Korporatisasi

Prajurit dua, prajurit satu, prajurit kepala, kopral dua, kopral satu, kopral kepala, sersan dua, sersan satu, sersan kepala, sersan mayor, pembantu letnan dua, pembantu letnan satu, letnan dua, letnan satu, kapten, mayor, letnan kolonel, kolonel, brigadir jenderal, mayor jenderal, letnan jenderal, jenderal, jenderal besar. Total ada 23 tingkatan pangkat. Atau 22 jika jenderal besar yang merupakan pangkat kehormatan tidak dihitung. Inilah jenjang kepangkatan TNI.

Jenderal adalah orang yang paling paham tentang ketentaraan. Paham dengan baik masalah-masalah internal ketentaraan. Paham juga hubungan ketentaraan dengan pihak-pihak luar. Pendek kata jenderal adalah orang yang paling top tentang ketentaraan. Sebaliknya prajurit dua, prada, adalah orang yang memiliki ketrampilan, keahlian dan pemahaman paling dasar tentang ketentaraan. Jika diberi skor antara 1-100, seorang jenderal skornya 100, prajurit dua mungkin sekitar 5. Jauh sekali gap nya.

Dengan gambaran skor di atas, gap skor antara jenderal dengan prada adalah 95. Yang menarik, antara prada dengan jenderal ada 20 jenjang kepangkatan. Maka akan sulit bahkan mustahil jika seorang prada harus menggantikan peran seorang jenderal. Itulah masalah yang akan terselesaikan dengan adanya 20 jenjang kepangkatan antara jenderal dan prada. Dengan demikian, gap skor 95 itu terbagi 20 sehingga gap rata-ratanya menjadi sekitar 5. Dengan demikian, mudah sekali seorang prada menggantikan posisi prajurit satu alias pratu jika sewaktu-waktu meninggal, dimutasi atau pensiun. Jika seorang jenderal pensiun atau meninggal, mudah sekali mencari penggantinya dari para letnan jenderal. Gap kemampuan antara letnan jenderal dengan jenderal adalah sekitar 5. Pergantian bisa dilakukan secara mulus. Tidak diperlukan pihak dari luar untuk menggantikan posisi seorang jenderal yang pensiun atau meninggal.

$$$

Jika TNI punya jenjang kepangkatan, maka perusahaan punya tingkatan jabatan. Jika jenderal adalah posisi tertinggi di TNI, maka direktur utama atau CEO adalah posisi tertinggi di perusahaan. Direktur utama alias dirut sangat memahami seluk beluk perusahaan yang dipimpinnya baik secara internal maupun eksternal. Sama dengan jenderal, dirut juga memiliki skor tertinggi di perusahaan yang dipimpinnya. Skor 100 seperti jenderal.

Sebaliknya, seorang pelayan toko pada sebuah perusahaan ritel misalnya menduduki posisi terendah dalam hierarki perusahaan. Dia hanya memahami tugas kesehariannya. Tidak faham perusahaan secara keseluruhan. Sama seperti seorang prada di TNI. Dalam rentang 1-100 skornya hanya sekitar 5. Ada gap 95 dengan dirut. Dia tidak bisa menggantikan posisi seorang dirut. Artinya, jika tidak ada tingkatan jabatan lain antara penjaga toko dengan dirut, maka jika dirut pensiun atau meninggal, perusahaan akan kacau dan terancam tutup. Padahal si dirut pastilah suatu saat akan pensiun atau meninggal. Itulah jawaban mengapa sebuah perusahaan sering bangkrut dan tutup ketika pendiri yang juga sebagai dirut meninggal.

Bagaimana agar perusahaan tetap stabil saat dirut atau CEO nya meninggal atau pensiun? Caranya bisa belajar dari TNI. Gap antara level jabatan harus direduksi. Caranya adalah dengan menambah level jabatan di antara posisi terendah dengan posisi tertinggi. Total 20 jabatan antara prada dan jenderal dalam sistem kepangkatan TNI adalah sesuatu yang ideal. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di hampir seluruh negara di dunia memiliki level seperti ini.

Bagaimana membuat level sebanyak itu? Tentu dengan terus-menerus menambah jumlah karyawan. Agar terbentuk piramida yang baik. Tinggi dan lebar demang memastikan setiap posisi telah memegang anak buah maksimal sesuai kapasitas span of control mereka. Bukan hanya tinggi. Tentu tidak bisa dilakukan tanpa menambah omzet. Untuk perusahaan ritel pada contoh diatas haruslah menambah jumlah gerai. Dan gerai tersebut omzetnya harus cukup besar. Agar menghasilkan laba. Setiap satu toko butuh kepala toko sebagai sebuah level baru. Setiap 20 kepala toko misalnya dikoordinasikan oleh seorang kepala area. Setiap 5 kepala area misalnya dikoordinasikan oleh seorang kepala regional dan seterusnya. Suatu saat akan terbentuk piramid struktur organisasi seperti TNI. Pada saat itulah perusahaan akan stabil. Siapapun yang pensiun pada posisi mana pun sudah banyak anak buah langsungnya yang siap menggantikan. Tanpa gejolak apapun. Termasuk ketika seorang dirut pensiun. Tidak diperlukan dirut cabutan dari perusahaan lain. Demikian juga untuk jabatan komisaris. Itulah sistem manajemen. Perusahaan yang kokoh.

Ada satu lagi syarat mutlak berjalannya sistem manajemen: tidak adanya pemegang saham pengendali. Mengapa syarat mutlak? Jika masih ada pemegang saham pengendali, si pemegang saham pengendali akan memiliki otoritas mutlak. Kata-katanya menjadi undang undang. Kata-katanya adalah sabda pandhita ratu. Jika ini terjadi, piramida manajemen tidak berjalan pada posisi tertinggi. Dirut tidak dipilih dari karyawan level tertinggi dengan kinerja terbaik. Tapi dipilih suka-suka si pemegang saham pengendali. Untuk menghindarinya, perusahaan mesti berproses membesar menuju tidak adanya pemegang saham pengendali sebagai tahap ke-8 dalam corporate life cycle. Menjadi korporasi sejati. Bagaimana perusahaan Anda?

Klik untuk bergabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI Atau ikuti KELAS KORPORASITASI
Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

Baca Juga
Corporate Life Cycle
Corporate Life Cycle dalam Merger GoTo
Valuasi Merger Gojek Tokopedia
Sequoia VC Sejati

*)Artikel ke-235 ini ditulis di Surabaya oleh Iman Supriyono. Artikel ini juga dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Nopember 2019.

Erick Thohir Ingin ‘lawan’ Investasi China dengan Arab-Jepang. Judul berita CNN tertanggal 26 Oktober ini membuat sepuluh jemari tangan saya gatal. Kesepuluhnya gatal semua. Gatal untuk menari-nari diatas keyboard laptop terkait pertanyaan-pertanyaan sehubungan dengan judul berita itu. Haruskah investor China? Mengapa tidak investor Arab? Atau Jepang? Atau Korea? Mengapa juga buka investor dari Amerika atau Barat?  Bagaimana agar negeri ini menarik bagi investor asing? Pertanyaan-pertanyaan ini nampaknya wajar. Tetapi semuanya konyol. Atau dungu. Bahkan super konyol atau super dungu.  Ikuti penjelasan ini:

Mental “membobol gawang lawan” mesti ditanamkan kepada generasi muda bangsa ini sejak dini. Itulah kenapa anak-anak saya menempuh pendidikan luar negeri sejak remaja Seperti Bung Hatta,  KH Ahmad Dahlan dan KH Hasyim Asyari. Insyaallah 8 anak-anak saya semua begitu.  Foto: piala prestasi akademik terbaik si sulung di Sekolah Menengah Islam Hidayah, Johor Bahru, Malaysia

1. Investasi dalam skala besar hanya mungkin dilakukan oleh dua jenis perusahaan. Investing company (IC) atau operating company (OC). Tentu saja yang skalanya besar.
2. IC maupun OC disebut tumbuh pesat jika arus kas untuk investasinya jauh lebih besar dari pada laba. Atau tepatnya lebih besar dari pada kas dari operasi. Contoh perusahaan lokal yang tumbuh pesat adalah Alfamart. Perusahaan ini dalam laporan keuangan tahunannya biasa menampilkan kas untuk investasi berkali kali lipat dari pada laba. Tahun 2017 misalnya 14 kali laba. Wajar jika perusahaan ini jumlah gerainya menyamai Indomaret yang lahir 11 tahun lebih awal. Bahkan telah berekspansi ke luar negeri di Filipina. Indomaret belum.
3. OC dan IC berinvestasi dengan cara berbeda. OC berinvestasi dengan maksud pengembangan pasar, pengembangan kapasitas produksi, atau keduanya. Misalnya adalah yang disebut pada tulisan CNN itu. Aramco akan berinvestasi membangun kilang minyak di Cilacap. Membangun kilang minyak di Cilacap bagi Aramco artinya adalah pengembangan pasar sekaligus kapasitas produksi. Kilang minyak tentu akan butuh pasokan minyak mentah. Minyak mentahnya dipasok dari sumur-sumur mereka di Saudi. Kilang minyak tidak akan dibangun jika pasarnya tidak ada. Maka bagi Aramco sesungguhnya fungsi ekspansi pasar menjadi lebih stratejik bagi dalam investasi di Cilacap tersebut
   
4. IC berinvestasi dengan maksud mendapatkan dividen dan capital gain. Sebagai IC mereka akan masuk melalui penerbitan saham baru yang dilakukan oleh investee. Investeenya tentu saja adalah OC yang melakukan korporatisasi. OC yang menerbitkan saham baru untuk ekspansi bisnisnya. Contohnya adalah masuknya Softbank pada Tokopedia. Softbank adalah IC asal Jepang. Tokopedia adalah OC asal Indonesia.
5. Mana yang lebih menguntungkan dari dua skema masuknya investasi asing tersebut? Skema kedua yaitu masuknya IC asing pada OC Indonesia lebih menguntungkan. Skema ini pada dasarnya adalah korporatisaasi untuk pertumbuhan OC lokal.
6. Dengan skema kedua ini, OC lokal akan berinvestasi jauh lebih besar dari pada labanya. Laba 100 misalnya investasinya bisa 200, 500, 1000 bahkan lebih. Ini akan menyebabkan perusahaan lokal tumbuh pesat.
7. Bahkan pertumbuhan pesat ini juga terjadi pada perusahaan-perusahaan start up lokal. Mereka terus-menerus berekspansi pasar dengan “bakar uang”. Uangnya berasal dari terus menerus menerbitkan saham baru. Pembeli saham umumnya adalah IC asing.
8. Namun demikian, tidak ada investor yang tidak berharap imbal hasil. Masuknya investor berupa IC asing kepada OC lokal pun demikian. Itulah kenapa perusahaan-perusahaan start up lokal pun dikuasai investor asing.
   
9. Investor baik OC maupun IC asing ujung-ujungnya memang menguasai ekonomi nasional. menguasai pasar nasional. Oleh karena itu adalah sebuah kekonyolan apabila kita bangga dan bekerja keras untuk masuknya investor asing. Dari negara manapun itu.
10. Lalu apakah kita harus sama sekali menolak masuknya investor asing? Tidak. Investasi itu persis seperti logika sepak bola. Pemenang bukanlah kesebelasan yang gawangnya tidak pernah dibobol lawan. Pemenang adalah kesebelasan yang membobol gawang lawan lebih banyak dari pada gawangnya dibobol lawan.
11. Bangsa pemenang bukan bangsa yang sama sekali menolak investor asing. Bangsa pemenang adalah bangsa yang berinvestasi di luar negeri lebih banyak dari pada menerima masuknya investasi bangsa asing ke negerinya.
12. Dengan logika itu, adanya menteri atau pejabat selevel menteri yang bertugas khusus membantu masuknya investor asing tanpa dibarengi dengan pejabat serupa yang bertugas membantu IC dan OC kita berinvestasi di luar negeri adalah konyol. Dungu.
13. Pertanyaannya, bagaimana agar IC dan OC lokal mampu berinvestasi ke berbagai bangsa? Kita mesti memperkokoh enam pilar ekonomi. Intinya adalah ekonomi berjamaah dengan cara modern melalui korporatisasi perusahaan-perusahaan nasional didukung oleh budaya investasi seluruh masyarakatnya. Dengan demikian kedepan OC kita akan mampu berinvestasai sampai mengakuisisi perusahaan-perusahaan sejenis di luar negeri. Dananya diperoleh dari penerbitan saham baru secara terus-menerus. Pembeli sahamnya adalah IC nasional yang juga melakukan korporatisasi. IC lokal bekerja keras mengedukasi seluruh lapisan masyarakat untuk berinvestasi
14. Hambatan paling besar dalam membangun enam pilar di atas adalah mental raja utang. Kebijakan ekonomi terkait perbankan harus dikoreksi. Selama ini kita hanya mengenal bank komersial (commercial banking) yang kerjanya menarik uang dari masyarakat lalu menyalurkannya. Masyarakat yang kelebihan uang didoronng mengutangkan uangnya. Masyarakat yang kekurangan uang didorong berhutang. Inilah kerja bank komersial.
    

    Lakukan korporatisasi agar perusahaan Anda mampu berekspansi dengan berinvestasi di pasar berbagai negara

15. Kebijakan ekonomi kita harus dikoreksi untuk menumbuhkan bank investasi (investment banking). Bank yang kerjanya menarik uang dari masyarakat sebagai investasi dan menyalurkannya melalui pintu investasi. Di USA investment banking tumbuh pesat.
16. Sebagai gambaran, bank terbesar di USA adalah JP Morgan Chase yang merupakan investment banking. Asetnya USD 2,737 triliun (Rp 38 381 triliun). Dibawahnya masih ada Bank of America yang juga investment banking. Masih ada Wels Fargo yang investment banking juga. Setelah itu baru ada Citibank yang commercial banking dengan aset USD 1,958 miliar (Rp 27 457.
17. Bandingkan di negeri ini. Total aset seluruh bank di negeri ini adalah sekitar Rp 8 ribu triliun.  Semuanya adalah commercial banking. Bank perantara utang piutang. Khas mindset raja utang. Bunga bank pun selangit. Ini yang harus diubah agar kita menjadi bangsa investor. Berinvestasi dan menguasai pasar berbagai bangsa di dunia.
    

    Korporatisasi terpaksa: lakukan korporatisasi dengan terencana. Jangan menunggu terpaksa

18. Kembali ke pertanyaan di atas, pilih mana, investor China, Amerika atau Arab? Sejak dulu kala USA sudah rajin berinvestasi di sini. Jepang pun demikian. China belakangan ini agak mengimbangi USA. Arab masih malu-malu. Tetapi secara keseluruhan mereka sudah terlalu banyak “membobol gawang” kita. Jadi tanpa ditarik oleh menteri atau presiden pun mereka sudah sangat rajin berinvestasi.  Mereka telah menguasai pasar negeri ini. Menguasai ekonomi negeri ini. Pilih investor China, Amerika, Jepang atau Arab? Tidak. Pilih investor Indonesia.
19. Yang harus kita lakukan adalah sebaliknya. Membantu perusahaan-perusahaan nasional, baik IC maupun OC, untuk berinvestasi dan menguasai pasar berbagai negara luar. Menteri BUMN Erick Thohir, menteri luar negeri, kepala BKPM, presiden dan wakil presiden harus bekerja keras untuk ini. Bukan sebaliknya. Kita semua juga harus berkontribusi. Pastikan kita sudah berkontribusi untuk membangun enam pilar kekuatan ekonomi bangsa ini.  Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-234 ini ditulis di Kota Pahlawan pada tanggal 29 oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting.

Ada perusahaan tumbuh pesat. Ada perusahaan normal atau bahkan stagnan. Secara finansial sebuah perusahaan bisa disebut tumbuh pesat jika menggelontorkan dana untuk investasi jauh lebih besar dari pada labanya. Atau tepatnya jauh lebih besar dari pada kas yang diperoleh dari operasi. Dan tentu saja dengan syarat investasi itu tepat menyasar revenue and profit driver. Investasi untuk membeli aset yang langsung menghasilkan pendapatan dan laba.

Mestinya BUMN untuk dunia. Menguasai pasar berbagai bangsa melalui korporatisasi. Bukan hanya untuk negeri.

Lalu dari mana memperoleh uang kas yang lebih besar dari laba?  Tentu saja dari luar perusahaan.  Kemungkinannya hanya ada dua. Utang atau ekuitas. Perusahaan yang terus-menerus menambah utang tanpa membuka pintu ekuitas disebut raja utang.

Salah satu yang konsekuensi raja utang adalah melakukan revaluasi aset. Aset properti  misalnya yang perolehannya rendah dievaluasi ulang dengan menggunakan jasa apraisal agar diperoleh nilai pasar terbaru. Tentu saja nilainya meningkat. Sebagai gambaran, tanah di sekitar rumah saya yang tahun 1990-an harganya sekitar Rp 15 ribu per meter persegi kini lebih dari Rp 15 juta. Naik seribu kali lipat.

Revaluasi mengakibatkan perusahaan di atas kertas memiliki “agunan tambahan”. Dengan demikian akan ada ruang tambahan untuk utang. Kucuran utang pun datang. Karena sebenarnya peningkatan aset itu hanya di atas kertas, perusahaan akan menjadi lebih berat secara cash flow. Banyak BUMN mengalami hal ini. Simak tulisan saya tentang Krakatau Steel, Garuda, Semen Indonesia atau Inalum ini misalnya.

Secara lebih detail karakter perusahaan raja utang antara lain adalah: DER (debt to equity ratio) tinggi, akun tambahan modal disetor dalam neracanya kecil atau tidak ada, pemegang saham bersikap seperti politisi yang lebih  mementingkan persentase saham dari pada nilainya, IPO dipandang sebagai tujuan akhir sehingga setelah IPO tidak ada lagi penerbitan saham baru.

Jika “insyaf” dari mindset raja utang, Pertamina bisa hadir di berbagai negeri seperti BP si “BUMN” Inggris ini. Tidak seperti saat ini yang bahkan ladang minyak di dalam negeri pun sekitar 85% ditambang perusahaan asing.  Foto: SPBU BP di yang baru buka di Jl. Pemuda Surabaya, samping kantor SNF Consulting (foto koleksi pribadi)

Untuk tumbuh pesat tanpa menjadi raja utang, sebuah perusahaan harus terus-menerus menerbitkan saham baru. Saya menyebutnya dengan proses korporatisasi. Dalam kondisi perusahaan yang berkinerja baik, investor yang menyetor saham baru harus membayar harga di atas nilai buku. Harus membayar intangible asset seperti para pemegang saham baru Sari Roti pada artikel saya ini. Perusahaan pun menerima uang besar dengan cost of capital murah. Cost of capital rendah inilah yang memungkinkan perusahaan tumbuh pesat dengan melakukan akuisisi di dalam dan luar negeri. Menjadi perusahaan yang menguasai pasar berbagai bangsa. Jika ini dilakukan maka slogan “BUMN untuk negeri” menjadi tidak relevan. BUMN akan hadir di pasar berbagai bangsa. BUMN untuk dunia.

Dalam jangka panjang, perusahaan yang terus-menerus menerbitkan saham baru akan menjadi fully public company tanpa pemegang saham pengendali. Yang ada ada adalah pemegang saham dengan persentase kecil-kecil. Perusahaan akan beroperasi berbasis sistem. Tidak ada “raja” yang bersifat like and dislike. Tidak ada pseudo CEO seperti yang banyak terjadi di BUMN selama ini.

$$$

Erick Thohir baru saja dilantik menjadi menteri BUMN. Melihat rekam jejaknya di Mahaka Media, perusahaan yang dikendalikannya,  dia bukanlah tipe raja utang. Sepanjang sejarahnya, PT Mahaka Media Tbk. yang terlahir dengan Harian Republika itu telah melakukan 5 kali penawaran saham baru. Artinya, perusahaan ini terus menerus membuka masuknya dana dari investor baru melalui pintu ekuitas.

Erick Thohir yang pro korporatisasi kini memegang otoritas terhadap BUMN yang selama ini berkarakter raja utang. Pertanyaannya, siapa mempengaruhi siapa? Apakah Erick Thohir akan mempengaruhi BUMN? BUMN sembuh dari mental raja utangnya? Atau sebaliknya Erick takluk dan tidak berdaya sehingga membiarkan BUMN tetap menjadi raja utang?  Mari kita cermati kemungkinannya.

Pertama, pada siapa kewenangan penerbitan saham baru? Apakah pada menteri BUMN yang secara teknis mewakili pemerintah sebagai pemegang saham pengendali BUMN? Atau pada DPR? Era menteri sebelumnya penerbitan saham membutuhkan persetujuan DPR. Dalam kondisi seperti ini keputusan akan sangat dipengaruhi persepsi anggota dewan terhadap aksi korporasi berupa penerbitan saham baru. Dan berita buruknya sampai saat ini opini masyarakat masih memandang penerbitan saham baru BUMN sebagai sesuatu yang negatif. Seolah pemerintah telah menjual aset negara. Tentu politisi akan berat untuk melawan opini publik seperti ini. Jika ini yang terjadi maka besar kemungkinan Erick Thohir akan tidak berdaya dan kembali membiarkan BUMN berada pada kondisi raja utang.

Konversi utang menjadi ekuitas

Kedua, dalam kondisi seperti di atas Erick bisa saja ngotot. Berjuang keras menyelamatkan BUMN dari kondisi yang makin terpuruk. Dari cash flow yang sudah mencekik leher. Dan penerbitan saham baru secara terus-menerus akan menjadi alternatif satu-satunya. Namun demikian, jika ini terjadi, mereka-mereka yang tidak setuju dengan langkah Erick akan mencari-cari celah kelemahan Erick. Kinerja PT Mahaka Media yang empat tahun terakhir ini rugi akan mudah “digoreng”  menjadi senjata yang mematikan bagi langkah Erick. Mereka tidak akan peduli lagi bahwa perusahaan yang dikendalikan Erick ini memang menghadapi disrupsi media cetak. Harian Republika dan Golf Digest yang merupakan tulang punggung Mahaka Media tidak berdaya melawan disrupsi sebagaimana yang juga dialami oleh media cetak lain. Golf Digest sudah berhenti terbit.

Ketiga, Erick adalah orang baru di bidang politik. Tentu ia butuh proses pembelajaran yang luar biasa menghadapi para politisi yang sudah malang melintang dengan pengalaman panjang. Apalagi politik itu berbalut birokrasi yang rigid dan penuh jebakan. Kasus Karen Agaustiawan di Pertamina bisa terjadi pada Erick. Ini akan makin menjadi hambatan luar biasa bagi Erick untuk bergerak. Tentu saja lebih aman bagi Erick untuk tidak melawan arus. Apalagi melawan arus mindset raja utang.  Pasti akan sangat berat.

Sebagai gambaran, keputusan seperti Akusisisi Freeport oleh Inalum  atau Holcim Indonesia oleh Semen Indonesia dengan dana utangan itu secara matematik finansial tidak layak. Tetapi tetap harus jalan sebagai sebuah keputusan politik. Yang seperti ini Rini Soemarno sebagai menteri BUMN dengan latar belakang orang keuangan pasti sangat faham. Tetapi tetap harus dilakukan sebagai sebuah keputusan politik. Berat.

Nah, dengan tiga alasan itu, tebakan saya, Erick lah yang justru akan mengikuti mindset raja utang ala BUMN. Erick justru harus ikut arus. Bukan BUMN yang “insyaf”. Ini kesimpulan logis yang saya sendiri berharap tidak terjadi. Saya ingin BUMN yang insyaf dari mindset raja utangnya. Saya berharap semoga BUMN kuat seperti DHL-nya Jerman atau Embraer-nya Brazil. Bagaimana pendapat Anda?

*)Artikel ke-233 ini ditulis pada tanggal 24-26 Oktober 2019 di sela-sela  perjalanan Surabaya-Palembang-Lampung-Jakarta-Blitar oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Sedang berhembus kencang: Nadiem Makarim  akan menjadi menteri. Banar apa tidak masih menunggu pengumuman resmi. Tapi sudah jadi trending topic. Pertanyaannya, apakah ditariknya pendiri dan CEO Gojek itu menjadi menteri menguntungkan bangsa ini secara ekonomi? Atau justru kita sebagai bangsa buntung? Mari kita cermati.

Pertama, walaupun telah disebut-sebut sebagai decacom, Gojek masih berada pada posisi perusahaan start up. Gampangnya, start up adalah perusahaan dengan konsep baru yang masih mencari jati diri. Masih mencari bentuk. Masih mencari DNA. Melakukan perbaikan dan penyesuaian sana sini agar untuk menjadi perusahaan mapan. Ciri kemapanannya adalah menghasilkan omzet dan laba meningkat stabil.

Apakah Gojek sudah mencapainya? Karena belum tercatat di lantai bursa tentu publik tidak bisa mendapatkan informasi yang cukup. Namun demikian, sebagai orang yang sehari-hari bekerja menelanjangi perusahaan saya berani menarik kesimpulan. Dan saya yakin akan akurasi kesimpulan itu. Dari gerak gerik dan strateginya di dunia bisnis bisa disimpulkan bahwa Gojek belum laba. Gojek masih rugi.

Gojek harus bersaing head to head dengan Grab yang telah lebih dahulu berekspansi ke berbagai negara. Di berbagai negeri juga sudah hadir Uber dan Lift. Tentu tidak mudah memenangkan persaingan dengan mereka tanpa kerja keras all out Nadiem Makarim. Jangan biarkan negeri ini buntung.

Kedua, sebagai perusahaan start up dengan posisi seperti di atas, Gojek harus bekerja keras menjaga satu dari dua hal.  Segera memperoleh laba atau tetap memperoleh kepercayaan investor untuk tambahan suntikan modal. Jika salah satu dari keduanya tidak diperoleh Gojek akan mati seperti matinya OFO bike rental. Artinya, Gojek masih dalam risiko tinggi. Dalam kondisi seperti ini, hanya sang pendiri lah yang paling berkompeten untuk menanganinya. Pendiri lah yang berkompeten menjadi CEO alias direktur utama dalam istilah hukum kita.

Ketiga, sudah dipahami dan sering dikeluhkan bahwa pemegang saham Gojek adalah perusahaan-perusahaan investasi (Investment company, IC) asing. Mereka sedang “menaruh pompa” untuk kelak mampu menyedot uang dari konsumen RI. Yang berjiwa nasionalis tentu bersikap bahwa ini harus dikoreksi. Saya yang saat muda aktif di Pramuka dan digembleng dengan nasionalisme termasuk barisan yang bersikap seperti ini.

Makarim sebagai pendiri dan CEO Gojek berada pada kondisi puncak untuk mampu meyakinkan masyarakat negeri ini agar menjadi investor. Jika butuh suntikan dana Rp 10 triliun melalui penerbitan saham baru misalnya, Makarim punya cukup kapasitas untuk menggerakkan 1 juta WNI untuk berinvestasi masing-masing Rp 10 juta. Apalagi kalau pelaksanaannya melibatkan orang seperti Sandiaga Uno yang memang sudah berpengalaman mendirikan dan  memimpin perusahaan investasi yaitu Saratoga. PaduanMakarim-Sandi memiliki segala yang dibutuhkan agar saham Gojek dimiliki oleh investor lokal.

Keempat, ibarat permainan bola, selama ini Makarim bertindak sebagai pemain. Kehandalanya pada posisi ini sudah diakui. Tetapi permainan belum selesai. Sebagaimana poin diatas Gojek masih dalam risiko tinggi. Dalam kondisi seperti ini tentu sangat riskan jika Makarim harus meninggalkan posisi sebagai pemain dan beralih menjadi wasit.

Menteri adalah wasit bagi para pelaku bisnis. Mestinya yang menjadi wasit adalah para profsional dibidangnya. Siapa itu? Mereka adalah para politisi full time berintegritas. Orang orang yang sejak muda menekuni karir sebagai politisi seperti para pendiri negeri ini. Beri mereka kesempatan. Jangan patahkan perjuangan mereka dengan menjadikan para pebisnis sebagai pemain cabutan. Kita harus mendukung orang-orang yang sejak mahasiswa telah mempertaruhkan hidupnya sebagai politisi. Di kalangan muslim ada Fahri Hamzah. Di kalangan kiri ada Budiman Sujatmiko misalnya. Orang-orang seperti ini harus diberi kesempatan.

Kelima, semua orang yang masih punya jiwa nasionalisme di dadanya pasti menginginkan negeri ini unggul dalam percaturan antar bangsa. Hanya saja orang banyak yang tidak faham bahwa ujung tombak persaingan antar bangsa adalah berada di tangan perusahaan-peruahaan negeri itu. USA datang kemari melalui McDonalds, Starbucks, KFC, Pizza Hutt, Boeing, Google, Ford, Android, Microsoft, Facebook, Istagram, LinkedIn, Nike, Apple, Sequoia, Citibank, Chevron, Youtube dan sebagainya. Datang melalui perusahaan-perusahaan. Bukan melalui Trump atau para menterinya yang berganti tiap empat tahun sekali itu. Jepang datang kemari melalui Toyota, Honda, Yamaha, Hitachi, Soft Bank, Jtrust, dan sebagainya. Korea datang melalui Hyundai, KIA, Samsung dan sebagainya. Bukan melalui pemerintah. Bukan melalui politisi.

Ekonomi itu seperti permainan bola. Pemenang bukanlah kesebelasan yang gawangnya tidak dibobol lawan. Pemenang adalah kesebelasan yang membobol gawang lawan lebih banyak dari pada gawangnya dibobol lawan. Kalo USA, Jepang Korea dan sebagainya sudah “membobol” gawang kita, maka semestinya kita harus bekerja keras untuk “membobol balik” melalui perusahaan-perusahaan kita. Gojek harus hadir di lebih dari 100 negara seperti Facebook atau Google. Saratoga harus hadir di berbagai negara seperti Softbank atau Berkshire Hathawai. Dan itu tentu tidak mudah dikerjakan oleh orang selain Makarim atau Sandi. Dibutuhkan kerja keras full time habis habisan membesarkan perusahaan lintas bangsa.

Itulah lima poin yang mengarahkan kita pada sebuah  kesimpulan: NKRI rugi besar jika Nadiem Makarim menjadi menteri. Seperti sebelumnya kita juga sudah rugi besar ketika Sandiaga Uno meninggalkan Saratoga dan masuk gelanggang politik. Erick Thohir pun demikian. Mari jaga  nasionalisme. Dukung negeri ini untuk menang dalam pertandingan “sepak bola” ekonomi.  Ibarat kesebelasan, biarlah back menjadi back. Jangan paksa untuk menjadi stricker. Biarlah penjaga gawang tetap menjadi penjaga gawang, jangan seret untuk menjadi penyerang. Kita akan makin kalah.

 *)Artikel ke 232 ini ditulis pada tanggal 23 Oktober 2019  di Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Muncul tanda tanya di masyarakat tentang pengaruh asing dalam pemindahan ibu kota NKRI dari Jakarta ke Kalimantan Timur. Salah satunya adalah melalui jasa konsultan. Tanggal 16 Oktober muncul berita di berbagai situs internet bahwa McKinsey adalah konsultan yang dipilih pemerintah untuk menyelenggarakan studi kelayakan alias feasibility study (FS). Biayanya adalah Rp 25 Miliar. McKinsey adalah konsultan manajemen asal USA. Muncullah pertanyaan-pertanyaan seputar peran konsultan asing ini. Mengapa harus konsultan asing? Tidak adakah konsultan nasional yang bisa mengerjakan? Berikut ini adalah penjelasan saya sebagai orang yang berkecimpung di dunia konsultan manajemen seputar pertanyaan itu dalam bentuk poin-poin:

Bunga sepatu merah merekah ditengah hijau segar daunnya sebagai insprirasi logo SNF Consulting. Tumbuh dalam keharmonisan.

1. FS adalah sebuah keharusan bagi sebuah organisasi besar dengan pertanggungjawaban publik saat hendak menjalankan sebuah proyek atau investasi. Pemindahan ibu kota adalah salah satu contohnya. Untuk keperluan ini pemerintah melalui Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional telah membuka tender untuk keperluan ini sebagaimana diumumkan di laman www.lpse.lkpp.go.id pada tanggal 18 Juli 2019.
2. Persyaratan bagi pendaftar juga dinyatakan jelas dalam laman tersebut yaitu:
   • Telah Melunasi Kewajiban Pajak Tahun Terakhir
   • Yang bersangkutan dan manajemennya tidak dalam pengawasan pengadilan, tidak pailit, dan kegiatan usahanya tidak sedang dihentikan
   • Tidak Masuk dalam Daftar Hitam
   • Pengalaman Pekerjaan:
     • Pengalaman Pekerjaan di bidang Jasa Konsultansi paling kurang 1 satu pekerjaan dalam kurun waktu 1 satu tahun terakhir baik di lingkungan pemerintah maupun swasta, dibuktikan dengan bukti kontrak referensi dari pengguna yang dilengkapi dengan nilai pekerjaan
     • Pengalaman Pekerjaan yang serupa similar berdasarkan jenis pekerjaan yaitu perencanaan dan pengembangan kota skala besar dengan kompleksitas pekerjaan, metodologi, teknologi, atau karakteristik lainnya yang bisa menggambarkan kesamaan, paling kurang 1 pekerjaan dalam kurun waktu 3 tahun terakhir baik di lingkungan pemerintah maupun swasta, dibuktikan dengan bukti kontrak referensi dari pengguna yang dilengkapi dengan nilai pekerjaan
     • Pengalaman memiliki Nilai pekerjaan sejenis tertinggi dalam kurun waktu 10 sepuluh tahun terakhir paling kurang sama dengan 50 lima puluh persen nilai total HPS yaitu sebesar Rp 12.495.037.500
     • Berpengalaman dalam bekerjasama dengan pemerintah pusat dan atau daerah, lembaga keuangan, BUMN dan atau BUMD, serta badan usaha yang terkait
   • Tenaga Ahli
     • Team Leader (Ahli Pengembangan Kota 1): S2 lulusan luar negeri di bidang pengembangan kota, teknik, atau bidang terkait lainnya untuk studi ini, Berpengalaman lebih dari 20 tahun di bidang terkait dan setidaknya 15 tahun sebagai Team Leader dalam proyek pembangunan infrastruktur / terkait perkotaan, Memiliki Sertifikat Keahlian (SKA) sesuai bidang yang relevan
     • Co-Team Leader: (Ahli Infrastruktur Perkotaan): S2 lulusan luar negeri di bidang pengembangan kota, teknik, atau bidang terkait lainnya untuk studi ini, Berpengalaman lebih dari 15 tahun dalam proyek pembangunan infrastruktur / terkait perkotaan, dan manajemen strategis, Memiliki Sertifikat Keahlian (SKA) sesuai dengan bidang yang relevan
   • Kemampuan menyediakan fasilitas atau atau perlengkapan atau peralatan: ada ruang kantor boleh milik sendiri atau menyewa

3. Terdapat 103 konsultan yang mendaftar proyek tersebut. Tetapi dari 103 tersebut hanya 5 mengisi harga penawaran yaitu PT Bina Karya (persero) dengan penawaran Rp 14,70 milar, PT Yodya Karya (persero) dengan Rp 24,44 milar, PT Roland Berger Indonesia dengan 24,95 miliar, PT Boston Consulting Indonesia dengan Rp  24,95 miliar, dan McKinsey Indonesia dengan Rp 24,99 miliar.
4. Selain 5 nama di atas terdapat 98 nama-nama lain yang cukup populer tetapi tidak memberikan ada data penawaran harga antara lain PT PriceWaterhouseCoopers Indonesia Advisory, PT (persero) Sucofindo, PT Frost & Sullivan Indonesia, PT LAPI ITB, Erns & Young Indonesia, PT Surveyor Indonesia (Persero), dan Deloitte Konsultan Indonesia
   

   Islambek Nurmamatov, konsultan partner SNF Consulting di depan sebuah gerai resto makanan Italia di kota Osh-Kyrgyzstan, yang merupakan klien SNF Consulting

5. Dari 5 konsultan di atas diperingkat melalui 3 jenis skor yaitu skor kualifikasi, skor pembuktian dan skor teknis. Skor kualifikasi masing-masing (sesuai urutan poin no 3 di atas) memperoleh skor 81.0, 86.0, 91.0, 95.0 dan 85,0. Skor pembuktian masing-masing 81.0, 86.0, 91.0, 95.0, dan 85.0. Skor teknis masing-masing 76.05, 87.75, 83.0, 88.3 dan 89.2
6. Dari skor  tersebut kemudian telah diumumkan bahwa pemenangnya adalah McKinsey Indonesia yang beralamat di Wisma GKBI lantai 40, Jl. Jend. Sudirman 28 Jakarta. Harga hasil negosiasi adalah Rp 24,99 miliar. McKinsey memang memperoleh skor tertinggi tertinggi.
7. Mengapa SNF Consulting, kantor tempat saya berkarya yang merupakan konsultan nasional yang bergerak sama dengan McKinsey tidak ikut tender? Secara kapasitas SNF Consliting sangat percaya diri akan kemampuannya. Studi kelayakan adalah salah satu pekerjaan keseharian SNF.  Namun demikian selama ini memang SNF Consulting tidak mengarahkan kebijakan marketingnya ke pekerjaan-pekerjaan pemerintah yang biasanya yang ditenderkan melalui LPSE. SNF Consulting fokus pada perusahaan swasta yang sedang melakukan proses korporatisasi
8. Karena arah pasar tersebut maka SNF Consulting tidak bisa memenuhi persyaratan peserta tender sebagaimana informasi di atas. Dengan demikian, walaupun memaksakan diri untuk ikut tender, dipastikan SNF Consulting  akan bernasib seperti 98 konsultan yang tidak memunculkan penawaran harga tersebut
9. Jika setiap tender kebutuhan konsultan selalu mencantumkan syarat yang kurang lebih seperti di atas atau senada, kondisinya juga akan terus terjadi seperti itu. Pemenang akan cenderung seperti tender konsultan pemindahan ibu kota tersebut
10. Lalu bagaimana untuk memajukan perusahaan konsultan nasional? Saya jadi ingat sejarah Toyota yang sudah saya tulis di imansu.com/sarapan-pagi pada awal masuk ke bisnis otomotif tahun 1930-an. Ketika itu penguasa pasar di Jepang mobil produksi USA yaitu Ford dan General Motor. Dalam kondisi seperti itu Toyota dan Nissan yang sedang merintis mobil tidak akan menang bersaing tanpa keberpihakan pemerintah. Maka, muncullah kebijakan lisensi industri otomotif dari pemerintah. Syarat untuk mendapatkan lisensi adalah perusahaan yang sahamnya dimiliki oleh warga Jepang. Atas lisensi itu maka walaupun secara produk Toyota dan Nissan masih kalah, tetapi Ford-Japan dan GM-Japan sebagai penguasa pasar tidak bisa memperoleh lisensi dan akhirnya menghentikan operasi. Usaha untuk bekerjasama dengan Toyota telah dilakukan dengan serangkaian lobi. Tetapi tidak pernah terjadi kesepakatan.  Jadilah masyarakat tidak ada alternatif lain kecuali membeli mobil produksi Toyota dan Nissan. Dan kini semua orang tahu bahwa Toyota dan Nissan telah tampil sejajar dengan Ford dan General Motor. bahkan Toyota lebih unggul.  Dalam daftar 2000 perusahaan terbesar dunia berdasarkan laba, omzet, aset dan nilai pasar Forbes tahun 2019 Ford berada pada peringkat 110, GM 56, Toyota peringkat 15 dan Nissan 132. Jepang memenangkan persaingan dengan kebijakan nasionalnya
    
11. Artinya, memang butuh keberpihakan untuk memenangkan Indonesia dalam industri konsultan manajemen. SNF Consulting sangat senang jika ada kebijakan seperti yang pernah dilakukan Jepang di industri mobil di atas. Tetapi itu semua sifatnya kan politis. Sesuatu yang berada diluar jangkauan SNF Consulting.  Maka, SNF Consulting fokus saja untuk terus memperkuat diri menjadi konsultan manajemen lintas bangsa. Kini konsultan manajemen berbasis di Jalan Pemuda Surabaya itu telah mulai dipercaya klien dari luar negeri. SNF mengarahkan pasar luar negeri untuk tahap awal di negara-negara Asia Tengah. SNF memiliki konsultan partner dari Kyrgyzstan dana Turkmenistan. Saya sangat yakin dengan masa depan SNF Consulting dan perannya dalam memajukan perusahaan-perusahaan dan dunia bisnis di Indonesia sejajar bahkan lebih unggul dari pesaing-pesaing global. Semangat kami adalah seperti semangat Toyota tahun 1930-an. Di kandangnya sendiri, Toyota menghadapi si raksasa Ford dan GM . Di kandangnya sendiri,  SNF Menghadapi McKinsey dan BCG. Santai saja….. SNF Bisa. Ijinkan saya meniru pekik dan semangat Bung Tomo bersama arek-arek Surabaya di Jalan Pemuda, jalan dimana kami berkantor saat ini.  Allahuakbar! Allahuakbar! Allahuakbar! Merdeka!

Artikel ke-231 ini ditulis di Surabaya  pada tanggal 17 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF  Consulting

Betul bahwa SNF Consulting adalah institusi profit. Bekerja sebagai jembatan antara investee yaitu perusahaan yang melakukan korporatisasi dan investor (investment company). Badan hukumnya pun perseroan terbatas. Dengan demikian memang pemegang saham berhak untuk mengambil laba sebagai dividen. Bukan seperti entitas sosial berupa yayasan atau perkumpulan yang labanya tidak boleh diambil oleh siapapun.

Namun demikian sebuah perusahaan pun tetap dituntut untuk berbagi kepada masyarakat. Bahkan berbagi banyak sekali. Anda membaca tulisan ini melalui jasa Android dari Google tanpa harus membayar. Di gadget Anda juga banyak terdapat aplikasi yang bisa diunduh secara gratis. Itulah peran kemasyarakatan dari sebuah perusahaan.

Lalu apa peran kemasyarakatan SNF Consulting? Paling tidak ada tiga. Pertama adalah edukasi manajemen kepada masyarakat luas melalui tulisan dan forum-forum baik online maupun offline. Padahal tulisan misalnya butuh biaya untuk bisa dinikmati oleh masyarakat luas secara gratis. Salah satunya adalah biaya riset. Juga biaya konsultan yang menulisnya. Biaya ini ditanggung oleh SNF Consulting. Masyarakat bisa membacanya secara gratis. Menerapkannya pada organisasi yang dikelolanya. Menerapkan pada bisnisnya. Berbagi tulisan itu kepada komunitasnya. Semua serba gratis.

Harapannya, edukasi manajemen tersebut akan berpengaruh kepada kebaikan masyarakat pada umumnya. Manajemen yang bagus akan berkibar pendapatan yang meningkat. Kesejahteraannya meningkat. Produksi barang dan jasa meningkat. Pendapatan pemerintah meningkat. Pengelolaan institusi publik juga menjadi lebih baik. Kebaikan bagi masyarakat luas.

Peran kemasyarakatan kedua adalah menumbuhkan perusahaan start up. Dunia berubah dengan cepat. Konsep-konsep dan inovasi baru tidak akan efektif kecuali dikerjakan dalam format perusahaan ter korporatisasi. Sementara anak-anak muda pendiri start up itu tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman yang cukup dalam mengembangkan korporasi. Di sini lah SNF Consulting berperan. Mengasuh anak-anak muda beride gila. Ide yang sama baru. Yang kelak hasilnya akan dinikmati masyarakat luas. Yang hasilnya akan mengubah dunia bisnis. Dalam kondisi tidak mungkin diminta membayar fee konsultasi. Mereka butuh layanan start up sebagai peran kemasyarakatan ketiga SNF Consulting.

Suasana jalan Pemuda di jantung kota Surabaya.  Di kiri jalan tampak Sinarmas Land Plaza.  SNF Consulting berada di lantai 9 gedung perkantoran tertinggi di kawasan ini. Foto: koleksi pribadi penulis.

Peran kemasyarakatan ketiga adalah sarana pembelajaranuntuk para pimpinan perusahaan, direksi, komisaris, manajer, maupun pemegang saham. SNF juga membantu kaderisasi CEO masa depan. Anak-anak muda fresh graduate yang berminat terhadap pengembangan manajemen bisa bekerja di SNF Consulting dalam beberapa tahun pertama lulus kuliah. Para orang tua pendiri perusahaan dapat “menyekolahkan” putra putri mereka di SNF Consulting.

Karena SNF Consulting adalah konsultan manajemen stratejik, mereka akan ikut terjun langsung berinteraksi dengan para pimpinan perusahaan. Terlibat dalam sparring partner dengan para pimpinan perusahaan  klien SNF Consulting. Terlibat langsung dalam merumuskan kebijakan strategik mereka. Belajar berpikir strategik dengan dukungan riset dan data yang valid. Tentu ini adalah pelatihan yang sangat berguna.

Karena SNF Consulting terus melakukan riset dengan obyek perusahaan di berbagai penjuru, mereka pun akan faham bagaimana perusahaan-perusahaan itu dijalankan. Memahami sejarah mereka sejak berdiri. Memahami milestone mereka untuk menjadi pemain dunia seperti saat ini. Mengambil pelajaran dari perjalanan stratejik mereka. Ini adalah sesuatu yang mahal yang tidak akan diperoleh di bangku kuliah.

Pengalaman seperti inilah yang kelak akan sangat berguna bagi mereka. Yang tetap meneruskan bertahan di SNF Consulting akan terus berkembang menjadi periset manajemen. Menjadi ilmuwan manajemen. Perbendaharaan data korporasinya sangat luas. Menjadi konsultan manajemen yang sukses. Yang berperan luas bagi pengembangan dunia bisnis dan ekonomi masyarakat.

Yang memutuskan keluar dari SNF Consulting pun mendapatkan manfaat. Bekal pemahaman terhadap strategi perusahaan akan menjadi bekal bagi mereka berkarir di perusahaan lain. Di perusahaan yang didirikan oleh orang tua atau seniornya. Sebagai corpopreneur. Di perusahaan berbagai industri. Seperti Indra Krishnamurti Noyi yang bergabung dan menjadi CEO Pepsico selepas bekerja beberapa tahun di Boston Consulting Group (BCG) yang bidangnya sama dengan SNF Consulting.

Karena para alumi SNF Consulting tersebut faham korporatisasi, maka di tempat baru akan menggunakan konsep itu untuk bekerja keras menumbuhkan perusahaan. Menjadi high growth enterprise. Tumbuh secara eksponensial menjadi korporasi sejati. Menjadi perusahaan yang investasinya jauh lebih besar dari pada laba. Menjadi perusahaan-perusahaan prinsipal yang memungkinkannya untuk melakukan riset di bidangnya masing-masing. Menghasilkan temuan baru untuk kebaikan masyarakat di bidangnya masing-masing.

$$$

Para alumni SNF Consulting akan merasakan secara langsung bagaimana terdidik memiliki budaya perusahaan. Budaya SNF Consulting pertama adalah religius, bukan sekuler. Ini artinya mereka dididik untuk menempatkan bekerja sebagai ibadah. Bekerja bukan sekedar mencari uang. Bahwa kehidupan dunia dan kehidupan akhirat itu adalah sebuah garis kontinyu. Tidak bisa dipisahkan.

Bagi personil muslim, SNF mendidik mereka untuk sholat tepat waktu. Jadwal pekerjaan apapun disusun agar break makan siangnya tepat saat adzan dhuhur. Break sorenya persis adzan ashar. Sholatnya dilakukan secara berjamaah di mushola atau masjid terdekat. Ini sekaligus mendidik untuk budaya disiplin.

Budaya kedua adalah  ilmiah, bukan jahiliah. Intinya adalah setiap personil SNF consulting akan bekerja atau berbuat apapun berdasarkan ilmu yang cukup untuk melakukannya. Tidak berbuat tanpa ilmu. Ketika berkendara di jalan misalnya, personel SNF Consulting akan bersikap sesuai ilmu. Tidak melanggar batas kecepatan maksimum yang telah disusun berdasarkan ilmu. Menjaga jarak kendaraan didepan sesuai perhitungan matematisnya. Silakan baca budaya ilimiah ini pada  ini pada link ini dan link ini.

Budaya ketiga adalah integritas. Setiap personel SNF Consulting dididik dan dibiasakan untuk tidak mengatakan atau menulis sesuatu di luar fakta. Mereka juga dididik untuk tidak mengambil sesuatu di luar hak. Inilah dasar pokok integritas mereka. Menjadikan mereka sebagai orang terpercaya dimanapun mereka berada.

Dalam setiap janji dengan siapapun, personil SNF Consulting dididik untuk datang paling tidak beberapa  menit sebelum waktu yang disepakati. Demikian juga ketika menyelenggarakan acara apapun. Personil SNF Consulting akan menyelenggarakannya dengan tepat waktu seperti yang tertera pada undangan. Bahkan jadwal acara pernikahan pun dibuat on time.  Bahkan jadwal break pun dibuat on time. Persis saat adzan .

Budaya keempat adalah mindset antar bangsa, bukan jago kandang. Personel SNF dididik untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan masyarakat berbagai bangsa. Partner SNF Consulting pun berasal dari berbagai bangsa. Klien pun demikian. Bahasa Inggris adalah bahasa komunikasi internal SNF Consulting. Dengan demikian seorang personil SNF paling tidak akan terbiasa berkomunikasi dengan bahasa inggris. Mereka terus didorong untuk menguasai bahasa asing lain.  Para personel SNF didorong untuk meyekolahkan anak-anak mereka ke luar negeri di berbagai negara. Paling tidak saat kuliah S1.

Budaya kelima adalah egaliter, bukan feodal. Budaya ini diambil dari budaya dan kearifan lokal Surabaya sebagai asal SNF Consulting. Cak dan ning adalah sapaan yang menjadi simbol budaya itu. Ini adalah modal untuk berinteraksi dengan siapapun tanpa silau terhadap jabatan apapun. Siapapun adalah setara di mata Sang Khaliq. Penghormatan kepada para senior dilakukan secara wajar. Menghindarkan unsur feodalistik.

Dalam pemahaman SNF Consulting, budaya perusahaan adalah bagian dari jati diri perusahaan. Bagian dari misi perusahaan. Bagian dari alasan eksistensi perusahaan. Sifatnya adalah sesuatu yang dipraktekkan. Tidak perlu dihafal. Tetapi dirasakan oleh siapapun yang berinteraksi dengan personil SNF Consulting. Inilah pendidikan yang akan diterima oleh para fresh graduate yang bekerja di SNF Consulting. Baik yang akan terus berkarir sebagai konsultan hingga akhir hayat. Atau pun yang kemudian mundur dan berkarir di perusahaan non konsultan di berbagai bidang. Calon CEO berbagai perusahaan.

$$$

Peran kemasyarakatan membutuhkan dana besar. Pertanyaannya, dari mana SNF Consulting membiayai peran kemasyarakatan tersebut? Untuk inilah SNF Consulting dirancang untuk memiliki divisi investasi. Memiliki dana abadi.  Perannya mengambil benchmark Harvard Management Company. Atau endowment fund Yale University. atau aset wakaf Al Azhar University Cairo. Ketiganya bekerja mengumpulkan dan mengelola dana abadi dari simpatisan kampus masing-masing dengan menginvestasikannya. Berinvestasi dengan konsep portofolio aman seperti yang dilakukan investment company. Hasilnya digunakan untuk biaya pendidikan di kampusnya masing-masing. Pendidikan adalah sesuatu yang bersifat sosial kemasyarakatan.

Edukasi adalah peran kemasyarakatan SNF Consulting

Karena kampus adalah organisasi non profit, untuk keperluan itu Harvard dan Yale bisa mengumpulkan dana amal (charity) dari masyarakat. Ini yang tidak bisa dilakukan oleh SNF Consulting. SNF Consulting adalah perusahaan yang berkarakter profit. Maka satu satunya cara bagi SNF adalah dengan menguangkan intangible assetnya melalui penerbitaan saham baru. Para investor akan membayar intangible asset ini melalui agio saham.

Targetnya, pendapatan dari divisi investasi ini akan cukup untuk biaya operasional SNF Consulting. Tentu saja termasuk biaya atas tiga peran kemasyarakatan di atas. Setiap ekspansi SNF Consulting otomatis akan diikuti dengan peningkatan dana abadi ini.  Jadi, inilah kontribusi manfaat lain dari dana yang disetor oleh para pemegang saham SNF Consulting. Mendapatkan dividen sebagai profit sekaligus berperan kemasyarakatan yang besar di  sektor ekonomi.

Siapa yang bisa berkontribusi terhadap peran kemasyarakatan SNF Consulting? Siapa saja yang berminat dan setuju terhadap peran sosial tersebut. Tentu saja yang juga setuju terhadap budaya perusahaan SNF Consulting. Bisa sebagai konsultan. Bisa juga sebagai  karyawan non konsultan. Bisa sebagai klien, Sebagai start up.  Dan terakhir, sebagai investor pemegang saham baik melalui private placement maupun kelak melalui lantai bursa. Anda tertarik berkontribusi? Hubungi SNF Consulting.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga:
Pindah ibu kota< menagapa harus konsultan asing?

Enam Pilar Kekuatan Ekonomi

*)Artikel ke-230 ini ditulis di kota pahlawan pada tanggal 15 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO dan pendiri SNF Consulting

Banyak pertanyaan yang datang kepada saya tentang bagaimana hitungan finansial “bakar uang” yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan start up.  Untuk menyingkat, perusahaan start up selanjutnya saya sebut SU.  Bagaimana hitungan finansialnya? Benarkah investor perusahaan SU tidak membutuhkan laba?  Bagaimana SU bisa pailit? Berikut ini penjelasan saya dalam format poin-poin.

Kegagalan OFO Bike Sharing asal China yang sebelum tutup telah berekspansi ke berbagai negara bisa menjadi pelajaran. Foto: koleksi pribadi penulis

1. Yang dimaksud perusahaan SU pada tulisan in adalah perusahaan yang baru didirikan yang kondisinya belum mapan. Istilah lain dari SU adalah perusahaan rintisan. Ciri mapan paling tidak adalah: memperoleh laba yang stabil, memiliki sistem manajemen yang cukup dan tata kelola perusahaan yang memadai. Sistem manajemen yang cukup paling tidak ditandai dengan jumlah level jabatan efektif yang memadai (paling tidak 4 level) dan menjalankan sistem akuntansi yang sesuai standar. Tata kelola yang baik paling tidak adalah bahwa direksi, komisaris dan pemegang saham telah menjalankan fungsi check and balance sesuai undang-undang PT
2. Dengan definisi di atas, SU atau perusahaan rintisan jauh lebih baik dipakai oleh para entrepreneur dari pada menggunakan istilah UKM, UMKM atau SME. Tiga istilah yang disebut terakhir ini merugikan masa depan seorang entrepreneur. Baca tulisan saya Entrepreneur Jangan Sebut diri UKM.
3. Sebuah perusahaan akan memperoleh laba jika telah menemukan model bisnis yang diterima pasar dalam ukuran tertentu. Ada model bisnis yang cukup dengan skala kecil. Sebaliknya, ada model bisnis yang baru mendatangkan laba setelah mencapai skala sangat besar.
4. Contoh model bisnis skala kecil misalnya adalah sebuah warung nasi. Modelnya: membeli bahan makanan, mengolahnya dan kemudian menjual kepada masyarakat. Dengan satu gerai pun sebuah warung nasi bisa memperoleh laba. Kita bisa menjumpai usaha warung nasi seperti ini dimana-mana. Banyak sekali yang masih berupa SU sebagaimana definisi di atas
5. Contoh model bisnis skala besar adalah perusahaan prinsipal mobil. Modelnya: mendesain mobil, membuat prototype, menguji prototipe, memproduksi suku cadang tertentu dan membeli dari pihak lain sebagian besar suku cadang lain, merakit suku cadang menjadi mobil lalu menjualnya kepada masyarakat. Contoh SU dalam bidang ini adalah Tesla Motor. Perusahaan yang telah berusia belasan tahun dengan aset sekitar Rp 400 triliun ini sampai saat ini masih belum mapan. Belum mampu menghasilkan laba.
6. Model bisnis yang hanya menuntut skala kecil tidak membutuhkan modal besar. Oleh karena itu istilah bakar uang tidak terjadi pada model ini. Bakar uang baru dibutuhkan oleh SU yang model bisnisnya menuntut skala besar. Seperti Tesla.
7. Pada model bisnis yang menuntut skala besar, para pendirinya cenderung tidak mampu menyediakan modal dari kantongnya sendiri. Oleh karena itu, para pendiri SU seperti ini dituntut untuk mampu menarik para investor untuk masuk sebagai pemodal dalam kondisi perusahaan belum memperoleh laba. Dan masuknya dana investor pun hanya mungkin melalui pintu ekuitas alias kepemilikan saham. Tidak mungkin dari pintu utang.
8. Perlu diketahui, hanya ada dua pintu untuk masuknya uang kepada perusahaan dari pihak luar yaitu ekuitas atau utang. Tidak ada pintu lain. Ciri ekuitas: tidak ada pengembalian dana yang telah masuk dari perusahaan penerimanya. Perusahaan hanya membagi dividen ketika sudah menghasilkan laba. Ciri utang: perusahaan wajib mengembalikan dana sesuai komitmen dan wajib membayar imbal hasil berupa bunga. Dalam skema syariah imbal hasil ini bisa berupa margin skema murabahah atau bagi hasil dalam skema mudharabah atau musyarakah
9. SU yang model bisnisnya skala besar butuh suntikan dana investor secara terus-menerus sampai memperoleh laba. Suntikan dana ini harus terus menerus dilakukan sampai SU mencapai skala ekonomi yang cukup untuk memperoleh laba atau paling tidak sampai arus kas operasional positif. Oleh karena itu SU seperti ini dituntut terus-menerus menerbitkan saham baru untuk memenuhi kebutuhan dana operasional perusahaan (membayar gaji pegawai, membayar pemasok, membeli aset dan sebagainya)
10. Yang bisa menyuntik dana SU dalam kondisi belum laba adalah perusahaan investasi (holding company, investment company, IC). Mengapa? Karena IC bekerja dengan prinsip portofolio “tidak menaruh telur pada satu keranjang”. Mereka harus menyebar aset kelolaan pada berbagai perusahaan di berbagai industri pada berbagai negara dengan berbagai model bisnis baik SU maupun perusahaan mapan. Inilah cara mereka untuk menerapkan konsep aman-aman-aman-hasil.
11. Bagi IC, menempatkan sebagian dana ke SU adalah wajib. Mengapa? Paling tidak ada dua alasan. pertama, karena perusahaan-perusahaan mapan yang telah menjadi investee mereka suatu saat bisa jatuh pailit karena tidak bisa menyesuaikan terhadap perubahan. Nah, jika risiko itu terjadi, IC masih akan mendapat gantinya dari SU yang saat ini belum laba. Jadi masuk ke SU adalah pengamanan risiko IC sebagai pelaksanaan konsep aman-aman-aman-hasil
12. IC memiliki anggaran sekitar 0,1-10% dari dana kelolaan untuk ditempatkan di SU. Prosentase ini tergantung pada preferensi risiko dan strategi mereka masing-masing. Khazanah Holding, IC miliki pemerintah Malaysia misalnya, menganggarkan sekitar 0,3% dari aset kelolaan untuk ditanamkan pada SU malalui ekuitas.
13. Kedua, IC butuh tumbuh. Pertumbuhan yang paling penting bagi sebuah IC adalah hal aset kelolaan. Asal pertumbuhannya bisa dari laba bisa juga dari mendatangkan investor baru baik melalui skema ekuitas (sebagai proses korporatisasi si IC) ataupun melalui mekanisme reksa dana atau sejenisnya. Tumbuhnya aset kelolaan ini tentu harus diinvestasikan. Dan SU menjadi peluang untuk menampung pertumbuhan ini
14. Prinsip IC adalah murni sebagai investor. Sifatnya pasif. Tidak ikut campur urusan pengelolaan perusahaan tempatnya berinvestasi. IC tidak memiliki kapasitas untuk mengelola atau menempatkan orangnya pada investeenya. Oleh karena itu, ketika masuk ke SU pun, ia akan memastikan bahwa SU tersebut telah memenuhi syarat bagi masuknya dana dengan konsep pasif ini. Oleh karena itu, perusahaan SU membutuhkan peran venture capitalist alias VC. VC membantu SU agar menarik bagi IC untuk masuk
15. Contoh VC yang sangat aktif membantu SU dan telah memiliki track record puluhan tahun adalah Sequoia. Google, Facebook, Gojek adalah beberapa contoh SU asuhan Sequoia. Baca tulisan saya khusus tentang ini
16. Kerja VC adalah membantu perusahaan SU untuk perbaikan sistem manajemen dan tata kelola perusahaan seiring dengan prosesnya menemukan model bisnis yang tepat. Selain bantuan penataan manajemen, VC masuk kepada SU juga melalui pintu ekuitas. Tetapi ekuitas ini sifatnya tidak permanen. Suatu saat mereka akan menjual ekuitas itu untuk menikmati capital gain sebagai pendapatan mereka. Inilah yang disebut sebagai exit strategy. Jadi, exit strategy adalah kebutuhan sebuah VC. Tunggu tulisan khusus tentang ini di web ini.
17. SU membutuhkan suntikan dana secara terus-menerus untuk tumbuh. Untuk membayar gaji pegawai dan sebagainya. Untuk berinvestasi. Untuk menemukan model bisnis yang tepat. Bakar uang sampai akhirnya memperoleh laba. Pada proses inilah risiko kepailitan muncul. SU akan pailit jika dalam proses tersebut tidak mampu lagi menarik IC untuk menyuntik dana. Karena rugi dan cash flow minus, satu-satunya sumber dana adalah dari suntikan investor. Tidak adanya suntikan investor berakibat SU tidak mampu membayar kewajiban-kewajibannya kepada karyawan maupun pemasok. Pada saat seperti ini karyawan tentu tidak akan bisa bertahan. Pemasok bisa menggugat pailit. Lonceng kematian pun tiba. Inilah yang dialami oleh OFO, SU bike sharing asal RRC.
18. OFO didirikan di RRC tahun 2014. Tahun 2016 mulai berekspansi ke luar negeri. Masuk Singapura Februari Masuk UK bulan April  tahun yang sama. Masuk USA Agustus tahun yang sama. Masuk Australia Oktober tahun itu pula. Desember masuk Perancis.
19. Juli 2018 OFO mengumumkan akan menutup operasinya di beberapa negara sekaligus mengurangi kehadirannya di beberapa kota. Efisiensi. Ini adalah tanda bahwa OFO sudah tidak memenuhi minusnya arus kas operasional dengan mendatangkan investor baru. Bisa disengaja oleh manajemen sebagai sebuah strategi. Bisa juga karena keterpaksaan. Manajemen masih mau mencari investor tetapi sudah tidak ada IC yang mau.
20. Oktober 2018 mulai terjadi arus penarikan deposit dari customer OFO. Inilah tanda lonceng kematian itu. Dicabutnya kepercayaan oleh pelanggan. Akhir 2018 OFO mempertimbangkan untuk menyatakan pailit karena masalah arus kas. Januari 2019 OFO telah menutup divisi internasionalnya. Tanggal 3 Februari 2019 website OFO telah ditutup dan menyisakan halaman putih kosong sampai hari ini.
21. Jadi, “bakar uang” bagi SU adalah sesuatu yang sangat matematis dalam kacamata IC. Mereka akan ikut “bakar uang” pada SU yang dipandangnya masih punya prospek. Menarik duit mereka harus dilakukan oleh SU sebelum mampu menghasilkan laba. Atau lebih tepatnya sebelum arus kas operasionalnya positif. Jika gagal mereka akan tutup.
22. Terkadang di tengah perjalanan mendapatkan laba, sebuah SU sudah perlu mengerem diri untuk menghemat dana dari investor. Pengurangan karyawan Bukalapak yang sempat mencuat ke media beberapa waktu lalu, jika benar terjadi, adalah contoh cara SU untuk mengerem diri. Menghemat uang kepercayaan investor sampai kelak menghasilkan laba dan tidak bergantung lagi pada suntikan dana baru dari investor
23. Pertanyaannya, jika SU pailit siapa yang paling rugi? Para pendiri, manajemen dan karyawan merekalah yang paling rugi. Mereka kehilangan pekerjaan. Bahkan bisa jadi para pendiri yang umumnya merangkap sebagai direksi dan CEO akan dikasuskan di pengadilan. Bisa menerima sanksi yang sangat berat seperti dicabutnya hak untuk mendirikan perusahaan lagi, dicabutnya hak untuk memiliki rekening bank dan sebagainya. Pak Dahlan Iskan pernah menulis tentang sanksi seperti ini yang dirasakan oleh CEO dan pendiri OFO
24. Apakah IC tidak menderita dengan pailitnya SU investee mereka? Yang jelaas mereka pasti kehilangan uang. Tetapi kehilangan itu tidak akan mengganggu kinerja mereka. Return tahunan (dari dividen dan capital gain) rata-rata sebuah IC adalah sekitar 5-10% dari aset kelolaan. Jika mereka menanamkan 0,3% dari aset seperti yang dilakukan Khazanah dan semua SU itu pailit, mereka hanya kehilangan sebagian kecil dari return yang 5-10% itu. Apalagi yang 0,3% pun akan disebar kepada banyak SU. Tidak hanya satu. Dan tidak mungkin SU yang banyak itu pailit semua. Apalagi IC itu umumnya memiliki dana kelolaan yanG super besar. BlackRock misalnya memiliki dana kelolaan sekitar USD 6,8 triliun alias sekitar IDR 90 ribu triliun. Dengan 0,1% saja sudah ada IDR 90 triliun. Angka ini sudah cukup mudah untuk disebar kepada ratusan SU agar risikonya mengecil dan aman.
25. Apa yang bisa menjadi daya tarik IC untuk menyuntik dana ke SU? Ada banyak kemungkinan. Paling tidak: model bisnis yang sama sekali baru, prospek yang bagus, proyeksi laba masa depan yang masuk akal, kepercayaan kepada si pendiri. Model bisnis yang sama sekali baru menjadi poin yang sangat penting. Sama sekali baru artinya belum ada pesaing khususnya pesaing yang berupa perusahaan mapan. Jika tidak, IC secara logis matematis akan masuk pada perusahaan yang telah mapan.
    

    Ikuti kelas START UP. Daftar https://wa.me/6281358447267

26. Dengan demikian, bagi Anda yang akan memasuki dunia entrepreneurship, pilihannya ada dua: masuk pada bisnis yang sama sekali baru atau masuk pada bisnis yang sudah ada pesaing. Jika masuk pada bisnis yang sama sekali baru polanya adalah mengikuti uraian di atas. Jika masuk pada bisnis yang bukan baru maka harus sudah mampu menghasilkan laba tanpa butuh suntikan dana investor. Suntikan dana investor baru mungkin dan baru dibutuhkan setelah perusahaan laba dan menemukan revenue and profit driver (RPD) dengan melakukan korporatisasi

Demikian penjelasan tentang pertanyaan-pertanyaan penting seputar SU. Semoga bermanfaat. Anda para entrepreneur yang sedang bergelut membangun SU bisa bergabung ke grup WA SNF Consulting atau menghubungi divisi start up SNF Consulting untuk mendapatkan bantuan dalam proses seperti di atas. Semoga bermanfaat.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Mengapa Start Up dan Unicorn Kita Dikuasai Asing?

*)Artikel ke-229 ini Ditulis di SNF Consulting House of Management, Surabaya,  pada tanggal 11 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Ekonomi desa sedang seksi. Kenapa? Karena ada dana desa yang digelontorkan pemerintah. Seiring dengan itu muncullah konsep BUMDES. Badan usaha milik desa. 

Pertanian adalah salah satu sektor yang bisa menjadi investee BUMDES. Foto koleksi pribadi penulis saat mencangkok tanaman buah Lengkeng

Muncullah berbagai upaya untuk membangun BUMDES. Lebih tepatnya upaya untuk mencoba-coba format atau model bisnis yang tepat. Trial and error.
Pertanyaannya, haruskah trial and error? Haruskah buang-buang uang untuk coba-coba? Tidak adakah format yang sudah terbukti dan tinggal melanjutkan? Saya akan menjelaskannya dalam format poin-poin:

1. Bicara BUMDES adalah bicara perusahaan. Ada dua kelompok besar perusahaan. Operating dan Investing Company. Saya sudah menuliskannya dengan dengan detail. Silakan baca di link ini.
2. Di desa-desa seperti di desa saya di Madiun, sejak dulu kala sudah dikenal kepemilikan desa atas aset berupa tanah. Di desa saya disebut tanah bengkok. Karakternya tidak kurang tidak lebih adalah sebuah investment company alias IC. Kepemilikan aset oleh desa yang manfaatnya digunakan untuk kebutuhan desa tersebut. Di desa saya semua perangkat desa diberi kompensasi berupa pemanfaatan tanah bengkok. Kepala desa misalnya diberi hak memanfaatkan 7 hektar sawah selama masa jabatannya. Sawah ini bisa ditanami sendiri ataupun bisa juga disewakan oleh si kepala desa.
3. Tanah tersebut mengandung paling tidak 2 manfaat. Manfaat pertama adalah bagi pemerintahan desa yaitu sebagai biaya gaji bagi perangkat desa. Manfaat kedua adalah bagi masyarakat desa berupa lapangan kerja untuk menggarap sawah itu
4. Jika desa mendapatkan dana dari anggaran negara, secara sederhana bisa dikelola seperti tanah desa. Dibelikan aset yang bisa bermanfaat baik bagi pemerintah desa maupun bagi masyarakat tanpa ada dengan risiko yang sangat kecil. Nyaris tanpa risiko
   

   BUMDES sebagai investment company  berperan penting dalam membesarkan pelaku ekonomi di  pedesaan melalui korporatisasi

5. Aset yang dibeli bisa properti seperti tanah desa bisa juga aset lain sebagaimana layaknya sebuah IC yaitu saham atau obligasi/sukuk berbagai perusahaan. Silakan baca link ini untuk portofolio investasi sebuah IC.
6. Jika besar, BUMDES yang besar akan menjadi perusahaan seperti Temasek Holding nya pemerintah Singapura atau Khazanah Holding-nya Malaysia
7. Mengapa harus IC dan tidak boleh OC? Paling tidak ada empat alasan. Pertama, OC mengandung risiko rugi dan pailit. Apalagi yang bersifat rintisan dan skala kecil. Tidak stabil, tidak ada sistem manajemen, dan cenderung mudah bangkrut. Uang desa akan hilang. Ini sangat tidak baik untuk dana milik negara atau milik masyarakat banyak
8. Kedua, OC bersaing dengan OC lain yang sejenis. Jika membangun toko kelontong misalnya, BUMDES akan bersaing head to head dengan toko kelontong milik warga desa. Ini tentu tidak fair karena desa adalah pengayom masyarakat. Bagaimana bisa mengayomi jika harus bersaing.
9. Hanya IC yang tidak bersaing dengan perusahaan manapun. IC akan menjadi mitra perusahaan lain manapun. IC lain maupun OC. Dengan sesama IC ia akan berpartner masuk sebagai pemegang saham OC sebagai investee. Prinsipnya tidak mau menaruh “telur” di satu keranjang. Dengan OC bidang apapun ia akan menjadi investor.
10. Ketiga, desa adalah wasit bagi para pelaku ekonomi di desa itu. Tentu tidak fair jika wasit juga merangkap pemain. Pertandingannya pasti akan buruk dan tidak menarik
11. Keempat, adalanya dilema OC. Untuk sukses dan terbangun sistem, sebuah OC butuh melakukan korporatisasi. Jika tidak dilakukan perusahaan akan kerdil atau tercekik utang seperti Pertamina, Inalum, Garuda, Krakatau Steel, dll. Kalah dalam persaingan. Jika dilakukan ujung-ujungnya juga akan menjadi perusahaan full public company dan tidak lagi menjadi BUMDES. Seperti DHL yang semula BUMN Jerman atau Embraer BUMN Brazil kini menjadi fully public company Tanpa pemegang saham pengendali
12. Maka, hanya IC format yang tepat bagi BUMDES. Lalu, bagaimana langkah-langkah untuk mewujudkannya? Langkah pertama adalah pembentukan badan hukum BUMDES sesuai undang-undang. Tanda sederhana selesainya langkah pertama ini adalah adanya rekening bank atas nama BUMDES tersebut
    
13. Langkah kedua adalah mulai berinvestasi. Pedoman penting bagi IC adalah aman-aman-aman-hasil. Pengelola IC yaitu direksinya harus benar-benar faham konsep portofolio investasi. SNF Consulting bisa menjadi sparring partner direksi untuk keperluan ini
14. Langkah ketiga adalah terus membesarkan BUMDES dengan kebijakan surplus pada anggaran desa. Pendapatan lebih besar daripada beban. Surplusnya untuk menambah aset BUMDES. Seperti anggaran pemerintah Singapura. Surplusnya diinvestasikan untuk menambah aset Temasek.

Demikian tulisan saya tentang BUMDES. Kembali ke tradisi tanah bengkok alias tanah desa alias tanah ganjaran.  Tradisi yang sesuai dengan ilmu korporatisasi modern.  Anda kepala desa? Atau perangkat desa? Atau pengelola BUMDES? Selamat mempraktekkan.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Artikel ke-228 ini ditulis dalam perjalanan di Toll Malang- Surabaya oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting

Tulisan saya pada artikel ke-222 situs ini telah  membahas bagaimana ekonomi sebagai pilar ketiga Persyarikatan Muhammadiyah dirintis. Format logisnya adalah sebuah investment company. Almarhum Pak Afghon Anjasmara telah meletakkan dasarnya. Bagaimana selanjutnya? Bagaimana sebuah investment company seperti DMU bisa berperan dalam connecting the dots bagi unsur-unsur kekuatan ekonomi yang kini masih berserakan?

Pertanyaan-pertanyaan itu muncul terpicu oleh kehadiran saya pada acara peringatan 25 tahun KML Food yang kemudian di-rebranding  menjadi Kelola Group. Acaranya sungguh membanggakan. Pak Anwar Abbas ketua PP Muhammadiyah  pun naik panggung. Penyanyi Rossa dan Judika hadir untuk menghibur undangan.

Pimpinan Pusat Muhammadiyah Anwar Abbas pada acara rebranding KML Food menjadi Kelola Group. Foto koleksi pribadi penulis

Kelola Group  bisa dipandang sebagai sebuah dot dalam pilar ketiga Perserikatan. Mengapa? Tidak lain adalah karena perusahaan yang produknya diekspor ke puluhan negara ini didirikan dan dikelola oleh Pak Nadjik, ketua Majelis Ekonomi PP Muhammadiyah. Sebelumnya adalah ketua Majelis Ekonomi PWM Jawa Timur.

Dalam kategorisasi operating company (OC)-investing company (IC), perusahaan yang telah memiliki lebih dari 65 pabrik pengolahan seafood ini adalah sebuah OC. OC yang tumbuh pesat tidak bisa tidak akan membutuhkan kehadiran IC. Hubungannya adalah seperti DMU-MJB Pharma yang telah saya tulis pada periode lalu. Hubungan mutualistik.

Hubungan mutualistik itu paling tidak bisa dijelaskan dalam aspek finansial. OC akan tumbuh pesat jika bisa berinvestasi jauh lebih besar dari pada labanya. Sari Roti adalah contoh yang tepat untuk di copy paste. Penguasa pasar roti nasional ini misalnya tahun 2017 mengantongi laba Rp 135 milyar. Tahun 2018 Rp 127 miliar. Dua tahun tersebut Sari Roti menggelontorkan dana masing-masing Rp 369 milar dan Rp 367 milar. Masing-masing 2,7 kali laba dan 2,9 kali laba. Bisa dibulatkan sebagai 3x laba. Investasinya adalah membangun pabrik baru untuk masuk pada wilayah baru.

Kebijakan makin menjadi-jadi tahun ini.  Semester pertama 2019 ini labanya Rp 79 miliar. Kas yang digelontorkan untuk investasi adalah Rp 288 miliar alias 3,6 kali laba. Bisa dibulatkan 4x laba. Itulah mengapa Sari Roti hadir sangat masif di pasar. Boikot netizen terkaitt aksi 212 dulu tidak berpengaruh signifikan.

Apakah dengan ekspanasi yang super kencang itu pemegang saham benar-benar mengetatkan ikat pinggang tanpa mengambil dividen sama sekali? Tidak. tahun 2017 dividennya Rp 69 milar. Tahun 2018  Rp 36 milar. Masing-masing 51% dan 28% dari laba. Pemegang saham tetap bisa menikmati investasinya.

Lalu dari mana Sari Roti memperoleh dana untuk membangun pabrik dimana-mana tersebut? Tidak lain adalah dari menerbitkan saham baru. Mengundang investor yaitu perusahaan-perusahaan IC untuk berinvestasi. Tahun 2017 Sari Roti menerbitkan saham baru (rights issue) dan memperoleh dana sebesar Rp 1,308 triliun. Rp 500 milar dari dana itu digunakan untuk  melunasi utang. Selebihnya untuk membangun pabrik. Utang perlu dilunasi untuk melicinkan cash flow.  Perusahaan pun akan makin lincah bergerak di pasar.

Nah, pola pengembangan Sari Roti yang saya sebut korporatisasi inilah yang juga dilakukan oleh MJP Pharma yang saya tulis edisi lalu.  MJB sebagai OC menerbitkan saham sebesar 10%. Saham tersebut dibayar oleh IC. IC nya tidak  lain adalah adalah DMU yang sahamnya sepenuhnya dimiliki Muhammadiyah. Nah, jika MJB bisa bersinergi dengan DMU, tentu saja Kelola Group juga bisa. Bahkan lebih bisa karena pendiri Kelola Group bukan orang lain bagi Muhammadiyah.

Di kalangan Persyarikatan ada banyak dot yang juga bisa dikembangkan melalui sinergi OC-IC. Ada Jatinom sebagai perusahaan peternakan di Blitar. Ada Awam yang selama ini dikenal sebagai jaringa ritel yang kuat di Babat dan sekitarnya. Ada  Wardah yang juga dikenal luas sebagai kosmetik yang sedang naik daun. Ada hotel Sofyan yang dikenal sebagai perintis hotel syariah di negeri ini. Ada Parahita sebagai lab medis ternama. Masih banyak lagi dot yang bisa dikembangkan dengan mengoptimalkan peran DMU sebagai IC.

Lalu dari mana DMU memperoleh dana? Sebagai awalan DMU telah melakukannya dengan baik melalui tangan dingin Pak Afghon almarhum. Selanjutnya ada satu lagi pintu yang harus dibuka oleh Persyarikatan untuk memperkuat pilar ketiga ini yaitu dana wakaf. Pelaksanaannya bisa ditempelkan pada Lazizmu atau bisa juga membuat lembaga wakaf yang baru. Kerjanya adalah mengumpulkan dana wakaf sperti yang dilakukan oleh Universitas Al Azhar dari Kairo hingga mampu menggratiskan uang kuliah hampir untuk seluruh mahasiswanya. Aset wakaf itu kemudian dikelola oleh DMU dan diinvestasikan ke MJB Pharma, Kelola Group, Wardah, Lab mesis Parahita, Hotel Sofyan, Awam dan sebagainya sebagai OC. Menjadi investee bagi DMU. Mereka pun akan tumbuh pesat dengan investasi 3x laba atau lebih tanpa dibebani bunga dan tampa mengembalikan pokok. Tumbuh makin pesat. Mereknya makin kuat. Pasarnya makin luas. Kelak akan hadir dengan di berbagai negara. Melayani konsumen di berbagai negara. Dan yang penting, para karyawan perusahaan-perusahaan itu akan merasakan bahwa sebagian dari laba mereka akan dikontribusikan untuk kepentingan sosial keagamaan. Praktek teknis dari konsep bekerja sebagai ibadah. DMU berperan besar dalam connecting the dots. Saat itulah pilar ketiga benar-benar dirasakan oleh masyarakat dunia. Semoga. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

*)Artikel ke-227 ini ditulis oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting. Tulisan ini pernah dimuat di Majalah Matan edisi Oktober 2019, terbit di Surabaya

Perusahaan air minum modern. Itulah visi PDAM Surabaya pada rencana jangka panjang terbarunya. Narasinya: warga Surabaya minum air langsung dari kran PDAM. Air PDAM mengalir 24 jam  dengan tekanan 7 meter. PDAM menyingkatnya dengan 7/24.  Tekanan ini cukup untuk memasok kebutuhan mesin cuci yang ditaruh di lantai 2 rumah-rumah warga. Tanpa pompa di rumah-rumah. Tanpa tandon. PDAM modern sebagai bagian dari kota Surabaya yang modern. Modern city. Smart city.

Visi itu adalah buah dari diskusi panjang nan serius. Saya merasakan denyutnya karena menjadi bagian dari “SNF Consulting inside” di PDAM Surabaya. SNF Consulting menjadi sparring partner team manajemen PDAM dalam perumusan roadmap. Visi adalah bagian pentingnya. Bukan sembarang visi. Tapi Visi yang inspiratif, menggerakkan, sederhana, mudah dicerna,  dan powerfull. Sekali baca langsung hafal. Merasuk ke dalam jiwa. Harus demikian karena visi dituntut berfungsi untuk menyatukan arah seluruh sumber daya.

Modern water company

Visinya sudah powerful. Paralel dengan jati diri Surabaya sebagai kota modern. Taman-taman sekelas kota modern Singapura telah hadir jauh sebelumnya. Bus Suroboyo juga sudah memulai debutnya. Jalur pedestriannya rapi jali.  Maka, kehadiran perusahaan air modern di Surabaya adalah sebuah keniscayaan. Kudu iso! Harus bisa!

Ada visi ada misi. Jika visi adalah pernyataan tentang masa depan, misi adalah pernyataan eksistensi. Misi adalah jawaban atas pertanyaan mengapa sebuah perusahaan harus hadir di dunia. Misi adalah alasan eksistensi.  Mengapa  PDAM Surya Sembada harus hadir ke dunia ini sementara dimana-mana sudah ada perusahaan sejenis?

Visi dan misi juga berbeda dalam  hal karakter. Visi harus mudah di hafal  luar kepala dengan sekali baca. Bangun tidur pun orang langsung bisa menyebut visi dengan lancar tanpa salah. Bagaimana misi? Sangat berbeda. Misi bersifat menyatu dalam jiwa. Tidak perlu dihafal. Tidak perlu disebut-sebut juga. Visi adalah jati diri. Membedakan sebuah perusahaan dengan perusahaan lain mana pun.

Dengan definisi seperti itu maka jati diri PDAM haruslah diambil dari jati diri arek Suroboyo. Egaliter, blak-blakan, terbuka, apa adanya, to the point. Itulah rekomendasi SNF Consulting untuk misi alias jati diri PDAM.

Sebagai orang yang terlahir di Madiun, secara pribadi saya merasakan karakter Surabaya itu sejak menjadi mahasiswa ITS. Di ITS, seorang guru besar pun dipanggil pak atau bahkan cak. Tanpa embel-embel prof. Sementara di kampus lain saya sering terdengar sebaliknya. Berani memanggil guru besar tanpa sapaan prof bisa tidak lulus kuliah heheheh. Misalnya saja, kami di ITS tetap memanggil Prof Dr. Muhammad Nuh, DEA  yang mantan mendikbud itu dengan sapaan egaliter Pak Nuh atau Cak Nuh. Itulah Surabaya. Egaliter dengan kinerja top.

Keberadaan direktur utama PDAM yang juga alumni ITS sangat mendukung untuk jati diri ini. Cak dan ning adalah sapaan umum di alumni ITS. Sangat egaliter. Maka, direktur utama yang nama lengkapnya. Mujiaman Sukirno itu cukup disapa Cak Man. Cak adalah sapaan egaliter. Man adalah nama yang juga suroboyo bangeeets. Tepat sekali jika kawan-kawan PDAM menyapa direkturnya dengan sapaan Cak Man. Egaliter dan PDAM bangeets.

Dengan jati diri egaliter itu, siapapun bisa menyampaikan informasi kepada pucuk pimpinan dengan mudah. Karyawan PDAM paling bawah pun bisa santai berkomunikasi dengan direktur utamanya. Dalam kerangka sistem informasi manajemen, yang seperti ini akan menjadi alat kontrol terhadap informasi formal yang masuk kepada direksi melalui jalur hirarki organisasi. Sifatnya by pass. Dan dengan demikian seorang CEO atau direktur utama tidak akan termakan informasi ABS alias asal bapak senang. Hasil akhirnya, CEO akan makin mudah mengontrol eksekusi strategi dan program perusahaan.

Cak Man bersama arek-arek PDAM Surya Sembada Surabaya. Foto koleksi pribadi Cak Man

PDAM butuh eksekusi yang sangat bagus. Sembodo! Persis seperti yang tertera dalam nama perusahaan. PDAM Surya Sembada.  Sembada adalah serapan dari bahasa Jawa yang artinya cocok antara kata, penampilan dan kinerja. Tidak bisa dibayangkan bagaimana anak buah Cak  Man harus berubah super duper drastis. Selama ini PDAM biasa mengerjakan proyek peremajaan pipa sepanjang sekitar 10 km per tahun. Harus berubah menjadi 150 km per tahun. Kenaikan kinerja 15 kali tentu bukan main-main. Luar biasa. Tentu saja sangat berat. Tetapi itu adalah syarat mutlak untuk sebuah perusahaan air minum modern.

Peremajaan 10 km/tahun artinya membiarkan pipa PDAM akan berumur 600 tahun baru diremajakan. Sementara 150 km/tahun artinya menjaga pipa PDAM agar sudah diganti dalam usia maksimum sekitar 40 tahun. Umur pipa maksimum 40 tahun lah yang akan membuat air di kran langsung diminum dan 7/24.  Bukan 600 tahun. Arek-arek PDAM bisa. Sembodo! Tentu di bawah komando Cak Man tukang ledenge Suroboyo sebagai kepala pasukan. PDAM bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Untuk lebih detail baca Juga PDAM Versus Aqua

*)Artikel ke-226 ini ditulis di Surabaya pada tanggal 5 Oktober 2019 oleh Iman Supriyono, CEO SNF Consulting