Category Archives: Uncategorized

Sejarah Pfizer berawal pada tahun 1849 saat Charles Pfizer dan sudara sepupunya Charles Erhart mendirikan Charles Pfizer & Company di sebuah gedung berwarna merah bata di Broklyn, New York, USA. Dipicu perang sipil, permintaan pasar meningkat. Tahun 1868 Pfizer merekrut 150 karyawan baru. Tahun 1900 Pfizer secara resmi berdiri sebagai perusahaan dengan modal setor USD 2 juta tediri dari 20 ribu lembar masing masing USD 100. Tahun 1905 Emile Pfizer menjadi anggota keluarga terakhir yang menjadi direktur dan menjabat sebagai direktur sejak 1906 sampai 1941. Tahun 1914 John Anderson yang masuk Pfizer sebagai office boy pada tahun 1873, membuka cabang pertama di Chicago. Selanjutnya menjadi chairman of the board 1914-1929. Tahun 1919 kimiawan Pfizer Jamers Currie dan asistennya Jasper Kane sukses memproduksi masal asam sitrat dan membebaskan Pfizer dari ketergantungan kepada petani sitrat dari Eropa. Tahun 1924 Pfizer telah berusia 75 tahun dengan 306 karyawan. Tahun 1929 William H Erhard, (anak Charles Erhart, salah satu pendiri, menjadi vice president tahun 1900) menjadi chariman of the board hingga tahun 1940. Tahun 1936 Doctor Richard Pasternack menciptakan metode non fermentasi asam askorbat (vitamin C) dengan pabrik yang beroperasi 24 jam dan 7 hari seminggu yang menjadikan Pfizer sebagai pemimpin dalam produksi vitamin C dunia. Tahun 1939 Pfizer sukses memproduksi asam sitrat dengan fermentasi yang menurunkan biaya produksi asam sitrat tiap pound yang semula USD 1,25 menjadi USD 0,2 dan Pfizer dikenal sebagai pemimpin dalam teknologi fermentasi. Tahun 1941 Pfizer menjawab permintaan pemerintah USA untuk peningkatan produksi penisilin untuk obat luka tentara di perang dunia kedua. Dari semua perusahaan yang memproduksi penisilin, hanya Pfizer yang menggunakan teknologi fermentasi. Dengan teknologi ini Pfizer menjadi produsen penisilin (dikenal dengan obat mukjizat) terbesar dunia pada tahun 1944. Tahun 1950 teramisin menjadi produk temuan riset pertama yang dijual dengan label Pfizer. Tahun yang sama Pfizer masuk pasar laur negeri dengan membentuk divisi internasional. Tahun 1951 Pfizer telah masuk secara mapan di Belgia, Brazil, Kanda, Kuba, Inggris, Meksiko, Panama, dan Puerto Rico. Tahun 1952 Pfizer membentuk divisi pertanian untuk menawarkan produk canggih untuk kesehatan ternak. Tahun 1953 mengakuisisi J.B. Roerig & Company dan menjadikannya sebagai divisi suplemen nutrisi. Tahun 1955 pabrik fermentasi dibuka di Inggris dan bekerja sama dengan Taito, perusahaan dari Jepang, untuk produksi dan pemasaran antibiotik. Akhirnya Taito diakusisi pada tahun 1983. Tahun 1958 pabrik farmasi baru dibuka di Meksiko, Itali dan Turki. Personel internasional naik dari 4300 orang pada tahun 1957 menjadi lebih dari 7000. Tahun 1967 meluncurkan merek Vibramycin dan menjadi produk dengan penjualan tertinggi. Tahun 1971 mengakuisisi Mark Illertissen, sebuah perusahaan farmasi sukses untuk pasar Jerman. Tahun 1976 meluncurkan merek MInipress sebagai obat tekanan darah tinggi. Tahun 1980 meluncurkan Feldene sebagai obat anti inflammatori dan menjadi produk pertama yang menghasilkan omzet USD 1 miliar. Tahun 1984 meluncurkan obat diabetes bermerek Glucotrol. Tahun 1986 meluncurkan Unasyn sebagai antibiotik yang bisa disuntikkan. Tahun 1986 divisi pertanian diubah namanya menjadi divisi kesehatan binatang. Tahun 1989 meluncurkan Procardia sebagai obat inovatif untuk angina dan hipertensi. Tahun 1992 meluncurkan Zoloft untuk obat depresi, Norvasc untuk mengendalikan hipertensi dan angina, dan Zithromax untuk infeksi kulit dan pernapasan. Tahun 1995 mengakuisisi SmithKline Beecham untuk menjadi bagian dari bisnis kesehatan ternak. Tahun 1997 majalah Pfizer dinobatkan oleh Fortune sebagai most admired pharmaucetical company. Tahun 1998 daftar obat-obatan Pfizer yang luar biasa bertambah dengan diluncurkannya Viagra, sebuah terobosan untuk disfungsi ereksi. Tahun 1999 Pfizer menjadikan proses penemuan teknologi menjadi lebih efisien degan mendirikan Pusat Penemuan Teknologi. Tahun 2000 Pfizer melakukan merger dengan Warner Lambert menjadi sebuah perusahaan farmasi dengan pertumbuhan tertinggi. Tahun 2002 untuk mengembangkan komitmen terhadap masyarakat berpendapatan rendah Pfizer meluncurkan The Pfizer for Living. Tahun 2003 melakukan merger dengan Pharmacia Corporation. Tahun 2005 meluncurkan Lyrica. Tahun 2006 meluncurkan Sutent. Tahun 2007 meluncurkan Selzentry sebagai obat HIV. Tahun 2009 mengakuisisi Wyeth. Tahun 2011 menyelesaikan divestasi atas Capsugel karena alasan regulasi. Pfizer melakukan spin off atas Zoetis melalui IPO. Tahun 2014 Pfizer mengakuisisi portofolio Baxter Internasional Inc. Tahun 2015 melakukan merger dan akuisisi terhadap Hospira. Tahun 2016 berkolaborasi dengan Watson Health untuk penanganan kanker. Tahun 2017 berkolaborasi dengan Corning Incorporated untuk pengembangan kemasan dengan mengenalkan Corning Valor Glass. Tahun 2020-2021 memimpin produksi vaksin untuk penanganan Covid-19. Tahun 2022 Prizer mengakuisisi 4 perusahaan yaitu Arena Pharmaceuticals, ReViral, Biohaven Pharmaceuticals Holding Company Ltd., Global Blood Therapeutics Ltd. Kini Pfizer adalah perusahaan terbesar ke-39 dunia dalam hal omzet, laba, aset dan nilai pasar. Nilai pasar hari ini adalah USD 155,11 miliar alias IDR 2 455 triliun.

&&&

Perhatikan dengan cermat sejarah perusahaan farmasi terbesar dunia ini. Yang menonjol adalah akuisisi dan merger. Pertumbuhan secara anorganik. Secara finansial, perusahaan yang melakukan merger atau akuisisi akan memiliki nilai goodwill yang tinggi.

Goodwill muncul ketika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lain dengan harga lebih besar dari nilai bukunya. Misal PT ABC mengakuisisi 80% saham PT DEF dengan harga  Rp 10 triliun. Menurut laporan keuangan nilai ekuitas PT DEF adalah Rp 1 triliun. Maka, nilai buku 80% saham PT DEF adalah Rp 800 miliar. Dengan akuisisi ini maka pada neraca PT ABC akan muncul goodwill sebesar Rp 9,2 triliun.

Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2022, posisi tangible asset Pfizer yang berupa property dan equipment berada di angka 16 miliar USD. Sementara, goodwill nya adalah 3,15 kali dari tangible assetnya tersebut yaitu sebesar 51 miliar USD. Pfizer berhemat dalam aset fisik alias berkonsep light aset company dan berfokus menguatkan intangible asset malalui akuisisi dan merger. Itulah salah hal yang menonjol dari sejarah panjang Pfizer.

&&&

Bagaimana perusahaan-perusahaan lain? Hal yang sama juga dilakukan misalnya oleh Marriott International, sebuah perusahaan perhotelan terkemuka. Marriott juga cenderung bersifat light-asset.  Bisnisnya adalah berupa manajemen dan waralaba hotel. Bukan kepemilikan properti fisik. Sama dengan Pfizer, perusahaan ini juga rajin melakukan akuisisi, termasuk akuisisi besar Starwood Hotels & Resorts,

Goodwill Marriott juga tinggi. Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2022, posisi tangible asset yang berupa property & equipment berada di angka 1,5 miliar USD. Sementara, goodwill nya adalah 5,6 kali dari tangible assetnya yaitu sebesar 8,9 miliar USD. Sepanjang sejarahnya, Marriot sudah melakukan akuisisi terhadap 30 kali.

Perusahaan lain dengan model serupa adalah Adobe Inc., raksasa perangkat lunak yang fokus pada pengembangan software kreatif dan solusi cloud. Adobe telah tumbuh secara signifikan melalui akuisisi seperti terhadap Marketo dan Magento,

Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2023, posisi tangible asset nya yang berupa property &  equipment berada di angka 2 miliar USD. Sementara, goodwill nya adalah 6,3 kali dari tangible assetnya yaitu sebesar 13 miliar USD. Jika ditelusuri, Marriot sudah melakukan akuisisi sebanyak 40 kali.

Di sektor layanan profesional, Accenture menonjol sebagai contoh perusahaan light-aset yang juga rajin melakukan akuisisi. Sebagai perusahaan konsultan dan outsourcing global, Accenture mengejar pertumbuhan melalui akuisisi perusahaan dalam teknologi baru dan pasar digital. Ini telah membantu mereka memperluas layanan dan keahlian, meningkatkan goodwill mereka sambil mempertahankan aset fisik yang relatif rendah. Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2023, posisi tangible asset nya yang berupa property & equipment berada di angka USD 1,5 miliar. Sementara, goodwill nya adalah 10  kali dari tangible assetnya yaitu sebesar USD 15,6 miliar. Accenture sudah melakukan akuisisi sebanyak 287 kali.

Di bidang media dan hiburan, Disney memberikan contoh menarik. Meskipun memiliki aset fisik seperti taman hiburan, Disney juga berinvestasi besar pada aset tidak berwujud. Akuisisi mereka atas Pixar, Marvel, dan Fox menambahkan nilai signifikan ke goodwill mereka.

Berdasarkan laporan keuangan di tahun 2022, posisi tangible asset nya yang berupa property & equipment berada di angka USD 33,6 miliar. Sementara, goodwill nya adalah 2,31 kali dari tangible assetnya yaitu sebesar  USD 78 miliar.  Sepanjang sejarah, Accenture sudah melakukan akuisisi sebanyak 19 kali.

Kesimpulannya, light-asset company seperti Pfizer dan perusahaan-perusahaan lain seperti Marriott, Adobe, Accenture, dan Disney menunjukkan bagaimana nilai perusahaan berasal lebih banyak dari aset tidak berwujud berupa goodwill dibandingkan dengan aset fisik. Melalui akuisisi atau merger goodwill mereka tumbuh pesat. Ini mengajarkan bahwa merek, teknologi, manajemen, hubungan dengan pemasok, hubungan pelanggan, kemampuan karyawan, dan apa pun yang tidak bisa dicatat secara akuntansi berkontribusi dominan dalam pertumbuhan. Perusahaan Anda bagaimana? Mau menjadi seperti si produsen Viagra itu?

Ditulis di Jakarta pada tanggal 26 Januari 2024 oleh Reno Adrian, konsultan pada SNF Consulting

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Februari ini PT Bersama Mencapai Puncak dengan merek Ayam Goreng Nelongso, selanjutnya disebut AGN,  dijadwalkan melakukan IPO. Sebagaimana dinyatakan dalam prospektus, AGN akan menerbitkan sebanyak-banyaknya 225 juta lembar saham melalui IPO dengan nilai sekitar Rp 62 miliar.  Dengan demikian setelah IPO proporsi saham yang dipegang publik adalah sebesar 20% dari total 1,125 miliar lembar saham yang diterbitkan .

Bersamaan dengan IPO AGN juga menerbitkan waran dengan hak membeli 225 juta lembar saham. Dengan demikian proporsi saham dari eksekusi waran adalah 16,67% dari total modal setor setelah penerbitan saham sesuai waran. Waran akan dilaksanakan dengan harga Rp 400 alias total waran bernilai Rp 90 miliar. Dengan demikian total dana dari IPO dan eksekusi waran adalah sekitar Rp 152 miliar.

Setelah eksekusi waran, jumlah saham baru yang diterbitkan adalah 450 juta lembar. Total lembar saham akan menjadi 1,35 miliar lembar. Dengan demikian total dilusi saham IPO dan waran adalah 450 juta lembar dibagi 1,35 miliar lembar yaitu 33,3%. Hanya tersisa 16,7% saham sebelum mencapai titik kritis korporatisasi  yaitu saat para pendiri kehilangan kontrol terhadap perusahaan karena sahamnya sudah tidak lebih dari 50%.

Pemegang saham sebelum IPO ada 3 pihak. Masing-masing adalah PT Anak Baik Sejahtera sebesar 888,9 juta lembar. Nanang Suherman dengan 7,78 juta lembar. Yeni Isnawati dengan 3,32 juta lembar.

Bagi para investor, pertanyaan yang selalu muncul ketika sebuah perusahaan melakukan IPO adalah sama. Baguskah perusahaan ini? Apakah sahamnya menarik untuk dikoleksi? Pertanyaan ini sudah dibahas dalam forum Bincang Santai Korporasi (BSK) seri ke 42 oleh SNF Consulting di mana saya menjadi nara sumbernya.  Forum melalui Zoom tersebut menyimpulkan adanya tanda tanya besar terhadap IPO AGN ini. Mengapa tanda tanya besar? Paling tidak ada 4  pemicu.

Pemicu pertama adalah tentang pemborosan dilusi. Dilusi sebesar 33,3% untuk memperoleh dana sekitar Rp 152 miliar bisa disebut boros. Boros dalam dilusi. Sebagai perbandingan, saat IPO tahun 2009 PT Sumber Alfaria Trijaya (Alfamart) menerbitkan 333,177 juta lembar dengan harga Rp 425-Rp475 per lembar. Jumlah lembar tersebut adalah 10% dari total lembar saham Alfamart setelah IPO. Penerbitan 10% menghasilkan dana sekitar Rp 150 miliar uang tahun 2009.

Setelah IPO Alfamart beberapa kali melakukan rights issue di lantai bursa. Saat ini saham PT Sigmantara Alfindo sebagai representasi pendiri masih memegang 52% saham. Total dana yang telah masuk melalui penerbitan saham baru baik IPO maupun rights issue setelah IPO adalah sekitar Rp 2,5 triliun.

Pemicu kedua adalah tentang sisa 16,7% menuju titik kritis korporatisasi sebagaimana data di atas. Mencapai titik kritis korporatisasi artinya pendiri kehilangan kontrol terhadap perusahaan. Padahal pada perusahaan mana pun pendiri adalah orang yang paling tahu, paling memiliki kemampuan, dan paling tinggi daya juangnya terhadap eksistensi perusahaan.

Dengan total 64 gerai sebagaimana dalam prospeksut, bisa dipastikan bahwa jumlah level jabatan masih sedikit. Jauh dari angka ideal sebesar lebih dari 20 level.  Dengan demikian perbedaan kemampuan antar level jabatan masih tinggi. Jika pendiri karena suatu dan lain hal berhenti atau diberhentikan oleh RUPS karena sudah tidak memegang saham pengendali, anak buahnya belum bisa menggantikan posisinya dengan baik. Akan membahayakan eksistensi perusahaan.

Pemicu ketiga adalah tentang penggunaan dana hasil IPO. Dari prospektusnya, seluruh dana yang dihasilkan akan digunakan untuk perbaikan operasional. Rinciannya 63,82% untuk belanja operasional (bahan baku, pengembangan produk, marketing, branding), 22,54% untuk renovasi outlet, 10,16% untuk perpanjangan sewa outlet, dan 3,48% untuk pembelian mesin dan kendaraan operasional.

Artinya, 100% dana IPO adalah untuk perbaikan operasional.  Bukan untuk ekspansi menambah gerai yang menghasilkan peningkatan pendapatan dan laba. Akibat akhirnya ROA ROE dan ROI pendiri akan turun.

Dalam laporan keuangan teraudit disampaikan bahwa tahun 2020, 2021, 2022 dan semester pertama 2023 perusahaan memperoleh laba. Laba artinya seluruh biaya operasional sudah bisa ditanggulangi oleh pendapatan. Termasuk biaya sewa dan renovasi. Jadi, mestinya perusahaan tidak perlu dana dari penerbitan saham baru melalui IPO untuk renovasi dan sewa.

Ambil contoh semester pertama tahun 2023. Omzetnya adalah Rp 99 miliar (pembulatan). Beban pokok penjualan adalah Rp 70 miliar. Laba kotor adalah Rp 26 miliar. Pada beban pokok penjualan ini ada unsur bahan baku. Maka, jika operasional perusahaan berjalan dengan baik, mestinya perusahaan tidak perlu dana tambahan untuk bahan baku.

Beban usaha Rp 15 miliar. Dalam beban usaha ada depresiasi aset hasil renovasi. Ada biaya sewa yang dipotongkan dari aset sewa dibayar di muka karena pada umumnya jangka waktu sewa gedung gerai pasti lebih dari setahun. Artinya, jika perusahaan berjalan dengan baik, depresiasi dan biaya sewa yang bukan transaksi tunai menghasilkan peningkatan kas yang nilainya cukup untuk renovasi maupun perpanjangan sewa.  Munculnya item perpanjangan sewa dan renovasi pada penggunaan dana IPO menunjukkan bahwa mekanisme ini tidak berjalan. Ada masalah.

Pemicu keempat adalah  tentang market cap yang kecil. Harga penawaran IPO adalah Rp 268 per lembar. Dengan jumlah  total lembar saham 1,125 miliar lembar maka nilai pasar (market cap) AGN adalah sekitar Rp 301 miliar.  Ini termasuk sangat kecil dalam ukuran Bursa Efek Indonesia.

Pengalaman perusahaan yang telah IPO dengan market cap kecil harganya terombang ambing di pasar. Seperti perahu sampan yang berlayar di samudera Atlantik yang ombaknya setinggi 10 meter. Saham NAYZ misalnya saat ini berharga pasar Rp 18 per lembar. Harga ini jauh di bawah harga IPO Rp 100. Kondisi seperti ini menjadi penghambat rights issue jika NAYZ butuh dana ekspansi lagi. Perusahaan mengalami apa yang disebut IPO Trap. Desakan operasional apakah yang mengakibatkan perusahaan berani menantang risiko besar IPO Trap?

Kecuali jika IPO ini memang dimaksudkan untuk exit. Pendiri atau investor pra IPO akan menjual sahamnya. Tapi jika ini terjadi tanda tanya besarnya akan semakin besar. Jika pendiri dan investor pra IPO yang paling paham tentang isi perusahaan saja keluar, ada masalah apakah gerangan?  Bagaimana pula nasib investor yang membeli saham saat IPO atau setelah IPO?

Itulah empat pemicu tanda tanya besar IPO AGN. Semoga manajemen, pendiri dan investor pra IPO bisa menjawab tanda tanya besar ini dengan baik. Bisa menyelesaikan pemicu tanda tanya besar dengan baik. agar AGN selamat dari IPO trap. Agar AGN terhindar dari tangan para perampok budiman. Agar AGN bisa menjadi korporasi sejati yang membanggakan negeri merah putih. Semoga.

Ditulis di Jakarta pada tanggal 25 Januari 2024 oleh Reno Adrian, konsultan pada SNF Consulting

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga:
BAHAYA IPO UKM
MENGAPA CROWDFUNDING BERMASALAH?
GLORIFIKASI IPO
SAHAM ZATA MENGAPA GOCAP?

Suatu saat saya berdiskusi dengan seorang direktur sebuah perusahaan. Topiknya adalah pajak. Haruskah sebuah perusahaan membayar pajak apa adanya? Bukankah banyak pelaku bisnis membuat laporan pajak dengan pendapatan perusahaan yang lebih kecil dari yang sesungguhnya? Bukankah tidak henti-hentinya terjadi kasus korupsi oleh para petugas pajak? Bukankah lebih baik membayar pajak sedikit saja lalu sisanya digunakan untuk dana sosial langsung membantu kaum lemah?

Pada diskusi sudah saya sampaikan beberapa argumentasi tentang keharusan membayar pajak seperti yang telah saya tulis di sini. Saya kira argumentasinya sudah cukup. Tetapi tampaknya si direktur masih belum puas. Maka saya tambahkan lagi satu argumentasi yang lebih mendasar.

&&&

Saat menikah tanggal 8 Nopember 1993 saya tidak pindah alamat KTP. Dengan demikian saya masih menikah dengan alamat sesuai KTP di Caruban, Madiun. Karena istri ber-KTP Surabaya maka pernikahan dilangsungkan di KUA kecamatan Gubeng sebagaimana alamat istri. Saya hanya pindah nikah. Tidak pindah alamat KTP.

Setahun kemudian istri melahirkan di RS Haji Surabaya.  Untuk mengurus akta kelahiran di Surabaya saya mengalami kendala sehubungan dengan alamat KTP saya yang di Madiun. Dengan berbagai pertimbangan akhirnya saya minta tolong seorang bidan di kampung halaman di Caruban untuk menguruskan akta si sulung.

Singkat cerita akta si sulung pun akhirnya jadi. Saya ambil di rumah bapak ibu saya di Caruban. Begitu saya baca ada ternyata ada yang salah. Dalam akta lahir, si sulung tertulis lahir di Madiun. Tidak sesuai fakta bahwa anak sulung saya ini lahir di Surabaya.

Saya tanyakan kepada bidan yang mengurus. Katanya, jika diurus di Madiun memang si sulung harus ditulis lahir di Madiun. Saya pun bicarakan dengan ibunda si sulung.

Singkat cerita saya dan istri sepakat. Jangan sampai mengajarkan dusta kepada si buah hati. Bahaya. Dusta adalah tanda kemunafikan. Padahal saya dan istri sangat berharap si sulung dan semua anak-anak dididik dengan keimanan sejak dari kandungan. Bahkan sejak pernikahan bapak ibunya. Ciri keimanan adalah kesamaan antara hati, kata dan perbuatan. Kata dan fakta sama.

Maka, saya dan istri memutuskan untuk mengurus ulang akta kelahiran si sulung di Surabaya. Tentu saja prosesnya panjang karena harus dimulai dengan saya mengurus pindah alamat KTP dari Madiun ke Surabaya. Berubah status kependudukan dari Madiun ke Surabaya.

Tentu saja saya harus wira-wiri Surabaya-Caruban. Padahal ketika itu saya masih mahasiswa. Istri juga masih mahasiswa.  Dan kami berdua sejak nikah sudah sepakat untuk tidak merepotkan orang tua. Artinya, saya sebagai suami bertanggung jawab penuh terhadap seluruh kebutuhan nafkah keluarga. Termasuk untuk kepentingan kuliah saya dan istri. Jadi anggaran mengurus ulang akta adalah beban finansial yang tidak ringan.

Masih ingat ada sebuah episode kehidupan ketika itu. Saya sedang berangkat membawa barang dagangan berupa brem makanan tradisional madiun. Berangkat naik motor dari rumah di kawasan kampus ITS menuju pasar Turi. Di tengah jalan ban depan motor gembos. Saya tuntun motor dengan muatan kardus besar bekas kardus rokok Gudang Garam menuju tukang tambal ban terdekat.

Begitu diperiksa oleh tukang tambal ban, malang sekali ternyata ban luar sudah berlubang karena tipisnya. Lubangnya tembus ke ban dalam. Saya periksa isi dompet. Tidak ada uang yang cukup untuk mengganti ban luar. Akhirnya atas saran tukang tambal ban, ban luar yang berlubang diberi rangkap dari dalam dengan guntingan ban luar bekas. Dalam bahasa kampung teknik itu disebut dikampas. Lalu ban dalam ditambal seperti biasa. Jadilah motor kembali bisa dinaiki walaupun jalannya tidak langsam karena ban luarnya benjol akibat dikampas.

Nah, dalam kondisi untuk beli ban motor saja kesulitan, saya dan istri memutuskan untuk mengurus ulang akta kelahiran untuk si sulung. Secara biaya sangat berat bagi kami ketika itu. Tapi hati kami ringan saja. Mengapa? Karena kami melakukannya dengan kesadaran penuh untuk pendidikan keimanan bagi si buah hati. Orang beriman adalah orang yang hati, kata  dan perbuatannya jadi satu. Kata dan fakta jadi satu.

Akta kelahiran adalah kata-kata tertulis. Tertulis lahir di Madiun. Faktanya lahir di Surabaya. Ini adalah menipu. Ini adalah dusta. Adalah sifat orang munafik. Harus ditinggalkan walaupun harus melakukan proses yang secara ekonomi masih saya rasakan berat.

Singkat cerita, akta lahir yang benar pun jadi. Tertulis lahir di Surabaya. Persis sesuai fakta bahwa si sulung memang lahir di Surabaya. Menyatu antara kata dan fakta. Akta yang salah pun saya buang. Si sulung hanya pegang akta lahir yang benar sampai saat ini.

&&&

Membayar pajak apa adanya dirasakan berat oleh si direktur. Ada banyak alasan. Tapi kemudian saya sampaikan argumentasi yang sangat mendasar. Tidak lain adalah tentang karakter orang beriman versus orang munafik.

Pajak dibayar sesuai dengan laporan si wajib pajak sendir karena sifatnya self assesment.  Bentuknya adalah laporan laba rugi dan neraca. Membayar pajak lebih rendah dari yang semestinya mesti diikuti dengan laporan yang keuangan yang juga lebih rendah dari sesungguhnya. Misalkan saja omset 100 disampaikan hanya 80. Laba 20 dilaporkan hanya 10. Aset 150 dilaporkan hanya 120. Yang seperti ini adalah berdusta. Yang dikatakan secara tertulis tidak sesuai dengan fakta. Adalah tanda kemunafikan.

Bagaimana bagi wajib pajak yang berpegang teguh pada nilai keimanan? Omzet 100 dilaporkan 100. Laba 20 dilaporkan 20. Aset 150 dilaporkan 150. Apa yang dilaporkan (dikatakan secara tertulis) sama persis dengan apa yang ada di kenyataan. Bersatunya antara hati, kata dan perbuatan.

Untuk menguatkan argumentasi saya ceritakan kisah di atas. Saya sampaikan bahwa si Sulung yang alumni sastra mandarin Jiangxi Normal University itu kini mendapat kepercayaan besar dari perusahaan tempat dia bekerja. Sebuah perusahaan multinasional. Kariernya moncer karena integritasnya. Mampu menepis berbagai godaan. Termasuk godaan uang cashback  besar untuk keputusan pemilihan pemasok perusahaan oleh si sulung.

Bagi seorang direktur, membaut laporan keuangan untuk pajak yang tidak sesuai fakta adalah sebuah dusta. Adalah perbuatan munafik. Tentu saja harus dihindari jauh-jauh oleh para direktur yang ingin berpegang teguh kepada keimanan. Walaupun konsekuensinya membayar pajaknya lebih tinggi. Konsekuensinya berat secara keuangan.

Tapi kepada si direktur saya ceritakan sebuah perumpamaan dari Hadits nabi. Bahwa memegang teguh keimanan itu seperti memegang bara di tengah perjalanan dalam kegelapan malam. Bara dipegang jalanan akan menjadi terang. Tapi rasanya panas membakar. Bara dibuang maka panas hilang. Tapi jalanan gelap. Orang beriman akan tetap memegang bara penerang walaupun terasa panas membakar.

Pembaca yang baik, si sulung yang diajari memegang teguh pada kejujuran berbuah karier yang manis. Buah manis dari keimanan. Beban pajak yang lebih lebih besar karena membaut laporan sesuai fakta juga akan berbuah manis. Perusahaan bisa memetiknya melalui intangible asset yang besar. Selanjutnya intangible aset bisa diuangkan melalui proses korporatisasi untuk menjadi korporasi sejati. Buah manis keimanan.

Jangan sampai urusan pajak menggelincirkan kita dari posisi orang beriman menjadi orang munafik.  Bahkan ketika di luar sana banyak orang yang tak peduli. Bahkan ketika di luar ada saja petugas pajak yang tertangkap korupsi.  Biarkan mereka. Itu urusan mereka dengan KPK. Itu urusan mereka dengan Tuhannya. Kita tetap fokus bekerja keras untuk mencapai rida-Nya. Membangun korporasi sebagai rahmat bagi sekalian alam alias rahmatan lil alamin. Pegang baik-baik pelajaran antara iman dan pajak. Bisa!

Artikel ke-437 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting House of Management pada tanggal 7 Januari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Belakangan ini ada sesuatu yang menyenangkan di rumah saya. Apa itu?  Kapan pun membuka kran di kamar mandi, airnya selalu mengalir. Dan mengalirnya bukan karena dipompa atau dialirkan dari tandon di atas atap rumah. Mengalirnya karena kran air di kamar mandi terhubung langsung dengan jaringan pipa PDAM. Apa artinya? PDAM di kota tempat tinggal saya, Surabaya, sudah mampu mengalirkan air selama 24 jam di rumah saya.

Mengapa saya senang? Ini terkait dengan pekerjaan saya di SNF Consulting, kantor konsultan manajemen tempat saya berkarya. Tahun 2018 SNF Consulting dipercaya oleh PDAM Surya Sembada. Ketika itu dirutnya adalah Pak Mujiaman. Dipercaya oleh perusahaan milik pemerintah kota Surabaya itu untuk membantunya menyusun road map. Menyusun rencana jangka panjang perusahaan penyedia air minum di kota pahlawan itu.

Salah satu poin penting dalam rencana jangka panjang itu adalah visi perusahaan. Perusahaan air modern. Modern water company. Itulah visi yang ketika itu dirumuskan sebagai hasil proses panjang yang dilakukan oleh SNF Consulting. Etnografi adalah metode yang ketika itu digunakan. Metode yang cukup powerfull.

Apa ciri utama sebuah perusahaan air modern? Menyediakan air yang siap diminum di seluruh kran air pelanggannya setiap saat. Faktanya, ketika itu jangankan air minum setiap saat. Sekedar air saja tidak bisa setiap saat. Sebagai pelanggan saya merasakan bahwa air hanya mengalir pada malam hari. Bahkan malam banget saat orang sudah pada tidur.

Itulah mengapa para pelanggan kemudian menyediakan tandon bawah tanah dengan kran berpelampung. Malam hari saat air PDAM mengalir kran terbuka dan mengisi penuh tandon. Saat tandon penuh otomatis kran akan tertutup. Air dari tandon bawah tanah itu kemudian dipindahkan ke tandon atas menggunakan pompa. Dari tandon atas inilah air kemudian dialirkan ke kamar mandi. Bayangkan berapa nilai investasi pompa dan tandon atas bawah untuk seluruh pelanggan PDAM.

Nah, dalam rangka mencapai visinya, PDAM surabaya membaginya menjadi dua tahap. Tahap pertama adalah bagaimana menyediakan air yang selalu mengalir dalam 24 jam. Ketika itu tahap ini dinyatakan dengan simbol 7/24. Artinya adalah PDAM mengalirkan air dengan tekanan 7 meter (0,7 Atm) dalam 24 jam setiap hari. Dengan 7/24 maka kamar pelanggan yang rumahnya bertingkat, kran di kamar mandi lantai dua masih bisa mengalirkan air PDAM tanpa bantuan pompa.

Nah, hari-hari ini saya senang. Ternyata saya sudah menikmati air PDAM yang mengalir 24 jam di kamar mandi rumah. Dalam diskusi berdua beberapa hari lalu, dirut PDAM menyampaikan bahwa saat ini telah memasang online presseure monitoring di 225 titik jaringan distribusi. Dengan alat ini maka PDAM bisa memonitor tekanan air secara real time 24 jam sehari.

Data per Desember 2023 sebagaimana yang diutarakan oleh Pak Arief Wisnu Cahyono, dirut PDAM saat ini, menunjukkan bahwa terdapat 82% pelanggan PDAM Surabaya telah menikmati aliran air selama 24 jam dengan tekanan lebih dari 2 meter (0,2 atm). Terdapat 11% pelanggan yang telah menikmati air selama 24 jam dengan tekanan 2 meter atau kurang. Terdapat 7% pelanggan yang menikmati air PDAM dengan bantuan pompa di rumah masing-masing. Ini tidak bisa dilepaskan dari pertemuan management sparring partner dengan dirut PDAM tahun lalu tentang bom waktu PDAM yang diselesaikan dengan kenaikan tarif.

Apa arti data itu? Manajemen PDAM saat ini melakukan eksekusi untuk mencapai tahapan 7/24 dengan sub tahapan 2/24. Ini adalah angka yang paling rasional dengan sumber daya yang ada selama ini. Dengan tekanan 2 meter air sudah bisa mengalir lancar di kamar mandi lantai satu rumah para pelanggan. Prestasi PDAM kini sudah berada pada angka 82%. Sebuah pencapaian yang merupakan hasil kerja keras PDAM mengeksekusi rencana jangka panjangnya sejak dicanangkan pada tahun 2018. Walau air belum bisa mengalir ke kamar mandi lantai 2.

Salah satu hambatan yang dulu ditakutkan oleh PDAM dengan meningkatkan tekanan air di pipa distribusi adalah tingkat kebocoran air  yang juga terkerek naik tinggi. Tapi ketakutan ini ternyata bisa diselesaikan dengan pekerjaan peremajaan pipa yang dilakukan terus menerus. Tahun 2023 PDAM telah melakukan peremajaan pipa berbagai ukuran sepanjang lebih dari 115 km. Maka, tingkat kebocoran air pun bisa dikatakan tidak naik.

&&&

Jangan pernah lelah mencapai visi. Jangan pernah berhenti mencapai visi. Itulah poin penting yang saya tekankan saat pertemuan management sparring partner dengan dirut PDAM beberapa waktu lalu. Masih panjang langkah PDAM untuk menjadi perusahaan penyedia air minum perkotaan sekelas Singapura, London, New York, Tokyo dan sebagainya. Jangan melihat panjangnya perjalanan. Nanti akan membuat putus asa.

Yang perlu terus dijaga adalah selalu adanya pergerakan menuju visi. Nah, tahun 2023 PDAM sudah membelanjakan Rp 235 miliar untuk mencapai visi. Di samping melakukan peremajaan pipa distribusi sebagaimana di atas, PDAM juga melakukan penggantian sekitar 50 ribu  unit meteran air pelanggan, dan menambah jaringan pipa distribusi. Belanja modal PDAM itu kurang lebih sama dengan laba tahun 2023.

Bagaimana tahun 2024? Celakalah orang yang hari ini tidak lebih baik dari hari kemarin. Celakalah orang yang tahun ini tidak lebih baik dari tahun kemarin. Prinsip yang berasal dari konten sebuah hadits itu tepat sekali jika dipegang oleh manajemen perusahaan beromzet bilangan triliun itu.

Ada 4 tingkatan sebuah perusahaan berdasarkan pertumbuhannya. Pertama adalah tingkatan sapi perah yaitu perusahaan yang belanja investasinya nol atau hampir nol karena seluruh atau  hampir seluruh laba diambil sebagai dividen oleh pemegang sahamnya. Kedua adalah puasa yaitu perusahaan yang menggunakan seluruh atau hampir seluruh  labanya untuk kebutuhan investasi sehingga sama sekali tidak membagikan dividen atau membagikan dividen dengan persentase kecil sekali. Ketiga adalah berani utang yaitu perusahaan yang membelanjakan uang untuk investasi sekitar dua kali laba. Perusahaan tidak membagi dividen atau membagi dividen dalam persentase kecil seraya menambah utang untuk bisa berbelanja modal 2x laba. Keempat adalah scale up yaitu perusahaan yang menggelontorkan belanja modal lebih dari 5x laba. Caranya adalah dengan laba ditahan, utang dan menerbitkan saham baru baik melalui lantai bursa (IPO, rights issue) maupun private placement.

Neraca prognosa tahun 2023 PDAM menunjukkan bahwa ekuitasnya adalah Rp 1,66 triliun. Sementara kewajibannya adalah Rp 280 miliar. Dengan demikian rasio utang terhadap ekuitas (DER, debt to equity rasio) adalah 0,17. Kecil sekali. Bandingkan misalnya dengan PUB, si “PDAM Singapura” yang DER nya 0,51.

Apa akibat dari DER yang kecil? Bagi sebuah perusahaan, DER kecil berakibat imbal hasil ekuitas (ROE, retur non equity) kecil. Juga berakibat imbal hasil atas investasi para pemegang saham (ROI, return on ivestement) rendah. Dan yang lebih stratejik pencapaian visi juga akan berjalan sangat lambat.

DER terlalu rendah berakibat ROE dan ROI kecil. Meningkatkan DER akan meningkatkan ROE dan ROI. Tapi meningkatnya DER juga akan meningkatkan risiko. Pertanyaannya, berapa DER  yang tepat. Tidak terlalu rendah sehingga mengakibatkan ROE dan ROI juga rendah. Mengakibatkan perusahaan jalan ditempat dalam mencapai visi. Tidak terlalu tinggi sehingga risikonya juga terlalu tinggi. Angka yang tepat dengan batasan tersebut adalah DER 1. Artinya, utang seimbang dengan ekuitas.

Jika misalnya tahun 2024 PDAM memperoleh laba Rp 250 miliar maka ekuitas akhir tahun akan berada pada posisi sekitar 1,91 triliun. Dengan posisi utang akhir tahun 2023 Rp 280 miliar PDAM masih aman untuk menambah utang sebesar Rp 1,63 triliun. Jika ini direalisasikan, maka PDAM akan makin cepat mencapai visi. Makin cepat menjadi perusahaan air minum modern. Menjalani tahun 2024 jauh lebih baik dari pada tahun 2023.

&&&

Tahun 2000 saya pertama kali pergi ke Malaysia melalui Singapura. Saya menempuh perjalanan darat dengan bus dari Johor Bahru ke Pulau Penang untuk mendatangi seorang kawan Malaysia yang menjadi dosen di USM. Ketika itu saya benar-benar kagum. Bagaimana bus nyaris tidak pernah mengerem dengan kecepatan stabil sekitar 100 km per jam. Perjalanan yang benar-benar nyaman karena dari Johor sampai Pulau Penang sepenuhnya ditempuh melalu jalan tol.

Bertahun-tahun saya menyimpan kekaguman. Kekaguman yang mengandung keminderan. Minder mengapa bangsa besar bernama Indonesia ini tidak mampu membangun jalan tol seperti di negeri jiran itu. Bahkan kita juga tidak mampu memiliki kereta api bawah tanah seperti negeri jiran. Tidak memiliki LRT seperti negeri jiran. Alhamdulillah hari ini saya sudah tidak minder lagi. Jalan tol, MRT dan LRT telah dimiliki negeri ini. Bahkan kini ada kereta api cepat yang belum dimiliki oleh negeri jiran.

Nah, dalam hal air minum, sampai saat ini kita masih kalah dengan negeri jiran. Air kran di rumah warga negeri jiran sudah bisa langsung diminum. Kita belum. Kapan kita bisa? PDAM Surya sembada sudah mencanangkannya dalam visi. Tinggal eksekusinya yang perlu dipercepat. PDAM mesti berada pada tingkatan ketiga dalam pertumbuhan  perusahaan untuk mencapai visi. Menjaga DER nya pada angka 1. Menuntaskan PDAM Surabaya sebagai perusahaan air minum Modern. PDAM Surya Sembada bisa!

Artikel ke-436 karya Iman Supriyono ini ditulis kantor SNF Consulting Jakarta, Menara BCA Grand Indonesia Lantai 50#5088 Jl. Thamrin no. 1 Jakarta pada tanggal 3 Januari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Semir Kiwi alias Kiwi Shoe Polish lahir di Australia tahun 1906 dari tangan William Ramsay dan  ekspatriat asal Skotlandia Hamilton McKellar.  Nama Kiwi diambil dari nama sebuah burung khas Selandia baru, negeri asal Annie  Elizabeth Meek, istri Ramsay.

Pertama kali, Kiwi dibuat di sebuah pabrik kecil di Melbourne yang sebelumnya telah menghasilkan beberapa produk lain sejak tahun 1904. Pada awal kelahirannya, Kiwi bersaing dengan pendahulunya Punch  yang dibuat di Irlandia sejak tahun 1851 dan Erdal buatan Jerman sejak tahun 1901.

Kiwi hadir di pasar sebagai semir modern ketika itu.  Produk yang membuat sepatu kulit menjadi mengkilap. Dipasarkan pertama kali untuk para petani yang biasa menggunakan sepatu boot. Ramsay  menggunakan kuda untuk mengangkut semir dalam menjualnya. Dalam setahun pertama hanya 86 kemasan Kiwi terjual.

Tahun 1908 Kiwi meluncurkan varian Kiwi Dark Tan. Formulanya diperkaya dengan bahan yang lentur dan tahan air. Ini menjadikan Kiwi dipandang sebagai produk terbaik. Berbagai variasi warna diluncurkan. Kiwi Dark Tan menjadi momen kesuksesan Kiwi di pasar.

Ramsay selalu percaya bahwa Inggris adalah pasar yang sebenarnya. Untuk itu ia memulai mengirimkan produk kepada saudara sepupunya  yang juga bernama William Ramsay.  Berkat sepupu yang yang berprofesi sebagai sales eksekutif perusahaan komoditas jagung ini, Kiwi pun mulai dijual di Inggris. Tahun 1912 Kiwi mulai diproduksi di pabriknya yang berlokasi Verulam Street nomor 18 London, dengan 3 pegawai.

Sang pendiri meninggal tahun 1914 pada  usia 47 tahun. Bisnis Kiwi terus berkembang dengan dilanjutkan oleh anak, saudara  dan istri pendiri. Antara tahun 1914 dan 1924, distribusi Kiwi telah memasuki hampir 50 negara.

Di bawah pengelolaan SC Jonson, saat ini Kiwi menjadi merek semir sepatu utama dunia. Menguasai pasar lebih dari 180 negara. Termasuk Indonesia. Di Singapura dan Malaysia, masyarakat menjadikan “kiwi” sebagai sebuah kata kerja yang bermakna menyemir sepatu.

&&&

Belakangan, beberapa komunitas mewacanakan konsep closed loop economy.  Beberapa tokoh Persyarikatan Muhammadiyah juga menggulirkan wacana ini. Intinya adalah bagaimana para warga komunitas bisa menghasilkan produk baik barang maupun jasa untuk kebutuhan warga komunitas tersebut. Dengan demikian sesama warga saling membeli produk warga yang lain. Ekonomi pun berputar hanya pada komunitas tersebut.

Tepatkah konsep seperti itu? Sejarah semir sepatu Kiwi bisa menjadi pelajaran. Sejak awal diproduksi, Kiwi sudah berpikir bahwa produk yang bagus akan dibutuhkan oleh masyarakat sedunia. Dalam terminologi Islam, produk yang bagus akan menjadi rahmatan lil alamin. Menjadi rahmat bagi seluruh alam. Bagi seluruh dunia.

Pendiri Kiwi berimigrasi ke Australia bersama keluarganya dari Glasgow, Inggris, pada saat masih berumur 9 tahun. Faktor ini lah yang sangat mendukung pemikirannya bahwa pasar sesungguhnya bagi Kiwi adalah Inggris. Dan semua orang tahu bahwa Inggris adalah negeri yang dikenal memiliki koloni dimana-mana. Wajar jika ini mewarnai jalan pemikiran pendiri Kiwi.

Nah, apakah tradisi berwawasan internasional itu hanya monopoli orang inggris?  Tidak juga. Para pendiri negeri ini pun adalah orang-orang yang pada umumnya berpendidikan luar negeri. Pendiri persyarikatan pun berpendidikan di luar negeri. Islam sebagai agama mayoritas di negeri ini pun berasal dari Makah. Ibadah haji dan umroh pun mestinya menjadi penguat visi internasional para pelaku bisnis negeri ini.

Dengan demikian, mestinya para pelaku bisnis juga sejak awal sudah berpikir bagaimana menghasilkan produk berkualitas yang dibutuhkan oleh umat manusia tanpa pandang suku dan bangsa. Produk rahmatan lil alamin. Seperti Kiwi. Bukan produk yang hanya dibeli oleh komunitasnya sendiri.

Pembaca yang baik, jika Anda memakai sepatu kulit, kemungkinan besar Anda adalah konsumen Kiwi. Saat menyemir sepatu, pastikan Kiwi dan sejarahnya menjadi inspirasi. Bagi para pelaku bisnis, siapkan produk berkualitas yang bisa menjadi rahmat bagi sekalian alam. Bukan hanya untuk komunitas sendiri.  Bukan produk closed loop economy.  Tapi produk rahmatan lil alamin.

Artikel ke-435 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting House of Management, Surabaya, untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Januari 2024.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Perjalanan tol dari Caruban ke Surabaya 10 Desember 2023. Sekitar kilometer 650 saya minta si buah hati yang duduk di bangku samping saya untuk melihat jadwal salat. Waktu magrib sekitar 10 menit lagi. Maka, saya pun memutuskan untuk keluar tol Bandar KM 672 menuju masjid yang berposisi tepat di depan pintu keluar tol.

Persis kumandang adzan magrib berakhir saya memarkir mobil di halaman masjid Moeldoko. Dari halaman parkir masjid yang megah itu saya langsung masuk lantai 1. Begitu melewati pintu saya langsung mendapati ada beberapa imam sedang memimpin salat. Dari pintu masuk lantai 1 saya langsung belok kiri menuju tempat wudhu.

Selepas wudhu saya langsung naik tangga menuju ruang salat utama di lantai 2. Saya masih santai karena seruan ikamat belum berkumandang. Begitu menginjakkan kaki di lantai 2, tampak seorang imam sedang memimpin salat di bagian belakang ruang utama. Perkiraan ada 20-an orang yang mengikutinya. Saya tidak bergabung ke jamaah itu karena ikamat belum dikumandangkan.

Begitu ikamat berkumandang, saya langsung gabung masuk saf kedua di belakang imam yang berdiri persis di mihrab masjid. Karena di belakang imam resmi juga ada imam lain yang sedang salat, maka praktis bacaan dua imam bersahut-sahutan. Bacaan “aamin” dari makmum pun begitu. Mengikuti imam masing-masing.

Selepas salat magrib, saya segera mundur keluar dari saf dimana orang-orang masih berzikir selepas salat wajib. Salah satu rombongan semobil saya pun mengumandangkan ikamat. Saya menjadi imam untuk rombongan salat isya secara jamak.

Yang menarik, tidak lama setelah saya takbir permulaan salat, di lantai utama itu terdengar lagi beberapa orang mengumandangkan ikamah. Artinya, ada beberapa imam yang memimpin jamaah mereka sendiri-sendiri selain saya yang mengimami jamaah rombongan saya sendiri. Jadilah saya dan para imam itu bersahut-sahutan bertakbir dan mengumandangkan bacaan salat. Para makmum pun bersahut-sahutan dalam menjawab “aamin”. Satu masjid dengan beberapa jamaah dan beberapa imam.

&&&

Sesuai laporan keuangan teraudit 2020, posisi aset akhir tahun Bank Syariah Mandiri adalah Rp 126,9 triliun. Pada saat yang sama, BRI Syariah dan BNI Syariah masing-masing adalah Rp 57,7 triliun. dan Rp 55 triliun. Jumlah aset mereka adalah Rp 239,6 triliun.

Tahun 2021 ketiganya melakukan penggabungan (merger) menjadi Bank Syariah Indonesia. Merger artinya tiga entitas melebur menjadi satu dengan nama Bank Syariah Indonesia. Akhir tahun 2021 bank yang kemudian dikenal sebagai BSI ini asetnya adalah Rp 265,3 triliun.  Naik 10,7% dibanding jumlahan aset ketiga bank pada setahun sebelumnya.

Sebagian besar aset bank adalah berupa piutang kepada nasabahnya dengan berharap imbal hasil. Nilai imbal hasil jauh lebih kecil dari nilai piutangnya. Padahal piutang itu berisiko untuk tidak dibayar sesuai komitmen oleh nasabah. Muncullah pembiayaan bermasalah (non performing financing, NPF).

Cara menanggulangi risiko NPF adalah dengan membuat cadangan yang disebut pencadangan penghapusan aktiva produktif alias PPAP. Cadangan ini didasarkan pada angka historis NPF sebelumnya. Maka, akurasi angka NPF menjadi sangat-sangat krusial bagi bank.

Makin besar aset sebuah bank, makin stabil pula angka NPF nya. Logikanya, angka statistik dari sebuah populasi yang besar akan cenderung lebih stabil dari pada populasi yang kecil. Atas logika inilah maka OJK terus mendorong agar bank-bank makin membesar. Dibuat aturan modal minimum. Angka minimum pun terus diperbesar dari waktu ke waktu.  Bank yang tidak mampu memenuhi modal minimum diperintahkan untuk merger.

Nah, inilah urgensi merger BSM, BNI Syariah dan BRI Syariah menjadi BSI.  Menjadi bank yang lebih besar. Dengan demikian portofolio pembiayaannya akan makin besar. Angka-angka statistiknya makin stabil. Angka NPF nya juga makin stabil. Dan dengan demikian PPAP yang disiapkan berdasarkan data historis akan terus menerus sesuai dengan NPF periode berjalan. Risiko pun mengecil. Bank pun makin aman dan kokoh.

&&&

Pembaca yang baik, perusahaan alias korporasi adalah ekonomi berjamaah di era modern. Prinsipnya sejalan dengan prinsip salat berjamaah. Bahwa salat berjamaah itu pahalanya 27 derajat lebih tinggi dari pada salat sendirian.

Dalam waktu yang sama pada sebuah masjid mestinya hanya ada satu jamaah. Maka, apa yang terjadi di masjid Moeldoko sebagaimana saya tulis di atas adalah sebuah kesalahan. Mestinya semua jamaah masuk lantai utama. Di lantai utama juga hanya ada satu imam. Tidak boleh ada lebih dari satu imam pada saat yang bersamaan. Takmir masjid bisa menyampaikan hal ini melalui tulisan di dinding masjid. Bisa juga menyediakan petugas untuk mengedukasi jamaah.

Bagaimana bagi orang yang salat jamak seperti saya? Tidak ada kendala karena imam dan makmum boleh berbeda niat. Maka, saat Anda masuk masjid ikuti saja imam yang ada. Tidak perlu bertanya kepada imam tentang salat yang dikerjakannya.

Dengan demikian hanya ada imam tunggal pada sebuah masjid pada saat bersamaan. Tidak ada imam yang bersaing memperkeras suara dengan imam lain. Tidak ada jamaah yang bingung mengidentifikasi apakah bacaan takbir yang didengar berasal dari imamnya atau imam yang lain. Satu masjid satu komando. Salat berjamaah berjalan secara khusuk.

Sebagaimana di masjid, demikian pula di dunia bisnis. Perusahaan yang bergerak pada bidang yang sama mesti melakukan merger atau akuisisi. Dan itulah yang terjadi di dunia bisnis global. Unilever hari ini adalah hasil merger dan akuisisi lebih dari 100 perusahaan termasuk teh Sariwangi dan kecap Bango di Indonesia. Danone pun rajin melakukan akuisisi termasuk Aqua dan susu SGM melalui Nutricia Belanda.  Rumah sakit Mount Elizabeth Singapura pun diakuisisi oleh IHH dari Kuala Lumpur. Koperasi susu Fonterra adalah hasil dari merger ratusan koperasi di New Zealand.

Mengapa mereka mudah untuk merger? Tidak lain adalah kesadaran bahwa perusahaan besar jauh lebih kokoh, efisien, kuat dan rendah risiko dari pada yang kecil. Lebih diminati oleh para kandidat karyawan berkualitas tinggi. Lebih kuat saat negosiasi harga dengan termin pembayaran dengan pemasok. Lebih murah dalam cost of capital. Serba lebih dibanding yang kecil. Di laut, ikan kecil akan menjadi mangsa ikan besar.

Tentu saja butuh pemahaman cukup tentang par value, book value, market value, intangible asset, dan besaran-besaran terkait untuk bisa menerima dan melakukannya dengan baik. Besaran-besaran korporasi. Anda pelaku bisnis? Sudah memahami besaran-besaran itu? Siap membangun korporasi besar?

Artikel ke-434 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting House of Management, Surabaya, pada tanggal 11 Desember 2023

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

“I ordered the Colonial Steak: 180g of local tenderloin served with long beans and french fries. At @ Rp 49,500,- per serving, it is a filling lunch =).” Ini adalah komentar di laman Foursquare bertanggal 10 Oktober 2010 terhadap Calvados. Sebuah resto yang ketika itu selalu ramai dipadati tamu.

“It is always crowded and the place is really good. Best Lagsana in town *childhood memmories*.” Ini adalah sebagian dari komentar-komentar positif terhadap resto berlokasi di Jl. Raya Kertajaya Indah nomor 100. Persis di sudut timur-selatan perempatan lampu lalu lintas. Lokasi yang sangat strategis di kawasan perumahan mewah pertama di kota Surabaya. Hanya beberapa menit ke arah barat dari bundaran ITS.

“My fave restaurant.. Tapi sudah tutup 😦 semoga balik lagi… ” Ini adalah komentar tertanggal 4 September 2014. Saya copy and paste langsung dari laman Foursquare apa adanya. Menarik untuk diambil pelajaran. Bahwa Calvados selalu ramai dipadati pengunjung kemudian tutup.

Saya menjadi saksi hidup ramainya Calvados. Mengapa? Karena Jl. Kertajaya Indah adalah jalan utama akses dari rumah saya untuk menuju pusat kota. Jadi bisa dikatakan tiap hari saya lewat di depan resto itu. Bahkan sehari bisa beberapa kali.

Dalam kondisi resto ramai pengunjung dan bahkan penuh sesak Calvados membuat keputusan sangat penting. Ia berpindah ke gedung persis di sampingnya. Tepatnya di Jl. Kertajaya Indah nomor 104-106. Gedung itu memang lebih besar. Ukurannya sekitar dua kali ukuran gedung yang ditinggalkan Calvados. Dari nomornya juga menunjukkan bahwa asalnya 2 kapling.

Apa yang terjadi setelah pindah? Resto menjadi sepi. Tidak terlihat lagi kepadatan tamu. Tempat parkir yang lebih luas dari pada lokasi sebelumnya juga selalu tampak kosong melompong.

Apakah manajemen tinggal diam? Saya tidak memiliki informasi tentang ini. Tapi coba bayangkan jika Anda adalah pengelola Calvados. Tentu Anda akan melakukan upaya maksimal untuk kembali mendatangkan pelanggan yang sebelumnya terus memadati restoran. Berbagai promo dilakukan. Kawan, relasi dan pelanggan yang ada kontaknya dihubungi kembali. Pendek kata….akan berjuang mati-matian.

Tapi pasar berkata lain. Semua upaya manajemen tidak mampu mengembalikan pelanggan. Catatan laman Foursquare menunjukkan bahwa tahun 2014 resto itu telah tutup. Undur diri dari pasar. Mati.

&&&

Paling tidak ada tiga pelajaran dari tutupnya resto ramai Calvados setelah pindah ke gedung sebelah. Pelajaran pertama adalah bahwa variabel dalam dunia bisnis itu sangat banyak. Tak terhingga. Untuk sebuah gerai resto contoh variabelnya adalah jumlah mobil yang lewat di depan gerai tiap satuan waktu, jumlah motor yang lewat tiap satuan waktu, jumlah penduduk dalam radius tertentu dari gerai, luasan bangunan gerai, kenyamanan lokasi, luasan tempat parkir, jumlah menu, harga menu, cita rasa menu, dan masih banyak lagi. Tiap variabel memiliki skor atau value tertentu.

Resto akan sukses jika variabel-variabel yang ada cocok dengan pasar. Nah, saat Calvados berada di Kertajaya Indah nomor 100, skor dari variabel yang ada cocok dengan pasar. Begitu pindah, konsumen hilang. Artinya, konsumen menjadi tidak cocok dengan variabel dan skor Calvados di lokasi baru. Walau lokasinya persis di sebelah.

Penjelasannya, tiap orang memiliki preferensi terhadap variabel tertentu dengan skornya. Orang akan menjadi pelanggan jika variabel dan skor yang menjadi preferensinya terpenuhi. Orang tidak akan menjadi pelanggan jika variabel dan skornya tidak memenuhi preferensinya.

Pelajaran kedua, mestinya Calvados tidak pindah. Tetap bertahan dengan lokasi di Jl. Kertajaya Indah nomor 100. Masalah yang ada yaitu kepadatan pengunjung tidak boleh diselesaikan dengan cara berpindah lokasi. Manajemen tidak mungkin tahu seluruh variabel yang menyebabkan resto laris. Lokasi baru tentu saja berbeda skor dalam banyak variabel dengan lokasi lama.

Lalu bagaimana menyelesaikan sesaknya tamu yang memicu kekecewaan? Perusahaan harus melakukan apa yang disebut sebagai demarketing. Pengunjung harus dikurangi. Omzet harus diturunan. Caranya adalah dengan segera mendirikan gerai baru tidak jauh dari gerai yang ada. Konsep, menu dan segala sesuatunya dibuat semaksimal mungkin sama dengan gerai pertama.

Setelah gerai kedua buka, begitu ada tamu mau masuk diberitahu bahwa resto sedang penuh dan tamu dipersilakan untuk bergeser ke gerai kedua. Jika perlu sediakan petugas berseragam khusus bermotor untuk menjadi penunjuk jalan bagi tamu seperti ini. inilah cara terbaik menurunkan kepadatan pengunjung gerai resto. Cara demarketing. inilah pelajaran ketiga dari tutupnya Calvados.

&&&

Tidak lama setelah Calvados tutup, lokasi gedung berlokasi di Jalan Kertajaya Indah No. 100 diisi oleh Rumah Makan Padang Sederhana. Resto besutan H. Bustaman ini selalu ramai dipadati pengunjung sejak dibuka sampai saat ini. Saya termasuk pelanggan yang sering ke resto itu untuk bertemu dengan kolega dan relasi.

Coba jika Anda menjadi bos Calvados. Tentu Anda sangat menyesal meninggalkan lokasi pojok Kertajayan Indah 100. Tapi nasi telah menjadi bubur. Itulah biaya yang harus ditanggung oleh salahnya keputusan. Itulah yang disebut sebagai  stupidity cost alias biaya kebodohan.

Maka, mari kita ambil tiga pelajaran dari apa yang dialami Calvados yang telah saya uraikan di atas. Jangan sampai ini terjadi pada perusahaan Anda. Mari belajar demarketing sebagai cikal bakal apa yang disebut sebagai revenue and profit driver (RPD).

Artikel ke-433 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting House of Management, Surabaya, pada tanggal 7 Desember 2023

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Salah satu ciri perusahaan sejati adalah mampu mencari investor yang mau diberi imbal hasil (return) 2-3% (per tahun). Jadi misalkan perusahaan seperti itu membutuhkan dana Rp 100 miliar  untuk kebutuhan ekspansinya, akan ada investor yang bersedia menanamkan uangnya dengan imbal hasil Rp 2 miliar – Rp 3 miliar per tahun.

Sekedar contoh, Jika Alfamart hari ini butuh tambahan dana misalkan Rp 1 triliun untuk membangun 1000 gerai baru, investornya rela hanya diberi imbal hasil (return) Rp 27 miliar dalam setahun. Artinya imbal hasil investasi (ROI, return on investment) si investor adalah  2,7%.

Murah apa mahal? Anda yang paham dunia bisnis pasti tahu bahwa persentase sebesar itu adalah kecil sekali. Murah sekali. Bandingkan saja dengan kredit bank misalnya. Bank akan mengenakan margin sekitar 10% atau 11 % per tahun. Jadi angka 2,7% itu murah sekali. Itulah yang bagi Alfamart disebut sebagai biaya modal (cost of capital).

Para pelaku bisnis tentu senang dengan biaya modal murah seperti itu. pertanyaannya, mengapa investor mau diberi imbal hasil sekecil itu? bukankah investor lebih baik menanamkan uangnya di deposito yang bisa memperoleh imbal hasil lebih tinggi dan dijamin keamanannya oleh negara melalu LPS?

&&&

Fulan adalah seorang karyawan yang cukup mapan. Dengan gajinya ia telah memiliki rumah dan kelengkapannya. Namun, dia masih ada sisa gaji sekitar Rp 3,5 juta per bulan. Untuk memanfaatkannya dia merencanakan untuk berinvestasi. Yang dilakukan adalah mencari rumah di sebuah kompleks perumahan sederhana di luar kota. Singkat cerita akhirnya dia bisa membeli rumah melalui KPR di sebuah bank syariah dengan cicilan Rp 3,5 juta per bulan.

Karena memang diniatkan untuk berinvestasi, rumah itu kemudian disewakan. Tidak terlalu lama dia memperoleh penyewa yang mau membayar Rp 6 juta per tahun. Artinya, nilainya setara dengan Rp 500 ribu per bulan.

&&&

Adakah orang di sekitar Anda yang melakukan investasi seperti yang dilakukan Fulan pada kisah di atas? Saya yakin ada bahkan tidak sedikit orang yang melakukannya. Tiap bulan harus nombok Rp 2,5 juta. Bukankah itu kerugian? Fulan akan mengatakan bahwa ia tidak melihat jangka pendek. Dia melihat jangka panjang. Kelak nilai rumah akan naik dan kerugian tiap bulan itu tidak ada artinya. Kerugian tiap bulan akan tertutup dengan kenaikan harga rumah dan tanahnya pada masa yang akan datang.

Demikianlah karakteristik investor. Ketika ada peluang investasi yang aman dan bersifat jangka panjang, orang bahkan mau menderita rugi di depan. Harapannya kelak kerugian akan tertutup dari kenaikan nilai investasi.

Maka, cara untuk menjadi sebuah perusahaan yang biaya modalnya 2-3% per tahun adalah dengan memastikan bahwa investasinya aman dan bersifat jangka panjang. Maksud jangka panjang adalah tidak adanya batas waktu terhadap kepemilikan aset tersebut. Sifat aman tanpa batas waktu ini menjadikan investor akan menikmati pertumbuhan nilai investasi pada jangka panjang. Bahkan sangat panjang.

Mengapa investor Alfamart mau dengan imbal hasil 2,7%? Karena skemanya adalah kepemilikan saham. Saham adalah aset yang sifat kepemilikannya tanpa batas waktu. Para investor dapat membaca secara historis bahwa sejak perusahaan ini berdiri, tingkat pertumbuhan nilai investasi rata-rata yang diukur dengan compounded average growth rate (CAGR) adalah di atas 30%. Investor berharap akan hal ini.

Bagaimana tentang aspek aman? Hak laba investor dengan skema kepemilikan saham dihitung berdasarkan total gerai perusahaan yang jumlahnya 18 ribu lebih. Bukan seperti investor wara laba yang hanya didasarkan pada satu gerai. Artinya, risiko si investor disebar pada lebih dari 18 ribu titik. Bisa saling menanggung jika ada yang rugi. Nggendong indit dalam terminologi jawa. Mengamankan. Bagaimana perusahaan tempat Anda berkarya?  Berapa biaya modalnya?

Artikel ke-432 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Desember 2023

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Ada dua raksasa bisnis resto global. McDonald dan Yum! Brand. McDonalds hadir dengan merek yang sama dengan nama perusahaan yaitu McDonalds. Laporan tahunan terbaru menyebut bahwa perusahaan ini telah hadir dengan  40 275 gerai di lebih dari 100 negara. Semua gerainya bermerek McDonalds.

Yum! Brands hadir dengan 4 merek yaitu  KFC, Taco Bell,  Pizza Hut, dan Habit Burger Gril. KFC hadir dengan 27 760 gerai di 149 negara. Taco Bel dengan 8 218 gerai di 32 negara. Pizza Hut dengan 19 034 gerai di 106 negara. Habit burger Gril dengan 349 gerai di 3 negara.  Jadi total 55 361 gerai di 156 negara.

Anda tentu mengenal merek-merek itu. Setiap hari melihat, melalui atau bahkan membeli makanandi gerai-gerai mereka. Saya yakin Anda sangat mengenalnya. Maka, coba Anda terka, mana di antara dua pemain kakap industri resto global itu yang memiliki intangible asset lebih besar?

Dalam sebuah korporasi, intangible aset adalah selisih antara nilai buku (book value) dengan nilai pasar (market value) perusahaan itu. Book value bisa langsung dibaca di laporan keuangan. Book value adalah ekuitas alias aset bersih perusahaan. Market value adalah nilai historis transaksi terakhir saham perusahaan. Pada perusahaan yang telah melantai seperti McDonalds dan Yum! Brands, nilainya bisa diketahui dengan mudah pada transaksi terakhir lantai bursa tempat perusahaan mencatatkan sahamnya.

Saat saya menulis ini, nilai pasar McDonalds adalah USD 204,4 miliar. Laporan keuangan terbaru perusahaan berpusat di USA ini menyebut bahwa per 31 Desember 2022 nilai bukunya adalah  minus USD 6,0 miliar. Dengan demikian nilai intangible asset resto burger ini adalah 210,4 miliar alias IDR 3 261 triliun.

Pada saat yang sama nilai pasar Yum!Brand adalah 35,2 miliar. Nilai buku perusahaan yang juga berkantor pusat di USA ini adalah  minus USD 8,8 miliar. Dengan demikian maka nilai intangible assetnya adalah USD 44 miliar alias IDR 662 triliun.

Perhatikan bedanya. Nilai intangible asset McDonalds adalah 4,8 kali lebih besar dari pada Yum! Brands. Padahal gerai Yum! Jauh lebih banyak dari pada McD. Apa pelajaran yang bisa dipetik? Paling tidak ada dua pelajaran berharga. Pelajaran pertama, bahwa unsur utama dari intangilble asset sebuah perusahaan adalah mereknya. Baik merek korporasi maupun merek produk atau layanannya.

Bicara tentang kekuatan merek, teori classical conditioning Pavlov menyebut bahwa dua unsur utama kekuatan merek adalah standar dan pengulangan.  Dalam urusan standar, baik McD maupun Yum! sudah tidak diragukan lagi. Keduanya dikenal dengan standar layanan maupun produk yang tak diragukan lagi pada setiap gerai restonya.

Nah, unsur pengulanganlah yang berbeda. Bagi sebuah resto, pengulangan bisa diukur dari jumlah gerai yang menggunakan merek sama.  Standar layanan McD diulang sebanyak 40 275 kali melalui gerai-gerainya di lebih dari 100 negara. Ke mana pun pergi, otak konsumen akan selalu diingatkan kembali saat melihat gerai McD. Pengulangan itu yang membuat merek benar-benar melekat di benak konsumen.

Sementara Yum terpecah menjadi 4 merek. Merek KFC diulang 27 760 kali. Taco Bel diulang 8 218 kali. Pizza Hut diulanng 19 034 kali. Habit burger Gril diulang 349. Secara jumlah memang lebih banyak. Tapi dalam pengulangan standar Yum! Kalah dengan McD. Maka intangible asset Yum! Pun kalah dengan McD.

Pelajaran kedua, nama perusahaan dan nama resto McD sama. Nama perusahaan menjadi sumber intangible asset. Nama resto juga. Dengan demikian siapa saja yang berinteraksi dengan McD baik sebagai perusahaan maupun sebagai gerai resto memorinya akan diisi kembali dengan satu nama: McDonalds.

Tidak demikian dengan Yum! Interaksi dengan perusahaan seperti surat menyurat, email, lamaran pekerjaan, transfer bank,  membeli saham, RUPS dan sebagainya akan menggunakan nama Yum! Brand. Sementara interaksi dengan resto akan menggunakan 4 nama berbeda. Maka kekuatan pengulangannya pun terpecah-pecah. Jadi secara umum jauh lebih lemah dari pada yang terjadi pada McD.

&&&

Pembaca yang baik, Intangible asset dari dua raksasa bisnis resto global memberi pelajaran tentang pentingnya single brand. Bahwa single brand jauh lebih powerfull dibanding multiple brand. Tentang pentingnya kesamaan antara corporate brand dengan product brand. Tentang arti kata fokus dalam membesarkan intangible asset dan nilai perusahaan. Perusahaan Anda bagaimana? Sudah siap membangun intangible asset bernilai jumbo yang sewaktu-waktu bisa diuangkan menjadi sumber modal ekspansi dengan cost of capital murah?

Artikel ke-431 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor SNF Consulting Jakarta, Menara BCA lantai 50#5088 Jl, Thamrin no 1, pada tanggal 1 Desember 2023.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Sedang viral kasus pajak terkait masuknya dana investor melaui penerbitan saham baru sebuah perusahaan. Komentar kasus tersebut banyak menyalahkan petugas pajak. Padahal sebenarnya kesalahan terletak pada skema masuknya saham. Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin

1. Misalkan A dan B mendirikan PT  ABE  dengan modal setor Rp 100 miliar dengan 100 lembar saham masing-masing Rp 1 miliar per lembar
2. Lima tahun kemudian C masuk sebagai investor dengan modal Rp 100 miliar.  Mereka sepakat bahwa PT ABE menerbitkan 100 lembar saham baru dengan nilai nominal Rp 1 miliar per lembar saham. Uang Rp 100 miliar dari si C sepenuhnya masuk perusahaan yang akan digunakan sebagai modal pertumbuhan perusahaan. Untuk menghargai intangible aset si A dan B maka disepakati bahwa 40 dari lembaran saham baru menjadi milik C, 30 menjadi milik A dan 30 lembar menjadi milik B.
3. Dengan demikian komposisi pemegang saham perusahaan berubah. A dengan 80  lembar, B dengan 80 lembar dan C dengan 40 lembar
4. Dengan skema itu, otomatis pajak akan mengenali bahwa A memperoleh pendapatan senilai Rp 30 miliar. Demikian juga si B. Pajak akan dihitung progresif sesuai dengan total penghasilan A dan B pada tahun itu. Rp 30 miliar menjadi salah satu sumber pendapatan A maupun  B pada tahun itu. A dan B mesti bayar pajaknya. Ini sering disebut sebagai biaya belajar. Tapi sebenarnya biaya kebodohan. Baru disebut biaya belajar bila sebelum transaksi belajar dulu tentang korporatisasi atau membayar konsultan manajemen seperti SNF Consulting untuk melakukannya
5. Itulah skema penghargaan intangible asset yang salah. Bagaimana yang betul? Mestinya, disepakati nilai setor per lembar saham bagi si C. Misalkan mereka bertiga sepakat bahwa si  C menyetor saham dengan nilai Rp 10 miliar per lembar. Dengan demikian C hanya  mendapatkan 10 lembar.
6. Penjelasannya, Rp 10 miliar yang dibayarkan oleh SI C diakui menjadi dua bagian. Bagian pertama adalah sebagai saham dengan nilai sesuai nilai nominalnya yaitu Rp 1 miliar. Sisanya yaitu Rp 9 miliar menjadi agio saham. Agio saham adalah cermin penghargaan intangible asset si A dan B
7. Hasil akhirnya komposisi saham perusahaan adalah A dengan 50 lembar, B dengan 50 lembar dan C dengan 10 lembar. Dengan skema ini tidak ada pendapatan bagi A dan B. Rp 100 miliar masuk perusahaan tanpa ada isu pajak.
8. Bagaimana jika terlanjur salah? Masih ada pintu untuk pembatalan akta yang salah melalui gugatan di pengadilan. Tapi ini tentu melalui prosedur pengadilan yang tidak semudah membalik telapak tangan.  Akan muncul biaya. Sebagaimana pajak di atas, biaya ini sering disebut biaya belajar. Tapi sebenarnya bukan biaya belajar. Melainkan biaya kebodohan.

Pembaca yang baik, bagaimana? Sudah jelas? Siapa yang salah? Petugas pajak atau si pendiri perusahaan? Ingat, dalam hidup dan bisnis ada dua biaya. Biaya belajar dan biaya kebodohan. Silakan dipilih. Yang penting harus dipahami bahwa biaya kebodohan  jauh lebih besar dari pada biaya belajar.

Artikel ke-430 karya Iman Supriyono ini ditulis SNF Consulting house of management Surabaya, pada tanggal 16 November 2023

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi