Category Archives: Uncategorized

Betul bahwa SNF Consulting adalah institusi profit. Bekerja sebagai jembatan antara investee yaitu perusahaan yang melakukan korporatisasi dan investor (investment company). Badan hukumnya pun perseroan terbatas. Dengan demikian memang pemegang saham berhak untuk mengambil laba sebagai dividen. Bukan seperti entitas sosial berupa yayasan atau perkumpulan yang labanya tidak boleh diambil oleh siapapun.

Namun demikian sebuah perusahaan pun tetap dituntut untuk berbagi kepada masyarakat. Bahkan berbagi banyak sekali. Anda membaca tulisan ini melalui jasa Android dari Google tanpa harus membayar. Di gadget Anda juga banyak terdapat aplikasi yang bisa diunduh secara gratis. Itulah peran kemasyarakatan dari sebuah perusahaan.

Lalu apa peran kemasyarakatan SNF Consulting? Paling tidak ada tiga. Pertama adalah edukasi manajemen kepada masyarakat luas melalui tulisan dan forum-forum baik online maupun offline. Padahal tulisan misalnya butuh biaya untuk bisa dinikmati oleh masyarakat luas secara gratis. Salah satunya adalah biaya riset. Juga biaya konsultan yang menulisnya. Biaya ini ditanggung oleh SNF Consulting. Masyarakat bisa membacanya secara gratis. Menerapkannya pada organisasi yang dikelolanya. Menerapkan pada bisnisnya. Berbagi tulisan itu kepada komunitasnya. Semua serba gratis.

Harapannya, edukasi manajemen tersebut akan berpengaruh kepada kebaikan masyarakat pada umumnya. Manajemen yang bagus akan berkibar pendapatan yang meningkat. Kesejahteraannya meningkat. Produksi barang dan jasa meningkat. Pendapatan pemerintah meningkat. Pengelolaan institusi publik juga menjadi lebih baik. Kebaikan bagi masyarakat luas.

Peran kemasyarakatan kedua adalah menumbuhkan perusahaan start up. Dunia berubah dengan cepat. Konsep-konsep dan inovasi baru tidak akan efektif kecuali dikerjakan dalam format perusahaan ter korporatisasi. Sementara anak-anak muda pendiri start up itu tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup dalam mengembangkan korporasi. Di sini lah SNF Consulting berperan. Mengasuh anak-anak muda beride gila. Ide yang sama baru. Yang kelak hasilnya akan dinikmati masyarakat luas. Yang hasilnya akan mengubah dunia bisnis. Dalam kondisi tidak mungkin diminta membayar fee konsultasi. Mereka butuh layanan start up sebagai peran kemasyarakatan ketiga SNF Consulting.

Suasana jalan Pemuda di jantung kota Surabaya.  Di kiri jalan tampak Sinarmas Land Plaza.  SNF Consulting berada di lantai 9 gedung perkantoran tertinggi di kawasan ini. Foto: koleksi pribadi penulis.

Peran kemasyarakatan ketiga adalah sarana pembelajaranuntuk para pimpinan perusahaan, direksi, komisaris, manajer, maupun pemegang saham. SNF juga membantu kaderisasi CEO masa depan. Anak-anak muda fresh graduate yang berminat terhadap pengembangan manajemen bisa bekerja di SNF Consulting dalam beberapa tahun pertama lulus kuliah. Para orang tua pendiri perusahaan dapat “menyekolahkan” putra putri mereka di SNF Consulting.

Karena SNF Consulting adalah konsultan manajemen stratejik, mereka akan ikut terjun langsung berinteraksi dengan para pimpinan perusahaan. Terlibat dalam sparring partner dengan para pimpinan perusahaan  klien SNF Consulting. Terlibat langsung dalam merumuskan kebijakan strategik mereka. Belajar berpikir strategik dengan dukungan riset dan data yang valid. Tentu ini adalah pelatihan yang sangat berguna.

Karena SNF Consulting terus melakukan riset dengan obyek perusahaan di berbagai penjuru, mereka pun akan faham bagaimana perusahaan-perusahaan itu dijalankan. Memahami sejarah mereka sejak berdiri. Memahami milestone mereka untuk menjadi pemain dunia seperti saat ini. Mengambil pelajaran dari perjalanan stratejik mereka. Ini adalah sesuatu yang mahal yang tidak akan diperoleh di bangku kuliah.

Pengalaman seperti inilah yang kelak akan sangat berguna bagi mereka. Yang tetap meneruskan bertahan di SNF Consulting akan terus berkembang menjadi periset manajemen. Menjadi ilmuwan manajemen. Perbendaharaan data korporasinya sangat luas. Menjadi konsultan manajemen yang sukses. Yang berperan luas bagi pengembangan dunia bisnis dan ekonomi masyarakat.

Yang memutuskan keluar dari SNF Consulting pun mendapatkan manfaat. Bekal pemahaman terhadap strategi perusahaan akan menjadi bekal bagi mereka berkarir di perusahaan lain. Di perusahaan yang didirikan oleh orang tua atau seniornya. Sebagai corpopreneur. Di perusahaan berbagai industri. Seperti Indra Krishnamurti Noyi yang bergabung dan menjadi CEO Pepsico selepas bekerja beberapa tahun di Boston Consulting Group (BCG) yang bidangnya sama dengan SNF Consulting.

Karena para alumi SNF Consulting tersebut faham korporatisasi, maka di tempat baru akan menggunakan konsep itu untuk bekerja keras menumbuhkan perusahaan. Menjadi high growth enterprise. Tumbuh secara eksponensial menjadi korporasi sejati. Menjadi perusahaan yang investasinya jauh lebih besar dari pada laba. Menjadi perusahaan-perusahaan prinsipal yang memungkinkannya untuk melakukan riset di bidangnya masing-masing. Menghasilkan temuan baru untuk kebaikan masyarakat di bidangnya masing-masing.

$$$

Para alumni SNF Consulting akan merasakan secara langsung bagaimana terdidik memiliki budaya perusahaan. Budaya SNF Consulting pertama adalah religius, bukan sekuler. Ini artinya mereka dididik untuk menempatkan bekerja sebagai ibadah. Bekerja bukan sekedar mencari uang. Bahwa kehidupan dunia dan kehidupan akhirat itu adalah sebuah garis kontinyu. Tidak bisa dipisahkan.

Bagi personil muslim, SNF mendidik mereka untuk sholat tepat waktu. Jadwal pekerjaan apapun disusun agar break makan siangnya tepat saat adzan dhuhur. Break sorenya persis adzan ashar. Sholatnya dilakukan secara berjamaah di mushola atau masjid terdekat. Ini sekaligus mendidik untuk budaya disiplin.

Budaya kedua adalah  ilmiah, bukan jahiliah. Intinya adalah setiap personil SNF consulting akan bekerja atau berbuat apapun berdasarkan ilmu yang cukup untuk melakukannya. Tidak berbuat tanpa ilmu. Ketika berkendara di jalan misalnya, personel SNF Consulting akan bersikap sesuai ilmu. Tidak melanggar batas kecepatan maksimum yang telah disusun berdasarkan ilmu. Menjaga jarak kendaraan didepan sesuai perhitungan matematisnya. Silakan baca budaya ilimiah ini pada  ini pada link ini dan link ini.

Budaya ketiga adalah integritas. Setiap personel SNF Consulting dididik dan dibiasakan untuk tidak mengatakan atau menulis sesuatu di luar fakta. Mereka juga dididik untuk tidak mengambil sesuatu di luar hak. Inilah dasar pokok integritas mereka. Menjadikan mereka sebagai orang terpercaya dimanapun mereka berada.

Dalam setiap janji dengan siapapun, personil SNF Consulting dididik untuk datang paling tidak beberapa  menit sebelum waktu yang disepakati. Demikian juga ketika menyelenggarakan acara apapun. Personil SNF Consulting akan menyelenggarakannya dengan tepat waktu seperti yang tertera pada undangan. Bahkan jadwal acara pernikahan pun dibuat on time.  Bahkan jadwal break pun dibuat on time. Persis saat adzan .

Budaya keempat adalah mindset antar bangsa, bukan jago kandang. Personel SNF dididik untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan masyarakat berbagai bangsa. Partner SNF Consulting pun berasal dari berbagai bangsa. Klien pun demikian. Bahasa Inggris adalah bahasa komunikasi internal SNF Consulting. Dengan demikian seorang personil SNF paling tidak akan terbiasa berkomunikasi dengan bahasa inggris. Mereka terus didorong untuk menguasai bahasa asing lain.  Para personel SNF didorong untuk meyekolahkan anak-anak mereka ke luar negeri di berbagai negara. Paling tidak saat kuliah S1.

Budaya kelima adalah egaliter, bukan feodal. Budaya ini diambil dari budaya dan kearifan lokal Surabaya sebagai asal SNF Consulting. Cak dan ning adalah sapaan yang menjadi simbol budaya itu. Ini adalah modal untuk berinteraksi dengan siapapun tanpa silau terhadap jabatan apapun. Siapapun adalah setara di mata Sang Khaliq. Penghormatan kepada para senior dilakukan secara wajar. Menghindarkan unsur feodalistik.

Dalam pemahaman SNF Consulting, budaya perusahaan adalah bagian dari jati diri perusahaan. Bagian dari misi perusahaan. Bagian dari alasan eksistensi perusahaan. Sifatnya adalah sesuatu yang dipraktekkan. Tidak perlu dihafal. Tetapi dirasakan oleh siapapun yang berinteraksi dengan personil SNF Consulting. Inilah pendidikan yang akan diterima oleh para fresh graduate yang bekerja di SNF Consulting. Baik yang akan terus berkarir sebagai konsultan hingga akhir hayat. Atau pun yang kemudian mundur dan berkarir di perusahaan non konsultan di berbagai bidang. Calon CEO berbagai perusahaan.

$$$

Peran kemasyarakatan membutuhkan dana besar. Pertanyaannya, dari mana SNF Consulting membiayai peran kemasyarakatan tersebut? Untuk inilah SNF Consulting dirancang untuk memiliki divisi investasi. Memiliki dana abadi.  Perannya mengambil benchmark Harvard Management Company. Atau endowment fund Yale University. atau aset wakaf Al Azhar University Cairo. Ketiganya bekerja mengumpulkan dan mengelola dana abadi dari simpatisan kampus masing-masing dengan menginvestasikannya. Berinvestasi dengan konsep portofolio aman seperti yang dilakukan investment company. Hasilnya digunakan untuk biaya pendidikan di kampusnya masing-masing. Pendidikan adalah sesuatu yang bersifat sosial kemasyarakatan.

Edukasi adalah peran kemasyarakatan SNF Consulting

Karena kampus adalah organisasi non profit, untuk keperluan itu Harvard dan Yale bisa mengumpulkan dana amal (charity) dari masyarakat. Ini yang tidak bisa dilakukan oleh SNF Consulting. SNF Consulting adalah perusahaan yang berkarakter profit. Maka satu satunya cara bagi SNF adalah dengan menguangkan intangible assetnya melalui penerbitaan saham baru. Para investor akan membayar intangible asset ini melalui agio saham.

Targetnya, pendapatan dari divisi investasi ini akan cukup untuk biaya operasional SNF Consulting. Tentu saja termasuk biaya atas tiga peran kemasyarakatan di atas. Setiap ekspansi SNF Consulting otomatis akan diikuti dengan peningkatan dana abadi ini.  Jadi, inilah kontribusi manfaat lain dari dana yang disetor oleh para pemegang saham SNF Consulting. Mendapatkan dividen sebagai profit sekaligus berperan kemasyarakatan yang besar di  sektor ekonomi.

Siapa yang bisa berkontribusi terhadap peran kemasyarakatan SNF Consulting? Siapa saja yang berminat dan setuju terhadap peran sosial tersebut. Tentu saja yang juga setuju terhadap budaya perusahaan SNF Consulting. Bisa sebagai konsultan. Bisa juga sebagai  karyawan non konsultan. Bisa sebagai klien, Sebagai start up.  Dan terakhir, sebagai investor pemegang saham baik melalui private placement maupun kelak melalui lantai bursa. Anda tertarik berkontribusi? Hubungi SNF Consulting.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Pindah ibu kota< menagapa harus konsultan asing?

Enam Pilar Kekuatan Ekonomi

*)Artikel ke-230 ini ditulis di kota pahlawan pada tanggal 15 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO dan pendiri SNF Consulting

Banyak pertanyaan yang datang kepada saya tentang bagaimana hitungan finansial “bakar uang” yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan start up.  Untuk menyingkat, perusahaan start up selanjutnya saya sebut SU.  Bagaimana hitungan finansialnya? Benarkah investor perusahaan SU tidak membutuhkan laba?  Bagaimana SU bisa pailit? Berikut ini penjelasan saya dalam format poin-poin.

Kegagalan OFO Bike Sharing asal China yang sebelum tutup telah berekspansi ke berbagai negara bisa menjadi pelajaran. Foto: koleksi pribadi penulis

1. Yang dimaksud perusahaan SU pada tulisan in adalah perusahaan yang baru didirikan yang kondisinya belum mapan. Istilah lain dari SU adalah perusahaan rintisan. Ciri mapan paling tidak adalah: memperoleh laba yang stabil, memiliki sistem manajemen yang cukup dan tata kelola perusahaan yang memadai. Sistem manajemen yang cukup paling tidak ditandai dengan jumlah level jabatan efektif yang memadai (paling tidak 4 level) dan menjalankan sistem akuntansi yang sesuai standar. Tata kelola yang baik paling tidak adalah bahwa direksi, komisaris dan pemegang saham telah menjalankan fungsi check and balance sesuai undang-undang PT
2. Dengan definisi di atas, SU atau perusahaan rintisan jauh lebih baik dipakai oleh para entrepreneur dari pada menggunakan istilah UKM, UMKM atau SME. Tiga istilah yang disebut terakhir ini merugikan masa depan seorang entrepreneur. Baca tulisan saya Entrepreneur Jangan Sebut diri UKM.
3. Sebuah perusahaan akan memperoleh laba jika telah menemukan model bisnis yang diterima pasar dalam ukuran tertentu. Ada model bisnis yang cukup dengan skala kecil. Sebaliknya, ada model bisnis yang baru mendatangkan laba setelah mencapai skala sangat besar.
4. Contoh model bisnis skala kecil misalnya adalah sebuah warung nasi. Modelnya: membeli bahan makanan, mengolahnya dan kemudian menjual kepada masyarakat. Dengan satu gerai pun sebuah warung nasi bisa memperoleh laba. Kita bisa menjumpai usaha warung nasi seperti ini dimana-mana. Banyak sekali yang masih berupa SU sebagaimana definisi di atas
5. Contoh model bisnis skala besar adalah perusahaan prinsipal mobil. Modelnya: mendesain mobil, membuat prototype, menguji prototipe, memproduksi suku cadang tertentu dan membeli dari pihak lain sebagian besar suku cadang lain, merakit suku cadang menjadi mobil lalu menjualnya kepada masyarakat. Contoh SU dalam bidang ini adalah Tesla Motor. Perusahaan yang telah berusia belasan tahun dengan aset sekitar Rp 400 triliun ini sampai saat ini masih belum mapan. Belum mampu menghasilkan laba.
6. Model bisnis yang hanya menuntut skala kecil tidak membutuhkan modal besar. Oleh karena itu istilah bakar uang tidak terjadi pada model ini. Bakar uang baru dibutuhkan oleh SU yang model bisnisnya menuntut skala besar. Seperti Tesla.
7. Pada model bisnis yang menuntut skala besar, para pendirinya cenderung tidak mampu menyediakan modal dari kantongnya sendiri. Oleh karena itu, para pendiri SU seperti ini dituntut untuk mampu menarik para investor untuk masuk sebagai pemodal dalam kondisi perusahaan belum memperoleh laba. Dan masuknya dana investor pun hanya mungkin melalui pintu ekuitas alias kepemilikan saham. Tidak mungkin dari pintu utang.
8. Perlu diketahui, hanya ada dua pintu untuk masuknya uang kepada perusahaan dari pihak luar yaitu ekuitas atau utang. Tidak ada pintu lain. Ciri ekuitas: tidak ada pengembalian dana yang telah masuk dari perusahaan penerimanya. Perusahaan hanya membagi dividen ketika sudah menghasilkan laba. Ciri utang: perusahaan wajib mengembalikan dana sesuai komitmen dan wajib membayar imbal hasil berupa bunga. Dalam skema syariah imbal hasil ini bisa berupa margin skema murabahah atau bagi hasil dalam skema mudharabah atau musyarakah
9. SU yang model bisnisnya skala besar butuh suntikan dana investor secara terus-menerus sampai memperoleh laba. Suntikan dana ini harus terus menerus dilakukan sampai SU mencapai skala ekonomi yang cukup untuk memperoleh laba atau paling tidak sampai arus kas operasional positif. Oleh karena itu SU seperti ini dituntut terus-menerus menerbitkan saham baru untuk memenuhi kebutuhan dana operasional perusahaan (membayar gaji pegawai, membayar pemasok, membeli aset dan sebagainya)
10. Yang bisa menyuntik dana SU dalam kondisi belum laba adalah perusahaan investasi (holding company, investment company, IC). Mengapa? Karena IC bekerja dengan prinsip portofolio “tidak menaruh telur pada satu keranjang”. Mereka harus menyebar aset kelolaan pada berbagai perusahaan di berbagai industri pada berbagai negara dengan berbagai model bisnis baik SU maupun perusahaan mapan. Inilah cara mereka untuk menerapkan konsep aman-aman-aman-hasil.
11. Bagi IC, menempatkan sebagian dana ke SU adalah wajib. Mengapa? Paling tidak ada dua alasan. pertama, karena perusahaan-perusahaan mapan yang telah menjadi investee mereka suatu saat bisa jatuh pailit karena tidak bisa menyesuaikan terhadap perubahan. Nah, jika risiko itu terjadi, IC masih akan mendapat gantinya dari SU yang saat ini belum laba. Jadi masuk ke SU adalah pengamanan risiko IC sebagai pelaksanaan konsep aman-aman-aman-hasil
12. IC memiliki anggaran sekitar 0,1-10% dari dana kelolaan untuk ditempatkan di SU. Prosentase ini tergantung pada preferensi risiko dan strategi mereka masing-masing. Khazanah Holding, IC miliki pemerintah Malaysia misalnya, menganggarkan sekitar 0,3% dari aset kelolaan untuk ditanamkan pada SU malalui ekuitas.
13. Kedua, IC butuh tumbuh. Pertumbuhan yang paling penting bagi sebuah IC adalah hal aset kelolaan. Asal pertumbuhannya bisa dari laba bisa juga dari mendatangkan investor baru baik melalui skema ekuitas (sebagai proses korporatisasi si IC) ataupun melalui mekanisme reksa dana atau sejenisnya. Tumbuhnya aset kelolaan ini tentu harus diinvestasikan. Dan SU menjadi peluang untuk menampung pertumbuhan ini
14. Prinsip IC adalah murni sebagai investor. Sifatnya pasif. Tidak ikut campur urusan pengelolaan perusahaan tempatnya berinvestasi. IC tidak memiliki kapasitas untuk mengelola atau menempatkan orangnya pada investeenya. Oleh karena itu, ketika masuk ke SU pun, ia akan memastikan bahwa SU tersebut telah memenuhi syarat bagi masuknya dana dengan konsep pasif ini. Oleh karena itu, perusahaan SU membutuhkan peran venture capitalist alias VC. VC membantu SU agar menarik bagi IC untuk masuk
15. Contoh VC yang sangat aktif membantu SU dan telah memiliki track record puluhan tahun adalah Sequoia. Google, Facebook, Gojek adalah beberapa contoh SU asuhan Sequoia. Baca tulisan saya khusus tentang ini
16. Kerja VC adalah membantu perusahaan SU untuk perbaikan sistem manajemen dan tata kelola perusahaan seiring dengan prosesnya menemukan model bisnis yang tepat. Selain bantuan penataan manajemen, VC masuk kepada SU juga melalui pintu ekuitas. Tetapi ekuitas ini sifatnya tidak permanen. Suatu saat mereka akan menjual ekuitas itu untuk menikmati capital gain sebagai pendapatan mereka. Inilah yang disebut sebagai exit strategy. Jadi, exit strategy adalah kebutuhan sebuah VC. Tunggu tulisan khusus tentang ini di web ini.
17. SU membutuhkan suntikan dana secara terus-menerus untuk tumbuh. Untuk membayar gaji pegawai dan sebagainya. Untuk berinvestasi. Untuk menemukan model bisnis yang tepat. Bakar uang sampai akhirnya memperoleh laba. Pada proses inilah risiko kepailitan muncul. SU akan pailit jika dalam proses tersebut tidak mampu lagi menarik IC untuk menyuntik dana. Karena rugi dan cash flow minus, satu-satunya sumber dana adalah dari suntikan investor. Tidak adanya suntikan investor berakibat SU tidak mampu membayar kewajiban-kewajibannya kepada karyawan maupun pemasok. Pada saat seperti ini karyawan tentu tidak akan bisa bertahan. Pemasok bisa menggugat pailit. Lonceng kematian pun tiba. Inilah yang dialami oleh OFO, SU bike sharing asal RRC.
18. OFO didirikan di RRC tahun 2014. Tahun 2016 mulai berekspansi ke luar negeri. Masuk Singapura Februari Masuk UK bulan April  tahun yang sama. Masuk USA Agustus tahun yang sama. Masuk Australia Oktober tahun itu pula. Desember masuk Perancis.
19. Juli 2018 OFO mengumumkan akan menutup operasinya di beberapa negara sekaligus mengurangi kehadirannya di beberapa kota. Efisiensi. Ini adalah tanda bahwa OFO sudah tidak memenuhi minusnya arus kas operasional dengan mendatangkan investor baru. Bisa disengaja oleh manajemen sebagai sebuah strategi. Bisa juga karena keterpaksaan. Manajemen masih mau mencari investor tetapi sudah tidak ada IC yang mau.
20. Oktober 2018 mulai terjadi arus penarikan deposit dari customer OFO. Inilah tanda lonceng kematian itu. Dicabutnya kepercayaan oleh pelanggan. Akhir 2018 OFO mempertimbangkan untuk menyatakan pailit karena masalah arus kas. Januari 2019 OFO telah menutup divisi internasionalnya. Tanggal 3 Februari 2019 website OFO telah ditutup dan menyisakan halaman putih kosong sampai hari ini.
21. Jadi, “bakar uang” bagi SU adalah sesuatu yang sangat matematis dalam kacamata IC. Mereka akan ikut “bakar uang” pada SU yang dipandangnya masih punya prospek. Menarik duit mereka harus dilakukan oleh SU sebelum mampu menghasilkan laba. Atau lebih tepatnya sebelum arus kas operasionalnya positif. Jika gagal mereka akan tutup.
22. Terkadang di tengah perjalanan mendapatkan laba, sebuah SU sudah perlu mengerem diri untuk menghemat dana dari investor. Pengurangan karyawan Bukalapak yang sempat mencuat ke media beberapa waktu lalu, jika benar terjadi, adalah contoh cara SU untuk mengerem diri. Menghemat uang kepercayaan investor sampai kelak menghasilkan laba dan tidak bergantung lagi pada suntikan dana baru dari investor
23. Pertanyaannya, jika SU pailit siapa yang paling rugi? Para pendiri, manajemen dan karyawan merekalah yang paling rugi. Mereka kehilangan pekerjaan. Bahkan bisa jadi para pendiri yang umumnya merangkap sebagai direksi dan CEO akan dikasuskan di pengadilan. Bisa menerima sanksi yang sangat berat seperti dicabutnya hak untuk mendirikan perusahaan lagi, dicabutnya hak untuk memiliki rekening bank dan sebagainya. Pak Dahlan Iskan pernah menulis tentang sanksi seperti ini yang dirasakan oleh CEO dan pendiri OFO
24. Apakah IC tidak menderita dengan pailitnya SU investee mereka? Yang jelaas mereka pasti kehilangan uang. Tetapi kehilangan itu tidak akan mengganggu kinerja mereka. Return tahunan (dari dividen dan capital gain) rata-rata sebuah IC adalah sekitar 5-10% dari aset kelolaan. Jika mereka menanamkan 0,3% dari aset seperti yang dilakukan Khazanah dan semua SU itu pailit, mereka hanya kehilangan sebagian kecil dari return yang 5-10% itu. Apalagi yang 0,3% pun akan disebar kepada banyak SU. Tidak hanya satu. Dan tidak mungkin SU yang banyak itu pailit semua. Apalagi IC itu umumnya memiliki dana kelolaan yanG super besar. BlackRock misalnya memiliki dana kelolaan sekitar USD 6,8 triliun alias sekitar IDR 90 ribu triliun. Dengan 0,1% saja sudah ada IDR 90 triliun. Angka ini sudah cukup mudah untuk disebar kepada ratusan SU agar risikonya mengecil dan aman.
25. Apa yang bisa menjadi daya tarik IC untuk menyuntik dana ke SU? Ada banyak kemungkinan. Paling tidak: model bisnis yang sama sekali baru, prospek yang bagus, proyeksi laba masa depan yang masuk akal, kepercayaan kepada si pendiri. Model bisnis yang sama sekali baru menjadi poin yang sangat penting. Sama sekali baru artinya belum ada pesaing khususnya pesaing yang berupa perusahaan mapan. Jika tidak, IC secara logis matematis akan masuk pada perusahaan yang telah mapan.
    

    Ikuti kelas START UP. Daftar https://wa.me/6281358447267

26. Dengan demikian, bagi Anda yang akan memasuki dunia entrepreneurship, pilihannya ada dua: masuk pada bisnis yang sama sekali baru atau masuk pada bisnis yang sudah ada pesaing. Jika masuk pada bisnis yang sama sekali baru polanya adalah mengikuti uraian di atas. Jika masuk pada bisnis yang bukan baru maka harus sudah mampu menghasilkan laba tanpa butuh suntikan dana investor. Suntikan dana investor baru mungkin dan baru dibutuhkan setelah perusahaan laba dan menemukan revenue and profit driver (RPD) dengan melakukan korporatisasi

Demikian penjelasan tentang pertanyaan-pertanyaan penting seputar SU. Semoga bermanfaat. Anda para entrepreneur yang sedang bergelut membangun SU bisa bergabung ke grup WA SNF Consulting atau menghubungi divisi start up SNF Consulting untuk mendapatkan bantuan dalam proses seperti di atas. Semoga bermanfaat.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Mengapa Start Up dan Unicorn Kita Dikuasai Asing?

*)Artikel ke-229 ini Ditulis di SNF Consulting House of Management, Surabaya,  pada tanggal 11 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Ekonomi desa sedang seksi. Kenapa? Karena ada dana desa yang digelontorkan pemerintah. Seiring dengan itu muncullah konsep BUMDES. Badan usaha milik desa. 

Pertanian adalah salah satu sektor yang bisa menjadi investee BUMDES. Foto koleksi pribadi penulis saat mencangkok tanaman buah Lengkeng

Muncullah berbagai upaya untuk membangun BUMDES. Lebih tepatnya upaya untuk mencoba-coba format atau model bisnis yang tepat. Trial and error.
Pertanyaannya, haruskah trial and error? Haruskah buang-buang uang untuk coba-coba? Tidak adakah format yang sudah terbukti dan tinggal melanjutkan? Saya akan menjelaskannya dalam format poin-poin:

1. Bicara BUMDES adalah bicara perusahaan. Ada dua kelompok besar perusahaan. Operating dan Investing Company. Saya sudah menuliskannya dengan dengan detail. Silakan baca di link ini.
2. Di desa-desa seperti di desa saya di Madiun, sejak dulu kala sudah dikenal kepemilikan desa atas aset berupa tanah. Di desa saya disebut tanah bengkok. Karakternya tidak kurang tidak lebih adalah sebuah investment company alias IC. Kepemilikan aset oleh desa yang manfaatnya digunakan untuk kebutuhan desa tersebut. Di desa saya semua perangkat desa diberi kompensasi berupa pemanfaatan tanah bengkok. Kepala desa misalnya diberi hak memanfaatkan 7 hektar sawah selama masa jabatannya. Sawah ini bisa ditanami sendiri ataupun bisa juga disewakan oleh si kepala desa.
3. Tanah tersebut mengandung paling tidak 2 manfaat. Manfaat pertama adalah bagi pemerintahan desa yaitu sebagai biaya gaji bagi perangkat desa. Manfaat kedua adalah bagi masyarakat desa berupa lapangan kerja untuk menggarap sawah itu
4. Jika desa mendapatkan dana dari anggaran negara, secara sederhana bisa dikelola seperti tanah desa. Dibelikan aset yang bisa bermanfaat baik bagi pemerintah desa maupun bagi masyarakat tanpa ada dengan risiko yang sangat kecil. Nyaris tanpa risiko
   

   BUMDES sebagai investment company  berperan penting dalam membesarkan pelaku ekonomi di  pedesaan melalui korporatisasi

5. Aset yang dibeli bisa properti seperti tanah desa bisa juga aset lain sebagaimana layaknya sebuah IC yaitu saham atau obligasi/sukuk berbagai perusahaan. Silakan baca link ini untuk portofolio investasi sebuah IC.
6. Jika besar, BUMDES yang besar akan menjadi perusahaan seperti Temasek Holding nya pemerintah Singapura atau Khazanah Holding-nya Malaysia
7. Mengapa harus IC dan tidak boleh OC? Paling tidak ada empat alasan. Pertama, OC mengandung risiko rugi dan pailit. Apalagi yang bersifat rintisan dan skala kecil. Tidak stabil, tidak ada sistem manajemen, dan cenderung mudah bangkrut. Uang desa akan hilang. Ini sangat tidak baik untuk dana milik negara atau milik masyarakat banyak
8. Kedua, OC bersaing dengan OC lain yang sejenis. Jika membangun toko kelontong misalnya, BUMDES akan bersaing head to head dengan toko kelontong milik warga desa. Ini tentu tidak fair karena desa adalah pengayom masyarakat. Bagaimana bisa mengayomi jika harus bersaing.
9. Hanya IC yang tidak bersaing dengan perusahaan manapun. IC akan menjadi mitra perusahaan lain manapun. IC lain maupun OC. Dengan sesama IC ia akan berpartner masuk sebagai pemegang saham OC sebagai investee. Prinsipnya tidak mau menaruh “telur” di satu keranjang. Dengan OC bidang apapun ia akan menjadi investor.
10. Ketiga, desa adalah wasit bagi para pelaku ekonomi di desa itu. Tentu tidak fair jika wasit juga merangkap pemain. Pertandingannya pasti akan buruk dan tidak menarik
11. Keempat, adalanya dilema OC. Untuk sukses dan terbangun sistem, sebuah OC butuh melakukan korporatisasi. Jika tidak dilakukan perusahaan akan kerdil atau tercekik utang seperti Pertamina, Inalum, Garuda, Krakatau Steel, dll. Kalah dalam persaingan. Jika dilakukan ujung-ujungnya juga akan menjadi perusahaan full public company dan tidak lagi menjadi BUMDES. Seperti DHL yang semula BUMN Jerman atau Embraer BUMN Brazil kini menjadi fully public company Tanpa pemegang saham pengendali
12. Maka, hanya IC format yang tepat bagi BUMDES. Lalu, bagaimana langkah-langkah untuk mewujudkannya? Langkah pertama adalah pembentukan badan hukum BUMDES sesuai undang-undang. Tanda sederhana selesainya langkah pertama ini adalah adanya rekening bank atas nama BUMDES tersebut
    
13. Langkah kedua adalah mulai berinvestasi. Pedoman penting bagi IC adalah aman-aman-aman-hasil. Pengelola IC yaitu direksinya harus benar-benar faham konsep portofolio investasi. SNF Consulting bisa menjadi sparring partner direksi untuk keperluan ini
14. Langkah ketiga adalah terus membesarkan BUMDES dengan kebijakan surplus pada anggaran desa. Pendapatan lebih besar daripada beban. Surplusnya untuk menambah aset BUMDES. Seperti anggaran pemerintah Singapura. Surplusnya diinvestasikan untuk menambah aset Temasek.

Demikian tulisan saya tentang BUMDES. Kembali ke tradisi tanah bengkok alias tanah desa alias tanah ganjaran.  Tradisi yang sesuai dengan ilmu korporatisasi modern.  Anda kepala desa? Atau perangkat desa? Atau pengelola BUMDES? Selamat mempraktekkan.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Artikel ke-228 ini ditulis dalam perjalanan di Toll Malang- Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Tulisan saya pada artikel ke-222 situs ini telah  membahas bagaimana ekonomi sebagai pilar ketiga Persyarikatan Muhammadiyah dirintis. Format logisnya adalah sebuah investment company. Almarhum Pak Afghon Anjasmara telah meletakkan dasarnya. Bagaimana selanjutnya? Bagaimana sebuah investment company seperti DMU bisa berperan dalam connecting the dots bagi unsur-unsur kekuatan ekonomi yang kini masih berserakan?

Pertanyaan-pertanyaan itu muncul terpicu oleh kehadiran saya pada acara peringatan 25 tahun KML Food yang kemudian di-rebranding  menjadi Kelola Group. Acaranya sungguh membanggakan. Pak Anwar Abbas ketua PP Muhammadiyah  pun naik panggung. Penyanyi Rossa dan Judika hadir untuk menghibur undangan.

Pimpinan Pusat Muhammadiyah Anwar Abbas pada acara rebranding KML Food menjadi Kelola Group. Foto koleksi pribadi penulis

Kelola Group  bisa dipandang sebagai sebuah dot dalam pilar ketiga Perserikatan. Mengapa? Tidak lain adalah karena perusahaan yang produknya diekspor ke puluhan negara ini didirikan dan dikelola oleh Pak Nadjik, ketua Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah. Sebelumnya adalah ketua Majelis Ekonomi PWM Jawa Timur.

Dalam kategorisasi operating company (OC)-investing company (IC), perusahaan yang telah memiliki lebih dari 65 pabrik pengolahan seafood ini adalah sebuah OC. OC yang tumbuh pesat tidak bisa tidak akan membutuhkan kehadiran IC. Hubungannya adalah seperti DMU-MJB Pharma yang telah saya tulis pada periode lalu. Hubungan mutualistik.

Hubungan mutualistik itu paling tidak bisa dijelaskan dalam aspek finansial. OC akan tumbuh pesat jika bisa berinvestasi jauh lebih besar dari pada labanya. Sari Roti adalah contoh yang tepat untuk di copy paste. Penguasa pasar roti nasional ini misalnya tahun 2017 mengantongi laba Rp 135 milyar. Tahun 2018 Rp 127 miliar. Dua tahun tersebut Sari Roti menggelontorkan dana masing-masing Rp 369 milar dan Rp 367 milar. Masing-masing 2,7 kali laba dan 2,9 kali laba. Bisa dibulatkan sebagai 3x laba. Investasinya adalah membangun pabrik baru untuk masuk pada wilayah baru.

Kebijakan makin menjadi-jadi tahun ini.  Semester pertama 2019 ini labanya Rp 79 miliar. Kas yang digelontorkan untuk investasi adalah Rp 288 miliar alias 3,6 kali laba. Bisa dibulatkan 4x laba. Itulah mengapa Sari Roti hadir sangat masif di pasar. Boikot netizen terkaitt aksi 212 dulu tidak berpengaruh signifikan.

Apakah dengan ekspanasi yang super kencang itu pemegang saham benar-benar mengetatkan ikat pinggang tanpa mengambil dividen sama sekali? Tidak. tahun 2017 dividennya Rp 69 milar. Tahun 2018  Rp 36 milar. Masing-masing 51% dan 28% dari laba. Pemegang saham tetap bisa menikmati investasinya.

Lalu dari mana Sari Roti memperoleh dana untuk membangun pabrik dimana-mana tersebut? Tidak lain adalah dari menerbitkan saham baru. Mengundang investor yaitu perusahaan-perusahaan IC untuk berinvestasi. Tahun 2017 Sari Roti menerbitkan saham baru (rights issue) dan memperoleh dana sebesar Rp 1,308 triliun. Rp 500 milar dari dana itu digunakan untuk  melunasi utang. Selebihnya untuk membangun pabrik. Utang perlu dilunasi untuk melicinkan cash flow.  Perusahaan pun akan makin lincah bergerak di pasar.

Nah, pola pengembangan Sari Roti yang saya sebut korporatisasi inilah yang juga dilakukan oleh MJP Pharma yang saya tulis edisi lalu.  MJB sebagai OC menerbitkan saham sebesar 10%. Saham tersebut dibayar oleh IC. IC nya tidak  lain adalah adalah DMU yang sahamnya sepenuhnya dimiliki Muhammadiyah. Nah, jika MJB bisa bersinergi dengan DMU, tentu saja Kelola Group juga bisa. Bahkan lebih bisa karena pendiri Kelola Group bukan orang lain bagi Muhammadiyah.

Di kalangan Persyarikatan ada banyak dot yang juga bisa dikembangkan melalui sinergi OC-IC. Ada Jatinom sebagai perusahaan peternakan di Blitar. Ada Awam yang selama ini dikenal sebagai jaringa ritel yang kuat di Babat dan sekitarnya. Ada  Wardah yang juga dikenal luas sebagai kosmetik yang sedang naik daun. Ada hotel Sofyan yang dikenal sebagai perintis hotel syariah di negeri ini. Ada Parahita sebagai lab medis ternama. Masih banyak lagi dot yang bisa dikembangkan dengan mengoptimalkan peran DMU sebagai IC.

Lalu dari mana DMU memperoleh dana? Sebagai awalan DMU telah melakukannya dengan baik melalui tangan dingin Pak Afghon almarhum. Selanjutnya ada satu lagi pintu yang harus dibuka oleh Persyarikatan untuk memperkuat pilar ketiga ini yaitu dana wakaf. Pelaksanaannya bisa ditempelkan pada Lazizmu atau bisa juga membuat lembaga wakaf yang baru. Kerjanya adalah mengumpulkan dana wakaf sperti yang dilakukan oleh Universitas Al Azhar dari Kairo hingga mampu menggratiskan uang kuliah hampir untuk seluruh mahasiswanya. Aset wakaf itu kemudian dikelola oleh DMU dan diinvestasikan ke MJB Pharma, Kelola Group, Wardah, Lab mesis Parahita, Hotel Sofyan, Awam dan sebagainya sebagai OC. Menjadi investee bagi DMU. Mereka pun akan tumbuh pesat dengan investasi 3x laba atau lebih tanpa dibebani bunga dan tampa mengembalikan pokok. Tumbuh makin pesat. Mereknya makin kuat. Pasarnya makin luas. Kelak akan hadir dengan di berbagai negara. Melayani konsumen di berbagai negara. Dan yang penting, para karyawan perusahaan-perusahaan itu akan merasakan bahwa sebagian dari laba mereka akan dikontribusikan untuk kepentingan sosial keagamaan. Praktek teknis dari konsep bekerja sebagai ibadah. DMU berperan besar dalam connecting the dots. Saat itulah pilar ketiga benar-benar dirasakan oleh masyarakat dunia. Semoga. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-227 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan edisi Oktober 2019, terbit di Surabaya

Perusahaan air minum modern. Itulah visi PDAM Surabaya pada rencana jangka panjang terbarunya. Narasinya: warga Surabaya minum air langsung dari kran PDAM. Air PDAM mengalir 24 jam  dengan tekanan 7 meter. PDAM menyingkatnya dengan 7/24.  Tekanan ini cukup untuk memasok kebutuhan mesin cuci yang ditaruh di lantai 2 rumah-rumah warga. Tanpa pompa di rumah-rumah. Tanpa tandon. PDAM modern sebagai bagian dari kota Surabaya yang modern. Modern city. Smart city.

Visi itu adalah buah dari diskusi panjang nan serius. Saya merasakan denyutnya karena menjadi bagian dari “SNF Consulting inside” di PDAM Surabaya. SNF Consulting menjadi sparring partner team manajemen PDAM dalam perumusan roadmap. Visi adalah bagian pentingnya. Bukan sembarang visi. Tapi Visi yang inspiratif, menggerakkan, sederhana, mudah dicerna,  dan powerfull. Sekali baca langsung hafal. Merasuk ke dalam jiwa. Harus demikian karena visi dituntut berfungsi untuk menyatukan arah seluruh sumber daya.

Modern water company

Visinya sudah powerful. Paralel dengan jati diri Surabaya sebagai kota modern. Taman-taman sekelas kota modern Singapura telah hadir jauh sebelumnya. Bus Suroboyo juga sudah memulai debutnya. Jalur pedestriannya rapi jali.  Maka, kehadiran perusahaan air modern di Surabaya adalah sebuah keniscayaan. Kudu iso! Harus bisa!

Ada visi ada misi. Jika visi adalah pernyataan tentang masa depan, misi adalah pernyataan eksistensi. Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa sebuah perusahaan harus hadir di dunia. Misi adalah alasan eksistensi.  Mengapa  PDAM Surya Sembada harus hadir ke dunia ini sementara dimana-mana sudah ada perusahaan sejenis?

Visi dan misi juga berbeda dalam  hal karakter. Visi harus mudah di hafal  luar kepala dengan sekali baca. Bangun tidur pun orang langsung bisa menyebut visi dengan lancar tanpa salah. Bagaimana misi? Sangat berbeda. Misi bersifat menyatu dalam jiwa. Tidak perlu dihafal. Tidak perlu disebut-sebut juga. Visi adalah jati diri. Membedakan sebuah perusahaan dengan perusahaan lain mana pun.

Dengan definisi seperti itu maka jati diri PDAM haruslah diambil dari jati diri arek Suroboyo. Egaliter, blak-blakan, terbuka, apa adanya, to the point. Itulah rekomendasi SNF Consulting untuk misi alias jati diri PDAM.

Sebagai orang yang terlahir di Madiun, secara pribadi saya merasakan karakter Surabaya itu sejak menjadi mahasiswa ITS. Di ITS, seorang guru besar pun dipanggil pak atau bahkan cak. Tanpa embel-embel prof. Sementara di kampus lain saya sering terdengar sebaliknya. Berani memanggil guru besar tanpa sapaan prof bisa tidak lulus kuliah heheheh. Misalnya saja, kami di ITS tetap memanggil Prof Dr. Muhammad Nuh, DEA  yang mantan mendikbud itu dengan sapaan egaliter Pak Nuh atau Cak Nuh. Itulah Surabaya. Egaliter dengan kinerja top.

Keberadaan direktur utama PDAM yang juga alumni ITS sangat mendukung untuk jati diri ini. Cak dan ning adalah sapaan umum di alumni ITS. Sangat egaliter. Maka, direktur utama yang nama lengkapnya. Mujiaman Sukirno itu cukup disapa Cak Man. Cak adalah sapaan egaliter. Man adalah nama yang juga suroboyo bangeeets. Tepat sekali jika kawan-kawan PDAM menyapa direkturnya dengan sapaan Cak Man. Egaliter dan PDAM bangeets.

Dengan jati diri egaliter itu, siapapun bisa menyampaikan informasi kepada pucuk pimpinan dengan mudah. Karyawan PDAM paling bawah pun bisa santai berkomunikasi dengan direktur utamanya. Dalam kerangka sistem informasi manajemen, yang seperti ini akan menjadi alat kontrol terhadap informasi formal yang masuk kepada direksi melalui jalur hirarki organisasi. Sifatnya by pass. Dan dengan demikian seorang CEO atau direktur utama tidak akan termakan informasi ABS alias asal bapak senang. Hasil akhirnya, CEO akan makin mudah mengontrol eksekusi strategi dan program perusahaan.

Cak Man bersama arek-arek PDAM Surya Sembada Surabaya. Foto koleksi pribadi Cak Man

PDAM butuh eksekusi yang sangat bagus. Sembodo! Persis seperti yang tertera dalam nama perusahaan. PDAM Surya Sembada.  Sembada adalah serapan dari bahasa Jawa yang artinya cocok antara kata, penampilan dan kinerja. Tidak bisa dibayangkan bagaimana anak buah Cak  Man harus berubah super duper drastis. Selama ini PDAM biasa mengerjakan proyek peremajaan pipa sepanjang sekitar 10 km per tahun. Harus berubah menjadi 150 km per tahun. Kenaikan kinerja 15 kali tentu bukan main-main. Luar biasa. Tentu saja sangat berat. Tetapi itu adalah syarat mutlak untuk sebuah perusahaan air minum modern.

Peremajaan 10 km/tahun artinya membiarkan pipa PDAM akan berumur 600 tahun baru diremajakan. Sementara 150 km/tahun artinya menjaga pipa PDAM agar sudah diganti dalam usia maksimum sekitar 40 tahun. Umur pipa maksimum 40 tahun lah yang akan membuat air di kran langsung diminum dan 7/24.  Bukan 600 tahun. Arek-arek PDAM bisa. Sembodo! Tentu di bawah komando Cak Man tukang ledenge Suroboyo sebagai kepala pasukan. PDAM bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Untuk lebih detail baca Juga PDAM Versus Aqua

*)Artikel ke-226 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 5 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Orang tua (ortu) Era kolonial. Ortu era peralihan. Ortu era milenial. Itu urutan yang pas untuk menggambarkan tiga era yang akan saya tulis berikut ini. Ortu era kolonial terwakili oleh sosok bernama Suro Sentono. Siapa dia? Tidak lain adalah kakek saya yang lahir awal abad 20. Sekitar tahun 1910-an. Beristrikan mbah Samiyah, mbah Suro memiliki 5 anak. Kelimanya bersekolah dan tinggal di desa yang sama dengan ayah ibunya. Saat masa tua hingga meninggal, semua anaknya berada di dekatnya. Jangkauan traveling anak-anak hanya di kota-kota sekitar. Ketika itu naik kereta api, bus atau kadang-kadang jalan kaki. Demikian cerita ayah atau pakde-paklik saya.

Didik anak-anak milenial dengan baik dan biarkan mereka memiliki masa depannya masing-masing. Kita bersiap  untuk tetap asyik dengan dunia kita dan menjadi orang tua bahagia mandiri sampai akhir hayat.  Foto koleksi pribadi bersama anak-anak.

Ortu era peralihan terwakili oleh Hardjo Sentono. Tidak lain adalah ayah saya. Saya dan saudara-saudara menempuh SD di desa yang sama dengan SD mereka. Menempuh SMP dam SMA di kota kecamatan yang sama dengan mereka. Menempuh pendidikan tinggi di kota-kota yang lumayan jauh. Saya misalnya di Surabaya. Setelah berkeluarga sebagian besar saudara-saudara saya tinggal di kota yang relatif jauh. Ada yang di Surabaya. Ada yang di Jakarta. Hanya satu yang tinggal di dekat rumah. Jadi sudah mulai berbeda dengan generasi kolonial.

Ortu era milenial ya saya ini. Anak pertama sejak SMA sudah di negeri tetangga. Kuliah di negeri yang bahasa dan tulisannya saya sama sekali tidak faham. Dengan kultur yang berbeda sama sekali dengan dirinya yang muslim berkerudung panjang. Anak kedua ketiga mencontoh kakaknya. Anak keempat perempuan lulus SMP belajar bahasa Thailand di Bangkok sendirian. Saat ada urusan visa harus keluar ke Laos juga sendirian. Periode berikutnya ke Kamboja. Tetap sendirian. Hingga si bontot nomor delapan sepertinya tidak akan berbeda dengan kakak-kakaknya.

Pada era kolonial atau peralihan dunia bisnis bersuasana monopoli. Bisnis-bisnis utama dikuasai negara. Atau dikuasai perusahaan yang mendapatkan mandat monopoli dari  negara. Masyarakat dipaksa oleh regulasi untuk hanya bisa membeli barang atau jasa dari perusahaan monopoli.

Mbah Hardjo Sentono dan Mbah Ngaisah, pasangan orang tua era peralihan

Era milenial ditandai dengan suasana bisnis yang monopolistik. Seperti monopoli. Tetapi bukan monopoli. Coba cek shampo yang dipakai anak gadis Anda. Tanya mereknya apa. Tanyakan maukah jika diganti dengan merek lain. Jawabannya bisa ditebak: tidak mau. Alasannya macam macam. Salah satunya adalah ketidakcocokan rambutnya. Rambut rontok. Jadilah fanatik dan hanya mau memakai merek tertentu. Bukan karena peran pemerintah.. Tetapi karena kepercayaan pada merek.

Saya yakin, Anda pun begitu. Fanatik dengan sistem operasi Android misalnya. Atau iOS-nya IPhone. BBM ditinggalkan dan mati. Nokia dengan Symbiannya  juga mati. Tidak ada negara yang mampu memaksanya. Yang “memaksa” adalah loyalitas Anda sendiri pada merek yang Anda pakai.

Perusahaan bisa memiliki merek yang monopolistik karena mampu membangkitkan modal murah nyaris tanpa batas untuk berekspansi lintas negara melalui korporatisasi. Android dan iOS dipakai hampir di semua negara di dunia. Tentu kemudian mereka hadir dan beroperasi di nyaris semua negara di dunia.

Dalam suasana bisnis yang monopolistik dunia, seorang karyawan yang berprestasi akan dimutasikan atau berdinas di berbagai negara. Karyawan pemerintah pun demikian. Negara selalu seiring dengan pergerakan bisnis perusahaan-perusahaan. Dengan demikian, jika putra putri Anda yang sudah bekerja tidak berdinas di berbagai negara bisa ditebak karirnya tidak baik. Karir tidak baik berimbas pada kondisi keuangan yang tidak baik pula.

Hal yang sama juga berlaku untuk putra putri Anda yang memilih karir sebagai entrepeneur. Perusahaan milenial baru lahir pun sudah harus berkembang melampaui batas-batas negara. Jualan kebab gerobak saja beroperasi di banyak negara seperti Baba Rafi. Maka, jika putra putri Anda yang berkarir sebagai entrepreneur tidak wira-wiri ke berbagai negara bisa diduga juga perusahaan yang dibesutnya juga tidak cocok dengan jamannya. Tidak berkembang.

Itulah era milenial. Para ortu era milenial cenderung akan ditinggalkan anak-anaknya sejak bangku sekolah. Dan tentu berlanjut hingga karir mereka. Mengharap mereka tetap tinggal di dekat Anda sama dengan menghalangi karir mereka. Menghalangi tuntutan jaman mereka. Menghalangi kesejahteraan mereka.

Saya setuju dengan ungkapan bu menteri Sri Mulyani pada sebuah kesempatan. Experience lebih penting bagi anak-anak milenial dibanding aset. Maka, jangan heran jika gaji atau pendapatan awal mereka tidak dibelikan motor atau mobil. Tetapi dibelikan tiket pesawat untuk traveling kesana kemari. Sesuatu yang sangat berbeda dengan orang tua mereka.

Minggu lalu saya iseng membuka paspor anak kedua sebelum kembali ke kampus. Nyaris 48 halaman paspornya penuh dengan stempel imigrasi berbagai negara. Jauh lebih penuh dari pada passpor  ayah ibunya. Bagaimana tidak wong acara bakti sosial kampus aja di Vietnam. Jauh meninggalkan negeri tempat kampusnya berada.

Memang selalu ada orang yang melampaui jamannya. Atau sebaliknya, tertinggal jauh dari jamannya. Orang seperti ayah bundanya KH Hasyim Asyari, KH Ahmad Dahlan atau Bung Hatta adalah contoh yang mendahului  jamannya. Bagaimana tidak ketika putra-putri Mbah Suro Sentono masih sekolah di desa tempat kelahirannya putra putri beliau sudah di sekolahkan ke negeri-negeri yang perjalanannya harus ditempuh berbulan-bulan dengan angkutan ketika itu. Hasilnya ya seperti kita rasakan sekarang: NU, Muhammadiyah dan Republik ini.

Contoh yang tertinggal dari jamanya ya tidak sedikit. Kawan-kawan SD saya  banyak juga yang anak-anaknya masih sekolah dan tinggal di desa yang sama. Desa Kaliabu, kecamatan Mejayan, Kabupaten Madiun.

Lalu apa persiapan agar kita menjadi ortu yang tidak ketinggalan jaman di era milenial? Paling tidak ada lima poin. Pertama adalah bekal pendidikan dasar dari rumah yang cukup untuk anak anak. Pendidikan agama baik secara simbolik maupun secara substansi. Pendidikan simbolik bagi seorang muslim adalah menjaga sholat lima waktu. Berjamaah di masjid bagi anak laki-laki. Berkerudung syar’i bagi anak perempuan. Hatinya terikat dengan masjid. Pendidikan substansi paling tidak ada dua hal. Jujur dalam segala hal dan tidak mau mengambil sesuatu di luar hak. Dengan dua ini anak-anak akan dipercaya dan disukai oleh orang-orang sekitarnya dimanapun mereka berada. Karirnya akan bagus.

Kedua adalah kenalkan mereka dengan kawan-kawan Anda lintas agama, lintas etnis dan lintas bangsa. Dengan demikian Anda pun harus punya kawan-kawan lintas agama, lintas etnis, dan lintas bangsa. Bagi yang muslim pegang salah satu ayat Al Qur’an bahwa manusia diciptakan berbangsa-bangsa bersuku-suku itu untuk saling mengenal. Bukan untuk saling membanggakan diri apalagi merendahkan suku atau bangsa lain. Ini yang akan membuat buah hati Anda terbuka wawasannya dan siap berkarir bagus di suasana monopolitsik.

Jika Anda tidak atau belum melakukan pengenalan itu, paling tidak jangan halangi anak-anak untuk bergaul yang demikian. Jika Anda masih ragu untuk melepasnya bergaul secara luas, berarti Anda belum yakin dengan pendidikan dasar pada poin pertama di atas. Segera perbaiki diri. Jangan merasa terlalu tua untuk memperbaiki diri.

Ketiga, Anda nanti akan menua dengan lokasi yang jauh dari anak-anak. Maka sejak sekarang harus menabung persiapan berupa menjaga kesehatan. Cara sederhananya adalah dengan menjaga makan dan disiplin olah raga. Paling tidak seminggu dua kali masing-masing 60 menit menurut saran kawan saya yang dokter. Kerjakan dengan disiplin. Jika tidak Anda akan mudah sakit-sakitan di masa tua. Tentu Anda akan menderita jika sakit dalam kondisi jauh dari anak-anak.

Padahal anak-anak Anda punya karir sendiri-sendiri yang seperti saya gambarkan di atas. Tentu anak yang baik akan  mudah datang ke rumah Anda. Tidak ada kendala finansial untuk membeli tiket dan mendatangi Anda. Tetapi tentu tidak bisa tiap hari. Mereka memiiki anak anak. Mereka memiliki karir sendiri-sendiri.

Menjaga makan dan disiplin berolah raga secara sunnatullah (ilmiah) akan membuat Anda sehat hingga akhir hayat. Sakit hanya sebentar menjelang meninggal. Almarhum ibu mertua saya adalah contoh yang baik. Hingga menjelang akhir hayat rajin senam pagi. Rajin puasa. Rajin sholat tahajut. Suka bepergian dengan ringan ke rumah putra putrinya di luar kota. Sakit hanya sekitar sebulan menjelang meninggal di usia 70 tahun lebih. Meninggalnya pun sangat well prepared. Barang-barang rumah tangga yang dianggapnya penting sudah dikirim ke putra putrinya sebelum sakit dan akirnya meninggal. Saya dikirimi pesawat televisi karena memang saya tidak pernah membeli televisi. TV kiriman ibu itu pun nyaris tidak pernah dinyalakan karena sehari-hari memang keluarga saya biasa tanpa TV sejak pernikahan.

Keempat, Anda harus memiliki investasi. Di era milenial bentuknya adalah saham di berbagai perusahaan. Targetnya pada usia pensiun pendapatan dari dividen sudah cukup untuk biaya hidup sehari-hari. Tidak perlu merepotkan anak-anak untuk urusan ini. Biarkan anak-anak fokus membesarkan dan mendidik cucu-cucu Anda agar sukses dunia akhirat. Kita menjadi orang tau mandiri agar tidak berharap kiriman uang dari mereka. Setelah meninggal bahkan saham dan dividen kita akan menjadi warisan bagi si buah hati.

Kelima, Anda harus punya aktivitas positif yang menyenangkan sampai akhir hayat. Ibu mertua saya aktif di berbagai komunitas di kampung halamannya. Salah satunya ya itu tadi komunitas senam pagi para lansia. Dengan demikian Anda tidak akan merasa kesepian walaupun  hidup jauh dari anak anak. Jika kangen tinggal pesan  tiket untuk mengunjungi anak atau cucu yang jauh di luar kota bahkan luar negeri. Uangnya dari hasil investasi. Bagaimana? Asyik kan? Anda siap menjadi ortu era milenial?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*) Atikel ke-225 ini ditulis pada tanggal 14 September 2019 di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Pak Habibie berpulang. Sebagai orang yang selama ini jauh dari kekuasaan, saya tidak punya hubungan pribadi dengan beliau. Beliau di puncak kekuasaan. Saya rakyat biasa. Selama ini berfoto dengan pejabat politik dan penguasa pun saya hindari. Dan saya sudah bertekad untuk terus seperti itu. Itulah jati diri ilmuwan yang saya hayati.

Tetapi saya juga seperti rakyat Indonesia pada umumnya. Merasa dekat dengan beliau. Saat beliau diangkat jadi presiden, hati saya berbunga bunga. Saya pernah bekerja keras 3 tahun saat di bangku SMA demi mengejar fasilitas beasiswa Science and Technology for Industrial Development (STAID) besutan beliau. Beasiswa kuliah sains dan teknologi di perguruan-perguruan tinggi top di dunia. Sudah mendaftar. Sudah ikut tes. Tetapi gagal.

Tapi saya tetap kuliah di bidang teknologi. Teknik Mesin ITS. Saya mengambil mata kuliah pilihan Aerodinamika. Dan kemudian mengambil tugas akhir alias skripsi bidang itu. Merancang sayap pesawat terbang. Seperti keahlian pak Habibie. Walaupun akhirnya berkarir sebagai konsultan manajemen, saya tetap mencintai dunia pesawat. Setiap terbang saya selalu peduli dengan pesawat yang saya naiki. Selalu antusias membaca tentang pesawat. Apalagi tentang perusahaan produsen pesawat terbang. Inilah keahlian yang saya tekuni.

Intangible asset berupa kepakaran Pak Habibie belum pernah diuangkan menjadi modal murah melalui korporatisasi sampai beliau wafat

NKRI memiliki perusahaan pesawat terbang yang produknya dipakai oleh masyarakat dunia. Inilah kira-kira mimpi pak Habibie. Tepatnya: perusahaan prinsipal pesawat terbang. Munculnya CN 235 lalu N250 lalu N 2130 sudah tepat sebagai langkah menuju cita cita itu. Sebelumnya sudah dimulai dengan memproduksi pesawat lisensi dari Cassa dan beberapa prinsipal lain. Logika dasarnya tidak berbeda dengan perusahaan prinsipal mobil seperti tulisan saya tentang Esemka.

Sebagaimana kita tahu, apa yang dirintis pak Habibie tumbang seiring dengan krisis moneter 1998. IMF sebagai pihak yang membantu pemerintah RI untuk keluar dari krisis melarang pasokan dana kepada PTDI alias IPTN ketika itu. Pengembangan N250 pun berhenti hanya sampai pada penerbangan perdana.

Maka, IMF menjadi kambing hitam tumbangnya mimpi Habibie. Apakah benar demikian? Setelah mempelajari pola keberhasilan perusahaan prinsipal pesawat, saya menyimpulkan bahwa salah besar jika kita mengkambinghitamkan IMF.

Coba pelajari APBN kita sejak Orde Lama. Kita konsisten memilih kebijakan APBN defisit. Defisit ditambal dengan utang. Artinya, tiap tahun utang pemerintah kita terus-menerus meningkat. Sampai saat ini kita belum ada wacana yang kuat untuk mengubah pilihan kebijakan APBN dari defisit menjadi surplus.

Dengan kebijakan defisit, adalah konyol jika kita menggunakan duit utangan untuk investasi membangun perusahaan prinsipal pesawat terbang.  Mari belajar dari Embraer. Perusahaan ini lahir sebagai BUMN Brazil. Usianya pun sebaya PTDI. Kini posisinya adalah produsen pesawat komersial ketiga di dunia. Hanya kalah oleh Airbus dan Boeing.

Aset Embraer dalam laporan terbarunya (2018) adalah USD 11,293 miliar alias Rp 158 triliun. Inilah kira-kira uang yang harus dimiliki oleh PTDI untuk menjadi prinsipal pesawat sekelas Embraer. Untuk  menjadikan N250 dan N2130 tersedia di bandara-bandara utama dunia. Memposisikan N250 dann N2130 sebagai revenue and profit driver alias RPD. Agar pesawat-pesawat itu bisa kita beli tiketnya lewat aplikasi pemesanan online.

Dari mana asal uang sebesar itu, Embraer mendapatkanya dari proses korporatisasi. menerbitkan saham terus menerus untuk “menjual” intangible asset. Saham pemerintah pun terus menerus terdilusi. Inilah satu satunya sumber dana yang mungkin bagi pengembangan sebuah perusahaan prinsipal. Dana murah. Investor hanya minta dividen kecil. Paling sekitar 1-3% per tahun. Bahkan pada perusahaan start up sama sekali tidak minta dividen. Pokoknya pun tidak diminta kembali. Mereka hanya berharap capital gain jangka panjang. Persis seperti investor properti yang tiap bulan harus nyicil bertahun-tahun dan propertinya dibiarkan nganggur.

Tidak mungkin uang tersebut diperoleh dari utang. Baik perusahaan berutang secara langsung. Ataupun pemerintah yang utang melalui APBN dan disuntikkan sebagai ekuitas kepada IPTN. Duit utang yang berbunga dan pokoknya harus dikembalikan dalam jangka waktu tertentu tidak layak digunakan untuk pengembangan perusahaan prinsipal. Sesuatu yang mustahil.

Maka, sudah benar IMF meminta menyetop kucuran dana APBN kepada IPTN. Tidak layak dana utang digunakan untuk investasi ekuitas. Tetapi bukan berarti PTDI harus berhenti. Mestinya PTDI membuka keran bagi investor seperti Embraer. Uang Rp 158 triliun itu kecil bagi 250 juta rakyat Indonesia. Tinggal buka kerannya.

Kini pak Habibie telah berpulang. Akankah kita lanjutkan kemustahilan itu? Berharap bisa kemana-mana naik pesawat PTDI. Tetapi tetap bersikukuh mau membiayainya dengan utang? Tidak. Berikan kesempatan Pak Habibie menikmati amal jariyah jerih payahnya merintis IPTN. Beri kesempatan pak Habibie menerima kiriman amal jariyah atas ilmu bermanfaatnya saat jutaan orang di seluruh dunia naik pesawat PTDI. Urutan langkah dari lisensi-CN235-N250-N2130 sudah betul. Tinggal carikan duitnya seperti yang dilakukan oleh Embraer melalui korporatisasi. dengan menguangkan intangible asset jerih payah pak Habibie. Semoga kita diberi kekuatan untuk menyingkirkan kemustahilan Habibie. Naik N250 dan N2130 yang dioperasikan oleh Garuda, Lions, Singapore Airlines, Ittihad, Delta Airlines, Silk Air, dan lain dan lain lain. Semoga. Aamin.

Klik untuk bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI
Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Mengapa riset kita mandul?
RPD Sebagai Peredam Risiko Investasi Wakaf
RPD Sebagai Pedal Gas
Giant Tutup: Sulitnya Menemukan Kembali RPD
Deep Dive Sang CEO Mengamankan RPD
RPD Sebagai Salah Satu Tahap Corporate Life Cycle
Faktor kali alias RPD

*)Artikel ke-224 ini ditulis pada tanggal 12 September 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Isu mobil nasional (mobnas) tidak pernah sepi dari perhatian. Bukan hanya sekarang. Sejak jaman Pak Harto pun demikian. Demikianlah karakter isu bisnis jika bercampur dengan nasionalisme. Plus bercampur dengan politik. Makin seru.

Tetapi sebagai penulis manajemen yang terus bekerja mengedukasi masyarakat, saya melihat ada celah positifnya. Kepedulian publik terhadap Esemka bisa menjadi pintu masuk untuk edukasi. Publik peduli. Lalu membaca. Sebagai penulis saya menyediakan konten manajerial yang benar. Publik pun faham. Dan itulah yang nanti dalam jangka panjang akan menjadi bahan bakar pertumbuhan bisnis dan ekonomi bagi negeri ini. Termasuk mobil nasional.

Toyota Kijang kotak:  tidak bisa disebut mobil nasional karena menggunakan merek Toyota. Gambar dari http://www.gridoto..com

Nah, bagaimana sebenarnya tentang mobil nasional ini? Mengapa kita selalu gagal hingga saat ini? Mengapa Esemka juga (bisa dipastikan) gagal sebagai mobnas? Bagaimana solusinya? Saya akan menjawabnya dengan benchmark perusahaan-perusahaan terbaru yang sukses muncul sebagai “mobnas” di negaranya masing masing. Tesla dan Hyundai. Selamat menyimak

1. Perusahaan produsen mobil bisa dibagi menjadi dua: prinsipal dan non prinsipal
2. Ciri prinsipal: menjual dengan produk yang didesain sendiri dengan merek sendiri. Desain ini mencakup seluruh, sebagian besar, atau paling tidak pada suku-suku cadang utama
3. Yang tidak memenuhi syarat itu tidak disebut prinsipal. Astra International misalnya walaupun memproduksi dan menjual mobil dan motor dengan jumlah jutaan unit per tahun tetapi tidak bisa disebut prinsipal. Yang dijual adalah mobil merek Toyota atau Daihatsu. Motornya merek Honda. Toyota, Daihatsu dan Honda lah yang menjadi prinsipal. Astra membayar royalti kepada mereka
4. Apa akibatnya jika merek sendiri tetapi tidak mendesain sendiri? Tentu saja harus izin kepada perusahaan lain yang memiliki desain tersebut dan harus membayar royalti. Ujung-ujungnya akan meningkatkan harga jual. Produk tidak akan kompetitif di pasar
5. Komponen mobil ada banyak. Ribuan. Masing-masing harus diproduksi massal. Produksi massal butuh minimum kuantitas. Paling tidak sekitar 30 ribu biji.
6. Karena akan diproduksi massal maka riset dan pengujian untuk desain ribuan suku cadang tersebut harus memadai. Agar tidak ada cacat produksi yang merugikan baik secara finansial maupun bagi persepsi pasar kelak ketika produk dilepas ke pasar
7. Dengan demikian, tentu dibutuhkan dana yang tidak sedikit untuk menjadi perusahaan prinsipal. Contoh perusahaan prinsipal mobil terbaru adalah Tesla dari USA. Posisi aset Tesla pada laporan tahun terakhir (2018) adalah USD 29,7 milar alias Rp 416 triliun. Padahal sampai saat ini Tesla “hanya” punya empat tipe mobil yaitu Roadster, Model X, Model Y dan Model 3. Artinya, untuk satu tipe mobil dibutuhkan aset sekitar Rp 104 triliun
8. Uang sebesar itu tidak bisa diperoleh dari utang. Karena jika utang cost of capitalnya terlalu tinggi dan tidak bisa menderita kerugian belasan tahun seperti yang terjadi pada Tesla.
9. Tesla berdiri tahun 2003. Meluncurkan tipe pertamanya, Roadster, pada tahun 2008. Butuh waktu 5 tahun untuk berdiri, melakukan riset sampai bisa menjual produk ke pasar. Tentu ini semua butuh uang dengan pendapatan nol.
10. Sampai usianya yang ke 15 tahun yaitu tahun 2018 Tesla masih menderita kerugian walaupun penjualan terus meningkat. Tahun 2018 omzet Tesla adalah USD 21,4 miliar (Rp 300 triliun) dengan menjual 191 ribu unit. Omzet meningkat 83% dari tahun sebelumnya. Tahun 2017 juga meningkat 68% dari tahun sebelumnya.
11. Dengan penjualan sebesar itu, tahun 2018 Tesla masih membukukan rugi sebesar USD 1,062 miliar alias Rp 15 triliun. Akumulasi kerugian Tesla sejak berdiri adalah USD 5,3 miliar alias Rp 74 triliun. Bagaimana tahun ini? tahun depan? Apa sudah laba? Kita tunggu saja laporannya
12. Kerugian seperti itu tidak mungkin dilakukan jika duit Tesla diperoleh dari utang. Yang mungkin hanya dari setoran modal para pemegang saham. Para investor jangka panjang. Mereka tidak seperti bank. Mereka tidak minta bunga. Juga tidak minta pengembalian uang pokok. Hanya berharap dividen dan meningkatnya nilai saham (value) kelak pada masa depan
13. Apakah investor (pemegang saham Tesla) tidak takut rugi? Tidak. rugi bagi investor sudah diperhitungkan dan sudah dimitigasi. Mereka adalah investment company dengan dana kelolaan yang besar. Pemegang saham terbesar Tesla adalah Baillie Gifford dengan 15,9%. Urutan berikutnya adalah adalah Fidelity, Price T Rowe, Vanguard, dan Morgan Stanley. Total ada 901 perusahaan. Semuanya adalah investment company. Plus jutaan investor individual.
14. Investment company hanya mengalokasikan sekitar 0,1-0,3% dari dana kelolaan untuk ditanam di perusahaan start up seperti Tesla. Itupun disebar ke berbagai start up. Yang 99,7-99,9% ditanam di perusahaan-perusahaan yang sudah mapan yang tiap tahun laba dan membagikan dividen. Billie Gifford misalnya dana kelolaannya adalah USD 262 miliar alias sekitar Rp 3 677 triliun. Nilai saham di Tesla kini sekitar Rp 77 triliun. Tentu saja nilai saat masuk tidak sebesar itu.
15. Hubungan antara Tesla dengan banyak investment company ini membentuk pola yang saya sebut sebagai korporatisasi
16. Itulah pengalaman Tesla menjadi prinsipal mobil. Nanti mungkin akan ada pertanyaan. Tesla kan mobil listrik? Esemka kan bukan mobil listrik? Jawabnya: mobil listrik atau mobil BBM itu hanya masalah satu komponen inti: motor penggerak. Yang lainnya sama. Itulah kenapa dalam dokumen resmi perusahaan Tesla tidak memposisikan diri bersaing di pasar mobil listrik. Tesla memposisikan diri bersaing di pasar mobil secara keseluruhan. Pesaing Tesla adalah Ford, General Motor, Honda, Toyota, Hyundai dan perusahaan-perusahaan prinsipal mobil lainnya. Realitas bisnis dan pasar memang menuntut yang seperti ini
17. Tesla tampil sejak awal memposisikan diri sebagai perusahaan prinsipal mobil. Konsekuensinya rugi pun ditanggung. Investor hingga saat ini masih percaya walaupun sudah 15 tahun tetap rugi. Inilah kuncinya. Bagaimana memiliki konsep bisnis yang jelas, masuk akal dan prospektif dalam hitungan investor.
18. Pertanyaannya, tidak adakah cara lain untuk menjadi prinsipal selain seperti cara Tesla? Saya kira saat ini ini adalah satu-satunya alternatif yang mungkin. Berbeda dengan dulu saat Hyundai memulai bisnis yaitu tahun 1967.
    

    Hyundai bisa menjadi pelajaran bagi cita-cita mobil  nasional

19. Hyundai muncul sebelum era internet. Dimulai dengan memproduksi Ford Cortina yang mulai dipasarkan tahun 1968. Sebelum era internet, orang belum bisa mendapatkan informasi dengan mudah bahwa yang dibuat Hyundai sebenarnya adalah lisensi dari Ford. Maka Hyundai masih bisa menjual mobil lisensi tersebut dengan sukses
20. Hasil kesuksesan mobil lisensi kemudian digunakan untuk investasi menjadi prinsipal. Tahun 1976 diluncurkan Hyundai Phony. Pasar domestik bisa diraih. Bahkan tahun itu juga Hyundai sudah mengekspor produknya sebagai perusahaan prinsipal mobil ke Ekuador. Hyundai sukses merintis bisnis prinsipal mobil dengan lisensi sebagai awalan
21. Bisakah cara Hyundai dilakukan saat ini? Tidak bisa. Saya tidak ragu sama sekali dengan jawaban ini. Mengapa? Karena internet begitu mudahnya. Munculnya meme perbandingan antara mobil Pick Up Esemka dengan mobil Changan adalah the power of internet. Bahkan masyarakat dimanapun bisa tahu bahwa Changan ditawarkan melalui internet. Harga terpampang dengan jelas. Ini merupakan iklan negatif Esemka akibat era internet dan media sosial
22. Itulah mengapa Tesla hadir dengan cara baru. Seperti dulu juga dilakukan oleh prinsipal pendahulunya semisal Toyota atau Ford. Hadir dengan hasil desain dan riset sendiri sejak awal. Hadir di pasar dengan keunggulan milik sendiri sejak awal
23. Bagaimana dengan Timor, Maleo, Bimantara, Perkasa, Fin Komodo dan terakhir Esemka? Timor, Bimantara dan Esemka polanya adalah seperti Hyundai. Sebagaimana penjelasan di atas, cara ini tidak bisa dilakukan di era internet dan media sosial. Hanya cocok di era Hyundai.
24. Bersama dengan Hyundai sebenarnya kita ada Astra yang memproduksi dengan lisensi Toyota. Bedanya, setelah sukses memproduksi dan menjual mobil Toyota Astra tidak beranjak dari posisi penerima lisensi. Astra tidak melakukan riset dan desain untuk meluncurkan mobil dengan merek sendiri. Ini tidak bisa dipisahkan dengan proses korporatisasi Astra yang mandeg.  Ini perbedaannya dengan Hyundai. Hyundai melakukan proses korporatisasi seperti Tesla untuk mendapatkan modal jangka panjang dalam jumlah besar dengan cost of capital yang rendah.
    
25. Perkasa sudah hadir dengan merek, riset dan desain sendiri. Bahkan sudah diproduksi. Tetapi kehabisan nafas karena tidak membuka kran sumber modal melalui korporatisasi seperti Tesla. Ingat, satu modal mobil butuh modal yang dalam pengalaman tesla sekitar Rp 104 triliun
26. Maleo hadir dengan merek sendiri lengkap dengan risetnya. Tetapi belum pernah sampai ke pasar. Tentu ada masalah modal juga di dalamnya
27. Bagaimana dengan Fin Komodo? Perusahaan besutan alumni ITS dan IPTN ini sudah hadir ke pasar dengan strategi niche marketing. Mengambil bagian dari segmen kecil berupa mobil off road dengan merek dan hasil riset sendiri. Produk sudah diterima pasar. Ini adalah strategi yang sudah tepat. Tinggal mau atau tidak melakukan langkah selanjutnya: mendatangkan modal besar seperti yang dilakukan oleh Tesla
28. Jika tidak mau, kondisinya tidak akan berbeda jauh dengan almamater pendirinya: IPTN. Unggul dalam riset dan SDM, tetapi tidak ada modal yang cukup. Sepanjang saya naik pesawat, belum pernah ketemu sekalipun pesawat produk IPTN atau PTDI di bandara. Apalagi naik. Berbeda nasib dengan perusahaan sebayanya: Embraer. Embraer kini adalah produsen pesawat komersial terbesar ke-3 di dunia. Hanya kalah dengan Airbus dan Boeing.
29. Bagaimana dengan upaya Pak Dahlan Iskan di bidang mobil listrik beberapa waktu lalu? Yang dilakukan baru sebatas riset awal. Perusahaannya pun belum terbentuk.  Apalagi sampai memikirkan dana ratusan triliun seperti Tesla. Masih jauh.
30. Walaupun seumur dan sama sama berdiri sebagai BUMN, PTDI berbeda dengan Embraer. Bedanya adalah pada proses mendatangkan modal besar dengan cost of capital rendah yaitu korporatisasi. Embraer melakukan. PTDI tidak

Bagaimana, sudah mendapatkan gambaran bagaimana mewujudkan mimpi mobil nasional dengan cara yang tepat? Republik ini memanggil para pelaku industri permobilan untuk tampil seperti Elon Musk di Tesla. Semoga cak Ibnu Susilo dari Fin Komodo terpanggil. Tentu saja harus didukung oleh perusahaan investasi seperti Saratoga yang juga melakukan proses pembesaran terus-menerus. Republik ini juga memanggil Anda siapa saja dengan profesi apa saja untuk berperan menjadi investor. Munculnya perusahaan investasi besar seperti Baillie Gifford tidak mungkin tanpa budaya investasi masyarakat. Ayo sambut panggilan Republik ini sesuai posisi kita masing-masing.  Saya dan SNF Consulting mengedukasi masyarakat melalui tulisan dan menyiapkan para pelaku bisnis dan perusahaan investasi melalui layanan konsultasi manajemen. Anda siap?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke 223 ini ditulis di Kota Pahlawan pada tanggal 10 September 2019 oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan CEO SNF Consulting

Pendidikan, kesehatan, ekonomi. Itulah tiga pilar Muhammadiyah. Pilar pendidikan sudah sangat mapan. Ada lebih dari 150 perguruan tinggi. Ada ribuan sekolah berbagai tingkatan di seluruh Indonesia. Bahkan juga di negara-negara lain. Walaupun tidak ada hubungan struktural organisatoris, sekolah Muhammadiyah di Singapura misalnya sudah sangat mapan. Saya pernah datang dan berdiskusi panjang dengan pengelola sekolah di kawasan Geylang tersebut.

Sebagaimana karakter Muhammadiyah, pendidikan juga bersifat non profit. Lembaga pendidikan menerima pendapatan dari uang sekolah para siswa dan pendapatan-pendapatan lain. Pendapatan digunakan untuk membiayai operasional sekolah seperti gaji guru, perawatan bangunan, kebersihan dan lain lain. Selisih antara seluruh pendapatan dengan seluruh beban biaya ini disebut laba alias profit. Sifat non profit maksudnya adalah bahwa profit yang diperoleh dari lembaga pendidikan tidak boleh diambil oleh siapapun. Tidak boleh ada seperti apa yang dalam badan hukum PT disebut dividen.

Pilar kesehatan bagai Muhammadiyah juga telah memliki sejarah panjang. Belakangan memang rumah sakit bisa berbadan hukum PT. Artinya laba dari penyelenggaraan rumah sakit bisa diambil oleh pemegang saham sebagai dividen. Tetapi karena tetap boleh  berbadan hukum non profit maka rumah-rumah sakit Muhammadiyah tetap bisa melayani masyarakat. Bahkan terus berkembang dimana-mana. Di Jawa Timur saja ada lebih dari 30 rumah sakit.

Pilar ketiga adalah ekonomi. Ini adalah sesuatu yang baru bagi Muhammadiyah. Karakternya berbeda dari dua pilar sebelumnya. Pendidikan dan kesehatan bersfat non profit, ekonomi bersifat profit. PT adalah badan hukum yang paling banyak berperan dalam produksi barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat luas. Laba dari sebuah PT adalah hak pemegang saham dan bisa diambil dalam bentuk dividen.

Perbedaan karakter inilah yang menuntut proses pembelajaran bagi Muhammadiyah. Prosesnya pun tidak mudah. Bank Persyarikatan misalnya, adalah contoh kegagalan proses pembelajaran yang traumatis. Kegagalan Bank Persyarikatan saat itu bahkan berisiko menyeret para pimpinan Muhammadiyah ke meja hijau. Memang masalah bisa terselesaikan dengan baik. Tidak sampai ke pengadilan. Tetapi efek traumanya masih terasa hingga saat ini.

Kegagalan jaringan mini market Markaz juga bagian dari proses pembelajaran itu. Saya sempat membaca buku panduan operasional Markaz yang sangat lengkap. Sebagai orang konsultan manajemen, saya menilai konsep itu sudah sangat memadai. Tetapi masalah utamanya bukan konsep itu. Markaz pun gagal. Namanya tinggal kenangan.

$$$

Masjid Universitas Muhammadiyah Gresik menjelang Dhuhur. Datang ke masjid memenuhi panggilan adzan bukan hal istimewa. Saya berusaha menjaganya dalam kehidupan sehari-hari. Tetapi kali ini tidak biasa. Saya menempuh perjalanan lebih dari 30 km untuk mencapai masjid itu. Keistimewaan itu datang karena sebuah nama: Afghon Anjasmara. Biasa dipanggil Pak Afghon. Ya. Kedatangan saya di masjid kawasan GKB itu adalah untuk ikut sholat jenazah almarhum Pak Afghon yang meninggal sehari sebelumnya.

Afghon Anjasmara, berbaju putih, bersama anak buahnya di PT DMU. Foto koleksi DMU

Pak Afghon adalah direktur pertama PT Daya Matahari Utama. Saham perusahaan yang juga dikenal dengan nama DMU itu  sepenuhnya dimiliki Muhammadiyah. Sebuah perusahaan yang didirikan dengan semangat untuk membangun pilar ketiga oleh PWM Jawa Timur.

Sebagai direktur pertama DMU, Pak Afghon adalah orang yang secara langsung terjun memimpin proses pembelajaran Pilar ketiga. Bekalnya tidak kurang. Sebelumnya Pak Afghon lama menjadi direktur utama salah satu anak perusahaan PT Semen Indonesia. Jadi, tentang pernak-pernik bagaimana menjalankan sebuah perusahaan bukanlah hal baru bagi Pak Afghon.

Mas Mufid, salah satu anak buah Pak Afghon di DMU menceritakan bagaimana pak Afghon bekerja.  Sebagaimana peran direktur pada umumnya  lelaki asli Gresik itu menjalankan dua tugas kedirekturannya dengan baik. Tugas stratejik maupun tugas administratif.

Tugas stratejik direktur adalah bagaimana perusahaan yang dipimpimnnya eksis. Sebagai perusahaan baru tentu tugas ini tidak mudah. DMU harus bekerja keras bangkit dari beban sejarah  PT Daya Matahari Jatim (DMJ). DMJ adalah besutan PWM Jatim  yang berakhir dengan kerugian. Dari posisi itulah Pak Afghon memulai membangun eksistensi DMU. Bukan dari nol. Tapi dari minus.

Eksistensi secara teknis artinya perusahaan memperoleh laba. Inilah yang dikerjakan oleh Pak Afghon dengan baik. Sekolah-sekolah Muhammadiyah yang bertebaran di Jawa Timur digarap sebagai captive market. Seragam sekolah, buku, alat tulis dan aneka kebutuhan sekolah menjadi bidikan awal. DMU pun sukses memperoleh laba sejak tahun-tahun awal kehadirannya di dunia bisnis.

Tugas administratif direktur adalah mengelola, mencatat dan membukukan setiap pergerakan aset perusahaan. Mencatat satu demi satu. Tidak boleh ada satupun yang terlewat. Akuntansi menjadi alatnya. Mas Mufid menceritakan betapa telaten dan sabarnya Pak Afghon mengajari anak buahnya yang nol pengalaman. Laporan keuangan pun bisa diterbitkan sesuai standar akuntansi.

Pak Afghon meletakkan dasar peran DMU sebagai sebuah holding company. Contoh bagus dari konsep ini adalah apa yang dilakuan oleh Harvard Management Company (HMC). Berbeda dengan operating company, holding company tidak menjalankan operasional perusahaan. Tidak memproduksi barang ataupun jasa. Tidak juga memperoleh pendapatan dari produk tersebut. Pendapatannya berasal dari investasi aset yang dimilikinya. Sebagian besar asetnya adalah berupa saham di berbagai perusahaan lain.

Menangkap peluang captive market sekolah-sekolah memang bukan aktivitas sebuah holding company. Tetapi tanpa ini maka DMU tidak akan eksis sebagai perusahaan. Tidak ada uang untuk menggaji karyawan. Tidak ada laba untuk bekal menjadi sebuah holding company alis investment company. Meletakkan dasar inilah yang telah dilakukan dengan sangat baik oleh Pak Afghon.

Infus Emjebe dari PT Emjebe Pharma, salah satu investee PT DMU sebagai pilar ketiga Muhammadiyah yang dirintis oleh Almarhum Afghon Anjasmara

Apakah dasar itu telah cukup kuat? Pak Abdullah Smith membuktikannya. Setahun setelah ditinggalkan Pak Afghon, direktur kedua DMU ini memulai peran sebagai holding company. DMU masuk sebagai pemegang saham Emjebe Pharma pada tahun 2015. DMU menyetor dengan 500 lembar saham masing-masing berharga Rp 10 juta. Total Rp 5 miliar. Saat itu total saham Emjebe adalah 5000 lembar sehingga posisi DMU adalah pemegang saham 10%.

Perusahaan yang digawangi dedengkot infus pak Bambang Koestoyo itu berkembang begitu pesat. Pengalamannya lama sebagai tangan kanan Otsuka adalah jaminan. Otsuka adalah raja infus dunia. Bahkan sebelum 15 tahun di perusahaan Jepang itu, Pak Bambang juga sudah malang melintang di Colgate Palmolive, Corning Glass, Johnson & Johnson dan lain-lain. Pendek kata, Emjebe adalah pilihan tepat bagi DMU. Sebagai investing company  aktivitas keseharian adalah memilih dan memasukkan dananya sebagai saham di perusahaan investee seperti Emjebe itu.

Holding company harus memilih perusahaan yang melakukan korporatisasi secara terus-menerus. Setelah DMU masuk, MJB masih terus menerbitkan saham baru untuk ekspansi. Tentu masuknya pesaham baru harus membayar agio saham yang lebih besar. Harga saham terus naik. Penerbitan saham terakhir Emjebe sudah pada harga Rp 25 juta. Sudah naik 2,5 x lipat dari harga saat DMU masuk. Artinya, investasi DMU di Emjebe nilainya sudah naik menjadi Rp 12,5 milyar.  Ada capital gain Rp 7,5 milyar dalam waktu 4 tahun.

Korporatisasi: konsep pilar ketiga butuh  keterbukaan para pengusaha Muhammadiyah untuk melakukan korporatisasi pada perusahaan yang didirikannya

Nilai total Emjebe berdasarkan harga penerbitan saham terakhir adalah Rp 192 miliar lebih. Lima ratus lembar saham DMU adalah setara dengan kepemilikan 6,5%.  Beginilah investee DMU. Terus tumbuh dengan korporatisasi. Meningkatkan omzet, laba, pendapatan dan nilainya. DMU sebagai investor menikmati capital gain dan hak atas laba yang makin meningkat.

Siapa pembeli infus Emjebe? Dengan kualitasnya yang standar Eropa, pesaing Otsuka ini punya keunggulan di pasar. Rumah-rumah sakit mana pun kenal standar itu. Potensinya masih sangat besar termasuk di rumah-rumah sakit Muhammadiyah dimana-mana.

Ayah saya sempat beberapa kali dirawat di RSI Madiun. Infus di RS milik Muhammadiyah itu belum menggunakan Emjebe. Ini adalah potensi pasar yang luar biasa bagi Emjebe. Pak Bambang akan terus memimpin ekspansi untuk bisa menangkapnya. Tentu dengan modal berskema korporatisasi. Terus-menerus menerbitkan saham. Kelak 500 lembar saham DMU tidak lagi setara dengan 6,5%. Prosentase akan terus turun.  Tetapi nilai akan makin meningkat lagi. Karakter investment company memang maunya persentase Tidak menaruh telor pada satu keranjang. Mempercayakan sepenuhnya pengelolaan pada manajemen investee sesuai tata kelola perusahaan modern.

$$$

Ketua Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah Pak Muhammad Nadjikh  juga punya kesan mendalam tentang pak Afghon. Saat Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah mengembangkan mini market Markaz, bersama Pak Nadjikh Pak Afghon mengumpulkan modal untuk mendirikan sebuah gerai Markaz. Pah Afghon berkontribusi sekitar 150 juta dari kebutuhan investasi Rp 500 juta. Saat itu Pak Nadjikh belum memimpin Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah.

Sebenarnya mendirikan Markaz bagi Muhammadiyah memang tidak tepat. Markaz adalah operating company. Mestinya  investing company seperti DMU. Seperti HMC-nya Harvard. Ketidaktepatan ini berbuntut bubarnya Markaz. Investasi pribadi pak Afgon bersama pak Nadjikh melayang. Tetapi hilangnya uang ini adalah bukti nyata dukungan pak Afghon bagi pilar ketiga Muhammadiyah. Dukungan dengan jiwa dan harta sekaligus.

Selepas sholat jamaah dhuhur siang itu, pak Afghon dilepas oleh keluarga, handai taulan, dan para sahabatnya melalui prosesi sholat jenazah yang singkat tetapi bermakna dalam. Saya dan Pak Smith berada di shaf-shaf yang memenuhi masjid kampus itu. Mendoakan untuk Pak Afghon. Menguatkan diri agar mampu melanjutkan apa yang telah dirintis Pak Afghon sebagai orang pilar ketiga. Agar DMU menjadi investment company yang sekelas HMC. Yang pendapatan dividennya mampu menopang sebagian besar biaya layanan pendidikan dan kesehatan Muhammadiyah. Agar kaum lemah bisa bersekolah dan berobat secara gratis dengan layanan terbaik. Agar menjadi amal jariyah yang pahalanya terus mengalir bagi Pak Afghon sebagai orang pilar ketiga. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-222 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan juga dimuat di Majalah Matan edisi September 2019, terbit di Surabaya

Di perusahaan-perusahaan banyak terjadi kesalahan atau kerancuan antara peran atau tugas direktur  (jamak: direksi atau dewan direksi) dengan komisaris (jamak: dewan komisaris). Apa sebenarnya peran dan tugas direksi? Apa peran dan tugas  komisaris?  Ikuti poin-poin ini.

Tepatnya penataan peran direksi dan komisaris  memungkinkan perusahaan terus eksis dan sahamnya bisa diwariskan dari generasi ke generasi.  Foto: koleksi pribadi lokasi di Gunung Bromo

1. Paling tidak ada dua tugas utama direksi yaitu tugas stratejik dan tugas administratif. Tugas stratejik direksi adalah bekerja agar perusahaan semakin eksis dari waktu ke waktu. Secara lebih teknis tugas ini adalah bekerja dengan sepenuh kekuatan agar perusahaan terus tumbuh dalam empat ukuran utama perusahaan: laba, omzet, aset dan nilainya.
2. Tugas administratif direksi adalah mengelola setiap pergerakan aset perusahaan dan melaporkannya satu demi satu sesuai dengan standar akuntansi. Ini bukan tugas ringan. Tetapi direksi tidak harus mengerjakannya sendiri. Ia harus mendelegasikan tugas itu kepada para karyawan melalui job description dan SOP.
3. Sebagai pengawas, komisaris paling tidak juga memiliki dua tugas terkait dengan dengan tugas direksi tersebut. Tugas stratejik dan administratif
4. Tugas stratejik komisaris adalah melakukan pengawasan terhadap tugas stratejik direksi. Artinya, komisaris bertanggung jawab untuk melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas stratejik direksi
5. Tugas administratif komisaris adalah melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas administratif direksi.
6. Tugas komisaris bukan hal ringan. Mengawasi itu seperti polisi lalu lintas yang diam di pos pantau pinggir jalan. Para pengemudi tidak perlu melapor kepada polantas. Tetapi polantas akan terus mengamati gerak-gerik para pengemudi. Jika ada kesalahan, tanpa laporan si pengemudi polantas akan langsung meniup peluitnya dan memproses pelanggar sesuai aturan yang berlaku.
7. Di berbagai perusahaan terjadi salah kaprah atau kerancuan peran komisaris. Yang paling umum adalah komisaris diposisikan sebagai atasan direksi. Bentuk teknisnya: direksi wajib mendapatkan persetujuan komisaris dalam pengambilan keputusan. Jika ini yang terjadi, maka fungsi pengawasan hilang. Komisaris telah menjalankan tugas eksekusi yang mestinya menjadi tugas direksi. Dan direksi telah mengalihkan tugas sebagai eksekutif kepada komisaris. Direksi hanya menjadi “tukang bikin proposal”. Keputusannya ada pada komisaris.  Perusahaan yang biasanya menggaji direksi dengan gaji tinggi akan sangat dirugikan. Perusahaan menanggung risiko besar karena tidak adanya pengawasan.
8. Bayangkan situasi begini. Dalam sebuah keputusan tertentu, komisaris telah menandatanganinya. Belakangan setelah keputusan dijalankan ternyata komisaris menjumpai adanya kesalahan pada keputusan tersebut. Dalam kondisi seperti itu, apakah komisaris akan berani mengungkapnya di depan RUPS? Tentu akan berat. Bagaimana bisa mengungkap kesalahan sendiri. Disebut kesalahan sendiri karena si komisaris sudah setuju dengan bukti kuat berupa tanda tangan
9. Tegasnya, komisaris tidak boleh menandatangani keputusan yang menjadi tanggung jawab direksi. Tapi komisaris wajib mengawasinya. Dengan demikian komisaris harus mengetahui secara persis bagaimana direksi menjalankan tugas administratif maupun tugas stratejik
10. Maka jika direksi berbuat menyimpang baik secara administratif maupun stratejik, komisaris dapat menegur atau memberi nasihat baik secara lisan maupun secara tertulis. Teguran atau nasihat tertulis akan menjadi bukti kuat bahwa komisaris telah menjalankan tugas pengawasannya. Baik pengawasan stratejik maupun pengawasan administratif
    
11. Dengan peran yang jelas seperti di atas, maka direksi dan komisaris telah diposisikan benar-benar setara. Setara karena sama-sama dipilih, ditunjuk dan diberi mandat oleh pemegang saham melalui RUPS. Setara karena tidak ada satu pihak yang menjadi atasan pihak lain. Setara karena tidak ada pihak yang harus melapor kepada pihak lain
12. Lalu bagaimana komisaris bisa menjalankan tugasnya dengan baik? Jelas sekali bahwa tanggung jawab pengawasan komisaris tidak bisa dilaksanakan sambil lalu. Butuh sepenuh tenaga untuk melakukannya dengan baik. Untuk keperluan itu komisaris dapat membentuk dan mengangkat komite audit. Komisaris dapat menugasi komite audit untuk bekerja full time tiap hari menjalankan fungsi pengawasan. Pengawasan stratejik maupun pengawasan administratif.
13. Selanjutnya, direksi dan komisaris berkewajiban membuat laporan pelaksanaan tugasnya masing-masing. Direksi membuat laporan manajemen dan keuangan dengan audit akuntan publik. Komisaris membuat laporan pengawasan. Laporan-laporan itu akan dibahas di RUPS sebagai dasar keputusan para pemegang saham untuk memperpanjang atau menghentikan para direktur dan para komisaris lalu menunjuk penggantinya
14. Muncul pertanyaan, apakah direksi berwenang mutlak untuk mengambil keputusan stratejik maupun administratif? Tidak. direksi juga harus diberi batasan. Dalam undang undang PT disebutkan bahwa direksi diberi mandat untuk melakukan transaksi sampai nilai 50% aset bersih perusahaan. Lebih dari batas itu direksi harus meminta izin kepada RUPS. Sekali lagi kepada RUPS, bukan kepada komisaris. Angka 50% ini bisa digeser oleh RUPS
15. RUPS memang bisa saja mendelegasikan wewenang terkait persetujuan tindakan direksi ini kepada komisaris. Tetapi jika ini dilakukan, 50% aset bersih perusahaan akan dikelola tanpa pengawasan. Mengapa? Sebagaimana penjelasan sebelumnya, komisaris telah berubah fungsi menjadi direksi.
16. Mungkin ada yang bertanya, enak sekali direksi diberi wewenang seperti itu? Tidak. Setiap wewenang mengandung tanggung jawab dan konsekuensi. Sebagaimana Undang-Undang, direksi dan komisaris bertanggung jawab terhadap kerugian perusahaan bisa sampai pada harta pribadinya. Berbeda dengan pemegang saham yang hanya bertanggung jawab sebatas modal yang telah disetorkannya.
17. Tanggung jawab sampai harta pribadi direksi dan komisaris ini memang bukan otomatis. Tetapi melalui keputusan pengadilan. Tapi para kreditur dan pemegang saham tentu saja tidak tinggal diam jika haknya dilanggar. Untuk BUMN ada menteri BUMN yang bisa memerankannya dengan baik. Undang-undang kepailitan memberi mereka akses mudah untuk menuntut direksi dan komisaris di pengadilan.

Dengan demikian, tata kelola perusahaan berjalan dengan baik. Perusahaan terhindar dari fenomena Pseudo CEO yang merugikan seluruh stake holdernya.  Investor yaitu para pemegang saham dapat “duduk manis” menerima dividen dan capital gain. Risiko pun termitigasi dengan baik.  Perusahaan siap melakukan proses korporatisasi. Siap menjual intangible assetnya kepada para investor. Mampu mendapatkan sumber modal murah nyaris tanpa batas untuk melakukan akuisisi. Mampu menjalankan riset yang produktif sebagai perusahaan prisipal.  Sudah jelas? Bagaimana perusahaan tempat Anda berkarya?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-221 ini ditulis di Surabaya oleh Iman Supriyono, konsultan dan CEO SNF Consulting