarakat dan bangsa

1. Yang dimaksud alumni dalam tulisan ini bisa alumni sebuah lembaga pendidikan seperti perguruan tinggi, sekolah formal, pondok pesantren. Atau bisa juga alumni yang lebih spesifik seperti alumni jurusan, alumni sekelas, alumni program studi, alumni seangkatan, alumni ekstrakurikuler seperti Pramuka, alumni organisasi ekstra kampus seperti HMI atau GMNI. Secara umum adalah sekumpulan orang yang pernah menjalani proses pendidikan bersama-sama dalam jangka beberapa tahun. Semuanya memiliki potensi ekonomi yang besar.
2. Banyak kegiatan komunitas alumni tersebut yang mengandung biaya. Menyelenggarakan reuni, menyelenggarakan kongres, menyelenggarakan kepengurusan, menyelenggarakan santunan untuk keluarga alumni yang mengalami musibah, dan sebagainya.
3. Terhadap biaya-biaya itu, pada umumnya komunitas alumni akan melakukan penggalangan dana yang bersifat sekali pakai. Sekali dikumpulkan langsung habis dimanfaatkan. Dana yang bersifat konsumtif. Dengan cara ini, penggalangan dana bersifat jangka pendek. Hanya bermanfaat sekali saja yaitu saat digunakan.
4. Penggalangan dana jangka pendek paling tidak memiliki tiga kelemahan.  Pertama adalah dibutuhkan upaya penggalangan setiap ada kebutuhan. Dengan demikian pengurus komunitas alumni akan terus-menerus melakukan hal yang sama.
5. Kelemahan kedua adalah hilangnya peluang akumulasi atas apa yang dilakukan oleh pengurus lintas generasi. Sepuluh tahun lalu pengurus telah mengumpulkan dana untuk kebutuhan mereka. Saat ini pengurus juga melakukan hal yang sama. sepuluh tahun kedepan pun sama. Sebuah kehilangan potensi akumulasi keahlian, jaringan, kekuatan.
6. Kelemahan ketiga adalah kehilangan potensi keabadian kemanfaatan dan amal kebajikan. Setiap penggalangan dana langsung habis. Tidak ada sisa. Akhirnya pun tidak ada keabadian amal dan kemanfaatan atas dana tersebut.
7. Bagaimana solusi terhadap kelemahan tersebut? Pengurus ikatan atau komunitas alumni harus berpikir jangka panjang. Membangun dana abadi alias endowment fund alias wakaf dalam terminologi Islam. Bagaimana langkah-langkahnya? Langkah pertama adalah membuat badan hukum ikatan alumni. Mengapa badan hukum? Dengan badan hukum maka ikatan alumni bisa memiliki aset-aset beratas nama seperti properti, tabungan, deposito, obligasi atau sukuk, dan saham di berbagai perusahaan. Aset beratas nama seperti inilah yang memungkinkan ikatan atau komunitas alumni melakukan akumulasi aset yang aman.
8. Ada dua alternatif badan hukum untuk kepentingan non profit. Yayasan dan perkumpulan. Untuk kepentingan alumni, yayasan tidak cocok karena otoritas tertingginya berada di tangan pembina dan tidak ada keanggotaan. Padahal, pada ikatan atau komunitas alumni keputusan apapun akan diambil secara bersama-sama dalam musyawarah anggota.
9. Badan hukum yang cocok untuk karakter tersebut adalah perkumpulan seperti badan hukum NU atau Muhammadiyah. Pada badan hukum perkumpulan terdapat keanggotaan. Semua alumni akan didaftar atau mendaftar menjadi anggota. Selanjutnya, otoritas pengambil keputusan tertinggi adalah pada anggota melalui rapat, muktamar, kongres atau sejenisnya.
10. Rapat anggota, kongres atau muktamar memilih dan mengangkat pengurus dengan memberi wewenang dan batasannya. Secara keuangan misalnya diberi wewenang melakukan transaksi sampai nominal tertentu. Melebihi nominal tersebut harus dilakukan dengan izin rapat anggota.
11. Untuk keberlanjutan strategi dan program kerja organisasi, akan lebih baik jika rapat anggota memilih pengurus yang bersifat formatur atau kolegial dengan anggota belasan orang. Seperti Muhammadiyah yang dikenal dengan team 13-nya. Team inilah yang kemudian memilih ketua. Karena team 13 selalu cenderung terdiri dari pengurus lama dan pengurus baru maka keberlanjutan strategi dan program organisasi akan terjaga
12. Rapat anggota juga memilih dan mengangkat dewan pengawas untuk mengawasi kerja pengurus. Memastikan bahwa pengurus berjalan sesuai rel organisasi baik secara stratejik maupun secara administratif. Mirip tugas komisaris dalam sebuah perseroan terbatas. Jika pengurus melakukan penyimpangan dengan prosedur tertentu pengawas bisa mengundang rapat anggota untuk “mengadili” pengurus.
13. Setelah aspek legal, langkah kedua adalah segera membuat rekening khusus untuk menampung dana abadi alias endowment fund alias wakaf. Maksudnya adalah agar jelas terbedakan mana yang dana operasional dan mana dana abadi. Pada tahap awal cukup berupa rekening bank.
14. Langkah ketiga adalah menggalang dana. Pengurus harus memiliki program kreatif untuk membangkitkan minat anggota untuk menyetor dana abadi. Contoh: ada kebutuhan memberi beasiswa yatim piatu dari putra putri alumni. Penyebabnya bisa saja misalnya ada alumni kecelakaan dan meninggalkan anak yatim piatu yang masih duduk di bangku SD. Dalam kondisi seperti ini, misalkan untuk anak tersebut dibutuhkan dana beasiswa sebesar Rp 500 ribu perbulan. Pengurus jangan lagi berpikir tiap bulan menggalang dana Rp 500 ribu. Tapi berpikirlah bagaimana mengumpulkan dana sejumlah tertentu sedemikian hingga jika didepositokan (deposito wadiah bank syariah bagi yang ingin menghindari riba) menghasilkan Rp 500 ribu perbulan. Atau Rp 6 juta pertahun. Dengan kinerja deposito rupiah, dibutuhkan dana paling tidak Rp 100 juta untuk kebutuhan tersebut. Maka, pengurus bekerja keras untuk mengumpulkan dana Rp 100 juta dari warga alumni. Dana tersebut didepositokan dan hasilnya cukup  untuk memberi beasiswa kepada si yatim piatu dalam jangka panjang. Tentu saja depositonya atas nama badan hukum perkumpulan.  Bahkan ketika si yatim piatu sudah lulus kelak beasiswa serupa masih bisa diberikan kepada yatim piatu lain yang membutuhkan. Akan menjadi amal jariyah alias pahala yang terus mengalir bagi penyumbangnya.
15. Langkah keempat adalah membangun kemampuan manajemen aset. Dana yang didepositokan untuk kebutuhan yatim piatu di atas adalah sekedar contoh sederhana. Cocok untuk masa-masa awal pengumpulan dana. Cocok secara manajemen aset karena keamanannya dijamin pemerintah. Dengan demikian menghindari kegagalan investasi pada masa awal yang menutup kemungkinan untuk pengumpulan dana berikutnya. Kacrek kata arek Suroboyo.
16. Kembali ke contoh penggalangan dana beasiswa si yatim piatu. Setelah itu misalnya ada kebutuhan lagi untuk dana santunan anggota yang sakit. Formatnya sama, galang dana sejumlah tertentu dan depositokan. Deposito dengan jumlah sedemikian hingga bunga atau bagi hasil (bank syariah) cukup untuk kebutuhan santunan warga alumni yang sakit. Demikian seterusnya tetap berskema deposito sampai jumlah yang aman untuk masuk ke portofolio aset lain berupa properti dan saham pada berbagai perusahaan.
17. Aset properti juga aman. Tentu saja properti harus bersertifikat hak milik (atau sertifikat HGB) atas nama badan hukum perkumpulan. Yang dimaksud adalah properti yang disewakan seperti ruko di kawasan bisnis. Mengapa properti dilakukan setelah deposito? Karena membutuhkan dana yang lebih besar dan imbal hasil dari sewa biasanya lebih kecil dari imbal hasil deposito. Kebutuhan dana yang besar ini membutuhkan dasar berupa kepercayaan anggota yang telah dibuktikan dengan program deposito yang telah terbukti aman.
18. Pada tahap berikutnya, ketika dana sudah semakin membesar properti dan deposito saja sudah tidak cukup. Harus diikuti dengan skema investasi yang mampu menampung dana lebih besar dengan manfaat yang lebih signifikan di masyarakat. Apa itu? Obligasi (sukuk alias obligasi syariah) dan saham. Keduanya mengandung risiko yang lebih besar dari pada deposito dan properti. Tapi keduanya mampu menampung dana yang lebih besar.
19. Secara kemanfaatan, obligasi dan saham memiliki efek menumbuhkan bisnis perusahaan. Obligasi (sukuk) dan saham adalah dua skema yang menjadikan perusahaan mampu membangun apa yang disebut sebagai gergaji korporatisasi untuk tumbuh pesat. Menjadi perusahaan yang mampu tumbuh pesat melampaui batas-batas negara melalui baik melalui pertumbuhan organik maupun anorganik melalui merger dan akuisisi. Mampu menghasilkan perusahaan-perusahaan prinsipal yang mampu membiayai riset untuk pertumbuhan bisnisnya.
20. Dalam tinjauan manajemen keuangan perusahaan, obligasi adalah utang. Oleh karena itu memiliki keterbatasan dalam cash flow. Tidak bisa digunakan untuk investasi jangka panjang karena pokoknya harus dikembalikan. Apalagi jika pengelolanya sensitif terhadap halal haram dan riba. Maka, sahamlah yang merupakan skema investasi yang nyaris tanpa batas. Murni bagi hasil sehingga tidak ada keraguan dalam hal halal haramnya. Tidak heran jika lebih dari separuh aset Harvard Management Company diinvestasikan kepada berbagai perusahaan melalui skema saham ini. Imbal hasilnya adalah berupa dividen. Obligasi (sukuk) menempati posisi kedua dengan alokasi sekitar 30% dana kelolaan Harvard Management Company
21. Saham pun harus diperhatikan faktor keamanan. Sebagian besar (sekitar 99%) harus berupa saham perusahaan yang telah mapan. Ciri cirinya finansialnya adalah omzet dan labanya terus menerus tumbuh dalam jangka panjang. Dalam kerangka corporate life cycle, perusahaan seperti ini sudah berada pada tahap ke-6 dari 8 tahap siklus hidup perusahaan.
22. Perusahaan yang belum memenuhi ciri finansial dan ciri organisatoris di atas karena masih baru atau masih kecil disebut sebagai perusahaan start up. Hanya sekitar 1% dana abadi yang boleh ditanamkan pada perusahaan start up.
23. Deposito, properti, obligasi (sukuk) dan saham. Badan hukum alumni yang telah memiliki aset dengan portofolio lengkap seperti ini sudah wajib untuk mengelola asetnya dengan menggaji para profesional manajemen aset. Tentu saja aset harus sudah dikelola secara terpisah dalam badan hukum perseroan terbatas seperti Harvard Management Company sebagaimana telah disebut di atas. Pada saat inilah ikatan alumni telah benar-benar berperan besar dalam masyarakat. Berperan dalam solusi permasalahan sosial dengan imbal hasil atas investasinya. Berperan secara ekonomi dengan mendorong perusahaan untuk tumbuh sebagai high growth enterprise melalui proses korporatisasi. Berperan dalam membangun enam pilar kemerdekaan ekonomi bangsa.
24. Rp 20 miliar. Ini adalah angka minimum agar aset bisa dialokasikan sesuai dengan portofolio benchmark endowment fund. Proporsi benchmarknya adalah 50% untuk saham, 30% untuk fix income aset (sukuk, obligasi, deposito), dan 20% untuk aset lain-lain (properti disewakan, konsesi sumber daya alam, dll). Dengan Rp 20 miliar, alokasi lain yang bisa dirupakan properti disewakan adalah Rp 4 miliar. properti ini harus berada di kawasan bisnis yang berupa ruko untuk disewakan. Dengan pendapatan sewa sekitar 5% dari nilai properti maka pendapatan dari aset lain-lain adalah sekitar Rp 200 juta.
25. Alokasi fixed income (30%) dari aset Rp 20 miliar adalah Rp 6 miliar. Dana ini jika ditanamkan di deposito bank syariah misalnya, paling tidak juga akan mendapatkan bagi hasil sekitar 5% yaitu sekitar Rp 300 juta.
26. alokasi saham (50%) dari aset Rp 20 miliar adalah Rp 10 miliar. Dengan ditanamkan pada saham perusahaan mapan (sudah mencapai tahap ke 6 dari 8 tahap corporate life cycle) maka pendapatan dividen secara umum akan berkisar antara 2-3% dari dana investasi. Katakan 2% maka pendapatan dividen akan sebesar Rp 200 juta.
27. Dengan demikian, pendapatan investasi total adalah Rp 700 juta. ini adalah pendapatan yang berupa arus kas. Diluar itu masih ada pendapatan capital gain. Yang ini sebenarnya lebih besar tetapi tidak untuk diambil. Dibiarkan untuk masa depan yang lebih panjang. Pendapatan kas Rp 700 juta itu sudah bisa digunakan untuk kebutuhan sosial dan sebagian (sekitar 10% alias Rp 70 juta) bisa digunakkan untuk biaya operasional organisasi.
28. Peran sosial yang menantang: membiayai riset yang dilakukan oleh almamater secara berkelanjutan, memberi beasiswa kepada mahasiswa atau siswa kampus atau sekolah almamater, santunan korban bencana alam, biaya operasional tempat ibadah, biaya reboisasi untuk pengendalian banjir, dan masih banyak lagi. Maka, saatnya para aktivis ikatan alumni untuk bekerja keras dan cerdas melalui akumulasi endowment fund.

Demikianlah perjalanan peran besar sebuah ikatan atau komunitas alumni. Tentu saja tidak semudah membalik telapak tangan. Tetapi variabel pokoknya adalah waktu. Persis seperti menanam pohon jati. Jika kita beruntung telah menanam pohon jati 50 tahun yang lalu, maka sekarang saatnya panen. Tetapi jika belum, masih ada kesempatan kedua yaitu sekarang. Segera tanam sekarang untuk panen 50 tahun yang akan datang. Akan sulit di awalnya. Tetapi akan tidak terbendung saat sudah besar. Aset endowment fund yang dikelola oleh Harvard Management Company mulai dikumpulkan pertama kali tahun 1974.  Empat puluh enam tahun lalu. Itulah “tanaman jati” Harvard University. Ikatan alumni kita juga bisa. Bismillah! Ayo!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-248 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 26 Januari 2020 sebagai masukan bagi IKA ITS yang sedang menyelenggarakan rapat kerja oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan diharapkan bisa menginspirasi ikatan alumni kampus atau lembaga pendidikan lain. 

Direksi baru Garuda telah dilantik. Dirut alias CEO nya adalah Irfan Setiaputra. Latar belakang karirnya adalah pernah menjadi CEO beberapa perusahaan. Tetapi sama sekali tidak memiliki latar belakang bekerja atau memimpin maskapai penerbangan. Bagaimana kira-kira kinerja Garuda dibawah kepemimpinannya? Ada harapan atau tidak? Pesimis atau optimis?

Menteri BUMN sebagai pemegang otoritas mewakili pemerintah sebagai pemegang saham pengendali tentu saja optimis. Tidak mungkin ia menunjuknya menjadi CEO kalau tidak optimis akan kemampuanya. Tentu optimis bahwa Irfan akan mampu memperbaiki kinerja maskapai penerbangan pelat merah ini. Layakkah optimisme ini?  Mari kita cermati.

Menurut catatan SNF Consulting, kantor konsultan manajemen dimana saya bekerja, paling tidak ada dua masalah utama Garuda. Pertama adalah masalah pasar. Memang persepsi pasar Garuda di masyarakat sangat bagus. Jauh diatas pesaing utamanya sesama maskapai domestik si Lion Air. Tetapi keduanya memang tidak berada pada target segmen yang sama. Garuda di full service, lion di low cost carrier. Jadi wajar bila persepsi pasar nasional terhadap Garuda lebih baik dari pada Lion.

Mari bandingkan Garuda dengan sesama maskapai full service terdekat: Singapore Airlines. Annual report 2018/2019 maskapai negeri jiran ini mencatat seat load factor sebesar 83,1%. Sementara itu Garuda Indonesia pada annual report 2018 mencatatkan seat load factor sebesar 75,26%. Garuda kalah 7,84%.

Sebagai tambahan gambaran,  Delta Air, maskapai full service raksasa dari USA mencatatkan load factor 85,5%. Dengan gambaran ini, masalah marketing utama Garuda adalah bagaimana menaikan load factor menjadi paling tidak seperti Singapore Airlines. Lebih baik lagi jika menjadi seperti Delta Air.

Apa yang  harus dilakukan untuk mencapainya? Ada tiga alternatif. Yang paling tinggi tingkat kepastiannya adalah menutup rute yang load factornya rendah. Tetapi jika ini dilakukan akibatnya adalah turunnya omzet Garuda. Oleh karena itu alternatif ini walaupun tingkat kepastiannya tinggi kemungkinannya kecil untuk dilakukan.

Alternatif kedua adalah berada kreatifitas program pemasaran dengan pesaing terdekatnya. Untuk ini dibutuhkan kemampuan tinggi di industrinya. Sayangnya, Irfan tidak ada apa-apanya dibanding misalnya saja dengan Goh Choon Phong, CEO Singapore Airlines. Goh sudah berkarir lebih dari 20 tahun di maskapai yang sering disebut dengan nickname SQ itu. Tujuh tahun terakhir sebagai CEO.

Dengan karir seperti itupun SQ masih kalah jauh dengan Delta air yang dikomandani oleh  Eward H Bastian. Bastian telah berkarir di maskapai dengan armada lebih dari 900 pesawat itu selama 15 tahun. Menempati posisi CEO sudah 4 tahun. Goh dan Bastian keduanya adalah dedengkot.

Alternatif ketiga adalah membuka rute baru yang bisa menghasilkan load factor diatas 85%. Alternatif ini sangat sulit. Sebagai pemain baru di rute baru, Garuda harus bersaing dengan dedengkot-dedengkot rute itu. Tentu tidak mudah pemain baru langsung mengungguli para dedengkot.

Dengan alternatif tersebut, optimisme dalam aspek marketing terhadap Irfan sebagai CEO baru Garuda tidak berdasar pada pijakan yang kuat. Saya tidak seperti Menteri BUMN yang tentu saja optimis. Bagaimana hasilnya beberapa tahun kedepan? Bicara beberapa tahun kedepan saya makin tidak optimis karena dalam suasana politik seperti ini nyaris tidak mungkin CEO Garuda akan bertahan lama. Paling hanya sekitar 2 tahun. Tidak mungkin mengakumulasi keahlian seperti Goh atau Bastian. Ingat, CEO garuda tidak lepas dari fenomena pesuodo CEO.

Masalah kedua adalah bidang keuangan. Mari kita cermati. Omzet Garuda sampai triwulan ketiga 2019 adalah USD 2,796 miliar alias IDR 38,1 triliun. Dengan omzet sebesar itu Garuda membukukan laba sebesar USD 123 juta alias IDR 1,7 triliun. Ada biaya bunga sebesar USD 67 juta alias IDR 914 miliar di dalam beban perusahaan. Itu tidak lain adalah akibat besarnya utang Garuda. Total utangnya adalah USD 3,505 miliar alias IDR 47,8 triliun. Sementara ekuitas (modal sendiri) hanya USD 911 juta alias IDR 12,4 triliun. Akumulasi rugi telah menggerogoti modal Garuda hingga triwulan ketiga sebesar USD 469 juta alias IDR 6,4 triliun. Utang garuda adalah sebesar 3,85 kali modal sendiri. Tinggi sekali.

Dalam kondisi keuangan seperti itu, solusi finansial yang memungkinan bagi Garuda adalah penerbitan saham baru untuk menambah ekuitas. Saya menyebutnya korporatisasi. Tetapi ini bisa dipastikan akan ditolak. DPR dan masyarakat akan keberatan jika pemerintah tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali. Saat ini saham pemerintah 60,5%. Jika menerbitkan saham baru dan pemeritah tidak memiliki dana untuk membelinya maka pemerintah akan kehilangan posisi sebagai pesaham pengendali. Opsi ini hampir pasti akan ditolak walaupun sebenarnya secara finansial dilusi itu menguntungkan semua pihak. Artinya, terhadap masalah kedua ini direksi baru hampir dipastikan tidak punya cukup kekuatan untuk memperbaikinya.

Dua masalah itu membuat pesimisme terhadap CEO baru. Sekali lagi, tentu saja menteri BUMN optimis. Anda sebagai rakyat Indonesia yang merupakan pemegang saham tidak langsung Garuda, optimis atau pesimis? Apapun jawabannya, tentu kita berharap dan berdoa agar Garuda membaik. Agar tidak menyusul kebangkrutan Merpati walaupun tanda-tanda kesana cukup kuat. Kita tetap berharap dan berdoa. Walaupun kita tahu bahwa ini adalah ibarat  harapan dan doa sembuh bagi orang sakit kanker stadium 4. Semoga.

*)Artikel ke-247 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 24 Januari 2020 oleh Iman Supriyono, CEO dan founder SNF Consulting

Dilusi. Menurunnya persentase saham karena perusahaan menerbitkan saham baru. Banyak yang memandangnya negatif.  Menganggap dilusi mengurangi hak pemegang saham yang telah ada. Mengurangi hak existing share holder. Benarkah demikian?  Mari kita pelajari.

Untuk gambaran mari kita mencermati apa yang terjadi pada perusahaan produsen air minum dalam kemasan merk Cleo. Sampai akhir tahun 2017 saham yang telah disetor adalah 2,2 miliar lembar dengan nilai nominal Rp 100. Total modal disetor secara nominal adalah Rp 220 miliar.

Tahun 2018 perusahaan melakukan stock split. Saham yang semula secara nominal bernilai Rp 100 dipecah menjadi 5 lembar. Nilainya menjadi Rp 20 per lembar saham. Dengan demikian yang semula perusahaan telah menerbitkan 2,2 miliar lembar saham menjadi 11 miliar lembar. Total nilai nominalnya tetap sebesar Rp 220 miliar.

Sebagai gambaran, misalkan si Fulan sebelum stock split memiliki 200 juta lembar saham. nilanaya adalah Rp 20 miliar. Persentase kepemilikannya adalah 200 juta dari 2,2 miliar alias 9,09%. Begitu dilakukan stock split jumlah lembar saham si Fulan menjadi 5 kali lipat alias 1 miliar lembar saham. Nilainya tetap Rp 20 miliar.  Persentasenya juga tetap yaitu 1 miliar dari 11 miliar yaitu 9,09 %. Tujuan stock split adalah agar nila per lembar saham menjadi kecil dan makin mudah diperdagangkan. Makin likuid.

Dilusi menyenangkan semua pihak

Setelah stock split, tahun 2018 Cleo juga menerbitkan saham baru sebesar 1 miliar lembar. Semula total 11 miliar lembar menjadi 12 miliar lembar. Dengan penerbitan saham baru itu kemudian modal disetor Cleo naik dari Rp 220 miliar menjadi Rp 240 miliar.

Kembali pada si Fulan. Apa arti penerbitan saham baru tersebut bagi Fulan? Jumlah lembar saham tetap 1 miliar. Secara persentase semula 1 miliar dari 11 miliar alias 9,09% menjadi 1 miliar dari 12 miliar alias 8,33%. Persentassenya turun. Inilah dilusi. Saham Fulan terdilusi sebesar selisih antara persentase sebelum dan sesudah penerbitan saham baru. Terdilusi  0,76%.

Rugikah si Fulan dengan dilusi itu? Mari kita perhatikan lebih dalam. Saham 1 miliar lembar yang baru diterbitkan Cleo harga nominalnya Rp 20. Tetapi saham tersebut dibayar sesuai harga pasar oleh para investor yaitu Rp 270. Dengan demikian Cleo menerima Rp 270 miliar untuk 1 miliar lembar saham baru yang diterbitkannya. Rinciannya, Rp 20 miliar sebagai saham dan Rp 250 miliar sebagai agio saham alias tambahan modal disetor. Agio saham dapat dipandang sebagai “upeti” dari pemegang saham baru kepada perusahaan karena perusahaan memiliki intangible asset.

Siapa yang menikmati agio saham? Uang Rp 270 miliar tersebut adalah milik perusahaan. Sesuai rencana, uang digunakan untuk membangun pabrik baru. Akibat pabrik baru tentu saja omzet dan laba meningkat. Pada laporan triwulan ketiga 2019, Cleo membukukan omzet sebesar Rp 776 miliar. Naik 31% dibanding periode yang sama tahun 2018. Labanya Rp 94 milar. Naik 2x lipat dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 47 miliar.

Bagaimana hak si Fulan? Untuk tahun 2018 si Fulan berhak 9,09% dari laba Rp 47 miliar yaitu Rp 4,3 milar. Setelah terdilusi hak Fulan menjadi 8,33% dari laba Rp 94 miliar yaitu Rp 7,8 miliar. Hak laba Fulan naik 81% dari Rp 4,3 miliar menjadi Rp 7,8 milar. Inilah kenikmatan luar biasa dari dilusi.

Selain dari kacamata hak atas laba, dilusi yang terjadi pada saham Fulan juga berakibat naiknya nilai buku yaitu nilai berdasarkan catatan akuntansi. Mari kita perhatikan. Sebelum penerbitan saham baru, per 31 Desember 2017 nilai aset bersih (ekuitas, total aset dikurangi total utang) Cleo adalah Rp 298 miliar. Ekuitas adalah hak pemegang saham sesuai proporsi sahamnya. Fulan juga memiliki hak sesuai kepemilikan sahamnya. Nilainya adalah 9,09% dari Rp 298 miliar yaitu Rp 27 miliar.

Dengan menerbitkan saham baru Cleo mengalami peningkatan ekuitas. Ekuitas akhir 2018 yaitu setelah penerbitan saham baru adalah Rp 635 miliar. Naik sebesar 337 miliar. Rinciannya,  Rp 270 miliar dari penerbitan saham baru dan sisanya Rp 67 miliar dari laba. Hak Fulan adalah 8,33% dari Rp 635 miliar alias Rp 53 miliar. Secara prosentase turun tetapi secara nilai naik dari Rp 27 miliar menjadi Rp 53 miliar. Naik 96%.

Dilusi adalah cara untuk percepatan dalam membangun sistem manajemen

&&&

Pembaca yang baik, bisnis berbeda dengan politik. Dalam politik prosentase adalah segalanya. Jika tidak 51% tidak akan menang. Bisa jadi, orang-orang yang takut terdilusi karena menganggap bisnis itu seperti politik. Padahal berbeda. Di dunia bisnis dilusi itu menguntungkan. Dilusi adalah bagian dari korporatisasi. Membangun perusahaan besar bersistem manajemen.   Dilusi adalah cara menguangkan intangible asset. Orang bisnis menikmati nilai dan laba. Bukan prosentase. Seperti yang dinikmati oleh Fulan pada pada kasus dilusi saham Cleo pada contoh di atas. Anda faham kan?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Korporatisasi

*)Artikel ke-246 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Artikel ini juga dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Januari 2020.

Masalah Jiwasraya meledak. Sebenarnya sudah masalah lama. Direksi pun sudah berganti-ganti. Terus terakumulasi hingga akhirnya berbilang puluhan triliun.

Kejahatan pihak tertentu? Mega korupsi? Perampokan besar-besaran kekayaan negara untuk biaya politik? Sudah banyak analisis dari sudut pandang ini. Masalah korupsi. Penyelewengan. Fraud. Biarlah pihak yang berwenang seperti BPKP, Kejaksaan, Kepolisian atau KPK yang menjawabnya.

Nasib Jiwasraya ibarat telur diujung tanduk

Saya akan membahasnya dari sudut pandang sesuai dengan bidang yang ditekuni SNF Consulting, kantor konsultan manajemen di mana saya berkarya. Membahasnya dari kaca mata strategic management. Kaca mata strategic finance. Untuk keperluan ini saya akan membandingkan Jiwasraya dengan salah satu pesaing utamanya: Prudential. Keduanya bersaing head to head pada industri asuransi jiwa di tanah air. Apa kelemahan Jiwasraya? Mengapa bisa terjadi? Bagaimana solusinya? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin berikut ini:

1. Jiwasraya sudah hadir di dunia bisnis sejak 31 Desember 1859 sebagai Nederlandsch Indiesche Levensverzekering en Liffrente Maatschappij van1859 alias NILLMIJ di Hindia Belanda. NILLMIJ adalah asuransi jiwa pertama di tanah air yang kemudian disebut sebagai Republik Indonesia ini. Dengan demikian, beberapa hari lagi akan genap berusia 160 tahun.  Tahun 1960 NILLMIJ dinasionalisasikan dengan nama PT Perusahaan Pertanggungan Djiwa Sedjahtera. Selanjutnya dilebur bersama 9 asuransi jiwa peninggalan Belanda lain dan diubah menjadi Perusahaan Negara Asuransi Djiwa Eka Sedjahtera. Diubah lagi menjadi  Perusahaan Negara Asuransi Djiwa Djasa Sedjahtera pada tanggal 1 Januari 1965 melalui keputusan menteri. Tahun 1966 diubah lagi menjadi Perusahaan Negara Asuransi Djiwasraja melalui peraturan pemerintah. Tahun 1973 badan hukumnya diubah menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) Asuransi Jiwasraya. Tahun 1984 menjadi PT Asuransi Jiwasraya hingga saat ini.
2. Prudential Plc. Lahir di London Mei 1848 sebagai The Prudential, Investment, Loan, and Assurance Association. September 1848 namanya diubah menjadi The Prudential Mutual Assurance, Investment, and Loan Association. Berubah status menjadi Limited Company (plc, public limited company, di Indonesia disebut PT) tahun 1881. Go public di London Stock Exchange tahun 1978. Kini Prudential Plc. adalah perusahaan asuransi Jiwa terbesar ke-4 di dunia dalam hal laba, omzet, aset dan nilai perusahaan menurut catatan Forbes tahun 2019.
3. Menarik sekali. Secara usia Jiwasraya hanya terpaut 11 tahun dengan Prudential. Bisa dikatakan bahwa Prudential adalah si kakak dan Jiwasraya adalah si adik. Jadi secara historis keduanya sangat menarik untuk untuk dibandingkan. Juga menarik karena sebagaimana saya sebut diatas, Jiwasraya dan Prudential keduanya head to head dalam pasar asuransi jiwa di tahan air. Kakak adik yang nasibnya berbeda langit-sumur. Si kakak menjadi pemain utama dunia. Si adik justru seperti telur di ujung tanduk.
4. Bagaimana perbandingan detailnya? Mari kita perhatikan angkanya. Hingga saat ini Jiwasraya belum menyampaikan laporan keuangan tahun 2018. Dengan demikian angka terakhir yang bisa kita jadikan patokan adalah laporan keuangan teraudit 2017. Angkanya: aset Rp 46 triliun yaitu berupa investasi sebesar Rp 42 triliun alias 91% dari total aset. Sisanya adalah aset non investasi sebesar Rp 3 triliun (selisih terjadi karena pembulatan).
5. Tentang keterlambatan laporan keuangan ini sudah menunjukkan paling tidak, adanya dua poin kelemahan Jiwasraya. Pertama, direksi telah berbuat kesalahan dengan tidak menjalankan tugas administratifnya yaitu mencatat dan melaporkan setiap pergerakan aset perusahaan satu demi satu sesuai standar akuntansi tepat pada waktunya. Kesalahan kedua, komisaris tidak menjalankan tugas pengawasan administratif. Komisaris berkewajiban mengawasi direksi dalam mencatat dan melaporkan setiap pergerakan aset perusahaan satu demi satu sesuai standar akuntansi tepat pada waktunya. Silakan membaca tulisan saya tentang tugas direksi dan komisaris secara detail pada link ini.
6. Direksi Prudential telah menjalankan tugas administratifnya dengan baik. Laporan keuangan tahun 2018 telah tersaji sesuai standar manajemen. Tetapi untuk bisa membandingkan titik waktu yang sama, maka saya akan menggunakan angka Prudential pada laporan keuangan tahun 2017.
7. Aset Prudential adalah GBP 494 miliar alias Rp 8 961 triliun dengan kurs saat ini. GBP 451 miliar (Rp 9 181 triliun) alias 91% dari total aset diantaranya adalah berupa aset investasi. Total aset si kakak adalah 195 kali dari aset si Adik. Proporsi investasi si kakak dengan si adik juga persis sama yaitu 91%.
8. Total ekuitas Jiwasraya adalah Rp 6 triliun (pembulatan). Pada periode yang sama ekuitas si kakak adalah GBP 16 miliar alias Rp 290 triliun alias 48 kali si adik.
9. Ekuitas adalah nilai buku yang diperoleh dari catatan mutasi aset secara historis. Di pasar, ekuitas Prudential saat ini dihargai GBP 37,5 milar alias Rp 680 triliun. Nilai pasarnya 2,3 kali nilai buku. Angka ini bisa diterjemahkan bahwa masyarakat investor menilai total intangible asset Prudential (berupa merek, jaringan global, kekuatan manajemen dan sebagainya) adalah Rp 390 triliun.
10. Berapa nilai pasar Jiwasraya? Karena belum go public maka kita tidak bisa menilainya dengan mudah. Salah satu layanan SNF Consulting adalah valuasi yaitu menghitung nilai pasar wajar dari sebuah perusahaan untuk keperluan korporatisasi, akuisisi maupun merger. Tetapi tentu saja tidak memungkinkan untuk melalui tulisan ini nilai Jiwasraya ditentukan. Membutuhkan riset yang cukup untuk menentukan nilai secara wajar dan komprehensif dari sebuah perusahaan. Singkat kata, untuk keperluan tulisan ini kita tidak bisa mendapatkan berapa nilai pasar (value) Jiwasraya.
11. Total utang (liabilitas) Jiwasraya adalah Rp 40 triliun alias 6,6 kali ekuitas. Si kakak memiliki liabilitas GBP 477,5 milar (Rp 8 671 triliun) alias 29,8 kali ekuitas. Dunia asuransi memiliki batas modal minimum berbasis risiko (MMBR) atau risk based capital (RBC) sesuai regulasi di negara dimana perusahaan berada. Kewajiban MMBR Jiwasraya sesuai regulasi adalah 3,6 triliun. Modal berbasis risiko Jiwasraya adalah 132% dibanding MMBR. Sesuai ketentuan di UK sebagai negara dimana Prudential berkedudukan, RBC Prudential berada pada angka 178% dari angka minimum yang diwajibkan regulator. Dari sini dapat dibaca bahwa kedua asuransi ini telah memenuhi dan cukup sehat dari kaca mata kewajiban penyediaan modal minimum sesuai risiko yang ditanggungnya.
12. Bagaimana sebuah asuransi bekerja bisa tercermin dari laporan laba ruginya. Tahun 2017 Jiwasraya membukukan pendapatan total sebesar Rp 25,1 triliun yang terdiri dari pendapatan premi Rp 21,6 triliun dan pendapatan hasil investasi Rp 3,4 triliun. Pendapatan itu kemudian digunakan untuk membayar beban-bebannya. Beban klaim dan manfaat yang menjadi hak nasabah adalah Rp 23 triliun. Ditambah beban komisi (akuisisi nasabah) dan beban operasional (gaji pegawai dll.) total Rp 24,7 triliun sehingga menghasilkan laba bersih tahun berjalan Rp 0,3 triliun.
13. Prudential GPB 86,5 miliar (Rp 1 569 triliun) yang terdiri dari pendapatan premi GBP 41,9 miliar (Rp 760 triliun) dan pendapatan hasil investasi GBP 42,2 miliar (Rp 766 triliun) dan pendapatan lain-lain GBP 2,4 miliar (Rp 44 triliun). Pendapatan itu digunakan untuk klaim dan manfaat nasabah sebesar GBP 72,5 miliar (Rp 1 315 triliun), biaya pemasaran dan sebagainya sehingga total menghasilkan laba GBP 2,4 miliar (Rp 43 triliun)
14. Melihat profil laba rugi kakak-adik ini, profilnya kurang lebih sama. Laba Jiwasraya adalah 1,2% pendapatan. Laba Prudential adalah 2,7% pendapatan. Memang ada selisih. Tetapi proporsi laba terhadap pendapatan memang sesuatu yang sangat bervariasi dan fluktuatif. Perbedaan Jiwasraya dan Prudential dalam hal ini masih masuk akal
15. Secara arus kinerja Prudential adalah sebagai berikut. Arus kas dari operasional adalah GBP 1,6 miliar (Rp 29 triliun). Kas untuk investasi adalah 0,8 miliar (Rp 15 triliun). Kas untuk pendanaan adalah GBP 1,7 miliar (Rp 31 triliun) yang mana GBP 1,3 (Rp 24 triliun) digunakan untuk pembayaran dividen kepada pemegang saham.
16. Bagaimana kinerja Jiwasraya secara arus kas? Jiwasraya tidak menyajikan laporan “aliran darah” perusahaan ini dalam situs resminya. Dengan demikian kita tidak bisa melihat apa yang sedang terjadi
17. Apa yang kini sedang meledak di Jiwasraya berupa gagal bayar hak nasabah adalah masalah arus kas. Laporan tahun 2017 tidak memberi informasi tentang hal ini. Tahun 2018 bahkan sama sekali belum menyampaikan laporan keuangan, termasuk aliran arus kas yang kini meledak. Apalagi tahun 2019.
18. Prudential telah menyampaikan semua laporan sesuai standar tata kelola perusahaan dengan baik hingga saat ini. Artinya, Board Of Director si kakak (BOD, di Indonesia terdiri dari direksi dan komisaris karena menggunakan prinsip tata kelola perusahaan dua kamar) telah menjalankan tugas administratifnya dengan baik.
19. Mengapa Jiwasraya gagal bayar? Kita tidak bisa menjawabnya dari informasi yang terkonfirmasi oleh perusahaan. Kita hanya bisa mendapatkan potongan informasi dari berbagai media dari pihak diluar Jiwasraya. Informasinya kurang lebih adalah bahwa Jiwasraya telah mengalami kegagalan investasi. Dana “menguap” karena salah penempatan investasi. Artinya, jika berkaca pada angka tahun 2017, yang menjadi pokok masalah Jiwasraya adalah 97% total aset yang berupa aset investasi.
20. Prinsip investasi adalah sebagaimana prinsip sebuah investment company yaitu aman-aman-aman-hasil. Caranya adalah dengan menyebar aset dengan prinsip “jangan taruh telur pada satu keranjang”. Jika kemudian Jiwasraya gagal maka bisa dinilai bahwa si adik ini gagal dalam hal “jangan taruh telur pada satu keranjang”
21. Salah satu yang dilakukan si kakak dalam hal “jangan taruh telur pada satu keranjang” adalah menyebarkan investasi pada banyak negara. Prudential memiliki kantor di 18 negara dengan nasabah di 40 negara. Dengan dana investasi Rp 9 181 tentu dengan mudah si kakak bisa menyebar investasinya di berbagai negara. Sesuatu yang tidak mungkin dilakukan oleh si adik yang aset investasinya hanya Rp 45 triliun.
22. Karena Jiwasraya juga hanya beroperasi di Indonesia maka tentu saja aset investasi si adik sebagian besar atau hampir semua “telur”-nya akan ditaruh pada satu “keranjang” yaitu Indonesia. Ketika IHSG jeblok seperti saat ini, tentu wajar jika Jiwasraya kehilangan hampir seluruh “telur”-nya. Dana ketika Jiwasraya harus membayar kewajibannya kepada nasabah, aset-aset itu tidak mencukupi . Itulah gambaran gagal bayar Jiwasraya
23. Bagaimana si kakak yang berselisih umur hanya 11 tahun menjadi raksasa sedangkan di adik tetap kerdil dan bernasib seperti telur di ujung tanduk? Ini bisa terjawab dari daftar pemegang saham prudential. CNN menyebut bahwa Lazard Asset Management LLC adalah pemegang saham terbesar yaitu sebesar 0,37%. Pemegang saham terbesar kedua adalah Managed Account Advisor LLC dengan 0,23%. Pemegang saham lain prosentasenya lebih kecil. Total nilai saham yang beredar sebagaimana saya sebut di atas adalah Rp 680 triliun. Artinya, kepemilikan Lazard bernilai Rp 2,5 triliun. Kondisi seperti ini terjadi karena Prudential sejak didirikan terus menerus menerbitkan saham baru. Tujuannya adalah untuk memperoleh modal murah dengan menguangkan intangible assetnya. Baca tulisan saya tentang ini di link ini. Cara seperti itu merupakan langkah teknis dari proses korporatisasi. Hasilnya adalah perusahaan fully public company yang berjalan murni berdasarkan sistem manajemen dan tata kelola yang bagus. Silakan baca tentang detailnya di link ini.
24. Si adik tetap kerdil karena hingga saat ini tidak pernah menguangkan intangible assetnya. Pemerintah tetap memegang 100% saham Jiwasraya. Jiwasraya tidak melakukan korporatisasi.
25. Efek lain dari tidak pernah menerbitkan saham diluar saham pendiri (pemerintah) adalah bahwa pemegang saham satu-satunya dalam hal ini pemerintah bisa memutuskan apapun tanpa ada pihak yang bisa menghalangi. Pemerintah adalah ibarat seorang raja dalam sebuah sistem pemerintahan monarki. Sistem manajemen pun tidak terbentuk.
26. Apa solusinya? Saya belum bisa menulis detail karena laporan keuangan terbarunya belum terbit. Terbit pun tidak ada laporan arus kas. Tidak ada catatan laporan keuangan sebagaimana layaknya laporan keuangan teraudit. Jadi bagaimana? Auk ah gelap
27. Tapi kalau mau serius, sebagai warga negara yang sehari-hari bekerja dari ruang meeting direksi satu perusahaan ke ruang meeting direksi perusahaan lain di SNF Consulting saya bersedia memberi masukan untuk Jiwasraya. Tetapi tentu saja butuh data yang cukup.  Jiwasraya memang seperti telur di ujung tanduk. tetapi saya yakin tidak ada penyakit yang tidak ada obatnya. Tidak ada masalah yang tidak ada solusinya. Kecuali kita telah menyerah dan menganggapnya sebagai takdir yang memang sudah harus diterima. Membiarkan perusahaan yang telah berusia 160 tahun itu pailit dengan menggondol puluhan triliun uang nasabah. Bagaimana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-245 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 27 Desember 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Terima kasih untuk Ning Anni Muttamimah yang telah mengedit tulisan ini.

Ini adalah tulisan untuk memperingati milad Muhammadiyah ke-107. Saatnya merenungkan makna berkemajuan bagi sebuah perusahaan. Tentu saja merupakan terjemahan lebih teknis dari konsep Islam berkemajuan. Mari kita gali lebih dalam.

Tentang Islam yang berkemajuan kita bisa belajar dari Masjid Gedhe Kasultanan Yogyakarta. Kiblat masjid ini semula lurus menghadap ke barat. Bangunanya memang juga persis  menghadapkan kiblat ke arah barat. Tapi demi membaca ilmu astronomi bahwa kiblat yang benar adalah bergeser ke arah utara hampir 30 derajat dari arah barat maka arah kiblat pun digeser. Tidak perlu membongkar masjid. Cukup arah sajadah dan garis shaff saja yang digeser. Itulah gambaran berkemajuan. Membaca dan praktekkan.

Mengapa perlu terjemahan Islam berkemajuan di dunia perusahaan alias korporasi? Tidak lain adalah bahwa peran perusahaan dalam seabad terakhir ini sangat dominan bagi umat manusia. Mulai bangun pagi sampai bangun pagi hari berikutnya manusia tidak luput dari peran perusahaan. Bangun tidur ke kamar mandi menggunakan air produk perusahaan. Airnya dialirkan melalui kran hasil perusahaan. Tekanan airnya diperoleh dari pompa produk perusahaan. Agar nyaman kamar mandi diterangi dengan bola lampu listrik produk perusahaan. Tegangan listriknya juga produk perusahaan. Keluar kamar mandi berpakaian produk perusahaan. Pergi ke masjid naik kendaraan produk perusahaan. Di masjid muadzin mengumandangkan adzan menggunakan pengeras suara produk perusahaan. Masjid dibangun dengan semen dan besi baja produk perusahaan. Dicat dengan produk perusahaan. Dan seterusnya sampai keesokan hari semua menggunakan produk perusahaan.

Toyota AA: Debut pertama kehadiran Toyota di industri mobil

Begitu pentingnya peran perusahaan bagi masyarakat. Maka, menggali apa makna berkemajuan dalam konteks perusahaan menjadi menarik. Sebagai warga persyarikatan  yang dalam pekerjaan sehari-hari berinteraksi dengan berbagai perusahaan, saya menyimpulkan paling tidak ada dua karakter perusahaan berkemajuan. Terinspirasi dari perubahan arah kiblat masjid Kesultanan Jogjakarta. Pertama, adalah Iqro’. Perusahaan berkemajuan berkarakter seperti ayat yang pertama  turun ini. Karakter pembaca. Karakter ilmiah. Segala tindakan dan keputusannya didasarkan pada data. Pada ilmu.

Membaca sejarah perusahaan-perusahaan adalah iqro’. Persis seperti karakter para negarawan yang juga sangat paham tentang sejarah negara-negara. Sejarah perusahaan terutama dibutuhkan untuk referensi dalam membangun visi, menguatkan misi dan merancang strategi.

Karakter kedua adalah eksekutor yang baik. Seperti  yang dicontohkan oleh Nabi SAW. Apa yang beliau pikirkan dan ajarkan tidak berhenti di wacana. Tetapi dieksekusi dengan segala kesulitan dan pengorbanannya. Dengan segala risikonya. Hasilnya benar-benar dirasakan oleh masyarakat luas. Oleh dunia. Hingga kita yang jauh dari tanah kelahiran beliau pun bisa menikmati hasil jerih payahnya.

Perusahaan  yang terus membaca sejarah akan faham bagaimana misalnya Toyota digagas, dieksekusi dan dikembangkan. Tumbuh menjadi perusahaan otomotif yang produknya dinikmati masyarakat luas di seluruh dunia. Hingga menjadi perusahaan yang hari ini bernilai JPY 25,09 triliun alias IDR 3 257 triliun.

Dengan iqro’, perusahaan berkemajuan tahu bahwa omzet IDR 3 827 triliun Toyota adalah hasil ekonomi “berjamaah”. Sejak pendirian, Toyota sudah  membuka diri untuk masuknya investor melalui penerbitan saham baru. Aset senilai Rp 6 549 triliun itu tidak hanya dimiliki oleh keluarga ahli waris. Tetapi dimiliki oleh 623 599 pemegang saham besar dan kecil. Rata-rata memiliki saham senilai Rp 6 miliar. Yang paling besar adalah Japan Trustee Service Bank. Bank yang memiliki anak perusahaan di Indonesia melalui akuisisi Bank Mutiara itu memiliki 11,5% alias senilai IDR 375 triliun. Dengan demikian pastilah ada pemegang saham lain yang nilainya hanya IDR 1 miliar atau bahkan kurang.

Japan Trustee Service Bank sendiri bukan milik seorang dua orang. Tapi  juga ratusan ribu orang. Artinya, jika diuraikan satu demi satu, perusahaan otomotif terbesar dunia itu sebenarnya adalah hasil penggabungan kekuatan ekonomi jutaan orang.

$$$

Membaca dan mengamalkannya. Itulah bahasa sederhana dari dua karakter perusahaan berkemajuan. Sederhana tetapi jika dimiliki akan membuat perusahaan tumbuh membesar memberi manfaat kepada umat manusia seluruh dunia.

Tidak harus menjadi yang pertama untuk menguasai dunia. General Motor yang saat Toyota didirikan sudah menguasai pasar otomotif Jepang terkalahkan. Perusahaan asal USA itu kini berada pada posisi ke-4 perusahaan otomotif terbesar dunia. Kalah jauh dibanding Toyota yang kini jadi nomor 1. Demikian juga perusahaan berkemajuan. Membaca dan mengamalkan akan membuatnya tumbuh pesat mengalahkan para pendahulunya. Seperti Toyota. Selamat milad ke-107 untuk Muhammadiyah tercinta.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

To read n to do  list for enterprise:
Korporatisasi
Menguangkan intangible asset
Mengakuisisi atau diakusisi
Memperkuat riset
Menampung aset wakaf
Berkolaborasi
Membangun sistem manajemen
Mindset dan ekspansi antar bangsa
Menjadi investor atau investee
Menjadi pilar penguat ekonomi umat dan bangsa
Mengunakan jasa konsultaan manajemen

*)Artikel ke-244 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, juga dimuat di Majalah Matan edisi Desember 2019, terbit di Surabaya.

Kali ini saya tidak setuju dengan Dahlan Iskan. Mantan Menteri BUMN ini mengusulkan Ignasius Jonan untuk menduduki posisi Dirut alias CEO Garuda Indonesia. Dahlan menjadikan Catatan prestasi Jonan di KAI menjadi pertimbangan pentingnya. Saya tidak setuju. Menurut saya, Arif Wibowo, mantan dirut Garuda,  jauh lebih tepat daripada Jonan untuk posisi orang nomor satu di perusahaan listed ini. Mengapa? Paling tidak ada 3 alasan.

Jangan lupa, Garuda bersaing head to head dengan Singapore Airlines. CEO nya pun harus sepadan. Arif Wibowo sepadan dengan Goh Choon Phong CEO Singapore Airlines

Pertama, KAI dan Garuda sangat berbeda dalam karakter industri. KAI berada pada industri yang monopoli. Garuda berada pada industri yang persaingannya sangat ketat. Untuk industri yang monopoli seperti kereta api, yang dibutuhkan hanya perubahan internal perusahaan. Tidak ada perlu pertimbangan kemampuan pemasaran. Orang seperti Jonan yang memiliki kemampuan perubahan tepat sekali untuk KAI. Dan ini sudah terbukti.

Bagaimana dengan Garuda? Garuda bersaing ketat dengan maskapai lain di semua rute yang diterbanginya. Persaingan ketat menuntut direksi untuk memahami pasar dengan detail dan mendalam. Ini  tidak bisa dilakukan dalam waktu singkat. Oleh siapapun. Termasuk Jonan.

Berbeda dengan Arif Wibowo. Arif adalah orang yang sejak lulus kuliah berkarir di Garuda. Karirnya terus menanjak sampai kemudian menduduki posisi sebagai dirut Citilink. Setelah itu naik lagi menjadi dirut Garuda Indonesia.

Arif bisa disejaJArkan dengan Goh Choon Phong, CEO Singapore Airlines. Phong telah berkarir di maskapai yang juga dikenal dengan sebutan SQ itu lebih dari 20 tahun sebelum akhirnya diangkat menjadi CEO tahun 2010. Kini sudah 7 tahun menjadi komandan pasukan maskapai kelas dunia pesiang Garuda beromzet SGD 16,3 miliar itu.

Arif bergabung di Garuda tahun 1990. Dipercaya menjadi dirut Citilink tahun 2012 alias setelah 22 tahun berkarir di perusahaan plat merah tersebut. Dua tahun kemudian, 2014,  dipercaya menjadi Dirut Garuda. Arif telah melalui karir 24 tahun dan menapaki proses kaderisasi Garuda langkah demi langkah sampai akhirnya berada di posisi tertinggi. Arif diberhentikan oleh Rini Soemarno, menteri BUMN ketika itu, pada tahun 2017 alias setelah 3 tahun menjabat.

Jika dikembalikan sebagai dirut Garuda, Arif akan seimbang head to head dengan Phong. Seperti juga SQ yang dalam banyak hal head to head dengan Garuda. Phong kelahiran 1963. Arif kelahiran 1966. Phong kini telah malang melintang di maskapai berlaba SGD 683 juta itu sepanjang lebih dari 27 tahun. Tujuh tahun terakhir menjadi CEO. Arif telah malang melintang di Garuda selama 27 tahun juga. Tiga tahun menjadi CEO dengan kinerja bagus. SQ-Garuda akan menjadi pesaing yang sangat imbang.

Kedua, bangsa ini harus kembali ke jalur kaderisasi yang tertata untuk semua bidang. Kembali ke tradisi para founding father negeri ini. Bung Karno dan Bung Hatta adalah teladan yang baik. Beliau menjadi presiden dan wakil presiden bukan hasil karbitan. Berdua telah berkarir di bidang politik sejak mahasiswa. Maka, mengembalikan kursi Dirut Garuda kepada Arif Wibowo adalah mengembalikan bangsa ini pada proses kaderisasi yang matang untuk bidang apapun.

Ketiga, Garuda mesti belajar menjadi perusahaan yang sistem kaderisasinya matang. Saya sudah menulis khusus tentang hal ini. silakan baca link ini. Direksi cabutan adalah tanda busuknya sistem kaderisasi sebuah perusahaan. Kasus Ari Askhara telah menjadi penegur bangsa ini. Mari kembalikan Garuda sebagai perusahaan yang jalur kaderisasinya matang. Tidak perlu direksi cabutan dari luar. Agar imbang head-to head dengan Singapore Airlines.

Apakah CEO yang telah diberhentikan boleh balik kucing? Boleh. Kita bisa belajar dari Jaime J Bautista. Filipina Airlines menarik kembali dedengkot airlines itu untuk kembali memegang tampuk pimpinan ketika maskapai kebanggaan Filipina itu  mengalami goncangan. Garuda juga bisa! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-243 ini ditulis pada tanggal 16 Desember 2019 di kantor pusat SNF Consulting oleh Iman Supriyono, CEO consulting firm berbasis di Surabaya tersebut.

Brompton. Tiba-tiba namanya viral. Penyebabnya adalah masuknya sepeda lipat ini sebagai salah satu muatan pesawat Airbus A330-900 Neo pesanan Garuda Indonesia yang baru datang dari pabriknya. Di dalam pesawat yang mendarat di Cengkareng awal Desember 2019 antara lain ditemukan dua unit sepeda Brompton. Masalah kepabeanan membuat muatan pesawat berkapasitas maksimal 440 tempat duduk itu berbuntut panjang. Salah satunya adalah pemecatan Ari Askhara sebagai direktur utama Garuda Indonesia.

Rancangan pertama sepeda lipat Brompton

Brompton tidak masuk radar saya sampai kasus ini meledak. Padahal pekerjaan keseharian di SNF Consulting menuntut saya memelototi data dan sejarah berbagai perusahaan dari berbagai belahan dunia. Bahkan ketertarikan belum muncul ketika Iman Chandra, sahabat saya, memposting kedatangan  David William Butler Adams pada tanggal 4 Juli 2018 lalu di Jakarta. Ketika itu akuntan  Holcim ini memposting aktivitasnya bersepeda bersama pimpinan tertinggi Brompton itu di Facebook. Memang kawan kuliah ini sehari-hari berangkat dan pulang kantor bersepeda. Padahal jarak rumah ke kantor hampir 20 km. Dan….sepedaanya adalah Brompton.

Ketika kasus Garuda meledak, barulah saya jadi tertarik menelusuri jati diri Brompton. Tentu saja sebagai sebuah perusahaan. Kebetulan Garuda Indonesia juga masuk radar perhatian saya. Siapa Brompton? Bagaimana sejarahnya? Bagaimana eksistensinya di dunia bisnis global? Mengapa orang bersedia merogoh kocek bahkan sampai 90 juta rupiah untuk sebuah sepeda lipat? Teknik marketing apa yang membuatnya mendunia?

&&&

Sejarah Brompton berawal tahun 1975.  Ketika itu Andrew Ritchie mulai mendesain sepeda lipat di tempat tinggalanya yang menghadap Brompton Oratory di South Kensington, London. Nama depan gereja itulah yang kemudian dipilih untuk menjadi merek sekaligus nama perusahaan produsen sepeda rancangan insinyur lulusan Trinity College itu.

Desain pertamanya terselesaikan tahun 1977.  Bentuknya masih belum sempurna. Tetapi lipatanya sudah cukup kecil dan rapi. Sebuah penanda penting dalam desain sepeda lipat. selanjutnya butuh waktu 4 tahun sampai hasil rancangan Ritchie ini naik ke tahap selanjutnya. Tahun 1981 produksi dalam jumlah terbatas mulai dilakukan. Itupun masih bersifat sementara.

Tahun 1987 adalah catatan prestasi pertamanya. Brompton mendapat penghargaan Best Product Award pada gelaran Cyclex di Olimpia London. Setelah proses panjang barulah Brompton bisa diproduksi dalam skala penuh pada tahun 1988. Produksi dilakukan di sebuah lokasi di bawah lengkungan jembatan kereta api di Brentford, London Barat.

Tujuh tahun setelah diproduksi penuh, tepatnya tahun 1995, Brompton mendapat pengakuan bergengsi dari Kerajaan. Brompton menerima Queen’s Award for Export Achievement. Sebuah kampanye iklan gratis untuk Brompton sebagai merek.

Setelah itu Brompton terus melakukan kampanye penguatan merek. Tahun 2003 sepeda yang versi termurahnya masih berharga belasan juta ini dinaiki sampai ke kutub selatan. Tahun 2006 diselenggarakan Brompton World Championship di Barcelona, Spanyol.

Sepeda lipat Brompton

Selanjutnya Brompton makin mendekatkan diri kepada penggemarnya. Termasuk menguatkan kehadirannya di dunia internasional. Hingga 2010 Brompton Junction store hanya dibuka di Inggris. Tahun 2011 jaringan ritel sepeda tersebut pertama kali buka di luar negeri yaitu di Kobe, Jepang. Tahun yang sama Brompton juga mulai membuka konsep rental untuk pertama kalinya. Bike Hire station dibuka di Guildford, UK.

Tahun 2013 Brompton Junction  dibuka di Covent Garden. Kehadiran di salah satu distrik di London itu adalah gerai ke-6 untuk seluruh dunia. Baru-baru ini gerai ke-10 dunia dibuka di Tokyo. Baru-baru ini juga sang CEO  menerima penghargaan bergengsi Order of British Empire dari Kerajaan Inggris. Makin melambunglah Brompton sebagai merek.

&&&

Sebagai perusahaan Brompton tidak terlalu besar. Perusahaan yang belum listed ini menutup tahun 2018 dengan mencatatkan pendapatan GPP 36,2 juta alias sekitar IDR 667 miliar. Angka yang belum mencapai bilangan triliun Rupiah ini dalam percaturan bisnis global terbilang  sangat kecil. Omzet ini naik 7 % dibanding tahun sebelumnya.

Labanya adalah GBP 3 juta atau sekitar IDR 55 miliar. Uang ini menjadi hak secara proporsional 122 pemegang saham yang total memegang 95 386 lembar. Andrew Richie sebagai pendiri memegang 17 826 lembar alias 18,6%.  Setara dengan hak laba IDR 10 miliar tahun lalu. Dari laba tersebut GBP 549 ribu alias IRD 10 milar dibayarkan sebagai dividen. Andrew menerima sekitar IDR 1,8 miliar. Profil ini menunjukkan bahwa Brompton adalah sebuah perusahaan yang sepenuhnya terkorporatisasi. Tidak ada lagi pemegang saham pengendali. Sepenuhnya dijalankan dengan sistem manajemen. Tidak lagi bekerja berdasarkan like and dislike pendiri. Pendiri sudah tidak lagi menjadi “raja”.

Total asetnya adalah GBP 20,7 miliar alias IDR 381 miliar. Naik 16% dari tahun sebelumnya. Struktur modal Brompton sangat kuat dengan ekuitas GBP 16,3 milir alias IDR 300 miliar. Utangnya hanya GBP 4,4 miliar alias IDR 81 miliar. Dengan demikian rasio utang terhadap ekuitas (DER)-nya hanya 0,27. Dengana rasio ini manajemen akan bisa bekerja santai. Jauh dari kata dikejar-kejar utang. Fokus ke marketing dan branding global. Masih bisa bersepeda santai di Jakarta bersama sobat saya Iman Candra. Inilah karakter perusahaan terkorporatisasi.

Sebagai perusahaan Brompton memang kecil. Tetapi semangat dan action-nya menguasai pasar dunia mesti diteladani. Upaya mengangkat mereknya menjadi nomor satu dunia mesti dilakukan juga oleh perusahaan-perusahaan Merah Putih. Agar tidak merasa besar sebagai jago kandang. Agar tidak merasa sebagai negara besar.

Ingat, negara asal Brompton ber PDB sekitar USD 2,8 triliun. Nomor 5 terbesar dunia. Hanya kalah oleh USA si nomor satu, RRC, Jepang dan Jerman. Merah putih pada urutan 16 dengan USD 1 triliun. Tidak sampai separuh si Union Jack. Maka…kita tidak boleh merasa cukup dengan pasar Indonesia.

Kali ini ini Brompton secara tidak sengaja di-endorse oleh Garuda Indonesia. Sobat saya Iman Chandra juga melakukannya tahun lalu. Hari ini saya juga idem melalui tulisan ini. Semua terjadi tanpa diminta oleh Brompton. Tanpa dipaksa. Juga tanpa bayaran sepeserpun. Itulah salah satu penyebab  yang membuat Brompton laku dijual puluhan juta.

Saya bermimpi suatu saat  Brompton dan perusahaan-perusahaan Union Jack meng-endorse perusahaan-perusahaan Merah Putih. Suatu saat nanti mereka meng endorse Garuda Indonesia. Mengenderse SNF Consulting. Secara sukarela juga. Ibarat bermain bola, kali ini Brompton mencetak gool. Kapan sebaliknya? Saya akan bekerja keras untuk itu melalui SNF Consulting. Saya yakin Anda juga demikian melalui perusahaan tempat Anda berkarya. Jadi ingat judul  buku tulisan ke-8 saya, Anda Jago Kandang atau Kelas Dunia?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-241 ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 9 Desember 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.