Category Archives: Uncategorized

Dilusi. Menurunnya persentase saham karena perusahaan menerbitkan saham baru. Banyak yang memandangnya negatif.  Menganggap dilusi mengurangi hak pemegang saham yang telah ada. Mengurangi hak existing share holder. Benarkah demikian?  Mari kita pelajari.

Untuk gambaran mari kita mencermati apa yang terjadi pada perusahaan produsen air minum dalam kemasan merk Cleo. Sampai akhir tahun 2017 saham yang telah disetor adalah 2,2 miliar lembar dengan nilai nominal Rp 100. Total modal disetor secara nominal adalah Rp 220 miliar.

Tahun 2018 perusahaan melakukan stock split. Saham yang semula secara nominal bernilai Rp 100 dipecah menjadi 5 lembar. Nilainya menjadi Rp 20 per lembar saham. Dengan demikian yang semula perusahaan telah menerbitkan 2,2 miliar lembar saham menjadi 11 miliar lembar. Total nilai nominalnya tetap sebesar Rp 220 miliar.

Sebagai gambaran, misalkan si Fulan sebelum stock split memiliki 200 juta lembar saham. nilanaya adalah Rp 20 miliar. Persentase kepemilikannya adalah 200 juta dari 2,2 miliar alias 9,09%. Begitu dilakukan stock split jumlah lembar saham si Fulan menjadi 5 kali lipat alias 1 miliar lembar saham. Nilainya tetap Rp 20 miliar.  Persentasenya juga tetap yaitu 1 miliar dari 11 miliar yaitu 9,09 %. Tujuan stock split adalah agar nila per lembar saham menjadi kecil dan makin mudah diperdagangkan. Makin likuid.

Dilusi menyenangkan semua pihak

Setelah stock split, tahun 2018 Cleo juga menerbitkan saham baru sebesar 1 miliar lembar. Semula total 11 miliar lembar menjadi 12 miliar lembar. Dengan penerbitan saham baru itu kemudian modal disetor Cleo naik dari Rp 220 miliar menjadi Rp 240 miliar.

Kembali pada si Fulan. Apa arti penerbitan saham baru tersebut bagi Fulan? Jumlah lembar saham tetap 1 miliar. Secara persentase semula 1 miliar dari 11 miliar alias 9,09% menjadi 1 miliar dari 12 miliar alias 8,33%. Persentassenya turun. Inilah dilusi. Saham Fulan terdilusi sebesar selisih antara persentase sebelum dan sesudah penerbitan saham baru. Terdilusi  0,76%.

Rugikah si Fulan dengan dilusi itu? Mari kita perhatikan lebih dalam. Saham 1 miliar lembar yang baru diterbitkan Cleo harga nominalnya Rp 20. Tetapi saham tersebut dibayar sesuai harga pasar oleh para investor yaitu Rp 270. Dengan demikian Cleo menerima Rp 270 miliar untuk 1 miliar lembar saham baru yang diterbitkannya. Rinciannya, Rp 20 miliar sebagai saham dan Rp 250 miliar sebagai agio saham alias tambahan modal disetor. Agio saham dapat dipandang sebagai “upeti” dari pemegang saham baru kepada perusahaan karena perusahaan memiliki intangible asset.

Siapa yang menikmati agio saham? Uang Rp 270 miliar tersebut adalah milik perusahaan. Sesuai rencana, uang digunakan untuk membangun pabrik baru. Akibat pabrik baru tentu saja omzet dan laba meningkat. Pada laporan triwulan ketiga 2019, Cleo membukukan omzet sebesar Rp 776 miliar. Naik 31% dibanding periode yang sama tahun 2018. Labanya Rp 94 milar. Naik 2x lipat dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 47 miliar.

Bagaimana hak si Fulan? Untuk tahun 2018 si Fulan berhak 9,09% dari laba Rp 47 miliar yaitu Rp 4,3 milar. Setelah terdilusi hak Fulan menjadi 8,33% dari laba Rp 94 miliar yaitu Rp 7,8 miliar. Hak laba Fulan naik 81% dari Rp 4,3 miliar menjadi Rp 7,8 milar. Inilah kenikmatan luar biasa dari dilusi.

Selain dari kacamata hak atas laba, dilusi yang terjadi pada saham Fulan juga berakibat naiknya nilai buku yaitu nilai berdasarkan catatan akuntansi. Mari kita perhatikan. Sebelum penerbitan saham baru, per 31 Desember 2017 nilai aset bersih (ekuitas, total aset dikurangi total utang) Cleo adalah Rp 298 miliar. Ekuitas adalah hak pemegang saham sesuai proporsi sahamnya. Fulan juga memiliki hak sesuai kepemilikan sahamnya. Nilainya adalah 9,09% dari Rp 298 miliar yaitu Rp 27 miliar.

Dengan menerbitkan saham baru Cleo mengalami peningkatan ekuitas. Ekuitas akhir 2018 yaitu setelah penerbitan saham baru adalah Rp 635 miliar. Naik sebesar 337 miliar. Rinciannya,  Rp 270 miliar dari penerbitan saham baru dan sisanya Rp 67 miliar dari laba. Hak Fulan adalah 8,33% dari Rp 635 miliar alias Rp 53 miliar. Secara prosentase turun tetapi secara nilai naik dari Rp 27 miliar menjadi Rp 53 miliar. Naik 96%.

Dilusi adalah cara untuk percepatan dalam membangun sistem manajemen

&&&

Pembaca yang baik, bisnis berbeda dengan politik. Dalam politik prosentase adalah segalanya. Jika tidak 51% tidak akan menang. Bisa jadi, orang-orang yang takut terdilusi karena menganggap bisnis itu seperti politik. Padahal berbeda. Di dunia bisnis dilusi itu menguntungkan. Dilusi adalah bagian dari korporatisasi. Membangun perusahaan besar bersistem manajemen.   Dilusi adalah cara menguangkan intangible asset. Orang bisnis menikmati nilai dan laba. Bukan prosentase. Seperti yang dinikmati oleh Fulan pada pada kasus dilusi saham Cleo pada contoh di atas. Anda faham kan?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Korporatisasi

*)Artikel ke-246 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Artikel ini juga dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Januari 2020.

Masalah Jiwasraya meledak. Sebenarnya sudah masalah lama. Direksi pun sudah berganti-ganti. Terus terakumulasi hingga akhirnya berbilang puluhan triliun.

Kejahatan pihak tertentu? Mega korupsi? Perampokan besar-besaran kekayaan negara untuk biaya politik? Sudah banyak analisis dari sudut pandang ini. Masalah korupsi. Penyelewengan. Fraud. Biarlah pihak yang berwenang seperti BPKP, Kejaksaan, Kepolisian atau KPK yang menjawabnya.

Nasib Jiwasraya ibarat telur diujung tanduk

Saya akan membahasnya dari sudut pandang sesuai dengan bidang yang ditekuni SNF Consulting, kantor konsultan manajemen di mana saya berkarya. Membahasnya dari kaca mata strategic management. Kaca mata strategic finance. Untuk keperluan ini saya akan membandingkan Jiwasraya dengan salah satu pesaing utamanya: Prudential. Keduanya bersaing head to head pada industri asuransi jiwa di tanah air. Apa kelemahan Jiwasraya? Mengapa bisa terjadi? Bagaimana solusinya? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin berikut ini:

1. Jiwasraya sudah hadir di dunia bisnis sejak 31 Desember 1859 sebagai Nederlandsch Indiesche Levensverzekering en Liffrente Maatschappij van1859 alias NILLMIJ di Hindia Belanda. NILLMIJ adalah asuransi jiwa pertama di tanah air yang kemudian disebut sebagai Republik Indonesia ini. Dengan demikian, beberapa hari lagi akan genap berusia 160 tahun.  Tahun 1960 NILLMIJ dinasionalisasikan dengan nama PT Perusahaan Pertanggungan Djiwa Sedjahtera. Selanjutnya dilebur bersama 9 asuransi jiwa peninggalan Belanda lain dan diubah menjadi Perusahaan Negara Asuransi Djiwa Eka Sedjahtera. Diubah lagi menjadi  Perusahaan Negara Asuransi Djiwa Djasa Sedjahtera pada tanggal 1 Januari 1965 melalui keputusan menteri. Tahun 1966 diubah lagi menjadi Perusahaan Negara Asuransi Djiwasraja melalui peraturan pemerintah. Tahun 1973 badan hukumnya diubah menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) Asuransi Jiwasraya. Tahun 1984 menjadi PT Asuransi Jiwasraya hingga saat ini.
2. Prudential Plc. Lahir di London Mei 1848 sebagai The Prudential, Investment, Loan, and Assurance Association. September 1848 namanya diubah menjadi The Prudential Mutual Assurance, Investment, and Loan Association. Berubah status menjadi Limited Company (plc, public limited company, di Indonesia disebut PT) tahun 1881. Go public di London Stock Exchange tahun 1978. Kini Prudential Plc. adalah perusahaan asuransi Jiwa terbesar ke-4 di dunia dalam hal laba, omzet, aset dan nilai perusahaan menurut catatan Forbes tahun 2019.
3. Menarik sekali. Secara usia Jiwasraya hanya terpaut 11 tahun dengan Prudential. Bisa dikatakan bahwa Prudential adalah si kakak dan Jiwasraya adalah si adik. Jadi secara historis keduanya sangat menarik untuk untuk dibandingkan. Juga menarik karena sebagaimana saya sebut diatas, Jiwasraya dan Prudential keduanya head to head dalam pasar asuransi jiwa di tahan air. Kakak adik yang nasibnya berbeda langit-sumur. Si kakak menjadi pemain utama dunia. Si adik justru seperti telur di ujung tanduk.
4. Bagaimana perbandingan detailnya? Mari kita perhatikan angkanya. Hingga saat ini Jiwasraya belum menyampaikan laporan keuangan tahun 2018. Dengan demikian angka terakhir yang bisa kita jadikan patokan adalah laporan keuangan teraudit 2017. Angkanya: aset Rp 46 triliun yaitu berupa investasi sebesar Rp 42 triliun alias 91% dari total aset. Sisanya adalah aset non investasi sebesar Rp 3 triliun (selisih terjadi karena pembulatan).
5. Tentang keterlambatan laporan keuangan ini sudah menunjukkan paling tidak, adanya dua poin kelemahan Jiwasraya. Pertama, direksi telah berbuat kesalahan dengan tidak menjalankan tugas administratifnya yaitu mencatat dan melaporkan setiap pergerakan aset perusahaan satu demi satu sesuai standar akuntansi tepat pada waktunya. Kesalahan kedua, komisaris tidak menjalankan tugas pengawasan administratif. Komisaris berkewajiban mengawasi direksi dalam mencatat dan melaporkan setiap pergerakan aset perusahaan satu demi satu sesuai standar akuntansi tepat pada waktunya. Silakan membaca tulisan saya tentang tugas direksi dan komisaris secara detail pada link ini.
6. Direksi Prudential telah menjalankan tugas administratifnya dengan baik. Laporan keuangan tahun 2018 telah tersaji sesuai standar manajemen. Tetapi untuk bisa membandingkan titik waktu yang sama, maka saya akan menggunakan angka Prudential pada laporan keuangan tahun 2017.
7. Aset Prudential adalah GBP 494 miliar alias Rp 8 961 triliun dengan kurs saat ini. GBP 451 miliar (Rp 9 181 triliun) alias 91% dari total aset diantaranya adalah berupa aset investasi. Total aset si kakak adalah 195 kali dari aset si Adik. Proporsi investasi si kakak dengan si adik juga persis sama yaitu 91%.
8. Total ekuitas Jiwasraya adalah Rp 6 triliun (pembulatan). Pada periode yang sama ekuitas si kakak adalah GBP 16 miliar alias Rp 290 triliun alias 48 kali si adik.
9. Ekuitas adalah nilai buku yang diperoleh dari catatan mutasi aset secara historis. Di pasar, ekuitas Prudential saat ini dihargai GBP 37,5 milar alias Rp 680 triliun. Nilai pasarnya 2,3 kali nilai buku. Angka ini bisa diterjemahkan bahwa masyarakat investor menilai total intangible asset Prudential (berupa merek, jaringan global, kekuatan manajemen dan sebagainya) adalah Rp 390 triliun.
10. Berapa nilai pasar Jiwasraya? Karena belum go public maka kita tidak bisa menilainya dengan mudah. Salah satu layanan SNF Consulting adalah valuasi yaitu menghitung nilai pasar wajar dari sebuah perusahaan untuk keperluan korporatisasi, akuisisi maupun merger. Tetapi tentu saja tidak memungkinkan untuk melalui tulisan ini nilai Jiwasraya ditentukan. Membutuhkan riset yang cukup untuk menentukan nilai secara wajar dan komprehensif dari sebuah perusahaan. Singkat kata, untuk keperluan tulisan ini kita tidak bisa mendapatkan berapa nilai pasar (value) Jiwasraya.
11. Total utang (liabilitas) Jiwasraya adalah Rp 40 triliun alias 6,6 kali ekuitas. Si kakak memiliki liabilitas GBP 477,5 milar (Rp 8 671 triliun) alias 29,8 kali ekuitas. Dunia asuransi memiliki batas modal minimum berbasis risiko (MMBR) atau risk based capital (RBC) sesuai regulasi di negara dimana perusahaan berada. Kewajiban MMBR Jiwasraya sesuai regulasi adalah 3,6 triliun. Modal berbasis risiko Jiwasraya adalah 132% dibanding MMBR. Sesuai ketentuan di UK sebagai negara dimana Prudential berkedudukan, RBC Prudential berada pada angka 178% dari angka minimum yang diwajibkan regulator. Dari sini dapat dibaca bahwa kedua asuransi ini telah memenuhi dan cukup sehat dari kaca mata kewajiban penyediaan modal minimum sesuai risiko yang ditanggungnya.
12. Bagaimana sebuah asuransi bekerja bisa tercermin dari laporan laba ruginya. Tahun 2017 Jiwasraya membukukan pendapatan total sebesar Rp 25,1 triliun yang terdiri dari pendapatan premi Rp 21,6 triliun dan pendapatan hasil investasi Rp 3,4 triliun. Pendapatan itu kemudian digunakan untuk membayar beban-bebannya. Beban klaim dan manfaat yang menjadi hak nasabah adalah Rp 23 triliun. Ditambah beban komisi (akuisisi nasabah) dan beban operasional (gaji pegawai dll.) total Rp 24,7 triliun sehingga menghasilkan laba bersih tahun berjalan Rp 0,3 triliun.
13. Prudential GPB 86,5 miliar (Rp 1 569 triliun) yang terdiri dari pendapatan premi GBP 41,9 miliar (Rp 760 triliun) dan pendapatan hasil investasi GBP 42,2 miliar (Rp 766 triliun) dan pendapatan lain-lain GBP 2,4 miliar (Rp 44 triliun). Pendapatan itu digunakan untuk klaim dan manfaat nasabah sebesar GBP 72,5 miliar (Rp 1 315 triliun), biaya pemasaran dan sebagainya sehingga total menghasilkan laba GBP 2,4 miliar (Rp 43 triliun)
14. Melihat profil laba rugi kakak-adik ini, profilnya kurang lebih sama. Laba Jiwasraya adalah 1,2% pendapatan. Laba Prudential adalah 2,7% pendapatan. Memang ada selisih. Tetapi proporsi laba terhadap pendapatan memang sesuatu yang sangat bervariasi dan fluktuatif. Perbedaan Jiwasraya dan Prudential dalam hal ini masih masuk akal
15. Secara arus kinerja Prudential adalah sebagai berikut. Arus kas dari operasional adalah GBP 1,6 miliar (Rp 29 triliun). Kas untuk investasi adalah 0,8 miliar (Rp 15 triliun). Kas untuk pendanaan adalah GBP 1,7 miliar (Rp 31 triliun) yang mana GBP 1,3 (Rp 24 triliun) digunakan untuk pembayaran dividen kepada pemegang saham.
16. Bagaimana kinerja Jiwasraya secara arus kas? Jiwasraya tidak menyajikan laporan “aliran darah” perusahaan ini dalam situs resminya. Dengan demikian kita tidak bisa melihat apa yang sedang terjadi
17. Apa yang kini sedang meledak di Jiwasraya berupa gagal bayar hak nasabah adalah masalah arus kas. Laporan tahun 2017 tidak memberi informasi tentang hal ini. Tahun 2018 bahkan sama sekali belum menyampaikan laporan keuangan, termasuk aliran arus kas yang kini meledak. Apalagi tahun 2019.
18. Prudential telah menyampaikan semua laporan sesuai standar tata kelola perusahaan dengan baik hingga saat ini. Artinya, Board Of Director si kakak (BOD, di Indonesia terdiri dari direksi dan komisaris karena menggunakan prinsip tata kelola perusahaan dua kamar) telah menjalankan tugas administratifnya dengan baik.
19. Mengapa Jiwasraya gagal bayar? Kita tidak bisa menjawabnya dari informasi yang terkonfirmasi oleh perusahaan. Kita hanya bisa mendapatkan potongan informasi dari berbagai media dari pihak diluar Jiwasraya. Informasinya kurang lebih adalah bahwa Jiwasraya telah mengalami kegagalan investasi. Dana “menguap” karena salah penempatan investasi. Artinya, jika berkaca pada angka tahun 2017, yang menjadi pokok masalah Jiwasraya adalah 97% total aset yang berupa aset investasi.
20. Prinsip investasi adalah sebagaimana prinsip sebuah investment company yaitu aman-aman-aman-hasil. Caranya adalah dengan menyebar aset dengan prinsip “jangan taruh telur pada satu keranjang”. Jika kemudian Jiwasraya gagal maka bisa dinilai bahwa si adik ini gagal dalam hal “jangan taruh telur pada satu keranjang”
21. Salah satu yang dilakukan si kakak dalam hal “jangan taruh telur pada satu keranjang” adalah menyebarkan investasi pada banyak negara. Prudential memiliki kantor di 18 negara dengan nasabah di 40 negara. Dengan dana investasi Rp 9 181 tentu dengan mudah si kakak bisa menyebar investasinya di berbagai negara. Sesuatu yang tidak mungkin dilakukan oleh si adik yang aset investasinya hanya Rp 45 triliun.
22. Karena Jiwasraya juga hanya beroperasi di Indonesia maka tentu saja aset investasi si adik sebagian besar atau hampir semua “telur”-nya akan ditaruh pada satu “keranjang” yaitu Indonesia. Ketika IHSG jeblok seperti saat ini, tentu wajar jika Jiwasraya kehilangan hampir seluruh “telur”-nya. Dana ketika Jiwasraya harus membayar kewajibannya kepada nasabah, aset-aset itu tidak mencukupi . Itulah gambaran gagal bayar Jiwasraya
23. Bagaimana si kakak yang berselisih umur hanya 11 tahun menjadi raksasa sedangkan di adik tetap kerdil dan bernasib seperti telur di ujung tanduk? Ini bisa terjawab dari daftar pemegang saham prudential. CNN menyebut bahwa Lazard Asset Management LLC adalah pemegang saham terbesar yaitu sebesar 0,37%. Pemegang saham terbesar kedua adalah Managed Account Advisor LLC dengan 0,23%. Pemegang saham lain prosentasenya lebih kecil. Total nilai saham yang beredar sebagaimana saya sebut di atas adalah Rp 680 triliun. Artinya, kepemilikan Lazard bernilai Rp 2,5 triliun. Kondisi seperti ini terjadi karena Prudential sejak didirikan terus menerus menerbitkan saham baru. Tujuannya adalah untuk memperoleh modal murah dengan menguangkan intangible assetnya. Baca tulisan saya tentang ini di link ini. Cara seperti itu merupakan langkah teknis dari proses korporatisasi. Hasilnya adalah perusahaan fully public company yang berjalan murni berdasarkan sistem manajemen dan tata kelola yang bagus. Silakan baca tentang detailnya di link ini.
24. Si adik tetap kerdil karena hingga saat ini tidak pernah menguangkan intangible assetnya. Pemerintah tetap memegang 100% saham Jiwasraya. Jiwasraya tidak melakukan korporatisasi.
25. Efek lain dari tidak pernah menerbitkan saham diluar saham pendiri (pemerintah) adalah bahwa pemegang saham satu-satunya dalam hal ini pemerintah bisa memutuskan apapun tanpa ada pihak yang bisa menghalangi. Pemerintah adalah ibarat seorang raja dalam sebuah sistem pemerintahan monarki. Sistem manajemen pun tidak terbentuk.
26. Apa solusinya? Saya belum bisa menulis detail karena laporan keuangan terbarunya belum terbit. Terbit pun tidak ada laporan arus kas. Tidak ada catatan laporan keuangan sebagaimana layaknya laporan keuangan teraudit. Jadi bagaimana? Auk ah gelap
27. Tapi kalau mau serius, sebagai warga negara yang sehari-hari bekerja dari ruang meeting direksi satu perusahaan ke ruang meeting direksi perusahaan lain di SNF Consulting saya bersedia memberi masukan untuk Jiwasraya. Tetapi tentu saja butuh data yang cukup.  Jiwasraya memang seperti telur di ujung tanduk. tetapi saya yakin tidak ada penyakit yang tidak ada obatnya. Tidak ada masalah yang tidak ada solusinya. Kecuali kita telah menyerah dan menganggapnya sebagai takdir yang memang sudah harus diterima. Membiarkan perusahaan yang telah berusia 160 tahun itu pailit dengan menggondol puluhan triliun uang nasabah. Bagaimana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-245 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 27 Desember 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Terima kasih untuk Ning Anni Muttamimah yang telah mengedit tulisan ini.

Ini adalah tulisan untuk memperingati milad Muhammadiyah ke-107. Saatnya merenungkan makna berkemajuan bagi sebuah perusahaan. Tentu saja merupakan terjemahan lebih teknis dari konsep Islam berkemajuan. Mari kita gali lebih dalam.

Tentang Islam yang berkemajuan kita bisa belajar dari Masjid Gedhe Kasultanan Yogyakarta. Kiblat masjid ini semula lurus menghadap ke barat. Bangunanya memang juga persis  menghadapkan kiblat ke arah barat. Tapi demi membaca ilmu astronomi bahwa kiblat yang benar adalah bergeser ke arah utara hampir 30 derajat dari arah barat maka arah kiblat pun digeser. Tidak perlu membongkar masjid. Cukup arah sajadah dan garis shaff saja yang digeser. Itulah gambaran berkemajuan. Membaca dan praktekkan.

Mengapa perlu terjemahan Islam berkemajuan di dunia perusahaan alias korporasi? Tidak lain adalah bahwa peran perusahaan dalam seabad terakhir ini sangat dominan bagi umat manusia. Mulai bangun pagi sampai bangun pagi hari berikutnya manusia tidak luput dari peran perusahaan. Bangun tidur ke kamar mandi menggunakan air produk perusahaan. Airnya dialirkan melalui kran hasil perusahaan. Tekanan airnya diperoleh dari pompa produk perusahaan. Agar nyaman kamar mandi diterangi dengan bola lampu listrik produk perusahaan. Tegangan listriknya juga produk perusahaan. Keluar kamar mandi berpakaian produk perusahaan. Pergi ke masjid naik kendaraan produk perusahaan. Di masjid muadzin mengumandangkan adzan menggunakan pengeras suara produk perusahaan. Masjid dibangun dengan semen dan besi baja produk perusahaan. Dicat dengan produk perusahaan. Dan seterusnya sampai keesokan hari semua menggunakan produk perusahaan.

Toyota AA: Debut pertama kehadiran Toyota di industri mobil

Begitu pentingnya peran perusahaan bagi masyarakat. Maka, menggali apa makna berkemajuan dalam konteks perusahaan menjadi menarik. Sebagai warga persyarikatan  yang dalam pekerjaan sehari-hari berinteraksi dengan berbagai perusahaan, saya menyimpulkan paling tidak ada dua karakter perusahaan berkemajuan. Terinspirasi dari perubahan arah kiblat masjid Kesultanan Jogjakarta. Pertama, adalah Iqro’. Perusahaan berkemajuan berkarakter seperti ayat yang pertama  turun ini. Karakter pembaca. Karakter ilmiah. Segala tindakan dan keputusannya didasarkan pada data. Pada ilmu.

Membaca sejarah perusahaan-perusahaan adalah iqro’. Persis seperti karakter para negarawan yang juga sangat paham tentang sejarah negara-negara. Sejarah perusahaan terutama dibutuhkan untuk referensi dalam membangun visi, menguatkan misi dan merancang strategi.

Karakter kedua adalah eksekutor yang baik. Seperti  yang dicontohkan oleh Nabi SAW. Apa yang beliau pikirkan dan ajarkan tidak berhenti di wacana. Tetapi dieksekusi dengan segala kesulitan dan pengorbanannya. Dengan segala risikonya. Hasilnya benar-benar dirasakan oleh masyarakat luas. Oleh dunia. Hingga kita yang jauh dari tanah kelahiran beliau pun bisa menikmati hasil jerih payahnya.

Perusahaan  yang terus membaca sejarah akan faham bagaimana misalnya Toyota digagas, dieksekusi dan dikembangkan. Tumbuh menjadi perusahaan otomotif yang produknya dinikmati masyarakat luas di seluruh dunia. Hingga menjadi perusahaan yang hari ini bernilai JPY 25,09 triliun alias IDR 3 257 triliun.

Dengan iqro’, perusahaan berkemajuan tahu bahwa omzet IDR 3 827 triliun Toyota adalah hasil ekonomi “berjamaah”. Sejak pendirian, Toyota sudah  membuka diri untuk masuknya investor melalui penerbitan saham baru. Aset senilai Rp 6 549 triliun itu tidak hanya dimiliki oleh keluarga ahli waris. Tetapi dimiliki oleh 623 599 pemegang saham besar dan kecil. Rata-rata memiliki saham senilai Rp 6 miliar. Yang paling besar adalah Japan Trustee Service Bank. Bank yang memiliki anak perusahaan di Indonesia melalui akuisisi Bank Mutiara itu memiliki 11,5% alias senilai IDR 375 triliun. Dengan demikian pastilah ada pemegang saham lain yang nilainya hanya IDR 1 miliar atau bahkan kurang.

Japan Trustee Service Bank sendiri bukan milik seorang dua orang. Tapi  juga ratusan ribu orang. Artinya, jika diuraikan satu demi satu, perusahaan otomotif terbesar dunia itu sebenarnya adalah hasil penggabungan kekuatan ekonomi jutaan orang.

$$$

Membaca dan mengamalkannya. Itulah bahasa sederhana dari dua karakter perusahaan berkemajuan. Sederhana tetapi jika dimiliki akan membuat perusahaan tumbuh membesar memberi manfaat kepada umat manusia seluruh dunia.

Tidak harus menjadi yang pertama untuk menguasai dunia. General Motor yang saat Toyota didirikan sudah menguasai pasar otomotif Jepang terkalahkan. Perusahaan asal USA itu kini berada pada posisi ke-4 perusahaan otomotif terbesar dunia. Kalah jauh dibanding Toyota yang kini jadi nomor 1. Demikian juga perusahaan berkemajuan. Membaca dan mengamalkan akan membuatnya tumbuh pesat mengalahkan para pendahulunya. Seperti Toyota. Selamat milad ke-107 untuk Muhammadiyah tercinta.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

To read n to do  list for enterprise:
Korporatisasi
Menguangkan intangible asset
Mengakuisisi atau diakusisi
Memperkuat riset
Menampung aset wakaf
Berkolaborasi
Membangun sistem manajemen
Mindset dan ekspansi antar bangsa
Menjadi investor atau investee
Menjadi pilar penguat ekonomi umat dan bangsa
Mengunakan jasa konsultaan manajemen

*)Artikel ke-244 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting, juga dimuat di Majalah Matan edisi Desember 2019, terbit di Surabaya.

Kali ini saya tidak setuju dengan Dahlan Iskan. Mantan Menteri BUMN ini mengusulkan Ignasius Jonan untuk menduduki posisi Dirut alias CEO Garuda Indonesia. Dahlan menjadikan Catatan prestasi Jonan di KAI menjadi pertimbangan pentingnya. Saya tidak setuju. Menurut saya, Arif Wibowo, mantan dirut Garuda,  jauh lebih tepat daripada Jonan untuk posisi orang nomor satu di perusahaan listed ini. Mengapa? Paling tidak ada 3 alasan.

Jangan lupa, Garuda bersaing head to head dengan Singapore Airlines. CEO nya pun harus sepadan. Arif Wibowo sepadan dengan Goh Choon Phong CEO Singapore Airlines

Pertama, KAI dan Garuda sangat berbeda dalam karakter industri. KAI berada pada industri yang monopoli. Garuda berada pada industri yang persaingannya sangat ketat. Untuk industri yang monopoli seperti kereta api, yang dibutuhkan hanya perubahan internal perusahaan. Tidak ada perlu pertimbangan kemampuan pemasaran. Orang seperti Jonan yang memiliki kemampuan perubahan tepat sekali untuk KAI. Dan ini sudah terbukti.

Bagaimana dengan Garuda? Garuda bersaing ketat dengan maskapai lain di semua rute yang diterbanginya. Persaingan ketat menuntut direksi untuk memahami pasar dengan detail dan mendalam. Ini  tidak bisa dilakukan dalam waktu singkat. Oleh siapapun. Termasuk Jonan.

Berbeda dengan Arif Wibowo. Arif adalah orang yang sejak lulus kuliah berkarir di Garuda. Karirnya terus menanjak sampai kemudian menduduki posisi sebagai dirut Citilink. Setelah itu naik lagi menjadi dirut Garuda Indonesia.

Arif bisa disejaJArkan dengan Goh Choon Phong, CEO Singapore Airlines. Phong telah berkarir di maskapai yang juga dikenal dengan sebutan SQ itu lebih dari 20 tahun sebelum akhirnya diangkat menjadi CEO tahun 2010. Kini sudah 7 tahun menjadi komandan pasukan maskapai kelas dunia pesiang Garuda beromzet SGD 16,3 miliar itu.

Arif bergabung di Garuda tahun 1990. Dipercaya menjadi dirut Citilink tahun 2012 alias setelah 22 tahun berkarir di perusahaan plat merah tersebut. Dua tahun kemudian, 2014,  dipercaya menjadi Dirut Garuda. Arif telah melalui karir 24 tahun dan menapaki proses kaderisasi Garuda langkah demi langkah sampai akhirnya berada di posisi tertinggi. Arif diberhentikan oleh Rini Soemarno, menteri BUMN ketika itu, pada tahun 2017 alias setelah 3 tahun menjabat.

Jika dikembalikan sebagai dirut Garuda, Arif akan seimbang head to head dengan Phong. Seperti juga SQ yang dalam banyak hal head to head dengan Garuda. Phong kelahiran 1963. Arif kelahiran 1966. Phong kini telah malang melintang di maskapai berlaba SGD 683 juta itu sepanjang lebih dari 27 tahun. Tujuh tahun terakhir menjadi CEO. Arif telah malang melintang di Garuda selama 27 tahun juga. Tiga tahun menjadi CEO dengan kinerja bagus. SQ-Garuda akan menjadi pesaing yang sangat imbang.

Kedua, bangsa ini harus kembali ke jalur kaderisasi yang tertata untuk semua bidang. Kembali ke tradisi para founding father negeri ini. Bung Karno dan Bung Hatta adalah teladan yang baik. Beliau menjadi presiden dan wakil presiden bukan hasil karbitan. Berdua telah berkarir di bidang politik sejak mahasiswa. Maka, mengembalikan kursi Dirut Garuda kepada Arif Wibowo adalah mengembalikan bangsa ini pada proses kaderisasi yang matang untuk bidang apapun.

Ketiga, Garuda mesti belajar menjadi perusahaan yang sistem kaderisasinya matang. Saya sudah menulis khusus tentang hal ini. silakan baca link ini. Direksi cabutan adalah tanda busuknya sistem kaderisasi sebuah perusahaan. Kasus Ari Askhara telah menjadi penegur bangsa ini. Mari kembalikan Garuda sebagai perusahaan yang jalur kaderisasinya matang. Tidak perlu direksi cabutan dari luar. Agar imbang head-to head dengan Singapore Airlines.

Apakah CEO yang telah diberhentikan boleh balik kucing? Boleh. Kita bisa belajar dari Jaime J Bautista. Filipina Airlines menarik kembali dedengkot airlines itu untuk kembali memegang tampuk pimpinan ketika maskapai kebanggaan Filipina itu  mengalami goncangan. Garuda juga bisa! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-243 ini ditulis pada tanggal 16 Desember 2019 di kantor pusat SNF Consulting oleh Iman Supriyono, CEO consulting firm berbasis di Surabaya tersebut.

Brompton. Tiba-tiba namanya viral. Penyebabnya adalah masuknya sepeda lipat ini sebagai salah satu muatan pesawat Airbus A330-900 Neo pesanan Garuda Indonesia yang baru datang dari pabriknya. Di dalam pesawat yang mendarat di Cengkareng awal Desember 2019 antara lain ditemukan dua unit sepeda Brompton. Masalah kepabeanan membuat muatan pesawat berkapasitas maksimal 440 tempat duduk itu berbuntut panjang. Salah satunya adalah pemecatan Ari Askhara sebagai direktur utama Garuda Indonesia.

Rancangan pertama sepeda lipat Brompton

Brompton tidak masuk radar saya sampai kasus ini meledak. Padahal pekerjaan keseharian di SNF Consulting menuntut saya memelototi data dan sejarah berbagai perusahaan dari berbagai belahan dunia. Bahkan ketertarikan belum muncul ketika Iman Chandra, sahabat saya, memposting kedatangan  David William Butler Adams pada tanggal 4 Juli 2018 lalu di Jakarta. Ketika itu akuntan  Holcim ini memposting aktivitasnya bersepeda bersama pimpinan tertinggi Brompton itu di Facebook. Memang kawan kuliah ini sehari-hari berangkat dan pulang kantor bersepeda. Padahal jarak rumah ke kantor hampir 20 km. Dan….sepedaanya adalah Brompton.

Ketika kasus Garuda meledak, barulah saya jadi tertarik menelusuri jati diri Brompton. Tentu saja sebagai sebuah perusahaan. Kebetulan Garuda Indonesia juga masuk radar perhatian saya. Siapa Brompton? Bagaimana sejarahnya? Bagaimana eksistensinya di dunia bisnis global? Mengapa orang bersedia merogoh kocek bahkan sampai 90 juta rupiah untuk sebuah sepeda lipat? Teknik marketing apa yang membuatnya mendunia?

&&&

Sejarah Brompton berawal tahun 1975.  Ketika itu Andrew Ritchie mulai mendesain sepeda lipat di tempat tinggalanya yang menghadap Brompton Oratory di South Kensington, London. Nama depan gereja itulah yang kemudian dipilih untuk menjadi merek sekaligus nama perusahaan produsen sepeda rancangan insinyur lulusan Trinity College itu.

Desain pertamanya terselesaikan tahun 1977.  Bentuknya masih belum sempurna. Tetapi lipatanya sudah cukup kecil dan rapi. Sebuah penanda penting dalam desain sepeda lipat. selanjutnya butuh waktu 4 tahun sampai hasil rancangan Ritchie ini naik ke tahap selanjutnya. Tahun 1981 produksi dalam jumlah terbatas mulai dilakukan. Itupun masih bersifat sementara.

Tahun 1987 adalah catatan prestasi pertamanya. Brompton mendapat penghargaan Best Product Award pada gelaran Cyclex di Olimpia London. Setelah proses panjang barulah Brompton bisa diproduksi dalam skala penuh pada tahun 1988. Produksi dilakukan di sebuah lokasi di bawah lengkungan jembatan kereta api di Brentford, London Barat.

Tujuh tahun setelah diproduksi penuh, tepatnya tahun 1995, Brompton mendapat pengakuan bergengsi dari Kerajaan. Brompton menerima Queen’s Award for Export Achievement. Sebuah kampanye iklan gratis untuk Brompton sebagai merek.

Setelah itu Brompton terus melakukan kampanye penguatan merek. Tahun 2003 sepeda yang versi termurahnya masih berharga belasan juta ini dinaiki sampai ke kutub selatan. Tahun 2006 diselenggarakan Brompton World Championship di Barcelona, Spanyol.

Sepeda lipat Brompton

Selanjutnya Brompton makin mendekatkan diri kepada penggemarnya. Termasuk menguatkan kehadirannya di dunia internasional. Hingga 2010 Brompton Junction store hanya dibuka di Inggris. Tahun 2011 jaringan ritel sepeda tersebut pertama kali buka di luar negeri yaitu di Kobe, Jepang. Tahun yang sama Brompton juga mulai membuka konsep rental untuk pertama kalinya. Bike Hire station dibuka di Guildford, UK.

Tahun 2013 Brompton Junction  dibuka di Covent Garden. Kehadiran di salah satu distrik di London itu adalah gerai ke-6 untuk seluruh dunia. Baru-baru ini gerai ke-10 dunia dibuka di Tokyo. Baru-baru ini juga sang CEO  menerima penghargaan bergengsi Order of British Empire dari Kerajaan Inggris. Makin melambunglah Brompton sebagai merek.

&&&

Sebagai perusahaan Brompton tidak terlalu besar. Perusahaan yang belum listed ini menutup tahun 2018 dengan mencatatkan pendapatan GPP 36,2 juta alias sekitar IDR 667 miliar. Angka yang belum mencapai bilangan triliun Rupiah ini dalam percaturan bisnis global terbilang  sangat kecil. Omzet ini naik 7 % dibanding tahun sebelumnya.

Labanya adalah GBP 3 juta atau sekitar IDR 55 miliar. Uang ini menjadi hak secara proporsional 122 pemegang saham yang total memegang 95 386 lembar. Andrew Richie sebagai pendiri memegang 17 826 lembar alias 18,6%.  Setara dengan hak laba IDR 10 miliar tahun lalu. Dari laba tersebut GBP 549 ribu alias IRD 10 milar dibayarkan sebagai dividen. Andrew menerima sekitar IDR 1,8 miliar. Profil ini menunjukkan bahwa Brompton adalah sebuah perusahaan yang sepenuhnya terkorporatisasi. Tidak ada lagi pemegang saham pengendali. Sepenuhnya dijalankan dengan sistem manajemen. Tidak lagi bekerja berdasarkan like and dislike pendiri. Pendiri sudah tidak lagi menjadi “raja”.

Total asetnya adalah GBP 20,7 miliar alias IDR 381 miliar. Naik 16% dari tahun sebelumnya. Struktur modal Brompton sangat kuat dengan ekuitas GBP 16,3 milir alias IDR 300 miliar. Utangnya hanya GBP 4,4 miliar alias IDR 81 miliar. Dengan demikian rasio utang terhadap ekuitas (DER)-nya hanya 0,27. Dengana rasio ini manajemen akan bisa bekerja santai. Jauh dari kata dikejar-kejar utang. Fokus ke marketing dan branding global. Masih bisa bersepeda santai di Jakarta bersama sobat saya Iman Candra. Inilah karakter perusahaan terkorporatisasi.

Sebagai perusahaan Brompton memang kecil. Tetapi semangat dan action-nya menguasai pasar dunia mesti diteladani. Upaya mengangkat mereknya menjadi nomor satu dunia mesti dilakukan juga oleh perusahaan-perusahaan Merah Putih. Agar tidak merasa besar sebagai jago kandang. Agar tidak merasa sebagai negara besar.

Ingat, negara asal Brompton ber PDB sekitar USD 2,8 triliun. Nomor 5 terbesar dunia. Hanya kalah oleh USA si nomor satu, RRC, Jepang dan Jerman. Merah putih pada urutan 16 dengan USD 1 triliun. Tidak sampai separuh si Union Jack. Maka…kita tidak boleh merasa cukup dengan pasar Indonesia.

Kali ini ini Brompton secara tidak sengaja di-endorse oleh Garuda Indonesia. Sobat saya Iman Chandra juga melakukannya tahun lalu. Hari ini saya juga idem melalui tulisan ini. Semua terjadi tanpa diminta oleh Brompton. Tanpa dipaksa. Juga tanpa bayaran sepeserpun. Itulah salah satu penyebab  yang membuat Brompton laku dijual puluhan juta.

Saya bermimpi suatu saat  Brompton dan perusahaan-perusahaan Union Jack meng-endorse perusahaan-perusahaan Merah Putih. Suatu saat nanti mereka meng endorse Garuda Indonesia. Mengenderse SNF Consulting. Secara sukarela juga. Ibarat bermain bola, kali ini Brompton mencetak gool. Kapan sebaliknya? Saya akan bekerja keras untuk itu melalui SNF Consulting. Saya yakin Anda juga demikian melalui perusahaan tempat Anda berkarya. Jadi ingat judul  buku tulisan ke-8 saya, Anda Jago Kandang atau Kelas Dunia?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-241 ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 9 Desember 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Tanggal 3 Desember lalu tersiar berita bahwa Wijaya Karya alias WIKA, BUMN konstruksi, akan menerbitkan global bond senilai sekitar Rp 5-6 triliun.  Dana utangan tersebut akan digunakan untuk melunasi utang sebelumnya yaitu obligasi global juga yang akan jatuh tempo pada Januari 2021.

Menerbitkan obligasi global bisa dianggap keren oleh sebagian orang. Dipercaya oleh para pemodal di London. Berarti perusahaan BUMN itu bonafid. Benarkah?  Mari kita cermati rapotnya. Birukah? Merahkah? Tentu saja dari laporan triwulan ketiga perusahaan konstruksi itu.

Sampai triwulan ketiga 2019, Wika membukukan pendapatan Rp 18 triliun. Angka ini turun 13% dari periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 21 triliun. Penurunan pendapatan ini juga berakibat penurunan laba kotor dari Rp 2,4 triliun menjadi Rp 2,3 triliun. Laba usaha turun dari Rp 1,7 menjadi Rp 1,6 triliun. Semua menunjukkan penurunan. Tetapi laba bersih naik dari Rp 1 triliun menjadi Rp 1,6 triliun. Faktornya adalah karena pendapatan lain-lain Rp 39 miliar dari tahun sebelumnya minus Rp 579 miliar.

Bagaimana dari posisi keuangannya? Aset Wika per 31 September adalah Rp 63 triliun alias naik 7% dari posisi periode sama tahun sebelumnya sebesar Rp 59 triliun. Aset sebesar itu diperoleh dari ekuitas (modal sendiri) sebesar Rp 18 triliun. Sisanya sebesar Rp 44 triliun berasal dari utang. Rasio utang terhadap ekuitas adalah 2,44. Utangnya 2,44 kali lebih besar dibanding modal sendiri.

Sehat atau tidak? Mari kita amati lebih dalam. Kita cermati laporan arus kas untuk 9 bulan yang berakhir 31 September tahun ini. Dari kaca mata laba rugi memang perusahaan ini membukukan laba bersih seperti tersebut  di atas. Namun demikian laba itu tidak berupa uang kas. Laporan kas operasionalnya justru minus sebesar Rp 3,8 triliun.  Pendapatan yang di laporan laba rugi dibukukan sebesar Rp 18,2 triliun hanya diterima berupa kas Rp 15,3 triliun. Dikurangi dengan pembayaran kepada pemasok, gaji direksi dan karyawan, bunga dan pajak akhirnya kas operasional Wika minus Rp 3,8 triliun itu. Kondisinya lebih buruk dibanding tahun lalu yang juga minus Rp 3,7 triliun.

Sementara itu, di sisi lain Wika juga harus menggelontorkan kas untuk investasi sebesar Rp 5,6 triliun. Total minus Rp 4,3 triliun. Minus sebesar itu ditambal dengan menambah utang. Tahun lalu bahkan kondisinya lebih parah karena harus menambal minusnya arus kas operasional plus investasi dengan menambah utang sebesar Rp 5,5 triliun.

Mencermati lebih dalam lagi tentang utang ini kita akan lebih mendapatkan gambaran betapa pusingnya manajemen Wika. Dalam sembilan bulan harus membayar utang bank jangka pendek senilai Rp 15,2 triliun. Untuk membayarnya Wika harus berhutang jangka pendek lagi senilai Rp 16,9 triliun.

Utang jangka pendeknya kepada banyak sekali bank. Sekedar menyebut beberapa diantaranya: Bank Mandiri Rp 276 miliar, BNI Rp 243 miliar, BRI 201 miliar, Bank Exim 185 miliar, SMF 24 miliar, BTPN 4,5 triliun, Bank DKI Rp 600 miliar, Bank of Tokyo Rp 500 miliar, Maybank Rp 500 miliar, Shinhan Bank Rp 200 miliar, Bank DBS Rp 200 miliar….dan masih banyak lagi. Jari saya lelah untuk menuliskan semuanya hehehehe.

Untuk utang jangka menengah tidak kalah seru. Wika berutang berupa Global Bond dalam satuan Rupiah. Nilainya adalah  Rp 5,4 triliun. Utang akan jatuh tempo pada bulan Januari tahun 2021 dengan tingkat bunga 7,7%. Utang ini dicatatkan di London Stock Exchange. Masih ada lagi 3 obligasi jangka menengah (MTN, mid term note) yang akan jatuh tempo sampai tahun 2021 total sebesar Rp 955 miliar.

Untuk menyelesaikan utang jatuh tempo itulah Wika harus berutang lagi yang rencananya akan dilakukan melalui penerbitan  obligasi global di London juga dengan nilai Rp 5-6 triliun seperti pada berita yang saya sebut di awal.

Ada yang memandang bahwa menerbitkan obligasi global di London Stock Exchange adalah bukti kredibilitas perusahaan. Tetapi dalam bahasa sederhana langkah itu tidak lebih dari apa yang oleh orang awam disebut gali lobang tutup lobang. Menyelesaikan utang dengan utang lagi yang lebih besar.

Untuk utang bank saya sampai tidak sanggup menuliskannya satu-satu. Itu semua akan jatuh tempo dalam satu tahun dan harus ditambal dengan utang berikutnya. Untuk obligasi juga begitu. Bahkan obligasi adalah gong-nya. Itulah betapa rumitnya manajemen Wika akibat utang yang berlebih. Tiada hari tanpa memikirkan jatuh tempo utang. Tiada hari tanpa gali lobang tutup lobang. Itulah BUMN negara sampean. Negara saya juga hehehehe.

Apakah tidak ada solusi? Jika mau solusinya adalah dengan menerbitkan saham baru. Menguangkan intangible asset untuk mendapatkan modal murah tanpa bunga. Mungkinkah? Mari kita lihat kemungkinannya. Nilai seluruh saham Wika hari ini adalah Rp 16,9 triliun. Pemerintah masih pegang 65,5%. Misalkan Wika menerbitkan saham baru sebesar 40% maka akan diperoleh dana sekitar Rp 6,76 triliun. Masih jauh dari total utang Rp 44 triliun.

Andai saja Wika diperbolehkan menerbitkan saham sebesar itu untuk membayar utang, sisa utangnya juga masih selangit. Sisa utang masih Rp 37,24 triliun. Rasio utang terhadap modal sendiri (DER) masih 1,50. Masih berat juga.

Penerbitan saham sebesar itu artinya pemerintah bukan lagi menjadi pesaham pengendali. Saham pemerintah terdilusi hingga hanya tersisa 42%. Pasti masyarakat akan ribut. Pemerintah akan dicap menjual aset negara. Walaupun sebenarnya yang dijual itu adalah saham baru alias “tanda tangan notaris”. Saham pemerintah tetap sejumlah 5,87 miliar lembar. Tidak ada selembar pun aset negara yang dijual. Tetapi banyak orang tidak faham hal ini.  Artinya, penerbitan saham itu juga amat sulit untuk dilakukan. Jadi itulah kondisi Wika. Masalah besar yang nyaris tanpa solusi. Tiada hari tanpa memikirkan uang jatuh tempo. Tiada hari tanpa gali lobang tutup lobang. Itulah BUMN negara sampean. Negara saya juga hehehehe.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-240 ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 5 Desember 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Berhentilah membaca buku. Berhenti! Sumbangkan buku Anda ke  perpustakaan. Kalimat ini disampaikan dengan tegas. Mantab. Tanpa ada keraguan sedikitpun. Laa roiba fiih.

Yang menyampaikan bukan orang sembarang. Dialah pak Dahlan Iskan. Orang yang jati dirinya tidak perlu saya jelaskan lagi. Orang yang pagi itu diundang untuk memberikan inspirasi bisnis kepada 200 lebih peserta Muhammadiyah International Business Forum di Denpasar.

Nasihat itu disampaikan dengan terlebih dahulu meminta salah seorang audiens naik ke panggung. Ia adalah seorang pengusaha real estate usia tiga puluh sekian tahun. Pemuda itu telah berdialog dengan Pak Dahlan Iskan malam  hari sebelumnya. Disampaikan bahwa membaca adalah kebiasaan sehari-hari sang pemuda.

Berapa jam sehari waktu yang Anda habiskan untuk membaca? Mengapa tidak Anda manfaatkan waktu itu  untuk menjual rumah dagangan yang belum laku? Saya tidak mau lagi berbicara dengan Anda sebelum berhenti membaca. Itu kalimat tajam Pak Dahlan. Dari samping Pak Dahlan saya melihat sang pemuda hanya tersenyum-senyum.

Demi mendengar nasihat itu, saya yang pagi itu menjadi host acara jadi ingat nasihat Pak Dahlan yang lain. Nasihat ini diceritakan oleh kawan Jawa Pos. Katanya, saat ada anak buah Pak Dahlan yang minta izin kuliah lagi, beliau melarangnya. Anda sudah sarjana. Anda dulu kuliah untuk bekerja. Sekarang sudah bekerja kok kuliah lagi. Tidak usah. Kerja saja  yang baik. Demikian kira-kira sikap Pak Dahlan.

Berhenti membaca adalah nasihat yang paradoks. Audiens pada terkaget-kaget. Tetapi sesungguhnya nasihat itu adalah konsisten dengan nasihat tentang kuliah lagi itu. Nasihat yang menurut saya sangat dibutuhkan oleh para pelaku bisnis. Juga oleh masyarakat Indonesia yang memang menurut saya sudah terlalu banyak bersekolah.

Setiap kali ditanya oleh kawan-kawan praktisi tentang kuliah S2 atau S3, saya selalu mencegahnya. Alasannya kurang lebih sama dengan yang disampaikan pak Dahlan pagi itu. Sekolah S2 atau S3 itu mubadzir bagi kawan-kawan praktisi. Kemubadziran itu kawannya setan. Baca tulisan saya khusus tentang hal ini.

Manusia bisa dikelompokan menjadi dua golongan. Praktisi dan ilmuwan. Dalam hal membaca, praktisi berbeda dengan ilmuwan. Praktisi membaca untuk dipraktekkan  dalam profesinya. Polanya adalah baca-praktek-baca-praktek-baca-praktek dan seterusnya. Maka, nasihat paradoks itu tepat sekali disampaikan kepada siapa saja para praktisi. Praktisi yang belum mempraktekkan apa-apa yang dibacanya. Dalam kondisi demikian, berhenti membaca adalah keharusan. Praktekkan dengan baik apa yang telah dibaca. Setelah itu baru membaca lagi.

Saya sebagai host bersama Pak Dahlan Iskan sebagai nara sumber di acara Muhammadiyah International Business Forum di Denpasar akhir November 2019. Foto karya Budi Wahyu Mahardhika, konsultan SNF Consulting.

Ilmuwan membaca untuk memahami fenomena alam. Bisa di laboratorium. Bisa juga di alam luas. Konteksnya adalah meneliti untuk menghasilkan karya ilmiah. Sebagai  konsultan saya berada di posisi ini. Setiap hari saya membaca segala sesuatu tentang perusahaan. Hasilnya saya simpulkan berupa tulisan. Tiap hari menerus. Sudah ribuan artikel saya publikasikan. Tulisan itu kemudian dibaca oleh para praktisi bisnis. Dibaca untuk dipraktekkan.

Contoh hasil membaca saya adalah apa yang kemudian saya beri nama korporatisasi. Saya tidak menemukan konsep ini pada buku-buku manajemen yang diajarkan di kampus-kampus bisnis saat ini. Mengapa? Karena kampus-kampus bisnis berkiblat pada literatur bisnis Barat terbaru. Sememtaraa di dunia bisnis USA-Eropa korporatisasi itu sudah terjadi dua abad lalu. Prosesnya sudah tuntas beberapa puluh tahun lalu. Hasilnya adalah perusahaan seperti Chevron, BP, Unilever, Ford, Boeing, Nestle, Danone, Airbus, JP Morgan Chase dan sebagainya. Perusahaan-perusahaan fully public company.

Saya menemukannya justru dari membaca sejarah dan data finansial ratusan bahkan ribuan perusahaan. Rentang waktunya tidak kurang dari dua abad terakhir. Mereka berproses dari perusahaan keluarga. Dari didirikan dan dimiliki oleh sebuah keluarga menjadi  korporasi. Temuan itu kemudian saya tuliskan. Sudah bertahun-tahun tiap hari saya menulis. Karena memang itulah kerja saya di SNF Consulting, consulting firm  yang saya dirikan.

Lalu siapa yang membaca? Bukanlah para praktisi bisnis telah dilarang membaca oleh Pak Dahlan? Betul. Semua pelaku bisnis memang tidak boleh membaca tulisan saya. Larangan keras.

Namun demikian, setiap larangan selalu mengandung perkecualian. Termasuk larangan membaca tadi. Tulisan-tulisan saya tidak boleh dibaca oleh pelaku bisnis siapapun. Perkecualiannya adalah pelaku bisnis yang perusahaannya belum melakukan korporatisasi atau korporatisasinya belum tuntas dan berminat kuat untuk melakukannya.

Ciri perusahaan yang korporatisasinya sudah tuntas adalah seperti Chevron, Nestle, McDonald’s dan sejenisnya itu. Ada dua ciri utama. Pertama adalah telah menguasai pasar hampir semua negara di dunia. Menguasai pasar lebih dari 200 negara. Perusahaan yang aman dari risiko politik karena omzet rata-rata dari satu negara kurang dari 1%. Bahkan perang dunia pun tetap aman karena yang terlibat perang tidak akan lebih 10 negara.

Ciri kedua adalah tidak adanya pemegang saham pengendali. Ini terjadi bukan karena pendirinya menjual saham yang dimilikinya. Tetapi karena perusahaan terus-menerus menerbitkan saham baru untuk modal ekspansi pasar sampai 200 negara tadi. Organik maupun anorganik melalui akuisisi dan merger. Perusahan pun membesar. Sistem terbentuk sempurna karena level jabatannya menjadi belasan bahkan lebih. Persis seperti level jabatan di tentara pada tulisan ini.

Itulah mengapa materi korporatisasi tidak diajarkan di kampus-kampus bisnis yang berkiblat pada literatur Barat saat ini. Karena memang korporatisasi mereka telah tuntas berpuluh-puluh tahun lalu. Mereka sudah menguasai pasar 200-an negara. Nilainya sudah ribuan triliun sehingga tidak ada yang sanggup memilikinya sampai menjadi pesaham pengendali. Mereka telah menjadi fully public company. Mereka telah menjayakan bangsanya di kancah bisnis internasional yang analog pertandingan sepak bola. Bagaimana perusahaan tempat Anda berkarya? Sudah melaksanakan nasihat paradoks Pak Dahlan Iskan?
Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-239 ini ditulis di Denpasar di tengah-tengah acara Muhammadiyah International Business Forum pada tanggal 25-27 Nopember 2019 oleh Iman Supriyono, CEO dan pendiri SNF Consulting.

Bagaimana jika Ahok diangkat menjadi CEO alias  dirut Pertamina?  Bagaimana kalau sebagai komisaris utama? Bahasan dari kaca mata politik sudah banyak. Saya akan membahasnya dari kacamata manajemen dan strategi  perusahaan. Mari…..

Sebagai perusahaan, Pertamina bersaing dengan oil & gas company yang lain. Persaingan ada di hulu dan hilir. Di hilir misalnya kini sudah muncul SPBU Shell, Petronas, dan BP. Karena persaingan sudah dibuka maka tidak tertutup kemungkinan untuk masuknya pesaing-pesaing lain di sektor ritel BBM.Tetapi paling tidak untuk sementara kita masih bisa bernafas lega karena sampai saat ini logo pertamina masih sangat mendominasi SPBU dimana-mana.

SPBU BP di samping kantor SNF Consulting di Jl. Pemuda Surabaya. Foto diambil dari gedung parkir lantai 2 oleh penulis.

Bagaimana dengan sektor hulu. SNF Consulting, consulting firm tempat saya berkarya, pernah menelusuri datanya tahun lalu dan menemukan bahwa 84% ladang minyak kita ditambang oleh perusahaan-perusahaan asing. Silakan baca detailnya di tulisan ini.

Mengapa Pertamina kalah di hulu? Paling tidak ada dua  faktor penting. Pertama adalah Efisiensi. Kedua adalah kapabilitas CEO. Tentang efisiensi ini jika diurut-urut ujungnya adalah cost of capital. Sebagai gambaran, jika ada peluang menambang ladang minyak baru, kriteria kelayakan BP adalah ROI sebesar 3,58%. Artinya, jika menginvestasikan dana Rp 100 triliun untuk ladang minyak baru, BP hanya dituntut hasil sebesar Rp 3,58 per tahun. Bahkan kalau dihitung secara cash flow investor hanya 0,062%. Artinya, Investasi menggelontorkan kas Rp 100 triliun disebut layak jika tiap tahun mampu menghasilkan uang kas sebesar  62 miliar. Angka-angka itu adalah didasarkan pada data finansial BP hari ini. Angka itu dicapai karena BP melakukan korporatisasi.  Membuka pintu bagi masuknya dana ekuitas.

Karateka sabuk putih harus mengawasi karateka sabuk hitam?

Bagaimana Pertamina? Memperhatikan laporan keuangan dan strategi Pertamina selama ini, sumber pendanaan BUMN ini adalah utang. Ini terjadi karena Pertamina tidak melakukan korporatisasi. Jika ada peluang ladang minyak baru, Pertamina harus pinjam bank atau obligasi. Jika tingkat bunga 10% artinya proyek penambangana baru layak jika menghasilkan ROI diatas 10%. Investasi Rp 100 triliun misalnya baru layak jika mampu menghasilkan laba Rp 10 triliun per tahun.

Jika utang bank tersebut harus dibayar lunas dalam waktu 5 tahun artinya proyek baru layak jika tiap tahun mampu menghasilkan uang kas 30%. Rinciannya,  10% untuk bunga dan 20% untuk cicilan pokok. Investasi menggelontorkan kas Rp 100 triliun baru akan layak jika mampu menghasilkan kas Rp 30 triliun per tahun.

Setiap proyek apapun harus melalui studi kelayakan. Dan ujung dari analis studi kelayakan adalah itung-itungan finansial seperti itu. Sebuah ladang minyak yang sangat layak menurut hitungan BP menjadi sangat tidak layak menurut Pertamina. Perbedaanya adalah pada syarat ROI dan arus kas seperti di atas. Inilah penyebab kekalahan telak pertamina dalam perebutan kesempatan mengoperasikan ladang-ladang minyak di tanah air.  Apa lagi di luar negeri. Tulisan pada link ini menjelaskannya faktor pertama ini lebih detail.

Bagaimana dengan  kapasitas CEO sebagai faktor kedua? Mari kita cermati CEO lima pesaing utama Pertamina. Pesaing pertama adalah Shell atau lengkapnya Royal Dutch Shell. Perusahaan beromset USD 382,6 miliar (IDR 5 383 triliun) ini dipimpin oleh Bernardus Cornelis Margriet van Beurden. Warga Negeri Belanda  kelahiran 1958 ini telah bergabung di Shell sejak  1983. Insinyur kimia Delft University of Technology ini diangkat menjadi CEO sejak 2014 alias setelah 31 tahun malang melintang di Shell dari nol dengan penempatan di berbagai posisi hulu maupun hilir di lokasi berbagai penjuru dunia. Kini ia telah 5 tahun berada pada posisi tertinggi.

Pesaing kedua adalah Exxon Mobil. Perusahaan yang telah berpengalaman panjang ladang-ladang minyak tanah air ini dipimpin oleh Darren Woods. Pria kelahiran 1964 ini telah bekerja di Exxon Mobil sejak 1992. Insinyur elektro Texas AM University dan MBA Kellogg School of Management  ini diangkat  menjadi CEO setelah 24 tahun mengabdi di perusahaan oil n gas terbesar kedua dunia ini (berdasarkan laba, omzet, aset dan kapitalisasi pasar). Tentu  nol dan melalui jenjang kaderisasi melalui berbagai posisi di lokasi berbagai negara. Kini ia telah memegang kendali perusahaan beromset USD 382,6 millar (IDR  5 383 triliun) ini selama 3 tahun.

Pesaing ketiga adalah Chevron. Perusahaan oil and gas terbesar ketiga dunia yang juga telah punya sejarah panjang di pertambangan minyak RI  ini dipimpin oleh Michael K Wirth. Pria berkebangsaan USA ini telah mengabdi di Chevron sejak lulus kuliah tahun 1982. Insinyur teknik kimia University of Colorado ini diangkat menjadi CEO pada tahun 2017 alias setelah 35 tahun malang melintang melalui jenjang kaderisasi yang ketat di perusahaan beromset USD 158,7 miliar (IDR 2 226 triliun).

Pesaing keempat adalah PetroChina. Perusahaan oil and gas terbesar keempat dunia ini dipimpin oleh Yi Lin Wang. Insinyur ini telah 35 tahun malang melintang di oil and gas di berbagai posisi sebelum diangkat menjadi pimpinan perusahaan beromset USD 322,8 miliar ini pada tahun 2015.

Pesaing kelima adalah BP. Perusahaan asal Inggris ini dipimpin oleh Robert W Dudley. Pria kelahiran USA 1955 ini bergabung ke BP sejak 1979. Warga negara USA dan UK ini diangkat menjadi CEO sejak 2010 alias setelah 31 melalui jalur pengkaderan di berbagai posisi. Alumni teknik Kimia University of Illinois dan MBA dari Southern Methodist University ini telah memegang tampuk pimpinan tertinggi perusahaan oil & gas terbesar ke-5 dunia selama 9 tahun.

$$$

Belakangan ini santer diberitakan diberbagai media bahwa Basuki Tjahaja Purnama alias Ahok akan diposisikan sebagai pejabat Pertamina. Jika sebagai pejabat eksekutif tertinggi berarti adalah direktur utama alias CEO. Bagaimana Ahok dibanding Bernardus Cornelis Margriet van Beurden, Darren Woods, Michael K Wirth, Yi Lin Wang, dan Robert W Dudley sebagaimana uraian di atas? Yang jelas Ahok sama sekali belum pernah berkarir di perusahaan minyak. Nol pengalaman.  Nol keahlian. Memang bisa saja orang melakukan proses pembelajaran. Tetapi pesaing-pesaingnya telah menjalani pembelajaran 30 tahun lebih. Jika dipaksakan, inilah faktor kedua mengapa Shell dan kawan-kawan kini menguasai 84% ladang minyak tanah air. Selain itu, ini juga akan mengacaukan kaderisasi dan sistem manajemen seperti di tulisan ini.

Bagaimana jika Ahok diposisikan sebagai komisaris? Tugas komisaris ada dua.  Tugas pertama adalah pengawasan terhadap tugas stratejik direksi. Tugas kedua adalah pengawasan terhadap tugas administratif direksi. Dua tugas ini hanya mungkin dilakukan dengan baik jika komisaris memiliki kemampuan stratejik dan administratif paling tidak setara direksi. Jik tidak akan seperti karateka sabuk putih yang harus mengawasi sabuk hitam. Baca tulisan saya tentang tugas stratejik dan administratif direksi dan komisaris pada link ini untuk lebih detail.

Pembaca yang baik, saat muda saya digembleng di Pramuka. Bahkan menjadi pembina Pramuka.  Saya  sangat cinta Indonesia. Saya sangat ingin Indonesia unggul di percaturan antar bangsa. Sebagai konsultan manajemen saya tahu bahwa ujung tombak daya saing negara adalah berada  pada perusahan-perusahaan di negara itu. Maka saya ingin Pertamina unggul. Saya kira Anda para pembaca pun demikian. Ingin agar Pertamina mampu menambang 84% ladang minyak tanah air yang kini ditambang Shell dan kawan-kawan. Bahkan lebih dari itu, Pertamina bisa menambang ladang-ladang minyak di berbagai negara seperti Shell, ExxonMobil, Chevron, PetroChina dan BP.

Jika kita tidak berbenah, kedua faktor diatas akan menjadi dua kemustahilan Pertamina. Cost of capital akan kemustahilan pertama Pertamina. Jika dipaksakan, Ahok  akan menjadi kemustahilan kedua. Kemustahilan dalam mengalahkan Shell, ExxonMobil, Chevron, PetroChina dan BP. Sebagai catatan, kemustahilan Ahok ini  juga berlaku untuk siapapun yang ditunjuk menjadi CEO atau komisaris Pertamina yang tidak selevel dengan 5 CEO pesaing Pertamina di atas. Semoga bangsa ini bisa mengikis dua kemustahilan itu. Agar Pertamina unggul. Di tanah air maupun di negeri orang. Merdeka!

Baca Juga: Pertamina, IPO anak perusahaan?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Artikel ke-238 ini ditulis pada tanggal 16 Nopember 2019 di SNF Consulting House of Management oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Semalam saya sholat isya di Masjid kampus Universitas Bhayangkara. Masjid kampus yang juga dikenal dengan Ubhara ini saya pilih karena lokasinya dekat dengan Pizza Hutt DBL, tempat saya ada pertemuan dengan kolega bisnis dan klien SNF Consulting dari luar kota sore itu. Di masjid tersebut saya ketemu dengan beberapa kawan aktivis Indonesia Islamic Business Forum alias IIBF. Kebetulan komunitas dibawah pimpinan Bung Heppy Trenggono ini memang sedang ada acara nasional di gedung DBL.

Demi bertemu dengan aktivis komunitas bisnis, terjadilah diskusi kecil di sela-sela sholat berjamaah. Sampailah pada diskusi seputar “Beli Jawa Timur”. Ini adalah topik utama dalam event yang dihadiri para aktivis IIBF dari berbagai daerah tersebut. Terjemahan lokal dari semangat “Beli Indonesia”.

Beli Indonesia dalam sisi sebagai produsen tidak bisa dilakukan oleh UKM atau UMKM

Diskusi singkat tetapi lumayan seru. Sebagai orang strategic management yang sehari-hari terbiasa menerjemahkan pemikiran stratejik menjadi angka keuangan, saya pun ada pertanyaan. Tentu saja tentang “Beli Jawa Timur” dan “Beli Indonesia” itu tadi.  Di benak saya, “Beli Jawa Timur” bisa diterjemahkan dalam dua sudut pandang. Sudut pandang produsen dan sudut pandang konsumen.

Menerjemahkan semangat beli Indonesia butuh korporasi besar yang prosesnya dibangun melalui proses korporatisasi

Sudut pandang konsumen artinya adalah bahwa saat menjadi konsumen semaksimal mungkin kita membeli segala sesuatu yang dihasilkan oleh produsen Jawa Timur. Jika kita akan mendaki gunung dan butuh mie instan misalnya, kita akan membeli Mie Sedaap, bukan Indomie. Kenapa? Karena Mie Sedap adalah produk perusahaan Jawa Timur. Indomie bukan.  Ke mall untuk jalan-jalan misalnya kita akan memilih TP daripada Grand City dengan alasan yang sama. Ruang pertemuan untuk IIBF memilih DBL dari Jawa Pos yang Jawa Timur dari pada Diandra-nya Kompas Gramedia yang bukan Jawa Timur.  Minum kopi saset milih Kapal Api daripada Nescafe yang milik Nestle. Nestle bukan Jawa Timur. Nestle Swiss. Demikian kira-kira terjemahan secara konsumen.

Tetapi menurut saya terjemahan dalam sudut pandang konsumen kurang menarik bagi komunitas entrepreneur. Lebih menarik adalah dari sudut pandang produsen. Sudut pandang pelaku ekonomi yang memproduksi barang dan jasa. Nah, dalam konteks ini saya melontarkan sebuah pertanyaan kepada kawan aktivis IIBF itu. Katakan di sektor properti. Di Jawa Timur ada perusahaan properti yang cukup disegani secara nasional. Namanya Pakuwon Jati. Yang disebut “Beli Jawa Timur” dalam kaca mata produsen adalah membeli Pakuwon Jati sebagai sebuah perusahaan. Mengingat perusahaan pemilik Tunjungan Plaza dan lain-lain ini sudah melantai di Bursa Efek Indonesia, harganya bisa langsung di cek. Saat ini harga 100% saham perusahaan berkode PWON ini adalah Rp 27,93 triliun.

Beli Jawa Timur secara konsumen artinya memilih Coffee Toffee atau Excelso dari pada Starbucks untuk ngopi. Coffee Toffee dan Excelso perusahana asli Jawa Timur. Starbucks dari USA.  Tetapi bagi para entrepreneur, lebih menarik menerjemahkannya secara produsen. Beli perusahaannya.  Anda siap?

Sampean siap? Sudah punya duitnya? Ini pertanyaan terakhir saya kepada kawan aktivis IIBF ini sebelum akhirnya berpisah karena saya harus segera meninggalkan masjid di kawasan gedung DBL untuk sebuah pertemuan lain.  Jika sudah siap ayo segera dinego untuk dibeli. Semoga kawan-kawan IIBF sudah menyiapkan strategi atau paling tidak road map untuk melakukannya. Masih banyak perusahaan-perusahaan lain dari Jawa Timur yang produknya dikenal dan dipakai luas di masyarakat. Maspion, Sampoerna, Gudang Garam, Mas Murni Indonesia alias Hotel Garden Palace, Jawa Pos, dan masih banyak lagi. Apalagi jika diperluas menjadi “Beli Indonesia” yang berarti adalah perusahaan-perusahaan yang  yang melayani kebutuhan barang dan jasa di negeri ini.  Supaya  “Beli Jawa Timur” dan “Beli Indonesia” tidak menjadi hanya sekedar semangat. Sekedar slogan. Tetapi menjadi sebuah langkah stratejik yang diterjemahkan sampai aspek finansial. Dan itu artinya adalah bahwa perusahaan-perusahaan besutan teman-teman IIBF melakukan korporatisasi, baik di lantai bursa maupun di luar lantai bursa. Beli Jawa Timur, Beli Indonesia, Anda siap?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca ini untuk mempersiapkan diri:
Enam pilar kemerdekaan ekonomi
Korporatisasi langkah demi langkah
Investment Company

*) Artikel ke-237 ini ditulis oleh Iman Supriyono di SNF House of Management yang berlokasi di Kota Pahlawan pada tanggal 9 Nopember 2019.