Category Archives: Uncategorized

Separah apakah Krakatau Steel? Masihkah ada harapan? Apa inti permasalahannya? Bagaimana alternatif solusinya? Ini adalah pertanyaan-pertanyaan yang sering mengemuka di berbagai diskusi yang saya ikuti. Berikut ini adalah jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seputar BUMN produsen baja itu. Saya menuliskannya murni dari kaca mata strategic management, terlepas dari konteks politik sebagai BUMN.  Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Krakatau Steel selanjutnya saya sebut KS.

Tercekik

1. Omzet (pendapatan) KS sejak tahun 2010 sampai tahun 2018 dalam miliar USD (mata uang dalam laporan KS adalah USD): 1,64, 2,03, 2,29, 2,08, 1,87, 1,32,  1,34, 1,45, dan 1,74. Artinya, dalam rentang waktu tersebut pendapatan KS naik 6%. Dari angka ini jelas sekali pendapatannya stagnan.
2. Ibarat anak sekolah, seorang siswa disebut berprestasi rata-rata jika nilainya persis seperti rata rata kelas. Demikian juga perusahaan, sebuah perusahaan disebut berprestasi rata-rata sama dengan pertumbuhan ekonomi. Ekonomi kita tumbuh tiap tahun sekitar 5%.  Jika tumbuh 5% (per tahun) sejak tahun 2010 maka mestinya tahun 2018 omzet KS sudah USD 2,42 miliar. Dengan omzet 2018 hanya USD 1,74 maka pertumbuhan rata-rata tahunan selama 2010-2018 hanya 0,75 %  per tahun alias tidak sampai 1% per tahun. KS mengalami stagnansi
3. Bagaimana labanya? Tahun 2010 dan 2011 masing masing masih laba USD: 140 juta dan USD 151 juta. Setelah itu mulai 2012 sampai 2018 rugi masing-masing (USD juta) 20, 14, 157, 327, 181, 86 dan 77. Secara akumulatif terjadi kerugian USD 571 juta dalam periode 9 tahun tersebut. Dua tahun laba, Tujuh tahun terakhir mengalami kerugian. Jadi sepanjang periode tersebut KS menderita kerugian akumulatif sebesar USD 571 juta alias sekitar Rp 8 triliun. KS terus menumpuk kerugian
4. Laba dihasilkan dari aset. Aset KS akhir 2010 adalah USD 1,93 miliar. Posisi akhir 2018 adalah USD 4,30 miliar (Rp 61 T). Asetnya naik 3,09 kali lipat alias 309%.  Kenaikan aset yang tiga kali lipat tidak berpengaruh positif terhadap pendapatan maupun laba. Justru mengakibatkan kerugian terus menerus selama 7 tahun
5. Kenaikan aset sepanjang periode tersebut sumbernya dari penerbitan saham baru, revaluasi aset, dan utang. Apakah ini tidak menimbulkan masalah? Mari dicermati
6. Penerbitan saham baru dilakukan dua kali yaitu melalui IPO tahun 2010 dan rights issue tahun 2016. Kedua aksi korporasi ini masing-masing menghasilkan Rp 2,6 T dan Rp 1,1 T alias total Rp 3,7T.
7. Posisi utang tahun 2010 akhir adalah USD 905 juta (Rp 13 T). Pada tahun 2018 naik menjadi USD 2,498 milyar (Rp 35T) alias bertambah sebesar USD 1,593 milyar (Rp 23 T) dalam kurun waktu tersebut (catatan: selisih angka terjadi karena pembulatan)
8. Kontribusi revaluasi aset tercermin pada akun penghasilan komprehensif lain sebesar USD 1,376 milar (Rp 19T)
9. Posisi rasio utang terhadap ekuitas (DER) pada laporan terakhir adalah 1,38. Walau tergolong tinggi untuk perusahaan manufaktur, mestinya angka ini masih ditolerir. Namun demikian khusus untuk KS ini jadi perkecualian karena meningkatnya ekuitas terjadi karena adanya revaluasi aset (utamanya aset properti). Peningkatan ekuitas karena revaluasi ini hanya terjadi di atas kertas. Sama sekali tidak memperbaiki keuangan secara riil. Inilah yang menjadikan kondisi KS berat walau DER masih bisa ditolerir. Sebagai gambaran, laba bruto (penjualan dikurangi harga pokok produksi) tahun 2018 adalah USD 159 juta (Rp 2,2 T). Dengan bunga 10% saja, utang 35 T beban bunganya sudah Rp 3,5T. Tentu tidak persis seperti ini karena pasti ada utang yang tidak berbunga seperti utang kepada pemasok. Dalam hal utang, KS mengalami suasana seperti yang dialami Garuda seperti tulisan saya pada link ini
10. Dalam hal nilai perusahaan apa yang terjadi pada Garuda juga terjadi pada KS. Nilai seluruh saham (market value) KS saat ini adalah Rp 7,85T. Padahal nilai buku ekuitas adalah USD 1,8 alias Rp 25 T. Market value hanya 31% dari book value. Dijual pretelan aset nilainya lebih besar daripada dijual sebagai perusahaan. Artinya, corporate brand, keahlian, sistem manajemen, dan segala sesuatu yang bersifat intangible asset justru mengurangi nilai tangible asset. Mestinya intangible aset yang memang tidak bisa diakuntansikan menambah nilai tangible asset (yang bisa diakuntansikan). Sesuatu yang sangat merugikan bagi pemegang saham. Analog seperti uang koin yang harga logamnya lebih mahal dari pada nilai nominal yang tertera di koin tersebut.
11. Apa penyebab situasi seperti in? Direksi saat ini melihat penyebabnya adalah terlalu bengkaknya struktur organisasi. Direksi sedang menjalankan program restrukturisasi dengan memangkas level manajerial yang semula 7 lapis (dari direksi hingga operator) akan dipangkas tinggal 4 atau 5. Dengan demikian juga akan mengurangi jumlah karyawan dengan mengalihkannya menjadi karyawan anak perusahaan. Bagaimana hasilnya kita lihat saja perkembangannya. Sederhananya, jika KS memperoleh laba berarti restrukturisasi berhasil.
    
12. Menurut saya, ada penyebab lain yang lebih mendasar. Lebih stratejik. Saat ini KS memiliki anak perusahaan berbagai bidang. Ada yang dimiliki mayoritas (mendekati 100%) ada juga yang KS hanya memegang saham minoritas. Ada rumah sakit, kawasan industri, engineering, pembangkit tenaga listrik dan masih banyak lagi. Ini menunjukkan KS terjebak pada dilema antara operating company versus investing company seperti tulisan saya pada link ini. KS menjadi “banci company”.
13. Perusahaan seperti ini sulit untuk mendapatkan kepercayaan investor. Rendahnya market value yang hanya 31 % dari book value menunjukkan terjadinya hal ini. Akibat paling berat bagi KS adalah tidak bisa menerbitkan saham baru (rights issue) untuk mendapatkan tambahan modal. Pemegang saham lama (existing shareholder) akan cenderung menolak jika perusahaan menerbitkan saham baru dengan harga lebih murah dari pada saat si pemegang saham lama membeli. Apalagi jika ditambah dengan faktor-faktor politik sebagai BUMN. KS dalam kondisi “tercekik”. Utang sudah sulit karena DER sudah mentok. Menerbitkan saham baru juga sulit.
14. Dalam kondisi seperti itu, perusahaan akan mudah sekali diakuisisi oleh perusahaan lain yang bergerak dalam bidang yang sama dengan tawaran tinggi. Arcelor Mittal misalnya bisa menawari pemegang saham KS dengan nilai akuisisi 40T bahkan lebih. Untuk itu perusahaan yang punya unit pabrik di Sidoarjo itu cukup menerbitkan 20% di London Stock Exchange.  Untuk mendapatkannya perusahaan yang dikomandani Lakshmi Mittal yang pernah tinggal lama di Sidoarjo itu hanya perlu membayar dividen sekitar Rp 400 M. Sekitar 1% (pertahun) dari dana itu. Pemegang saham KS akan cenderung ngiler dan menerima tawaran tersebut karena saham yang nilainya  hanya Rp 7,85T ditawar Rp 40 T. Dengan kapasitas globalnya, perusahaan seperti Mittal punya kapasitas berlebih untuk bisa memperbaiki kondisi KS saat ini. Ingat, KS berada pada bisnis komoditas. Rumus bisnis komoditas adalah yang efisien menghabisi yang tidak efisien. Efisiensi adalah milik perusahaan-perusahaan besar dengan pabrik dan pasar  di berbagai negara seperti Arcelor Mittal
    
15. Lalu, tidak adakah harapan bagi KS? Tentu ada. Tidak ada masalah yang tidak bisa diselesaikan. Termasuk masalah KS yang “tercekik”. Salah satunya adalah dengan kembali menjadi operating company Jual seluruh anak perusahaan dan kepemilikan saham di luar sektor besi baja. Gunakan dananya untuk menguatkan kembali bisnis besi baja.
16. Sudah tidak jamannya lagi menjadi konglomerasi. Investor itu logis. Hanya mau berinvestasi pada perusahaan yang jati dirinya jelas. Kalau jadi investing company ya sekalian seperti Saratoga itu. Tidak pernah memiliki saham pengendali pada perusahaan investee. Kalau mau jadi operating company ya seperti Archelor Mittal. Fokus pada core competence. Jangan banci. Dengan demikian pemegang saham pendiri dalam hal ini pemerintah RI dan pemegang saham lain akan mendapatkan untung maksimal. Tetapi otoritas keputusan ini tidak berada pada tangan direksi. KS tidak bisa terlepas dari fenomena pseudo director seperti pada kasus Karen Agustiawan (Pertamina) atau family business.

Demikian uraian saya. Sekali lagi, setiap penyakit selalu diciptakan-Nya bersama obatnya. Tidak ada kata putus asa. Yang penting solusinya harus ilmiah. Bukan solusi jahiliah. Bagaimana pendapat Anda WNI sebagai pemegang saham tidak langsung KS? Tulis di kolom komentar web ini.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup WA atau Grup TelegramSNF Consulting

****Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan dan direktur SNF Consulting, sebuah consulting firm yang menekuni riset dan membantu klien dalam proses korporatisasi. Penulisan dilakukan di SNF House of Management, Surabaya, 6 Juli 2019.

Pseudo artinya sesuatu yang bukan sesungguhnya. Semu.  Dummy. Pseudo director adalah direktur yang tidak sesungguhnya. Direktur semu. Terlihat seperti direktur tetapi sejatinya bukan. Ini adalah fenomena yang  harus dihindari dalam pengelolaan perusahaan karena merugikan perusahaan itu sendiri.

Contoh fenomena seperti ini adalah kasus vonis 8 tahun penjara, denda Rp 1 Miliar dan membayar ganti rugi senilai Rp 284 Milyar bagi Karen Agustiawan, mantan direktur Pertamina. Mantan direktur BUMN (SOE, state owned company)  minyak ini dihukum karena dianggap bersalah dalam transaksi akuisisi Blok Basker Manta Gummy, Australia yang memang rugi. Hakim menetapkan Karen bersalah karena terbukti mengabaikan prosedur investasi di Pertamina pada akuisisi yang dilakukan tahun 2009 ini. Melakukan investasi tanpa persetujuan bagian legal dan dewan komisaris.

Dalam tata kelola perusahaan, melakukan investasi adalah otoritas direktur yang ditunjuk oleh para pemegang saham dalam RUPS. Tugas dan wewenang direktur adalah mengelola aset untuk menghasilkan laba. Atas tugas ini direktur wajib mempertanggungjawabkannya melalui forum RUPS berikutnya. Melaporkan seluruh pergerakan aset baik berupa uang maupun apapun adalah kewajiban direktur sebagai bentuk pertanggungjawabannya. Pemegang saham menunjuk akuntan publik untuk mengaudit laporan direktur.

Tahun 2009 sebagai direktur Karen telah melakukan kewajibannya dengan laporan keuangan teraudit. Tahun tersebut Pertamina memperoleh laba Rp 15,797 Triliun. Laporan tersebut telah disahkan oleh pemegang saham melalui RUPS. Artinya, sebagai direktur utama Karen telah menjalankan tugasnya dengan baik dan pertanggungjawabannya sudah diterima oleh pemegang saham melalui RUPS.

Lalu mengapa bulan Juni 2019 Karen divonis begitu berat? Mengapa harus mengembalikan uang Rp 284 Milyar? Ini tidak bisa dijawab jika Karen dipandang sebagai direktur. Sebagai direktur ia sukses menghasilkan laba sangat besar. Bahwa ada sebagian dari bisnis gagal itu hal wajar. Ibarat perusahaan mini market yang punya belasan ribu gerai seperti Alfamart, tidak mungkin seluruh gerai menghasilkan laba. Pasti ada gerai yang rugi bahkan ditutup. Sangat mungkin ada ratusan gerai yang rugi. Tetapi direktur tetap akan disebut sukses jika perusahaan secara keseluruhan menghasilkan laba.

Sebagai direktur Karen  juga memiliki otoritas penuh untuk membuat prosedur operasional apapun yang biasanya dituangkan dalam bentuk SOP. SOP ditandatangani direktur. Dengan demikian SOP adalah bentuk delegasi wewenang direktur kepada anak buahnya. Artinya kesalahan  melanggar SOP hanya berlaku untuk anak buah direktur. Sedangkan direktur sendiri memiliki wewenang yang cukup untuk bertindak diluar SOP bahkan mengubah SOP.

Secara tata kelola, direktur juga berwenang membuat keputusan menyangkut aset perusahaan tanpa persetujuan komisaris. Jika komisaris harus menyetujui keputusan direktur justru sejatinya wewenang eksekusi telah berpindah ke komisaris. Dan jika wewenang eksekusi berpindah kepada komisaris, lalu siapa yang melakukan pengawasan? Mensyaratkan persetujuan komisaris pada prosedur  investasi justru mengacaukan tata kelola perusahaan.

Nah, vonis berat bagi Karen baru bisa dipahami jika memandang bahwa Karen adalah pseudo director. Pseudo CEO. Keharusan adanya persetujuan bagian legal dan komisaris yang menjadi dasar vonis hakim menunjukkan bahwa sejatinya Karen bukan direktur sesungguhnya. Bukan direktur utama yang sesungguhnya. Bukan CEO. Karen hanyalah seorang  direktur semu. Seorang direktur-direkturan. Bukan direktur betulan. Bukan direktur sesungguhnya.

Fenomena pseudo director atau pseudo CEO tidak hanya terjadi pada Pertamina atau BUMN lain. Tetapi juga terjadi pada berbagai  perusahaan keluarga. Ini yang  harus diwaspadai oleh banyak perusahaan-perusahaan di Indonesia mengingat masih dominannya peran perusahaan keluarga di dunia bisnis negeri tercinta ini.

Dengan alasan menyerahkan kepada profesional,  direktur pada perusahaan keluarga bukan dijabat oleh si pendiri. Bisa anak, cucu, sanak saudara atau orang lain.  Bukan si pemegang saham pengendali. Pendiri perusahaan memposisikan hanya sebagai pemegang saham.  Atau kadang sekaligus sebagai komisaris.

Karena posisi pendiri masih memegang hampir 100% saham, apapun yang menjadi kemauannya akan menjadi keputusan RUPS. Pemegang saham bisa mendiktekan apapun kemauannya kepada direksi maupun komisaris. Apalagi jika komisarisnya adalah si pemegang saham pengendali itu sendiri.

Pada banyak perusahaan keluarga, komisaris diposisikan sebagai atasan direktur.  Keputusan direksi harus disetujui dan ditandatangani oleh komisaris. Posisi direktur pun tidak benar-benar menjadi direktur. Direktur hanya bisa membuat usulan keputusan. Bukan mengambil keputusan. Posisinya hanyalah pseudo director.

Paling tidak ada enam efek negatif fenomena pseudo director.  Efek pertama adalah kerancuan otoritas. Efek ini terjelaskan dengan ungkapan  “yang perang tidak pegang senjata, yang pegang senjata tidak perang”. Jika persaingan di pasar diibaratkan pertempuran, direktur adalah pemimpin pasukan di medan perang. Sebagai pimpinan pasukan tentu direksi seharusnya membawa “senjata” berupa wewenang pengambilan keputusan. Tetapi ini tidak terjadi karena posisinya hanyalah sebagai pseudo director. Keputusan harus disetujui oleh komisaris atau pemegang saham. Padahal komisaris atau pemegang saham tidak berada di medan perang.  Fenomena ini hanya akan menghasilkan pasukan yang lemah dalam pertempuran. 

Akibat kedua, fenomena pseudo director  juga berakibat kekacauan tata kelola perusahaan.  Mestinya keberadaan komisaris adalah berperan sebagai pengawas terhadap keputusan direktur. Tetapi karena komisaris berperan sebagai pengambil keputusan, tidak ada yang bisa menjadi pengawasnya.  Jika misalnya terjadi kesalahan dalam sebuah keputusan, komisaris akan cenderung diam. Tidak bisa menegur direktur. Takut juga memanggil pemegang saham untuk melakukan RUPS.  Mengapa?  Tidak mungkin komisaris menyalahkan dirinya sendiri. Lebih baik diam. Akhirnya mekanisme check and balance dalam tata kelola tidak bisa berjalan sebagaimana mestinya. Justru membahayakan.

Efek negatif ketiga adalah hilangnya tanggung jawab hukum direksi. Mestinya, segala tindakan hukum perusahaan menjadi tanggung jawab direksi.  Tetapi ini tidak akan terjadi pada fenomena  pseudo director. Misalnya ada keputusan perusahaan yang berakibat tuntutan hukum, direksi bisa dengan mudah mengelak dengan menunjukkan bukti bahwa keputusan dibuat oleh komisaris dengan menunjukkan dokumen tanda tangan komisaris. Komisaris akan terpaksa menggantikan direksi dalam tanggung jawab hukum.

Efek negatif keempat adalah dilema gaji direktur. Secara normal direktur bertanggung jawab terhadap perbuatan perusahaan baik di dalam maupun di luar pengadilan. Atas tanggung jawab ini, direktur digaji tinggi. Bahkan bisa tinggi sekali. Tetapi ini akan rugi jika dilakukan pada kondisi fenomena pseudo director. Mestinya perusahaan cukup menggaji rendah untuk seorang pseudo director. Tetapi juga sulit untuk mencari direktur yang mau digaji rendah. Dilema ini akan berakibat perusahaan akan kesulitan untuk memiliki direktur yang berkualitas.

Efek negatif kelima adalah lemahnya sistem manajemen perusahaan. Walaupun bukan sebagai direktur, pendiri atau ahli waris pendiri akan menjadi raja di perusahaan. Apapun keputusannya akan menjadi keputusan perusahaan. Bisa saja SOP,  job description KPI sudah tertulis secara rinci sebagai perwujudan dari sistem manajemen. Tetapi adanya raja yang berkuasa mutlak akan mengacaukan semuanya.

Efek keenam adalah akibat dari efek kelima yaitu rendahnya daya tarik bagi kandidat SDM berkualitas. Anak-anak muda terbaik akan lebih nyaman bekerja di perusahaan dengan sistem manajemen kuat. Promosi atau demosi murni didasarkan pada sistem. Mereka tidak suka bekerja pada perusahaan yang sistem  manajemennya tidak bagus. Adanya raja berakibat promosi dan demosi akan didasarkan pada like & dislike sang raja. Bekerja seolah-olah hanya sebagai “pembantu” bagi sang raja.

Hindari Pseudo CEO. Ikuti KELAS TATA KELOLA PERUSAHAAN dari  SNF Consulting via Zom, Rabu, 20-5-20, 09.30 WIB. Daftar: https://wa.me/+6281358447267

Itulah kelemahan-kelemahan fenomena pseudo director. Perusahaan akan makin parah jika fenomena ini ditambah lagi dengan munculnya fenomena pseudo corporate. Apa itu pseudo corporate? Bagaimana solusi keduanya? Ikuti terus http://www.imansu.com

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

***Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur  SNF Consulting, http://www.snfconsulting.com. Tulisan ini berasal dari artikel yang pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya yang sudah diedit, ditambah dan  disempurnakan oleh penulisnya. 

Lelah akibat berjalanan jauh belum benar-benar hilang saat saya meginjakkan kaki di pasar tradisional kota Osh pagi itu. Tetapi saya tetap semangat demi untuk mendapatkan gambaran tentang bagaimana denyut ekonomi kota terbesar kedua di Kyrgystan tersebut. Kota yang berada di dataran tinggi sehingga walaupun  musim dingin telah berakhir udara pagi masih terasa dingin menyengat. Setidaknya bagi saya yang sehari-hari tinggal di daerah tropis ini.

Merek milik korporasi USA di pasar Osh. Foto koleksi pribadi penulis

Kesan pertama berasal dari tempat parkir. Saya amati satu demi satu merek mobil yang ada. Isinya adalah merek-merek yang juga jamak kita jumpai di Indonesia seperti Toyota, Nissan, Daewoo, Hyundai, KIA, Ford, BMW, dan Mercedez. Bisa dikatakan bahwa tidak ada bedanya antara tempat parkir di Osh dengan di Jakarta atau di Surabaya. Satu-satunya yang membedakan hanya di Osh tidak terdapat parkir motor karena memang sepeda motor tidak pernah dijumpai di jalanan seantero negeri bekas bagian dari Uni Sovyet ini.

Begitu masuk pasar, yang saya jumpai pertama adalah adalah deretan kios-kios penjaja sayur dan buah-buahan. Saya tanyakan kepada warga lokal tentang asal-usul dagangan jenis ini. informasinya, kebanyakan adalah sayur dan buah lokal. Sebagian kecil sayur dan buah impor. Ada juga buah-buah tropis seperti pisang dan  nanas walau tidak mendominasi.

Kota Osh dipandang dari Bukit Sulaiman yang berlokasi di pinggiran kota itu

Di sekitar lokasi pedagang sayur dan buah juga terdapat banyak pedagang yang menjajakan roti tradisional setempat. Bentuknya bulat berdiameter lebih besar dari ukuran piring. Ada jenis lunak ada juga jenis keras. Tebalnya sekitar 2-3 cm dengan rasa sedikit manis. Setiap saya makan baik di warung maupun di rumah warga setempat, roti ini selalu tersedia. Saya juga amati warga setempat selalu menikmati roti ini setiap makan. Hidangan utamanya apa saja tetapi selalu ditambah dengan roti jenis ini.

Masih di kedai-kedai makanan minuman. Yang sangat familiar bagi saya adalah logo Coca Cola dan Pepsi. Dua merek ini juga banyak dijumpai di gerai-gerai yang menjajakan minuman dalam kemasan di pasar tradisional yang bersih itu.

Selanjutnya saya melangkah ke gerai pakaian. Suasananya tidak berbeda dengan gerai pakaian di pasar-pasar tradisional di Indonesia. Hanya denyut nadi pasar lebih terasa karena di Osh tidak terdapat mall-mall besar seperti di Surabaya misalnya. Pusat perdagangan busana terpusat di pasar ini.

Menikmati makan menu khas kota Osh bersama keluarga Islambek Nurmamatov, team SNF Consulting dari Kyrgistan

Secara umum, barang-barang yang dijumpai di pasar tradisional kota Osh dapat dikelompokkan menjadi dua: produk bermerek dan komoditas. Untuk produk bermerek, nama-nama global seperti Coca Cola dan Pepsi juga dengan mudah dijumpai dan dikonsumsi masyarakat. Walaupun negara ini lama dalam asuhan Uni Sovyet yang kehidupannya sangat diwarnai oleh kebijakan negara komunis yang mengontrol ketat ekonominya, nampaknya bukan halangan bagi merek-merek global sekelas Coca Cola atau Pepsi untuk masuk. Apalagi merek-merek mobil.

Jenis kedua adalah barang komoditas alias tanpa merek. Untuk produk seperti ini sebagian dilayani oleh produsen lokal. Terutama untuk produk yang tidak membutuhkan proses manufakturing. Untuk produk-produk yang membutuhkan proses manufakturing,  produk-produk yang diimpor dari RRC menonjol. Informasi dari warga setempat, untuk produk busana misalnya, RRC benar-benar mendominasi.

&&&

Ada 2 cara untuk masuk dan unggul pada pasar yang luas menurut Michael Porter yaitu diferensiasi dan keunggulan biaya. Secara sederhana prinsip diferensiasi adalah “menjual produk yang sangat bagus sehingga orang lupa harga”. Sebaliknya, keunggulan biaya berprinsip “ menjual produk sedemikan murahnya sehingga orang lupa kualitas”. Itulah konsep strategi generik Porter yang bisa menjadi penjelasan tentang suasana pasar tradisional kota Osh, Kyrgystan.

Produk-produk bermerek dijual dengan harga relatif tinggi. Tentu ini dibarengi dengan kualitas yang tinggi untuk menjaga citra mereknya. Inilah yang sukses dilakukan oleh Coca Cola dan Pepsi. Merek-merek mobil yang hadir di tempat parkir pasar juga sukses dengan prinsip ini.  Perusahaan-perusahaan seperti ini menggelontorkan anggaran riset yang tinggi untuk terus menjaga kualitas seiring dengan perkembangan teknologi. Biaya riset diperoleh dari margin yang secara umum akan jauh lebih tinggi dari pada produk komoditas.

Sebaliknya, produk-produk komoditas dari RRC menyerbu pasar Osh dan Kyrgystan pada umumnya dengan strategi keunggulan biaya alias cost leadership.  Perusahaan seperti ini mengandalkan volume produksi yang besar kualitas standar. Tidak dibutuhkan riset sebagaimana yang dilakukan perusahaan yang menjual produk bermerek. Yang penting bisa memproduksi barang dalam volume besar dan kemudian menjualnya dengan harga murah. Kualitasnya cukup standar saja. Tidak perlu yang tinggi-tinggi. Itulah cost leadership.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

****Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting sebagai oleh-oleh dari perjalanan ke Kuala Lumpur-Hanoi-Moscow-Osh-Bishkek-Tashkent-Jakarta. Tulisan pernah dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya

Pemegang amanat mengelola aset tertinggi dalam sebuah perusahaan adalah direksi. Bukan komisaris. Tidak seperti yang dianggap oleh banyak orang. Direksi bukan bawahan komisaris. Direksilah pemegang tanggung jawab tertinggi dalam pengelolaan perusahaan. Komisaris adalah pengawas dan penasihat direksi. Sama-sama ditunjuk oleh pemegang saham melalui RUPS.

Maka, dalam menghadapi permasalahan PT Garuda Indonesia (Persero) Tbk., selanjutnya disebut Garuda, direksilah yang paling pusing. Seberapa pelik masalahnya? seberapa pusingnya? Berikut ini adalah penjelasannya yang saya tulis dalam bentuk poin-poin.

1. Yang paling banyak dibahas media tentang belakangan ini adalah denda OJK Rp 100 juta kepada Garuda sebagai perusahaan dan denda dengan nilai sama kepada direksi dan lomisaris yang ikut menandatangani laporan keuangan
2. Denda administratif itu akan berbuntut masalah adminsitratif.  Dengan denda itu artinya laporan keuangan tahun 2018 masih bermasalah. Dengan demikian Garuda belum bisa menerbitkan laporan triwulan pertama 2019. Padahal saat ini sudah akhir bulan Juni yang sebentar lagi harus menerbitkan laporan keuangan triwulan kedua
3. Akan tetapi itu semua hanya masalah administratif. Ada masalah lain yang lebih mendasar dari perusahaan milik pemerintah ini. Mari kita melihatnya dari neraca per 31 Desember 2018 yang sudah dipublikasikan. Memang ini adalah laporan yang didenda itu. Tentu akan ada koreksi dari laporan ini. Tetapi tidak semua besaran dalam laporan terpengaruh oleh koreksi sebagai konsekuensi dari penolakan tersebut. Maka, laporan tersebut paling tidak bisa digunakan untuk analisa logis tentang masalah yang dihadapi Garuda
4. Aset Garuda adalah USD 4,372 miliar alias Rp 61,755 triliun atau mudahnya dibulatkan Rp 62T. Angka ini akan berkurang sebesar pengakuan pendapatan yang dipermasalahkan itu. Tetapi tanpa koreksi pun angka ini cukup bisa menggambarkan sepelik apa permasalahan yang harus dihadapi direktur Garuda (Laporan keuangan Garuda memang menggunakan mata uang USD. Untuk tulisan ini saya menggunakan kurs saat ini yaitu Rp 14 125 per USD)
5. Sumber aset tersebut adalah dari utang sebesar USD 3,461 miliar alias Rp 49T (dibulatkan) dan dari modal sendiri (ekuitas) USD 910 juta alias Rp 13T. Artinya, rasio utang terhadap ekuitas (DER) Garuda adalah 3,76. Utangnya hampir 4x modal sendiri (ekuitasa). Angka ini sangat tinggi untuk industri maskapai penerbangan.
6. Sebagai perbandingan, Air Asia pada periode yang sama memiliki aset MYR 18,550 miliar (Rp 63 T ) dengan utang MYR 12,364 miliar dan ekuitas MYR 6,185 miliar alias DER 2,00. Sebagai pembanding lain, Singapore Airlines per 31 Meret 2019 memiliki aset SGD 30,505 juta (Rp 315T), utang SGD 16,822 juta (Rp 175 T), ekuitas 13,683 (Rp 142 T) alias DER 1,23
7. Berupa apa sajakah utang senilai Rp 49T Garuda? Berikut ini gambarannya. Saya ambil beberapa utang yang nominalnya relatif besar.
   • Utang berupa obligasi antara lain Garuda global sukuk limited senilai USD 495 juta (Rp 7T) dengan tingkat imbalan setara bunga 5,95%,
   • Utang bank jangka pendek kepada bank BUMN (Mandiri, BRI, BNI) sebesar USD 535 juta (Rp 7,5 T)
   • Utanga jangka pendek bank-bank swasta yaitu Bank Panin USD 150 juta (Rp 2,1 T), ICBC USD 75 juta (Rp 1T), Bank of China USD 70 juta (Rp 988M), dll total 11 bank dengan total utang USD 1,047 miliar alias Rp 15 T)
   • Utang berupa anjak piutang alias utang berjaminan piutang USD 110 juta (Rp 1,5 T)
   • Utang bank jangka panjang kepada pihak berelasi (BUMN) yaitu BNI, PT Indonesian Infrastructure Finance, BRI total USD 101 juta (Rp 1,4T)
   • Utang jangka panjang pihak tidak berelasi USD 78 juta (Rp 1,1T)
   • Dan lain-lain yang nominalnya lebih kecil
8. Utang sangat besar pada banyak kreditur akan menjadi tekanan bagi manajemen. Tiap jatuh tempo pembayaran manajemen harus bekarja keras menyediakan dana pembayaran. Dan caranya adalah dengan memperpanjang utang atau mencari utang baru. Ini pasti menyita perhatian dan menimbulkan stress tersendiri. Apalagi utangnya harus lebih besar. Total posisi utang Garuda akhir 2008 adalah naik 23% dibanding tahun sebelumnya. Padahal asetnya hanya naik 16%. Mengapa demikian? Karena Garuda tetap harus melakukan investasi yang merupakan tuntutan pasar.
   

   Korporatisasi: Saat krisis, utang akan menjadi masalah besar bagi sebuah perusahaan.

9. Tahun lalu pendapatan Garuda adalah USD 3,401 milyar (Rp 48 T) dan total beban melebihi pendapatan sehingga terjadi rugi USD 213 juta (Rp 3T). Tahun 2018 pendapatan naik 4% menjadi USD 3,358 miliar (Rp 47T) dan menghasilkan laba USD 5 juta (Rp 70 M). Tapi pendapatan dan laba ini harus dikoreksi dengan adanya sanksi dari OJK. Jika pendapatan dari kerjasama dengan PT Mahata Aero Teknologi yang dipermasalahkan itu akhirnya dihapus, Garuda masih akan berada pada posisi rugi sebesar USD 245 juga alias Rp 3,5T
10. Di samping menimbulkan tekanan dalam bekerja, utang yang besar mengandung beban bunga atau bagi hasil (syariah) yang besar juga. Total nilai tahun 2018 adalah  USD 86 juta alias Rp 1,2 T. Artinya, andai saja Garuda bisa menurunkan utang separuhnya saja, uang Rp 600 milyar akan berada di tangan. Penurunan separuh utang ini akan menurunkan DER menjadi 1,88. DER Garuda adakan berada di bawah Air Asia walaupun masih jauh lebih tinggi dari pada DER Singapore Airlines
11. Melalui penurunan utang dan realisasi pendapatan hasil kerja sama dengan Mahata, potensi Garuda untuk mengantongi laba tahun 2019 ini akan sangat besar. Apalagi penurunan utang akan mengakibatkan ritme kerja yang tenang. Manajemen bisa fokus kepada upaya untuk meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan okupansi dan menambah rute baru sambil meningkatkan efisiensi
12. Lalu, dari mana uang untuk membayar utang? Ada dua sumber, pertama adalah menggunakan laba perusahaan atau tepatnya uang kas hasil operasional perusahaan. Sumber kedua adalah dengan meningkatkan modal disetor dengan menerbitkan saham baru. Untuk kondisi Garuda saat ini, cara pertama bisa dikatakan mustahil. Satu-satunya kemungkinan dalah cara kedua
13. Nilai seluruh saham Garuda hari ini adalah Rp 9,69 T. Artinya, nilai pasar Garuda sebagai perusahaan justru dibawah nilai bukunya. Nilai buku ekuitas adalah Rp 13T. Narasi sederhanya adalah begini. Jika seluruh aset Garuda dijual sesuai nilai buku dan seluruh utang juga dilunasi sesuai nilai buku, pemegang saham masih akan punya hak senilai Rp 13 T. Tetapi jika para pemegang saham itu menjual seluruh sahamnya sesuai nilai pasar sekarang, nilai totalnya hanya Rp 10 T. Artinya, intangible asset Garuda berupa merek, sistem manajemen, kepercayaan sebagai maskapai milik pemerintah dan lain lain sama sekali tidak ada nilainya. Justru menggerus alias menjadi pengurang. Minus Rp 3 triliun lebih. Kondisi ini seperti uang logam yang harganya jika dijual sebagai logam lebih tinggi dari pada nilai nominal mata uang itu. Mengumpulkan uang dan menjualnya kiloan lebih bernilai dari pada menggunakannya sebagai alat tukar.
14. Kondisi nilai pasar yang lebih rendah dari pada nilai buku itu menjadikan langkah penerbitan saham baru menjadi terkunci secara bisnis. Saham Garuda saat ini berjumlah 25,9 milyar lembar. Pemerintah memiliki 60,5% saham alias 15,7 milyar lembar plus satu lembar saham dwi warna dengan hak istimewa. Jika Garuda menerbitkan 25,9 milyar lembar saham baru dan dilepas pada harga pasar saat ini (Rp 386 per lembar) maka Garuda “hanya”akan menghasilkan Rp 10 T. Belum bisa menutup separuh utang. Inilah yang menghambat langkah penurunan Utang garuda secara bisnis. Melepas 50% saham baru pun tidak berdampak besar.
15. Padahal dengan penerbitan saham baru sejumlah itu prosentase kepemilikan saham pemerintah akan terdilusi menjadi 30%. Pemegang saham yang ada semuanya juga akan terdilusi separuhnya. Orang awam akan teriak “Pemerintah menjual aset negara” walaupun aset negara berupa saham tetap 15,7 milyar lembar tidak berkurang sedikitpun. Artinya, penerbitan saham baru ini hampir bisa dipastikan akan mengalami kendala politis
16. Dengan menerbitkan saham baru, walaupun tidak langsung menurunkan utang secara drastis, tetapi akan jauh membuat suasana kerja manajemen lebih nyaan. Tidak terlalu terkejar-kejar utang jatuh tempo. Ini mestinya bisa menjadi modal untuk kinerja 2019 menjadi lebih baik. Tahun depan (2020) bisa melakukan penerbitan saham baru lagi untuk perbaikan lebih lanjut sampai utangnya kecil dan Garuda sehat. Jika tidak, bukan mustahil kebangkrutan yang pernah Merpati juga akan terjadi pada Garuda. Ingat, kebangkrutan saat ini bisa terjadi dengan mudah hanya dengan tuntutan dua kreditor yang haknya tidak dipenuhi
17. Akan tetapi, perhitungan bisnis penerbitan saham baru kemungkinan besar tidak akan bisa diterima secara politis. Dengan demikian, direksi tidak akan berdaya. Apalagi Ari Ashkara yang kini menjabat dirut adalah orang baru di industri maskapai penerbangan. Tentu tidak bisa seperti Goh Choon Pong si CEO Singapore Airlines. Goh sudah malang melintang di Singapore Airlines lebih dari 20 tahun dengan posisi di berbagai negara sebelum akhirnya menjadi CEO maskapai yang 54,5% sahamnya dipegang Temasek Holding itu. Tentu Ashkara tidak bisa memahami bisnis penerbangan sebaik Goh
18. Dengan berbagai keterbatasan itu, mudah dipahami jika kedepan Garuda akan makin tertinggal oleh Air Asia maupun Singapore Airlines. Keduanya adalah jiran sekaligus pesaing langsung. Nilai (seluruh saham) Air Asia saat ini adalah Rp 31 T alias 3x Garuda. Nilai Singapore Airlines adalah Rp 118T. Saat Garuda dan Lion kompak menaikkan harga tiket, kursi-kursi Air Asia jadi penuh karena harganya jauh lebih murah.

Demikan penjelasan saya. Tentu saja hal-hal berbau pesimistis di atas tidak berlaku jika Garuda melakukan perbaikan secara signifikan. Sebagai perusahaan, semuanya tergantung para pemegang saham Garuda. Lalu apa peran direksi? Seperti tulisan-tulisan saya sebelumnya, secara tata kelola perusahaan posisi Ashkara sejatinya hanyalah seorang pseudo director. Pseudo CEO. Silakan baca tulisan saya menganai hal ini di link ini. Dan karena Garuda adalah milik negara, Anda yang WNI adalah pemegang saham tidak langsungnya. Bagaimana pendapat Anda?

Baca Juga:
Garuda: tanggung jawab admistrasi direksi dan komisaris yang dilalaikan
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi BUMN menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA KORPORATISASI

****Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting http://www.snfconsulting.com  pada tanggal 1 Juli 2019 di kantornya, Jl. Pemuda 60-70 Surabaya.

Pengadilan Tindak Pidana Korupsi (Tipikor) telah memvonis Karen Agustiawan dengan 8 tahun penjara. Vonis tertanggal 10 Juni 2019 tersebbut juga mewajibkan mantan direktur Pertamina tersebut membayar denda Rp 1 Milyar dan uang pengganti Rp 284 Milyar. Tepatkah keputusan itu? Apa efeknya bagi Pertamina? Apa efeknya bagi BUMN? Tulisan ini akan membahasnya dari kaca mata tata kelola perusahaan. Agar lebih terstruktur pembahasan ditulis dalam format poin-poin.

Karen Agustiawan, mantan direktur Pertamina yang divonis 8 tahun penjara, denda Rp 1 miliar dan membayar uang pengganti Rp 284 miliar, foto dari http://www.gatra.com

1. Karen divonis bersalah atas keputusannya melakukan investasi di ladang minyak Blok Basker Manta Gummy (Blok BMG), Australia, pada tahun 2009. Keputusan tersebut dinilai merugikan negara sebesar Rp 568 miliar dan memperkaya R0C Oil Company Australia
2. Investasi itu adalah pengambil alihan participating interest sebesar 10% pada blok yang ada di lepas pantai Victoria Australia dari ROC Oil Company (melalui anak perusahaannya, Anzon Australia) oleh PT Pertamian Hulu Energi (anak perusahaan Pertamina) senilai USD 31,5 Juta
3. Dengan pengambilalihan tersebut, komposisi joint venture pengembangan Blok BMG menjadi Anzon Australia (anak perusahaan ROC Oil Limited, Australia) sebesar 30%, Beach Petroleom sebesar 30%, CIECO Exploration and Production sebesar 20%, Sojitz Energy Australia sebesar 10%, dan PT Pertamina Hulu Energi sebesar 10%
4. Vonis dijatuhkan karena Karen dinilai melanggar prosedur investasi dan tata kelola perusahaan yaitu berinvestasi tanpa persetujuan bagian legal dan dewan komisaris. Kesalahan inilah yang menarik dikaji dari kaca mata tata kelola perusahaan
5. Dalam sebuah perusahaan, direksi ditunjuk sebagai pengelola perusahaan melalui Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Pada forum tertinggi perusahaan tersebut, para pemegang saham juga menunjuk dewan komisaris. Direksi memiliki tugas dan kewenangan eksekutif. Komisaris memiliki tugas mengawasi dan memberi nasihat kepada direksi
6. Untuk menjalankan tugas dan wewenangnya sebagai eksekutif, direksi tidak bisa dan tidak mungkin melakukannya sendiri. Oleh karena itu direksi mendelegasikan tugas dan kewenangan tersebut kepada anak buahnya yaitu para karyawan perusahaan. Untuk pelaksanaan pendelegasian tersebut maka direksi menandatangani standard operating procedure (SOP). Jadi, SOP adalah dokumen formal pendelegasian tugas dan kewenangan direksi kepada karyawan. Karyawan harus tunduk kepada SOP. Karyawan hanya boleh melanggar SOP jika disetujui oleh direksi.
7. Sebagai dokumen tugas, SOP bersifat sepihak. Direksi bisa sewaktu waktu mencabut atau mengubah SOP. Inilah yang membedakan SOP dengan surat perjanjian kerjasama yang merupakan kesepakan para pihak yang hanya bisa diubah atau dibatalkan atas kesepakatan para pihak
8. Dengan kedudukan SOP seperti di atas, direksi tidak bisa disalahkan karena melanggar SOP. Dengan demikian, vonis pengadilan tipikor terhadap Karen hanya mungkin terjadi jika Karen Agustiawan bukan direktur. Atau, walaupun secara legal formal Karen Agustiawan adalah direktur (utama) Pertamina, tetapi secara kenyataan (de facto) Karen hanyalah direktur semu atau saya menyebutnya pseudo director. Dalam istilah lain, Karen bukanlah CEO sesungguhnya, dia hanya seorang CEO semu. Saya menyebutnya pseudo CEO.
9. Itulah tinjauan tata kelola perusahaan tentang kesalahan Karen berupa investasi tanpa persetujuan bagian legal. Bagaimana tentang kesalahan melakukan investasi tanpa persetujuan komisaris?
10. Sebagaimana penjelasan di atas, tugas komisaris adalah tugas pengawasan, bukan tugas eksekutif. Dengan tugas seperti ini maka semestinya keputusan investasi adalah sepenuhnya merupakan wewenang dan tugas direktur. Dengan posisinya sebagai pengawas, komisaris menasihati atau menegur direktur secara tertulis jika kebijakan investasi tersebut dipandang salah. Jika teguran atau nasihat tertulis tidak diindahkan direksi, komisaris bisa meminta direktur untuk menyelenggarakan RUPS karena yang berwewenang menyelenggarakan RUPS adalah direksi. Sampai batas tertentu jika permintaan RUPS tidak diindahkan oleh direksi, komisaris bisa menyelenggarakan RUPS. Dengan demikian, direksi  dan komisaris benar-benar berfungsi sebagaimana layaknya tata kelola perusahaan
11. Dalam vonis pengadilan tipikor tersebut, Karen disalahkan karena melakukan investasi tanpa persetujuan atau tanda tangan komisaris. Dengan logika ini, komisaris lah pemegang otoritas yang sesungguhnya. Konsekuensinya, posisi direktur hanyalah penyusun proposal investasi. Keputusannya ada pada komisaris. Pertanyaannya, siapa yang akan melakukan fungsi pengawasan? Tentu tidak ada. Jika saja setelah tanda tangan komisaris melihat ada kesalahan, maka tentu saja yang bersangkutan akan diam. Karena kalau berteriak artinya adalah menyalahkan dirinya sendiri.
12. Maka, vonis yang menyalahkan Karen karena berinvestasi tanpa persetujuan komisaris adalah mengacaukan tata kelola perusahaan. Tentu ini sangat berisiko karena aset senilai Rp 311 T (posisi aset Pertamina per 31 Desember 2009, periode dimana investasi Blok BMG dilakukan) dikelola tanpa tata kelola yang baik
13. Menjadikan direktur hanya sebagai pihak yang mengajukan usulan juga merugikan perusahaan mengingat perusahaan telah membayar mahal direksi. Perusahaan rugi membayar mahal direktur atau direksi hanya bertugas mengajukan usulan alias mengajukan proposal. Menyusun dan mengajukan proposal mestinya bisa dilakukan karyawan yunior, bahkan fresh graduate sekalipun
14. Secara bisnis, Pertamina pada tahun 2009 membukukan laba bersih Rp 15,797 triliun. Laba itu tentu saja diperoleh dari keseluruhan operasional perusahaan. Sulit sekali atau bahkan mustahil seluruh titik operasi perusahaan mendatangkan laba. Pasti ada titik operasi tertentu yang menderita kerugian.
15. Sebagai analogi yang lebih mudah, sebuah perusahaan mini market yang memiliki 1000 toko tidak mungkin semuanya laba. Perusahaan juga tidak dituntut untuk 1000 toko itu semua laba. Ada sebagian yang rugi bahkan harus ditutup itu  hal biasa. Yang penting secara keseluruhan perusahaan memperoleh laba.
16. Dengan demikian, secara bisnis kinerja Pertamina 2009, saat dilakukannya investasi yang menjebloskan Karen ke penjara tersebut, Pertamina mengantongi laba. Andai seluruh investasi USD 31,5 juta alias sekitar Rp 500 milyar tersebut sama sekali hilang pada tahun 2009, Pertamina tetap akan laba lebih dari Rp 15 T. Kinerja masih bagus karena ROE masih sekitar 10%.
    
17. Singkat kata, keputusan investasi Karen Agustiawan sebagai direktur utama atau CEO Pertamina menurut tata kelola perusahaan tidak ada masalah dan menghasilkan laba. Jika dianggap salah justru akan mengacaukan tata kelola perusahaan. Dan karena Pertamina adalah BUMN, tentu kekacauan itu akan mudah terjadi juga pada BUMN-BUMN lain. Tentu semuanya akan berubah jika pengadilan banding membebaskan Karen Agustiawan. Saat ini, baik Karen maupun kejaksaan sebagai penuntut masih mengajukan banding terhadap keputusan ini.  Kita tunggu saja.  Bagaimana menurut Anda Warga Negara Indonesia sebagai pemilik tidak langsung Pertamina?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Ditulis oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting, www.snfconsulting.com, sebuah perusahaan kosultan manajemen yang berkantor pusat di Jalan Pemuda, Surabaya, pada tanggal 27 Juni 2019.

Catatan atas putusan bebas Mahkamah Agung untuk Karen:
Dalam pengadilan kasasi, Mahkamah Agung telah membebaskan Karen. Dengan keputusan tertanggal 9 Maret 2020 tersebut berarti MA telah berlogika hukum sebagaimana kebutuhan tata kelola perusahaan dalam uraian di atas. Masalah Karen selesai. Tetapi bukan berarti masalaha Pertamina selesai. Fenomena Pseudo CEO masih nyata. Bahkan juga  di BUMN-BUMN lainnya. Solusinya adalah dengan melakukan korporatisasi sehingga Pertamina membesar dan tidak ada lagi pemegang saham pengendali.

Perusahaan keluarga adalah perusahaan yang masih terdapat sebuah keluarga sebagai pemegang saham pengendali.   Sejarah perusahaan-perusahaan yang kini menguasai pasar dunia di berbagai bidang bertabur dengan rintisan yang dilakukan oleh bisnis keluarga. Untuk sekedar menyebut beberapa: Unilever oleh keluarga Lever dan keluarga Van den Bergh yang kemudian juga ikut bergabung bisnis beberapa keluarga lain, L’oreal oleh keluarga Eugene Schueller, P & G oleh keluarga William Procter dan James Gambler, Boeing oleh William Boeing, Ford Motor oleh Henry Ford, Toyota oleh Kiichiro Toyoda, Tata (India) oleh Jamsetji Nusserwanji Tata dan lain-lain dan lain-lain. Bermula dari bisnis keluarga yang tentu saja berukuran kecil, kini perusahaan-perusahaan itu adalah fully public company. Perusahaan murni publik berukuran raksasa menguasai pasar dunia  yang tidak ada lagi pemegang saham pengendali.  Pertanyaannya, haruskah perusahaan keluarga melakukan korporatisasi? Tulisan ini akan menguraikannya dalam format poin-poin.

Francoise Bettencourt Meyers, ahli waris keluarga pendiri L’oreal, menikmati dividen tahunan sekitar Rp 10 T tanpa harus menjadi  CEO perusahaan kosmetik terbesar dunia tersebut. Francoise, kanan, berpose bersama nenek dan kakeknya, pendiri L’oreal

1. Korporatisasi adalah proses transformasi dari bisnis (perusahaan) personal atau keluarga menjadi korporat. Ciri korporat adalah perusahaan yang dalam menjalankan aktivitas keseharian dijalankan murni dengan sistem manajemen.
2. Secara keuangan, perusahaan yang melakukan korporatisasi akan terus-menerus mendapatkan sumber modal dari penerbitan saham baru dengan cost of capital murah yaitu sekitar 2-3% per tahun. Dalam neracanya, dari tahun-ketahun rekening tambahan modal disetor (additional paid in capital, APIC) alias agio sahamnya akan terus menerus bertambah. Nilainya akan meningkat sampai jauh lebih besar berkali-kali lipat dari pada modal yang disetor oleh pendiri.
3. Jika dianalogikan, perusahaan perseorangan atau keluarga adalah seperti kerajaan. Ada raja yang memiliki otoritas penuh dalam pengambilan keputusan. Apa kata si raja, itulah keputusan yang harus dijalankan. Raja berkata A maka jadilah A. Raja berkata B maka jadilah B. Tidak ada siapapun yang bisa menghalangi. Jika sang raja meninggal maka sang anak akan menggantikannya. Jika sang anak berkualitas bagus maka kerajaan akan jaya. Jika anak berkualitas buruk maka kerajaan akan hancur bahkan kemudian dikuasai oleh bangsa lain.
4. Analog perusahaan korporat adalah seperti negara republik modern. Tidak ada raja yang bisa berbuat menurut kemauan sendiri. Segalanya dijalankan dengan sistem yang tertuang dalam undang-undang. Presiden sebagai pemegang kekuasaan tertinggi tidak bisa semaunya sendiri. Semua diatur sesuai sistem. Sekedar contoh, Presiden Trump misalnya tidak bisa mengubah fasilitas kesehatan bagi seluruh rakyat Obama Care walaupun itu adalah salah satu janji kampanye utamanya. Program tersebut tidak disetujui oleh parlemen. Presiden juga tidak bisa menunjuk anaknya untuk mengganti dirinya. Penggantian presiden dilakukan melalui pemilihan umum sesuai dengan undang-undang.
5. Ada beberapa pertimbangan perlu tidaknya perusahaan keluarga melakukan korporatisasi. Pertimbangan pertama adalah aspek perekrutan SDM terbaik. Anak-anak muda kandidat SDM terbaik akan lebih nyaman bekerja pada perusahaan yang dijalankan dengan sistem manajemen. Oleh karena itu, mereka lebih memilih bekerja di perusahaan ter korporatisasi dari pada perusahaan keluarga. Pada perusahaan ter korporatisasi, promosi atau demosi karyawan dari level fresh graduate sampai direktur utama (CEO) sepenuhnya dilakukan berbasis sistem. Bukan atas dasar like atau dislike keluarga. Inilah yang membuat mereka lebih senang. Maka, perekrutan SDM adalah pertimbangan pertama yang sangat krusial tentang perlu dan tidaknya sebuah perusahaan melakukan korporatisasi. Keunggulan sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang didalamnya. Dua perusahaan yang saling bersaing secara head to head akan dimenangi oleh yang SDM-nya lebih berkualitas. Dengan demikian, korporatisasi harus dilakukan oleh perusahaan keluarga yang menginginkan menarik minat kandidat-kandidat SDM terbaik lulusan perguruan-perguruan tinggi kelas atas. Baca tulisan saya lebih mendalam tentang hal ini yaitu  career choice effect
6. Pertimbangan kedua adalah aspek pertumbuhan perusahaan. Secara keuangan, pertumbuhan perusahaan diindikasikan oleh perbandingan antara belanja modal dengan laba. Laba adalah sumber pertama belanja modal (capex) perusahaan. Di luar itu, perusahaan bisa menggunakan laba sebagai tambahan agunan untuk mendapatkan utang dari bank. Sederhananya, jika seluruh laba dipakai investasi plus utang sebesar laba tersebut, perusahaan dapat tumbuh dengan belanja modal 2x laba. Inilah batas maksimum pertumbuhan sebuah perusahaan keluarga yang tidak melakukan korporatisasi.
7. Sebaliknya, perusahaan yang melakukan korporatisasi dapat tumbuh pesat dengan belanja modal berkali-kali laba karena terus-menerus menerima setoran modal baru dari investor yang menjadi pemegang saham baru. Sekedar contoh, Alfamart tiap tahun melakukan belanja modal belasan kali laba dan tumbuh jauh lebih pesat daripada Indomaret yang tidak melakukannya. Singkat kata, perusahaan yang memiliki peluang besar dan mau menangkap peluang tersebut dengan pertumbuhan pesat wajib melakukan korporatisasi. Baca tulisan saya khusus tentang perbandingan Alfamart yang melakukan korporatisasi dengan yang tidak
8. Para pemegang saham baru menyetor modal dengan nilai yang jauh lebih besar dari pada yang disetor oleh pendiri untuk jumlah lembar saham yang sama. Selisihnya secara akuntansi dibutuhkan sebagai agio saham atau tambahan modal disetor. Sekedar gambaran, pendiri Alfamart hanya setor Rp 10 untuk setiap lembar saham. Angka tersebut jauh lebih murah dari pada Rp 900 yang harus disetor oleh pemegang saham baru jika hari ini Alfamart melakukan penerbitan saham baru (rights issue). Selisih Rp 890 per lembar saham adalah penghargaan dari pemegang saham baru untuk intangible asset perusahaan seperti merek, manajemen yang kuat, kepercayaan pemasok dan sebagainya yang tidak mungkin dicatat secara akuntansi. Secara awam selisih ini bisa dipandang sebagai “upeti” yang harus dibayarkan oleh pemegang saham baru. Dalam kacamata pemegang saham baru, laba sekitar Rp 20 per lembar saham adalah ROI sebesar sekitar 2%. Bagi pendiri, Rp 20 adalah ROI sebesar 200%. Baca juga artikel saya tentang Sari Roti yang tumbuh pesat dengan menguangkan intangible assetnya. 
9. Pertanyaannya, apa bedanya modal dari utang (bank) dengan modal dari proses korporatisasi? Perbedaan yang paling stratejik adalah dalam hal cost of capital. Utang bank mesti membayar bunga (margin dalam bank syariah) sebesar sekitar 12% per tahun plus angsuran pokok sesuai dengan tenor pinjaman. Jika pinjaman bertenor 5 tahun maka per tahun rata-rata adalah 20% alias total sekitar 32% jika ditambah dengan bunga/margin. Dengan demikian, sebuah ekspansi belanja modal yang menghasilkan cash flow operasional kurang dari 32% per tahun tidak akan layak jika dibiayai oleh pinjaman bank. Sebaliknya, jika ekspansi didanai dari penerbitan saham baru perusahaan hanya perlu membayar dividen kepada pemegang saham. Rata-rata dividen pada perusahaan-perusahaan di lantai bursa seluruh dunia adalah sekitar 1-3% per tahun. Investor yang masuk sebagai pemegang saham tidak pernah mengambil dana yang dimasukkannya. Mereka hanya mengharapkan dividen dan capital gain. Artinya, dividen adalah real cost of capital perusahaan yang melakukan korporatisasi. Beda sangat jauh, 1-3% melalui korporatisasi versus sekitar 32% melalui utang (bank).
10. Manfaat dari rendahnya cost of capital adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan akuisisi. Perusahaan dapat menawari pemegang saham perusahaan lain yang menjadi target akuisisi dengan harga lebih dari 30 kali laba. Harga lebih dari laba 30 tahun. Inilah mengapa hanya perusahaan-perusahaan terkorporatisasi yang mampu melakukan akuisisi dengan harga yang bikin ngiler pemegang saham target akuisisi. Akuisisi dengan harga seperti ini adalah satu-satunya cara logis untuk ekspansi ke luar negeri dengan kecepatan tinggi. Seperti cara Danone Perancis yang masuk pasar AMDK Indonesia dengan akuisisi Aqua. Atau IHH (Kuala Lumpur) yang masuk ke bisnis rumah sakit Singapura dengan mengakuisisi Mount Elizabeth Hospital. Baca tulisan khusu tentang akuisisi. Baca tulisan saya khusus tentang akuisisi.  
11. Kemampuan akuisisi di berbagai negara asing ini juga memperkuat daya tarik calon karyawan sebagai pertimbangan pertama korporatisasi yaitu daya tarik SDM terbaik. Kemampuan akuisisi akan memastikan pertumbuhan perusahaan di berbagai negara. Ekspansi dan kehadiran perusahaan di berbagai negara adalah daya tarik sangat penting bagi SDM terbaik era milenial. Hanya perusahaan seperti ini yang memungkinkan SDM milenial ditugaskan ke berbagai negara sebagai sebuah experience. Bagi mereka, experience jauh lebih penting dari pada aset. Bagi anak anak muda milenial bepergian pergi ke luar negeri adalah list belanja pertama sebelum beli rumah, mobil atau apapun.
12. Pertimbangan ketiga adalah fenomena pseudo director. Ini adalah fenomena dimana seorang yang secara legal menempati jabatan sebagai direktur bahkan direktur utama (CEO) tetapi sejatinya ia tidak lebih dari seorang manajer. Ini terjadi pada perusahaan yang masih memiliki pemegang saham pengendali sementara si pemegang saham pengendali tidak mau menjadi direktur (direktur utama utama, CEO). Mestinya, direktur utama atau CEO adalah pemegang otoritas pengelolaan tertinggi dalam perusahaan. Namun demikian ini tidak bisa terjadi pada perusahaan yang masih memiliki pemegang saham pengendali. Otoritas tertinggi secara mutlak masih dipegang oleh pemegang saham pengendali. Direktur tidak benar-benar berfungsi sebagai direktur. Saya menyebutnya pseudo director atau pseudo CEO. Yang pegang senjata tidak berperang menghadapi musuh, yang berperang tidak pegang senjata. Inilah analogi yang tepat untuk fenomena pseudo director. Pemegang senjata adalah si pemegang saham pengendali. Yang berperang adalah si direktur. Sulit untuk atau bahkan mustahil untuk “menang perang” dengan kondisi seperti ini. Korporatisasi adalah cara untuk menghindarkan perusahaan dari fenomena pseudo director atau pseudo CEO. Baca tulisan saya tentang pseudo director.
13. Contoh riil dari pseudo director adalah perusahaan-perusahaan BUMN. Kita saksikan salah satu penyebab utama kegagalan BUMN berbagai sektor untuk menahan gempuran perusahaan-perusahaan asing adalah fenomena pseudo director ini. Pertamina misalnya hanya mampu mengambang sekitar 15% dari ladang minyak. Sisanya ditambang oleh perusahaan-perusahaan asing. Karen Agustiawan, mantan dirut Pertamina yang telah diputus hukuman 8 tahun penjara pada hakekatnya adalah akibat dari fenomena posisinya sebagai pseudo director.
14. Pertimbangan keempat adalah tentang visi. Korporatisasi adalah cara bagi perusahaan keluarga yang bervisi memberi kemanfaatan bagi umat manusia seluas-luasnya tanpa terhambat oleh sekat-sekat negara. Memberi manfaat bagi umat manusia adalah poin penting ajaran Islam sebagai pegangan para aktivis Muhammadiyah, termasuk para pengusahanya. Khoiru-an-nasi anfa’a-hum li-an-nas. Sebaik baik manusia adalah yang paling bermanfaat bagi umat manusia. Umat manusia secara umum tanpa pandang suku, bangsa, negara agama atau sekat-sekat apapun.
15. Dengan melakukan korporatisasi, kedudukan pemegang saham, komisaris, dan direktur akan tertata sebagaimana layaknya tata kelola sebuah sebuah perusahaan modern. Kedudukan sebagai pemegang saham akan diwariskan dari pendiri kepada anak turunnya sesuai hukum waris yang diyakininya. Posisi direktur dan komisaris akan berjalan sesuai sistem. Anak turun pendiri bisa memilih untuk menjadi karyawan atau tidak sesuai dengan pertimbangan masing-masing. Yang memilih menjadi karyawan akan dipromosikan atau tidak sesuai dengan kinerjanya masing-masing. Yang kinerjanya lebih bagus dari pada karyawan lain akan dipromosikan sampai pada posisi direktur utama (CEO) atau komisaris melalui sistem manajemen dan tata kelola perusahaan. Yang memilih untuk tidak menjadi karyawan bisa berkarir sesuai dengan pilihan masing-masing. Termasuk bisa memilih untuk sepenuhnya bergerak di sektor sosial seperti menjadi ustadz atau ulama tanpa perlu risau dengan masalah keuangan. Dividen dari perusahaan yang terkorporatisasi tumbuh pesat akan jauh lebih dari cukup untuk ahli waris yang mau menjadi ustadz atau ulama full time. Sebagai gambaran, Mrs. Francoise Bettencourt Meyers, ahli waris pendiri L’oreal SA sebagai pemegang saham 33,14% tahun ini menerima dividen sekitar Rp 10T. Lebih dari cukup untuk biaya hidup semewah apapun. L’oreal sebagai perusahaan fully public company berjalan dengan kokoh dibawah kepemimpinan CEO professional Jean Paul Agon yang merintis karir sejak lulus kuliah. Silakan klik link ini untuk tulisan saya lebih detail tentang CEO perusahaan kosmetik terbesar dunia ini.
    
    HADIRI KELAS KORPORATISASI untuk pemahaman yang lebih komprehensif. Klik http://www.klikwa.net/snfconsulting untuk informasi dan pendaftaran.
16. Atau bisa saja ahli waris memutuskan bahwa semua saham dialihkan kepemilikannya pada yayasan yang murni bergerak untuk kepentingan sosial seperti yang dilakukan oleh ahli waris perusahaan-perusahaan berbendera Tata dari India. Para ahli waris merasa tidak perlu menerima dividen karena mereka memiliki karir masing-masing baik di Tata maupun perusahaan-perusahaan lain dengan gaji yang lebih dari cukup. Dividen murni dimanfaatkan untuk kepentingan sosial.

Demikian tulisan saya tentang pertimbangan korporatisasi bagi perusahaan keluarga. Bagaimana melakukan korporatisasi? Kapan saat tepat melakukannya? Apa saja risikonya? Apa titik krusialnya? Masih banyak lagi pertanyaan menarik dan memang harus diketahui para pengelola perusahaan keluarga. Ikuti kelas korporatiasi dari SNF Consulting untuk pemahaman yang lebih komprehensif. Klik http://www.klikwa.net/snfconsulting untuk informasi dan pendaftaran.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga: Korporatisasi terpaksa pada Agung Podomoro Land

*) Ditulis di Surabaya pada tanggal 20 Juni 2019 oleh Iman Supriyono, konsultan senior dan direktur SNF Consulting khusus untuk menyambut acara Muhammadiyah Family Business Gathering di Jakarta.

Ribuan  aset wakaf menganggur. Robbyantono, Pengurus BWI, sebagaimana dikutip CNN Indonesia (09/11/2017) dan berbagai media lain, menyatakan bahwa total tanah wakaf di Indonesia mencapai 420 ribu hektar. Yang sudah dimanfaatkan baru sekitar 10%. Selebihnya masih berupa tanah menganggur (iddle). Sepuluh persen artinya adalah 378 ribu hektar. Jika satu meter persegi harganya Rp 500 ribu saja maka nilai tanah wakaf menganggur tersebut adalah Rp 1 890 T.

Masjid Manarul Ilmi ITS, tempat dimana penulis banyak belajar pada masa remaja. Foto koleksi pribadi.

Membaca data itu, dan mengingat wakaf adalah sarana memperoleh pahala yang terus-menerus mengalir (amal jariyah), muncullah pertanyaan-pertanyaan. Mengapa aset bernilai trilyunan bisa menganggur? Lalu untuk  apa mendorong masyarakat makin giat berwakaf jika ujung-ujungnya tanah menganggur? Haruskah menghambat  wakaf agar tidak makin banyak aset  yang menganggur sementara di sisi lain wakaf adalah ajaran agama yang mulia?  Lalu bagaimana? Tulisan ini bermaksud menjelaskannya dalam konteks ekonomi modern

1. Wakaf sudah sangat dikenal masyarakat. Bentuknya adalah seseorang menyerahkan tanah milik pribadinya untuk dimanfaatkan sebagai lahan pembangunan masjid, sekolah atau keperluan sosial lain. Tulisan ini menyebut wakaf seperti ini sebagai wakaf tradisional alias property (land) based waqf.
2. Wakaf tradisional sebagaimana data di atas telah menghasilkan ribuan hektar tanah menganggur bernilai ribuan triliun. Mengapa terjadi pengangguran? Jawabnya terkait dengan peran properti dalam ekonomi modern memang kecil. Sebagai gambaran, berikut ini adalah nilai perusahaan-perusahaan properti utama di tanah air. Terbesar adalah Pakuwon dengan nilai Rp 30T. Disusul Bumi Serpong Damai dengan Rp 22T. Lalu Ciputra Development dengan nilai Rp 17T. Yang lain ada Lippo Karawaci Rp 7 T. Agung podomoro Rp 3 T.  Bandingkan dengan sektor lain di luar properti. Bank BCA nilainya 639T, BRI 467T, HM Sampoerna 383 T, Telkom Rp 348T, Bank Mandiri 326T, Unilever Indonesia Rp 317T. Angka tersebut menggambarkan peran properti yang memang kecil dalam sektor bisnis secara keseluruhan.
3. Kecilnya peran sektor properti juga bisa dilihat dari alokasi aset perusahaan-perusahaan investasi. Sebagai gambaran, Harvard Management Company pengelola aset endowment fund (dana abadi) milik Harvard University yang nilainya sekitar Rp 500T hanya mengalokasikan sekitar 15% asetnya untuk sektor properti. Maka, pengembangan wakaf kedepan tidak lagi bisa berpijak pada paradigma wakaf tradisional. Mesti bertransformasi menjadi paradigma modern
4. Wakaf modern adalah wakaf yang bergerak dalam dunia ekonomi modern (equity based waqf, corporatization based waqf).  Ciri utama struktur ekonomi modern adalah terdiri dari perusahaan-perusahaan alias korporasi-korporasi besar berbadan hukum Perseroan Terbatas. Nyaris seluruh barang dan jasa kebutuhan masyarakat modern diproduksi oleh institusi bisnis berbadan hukum PT dengan ukuran besar-besar. Mobil, pesawat terbang, kereta api, gadget, dan lain-lain barang-barang dan jasa kebutuhan masyarakat modern tidak mungkin dihasilkan oleh perusahaan kecil apalagi UKM.  Perusahaan berbadan hukum PT menjadi sangat besar dengan nilai ribuan trilyun  karena melakukan proses korporatisasi. Perusahaan yang semula didirikan oleh satu atau beberapa orang kemudian terus-menerus mengajak ribuan bahkan jutaan orang lain untuk ikut membesarkan bisnis dengan turut menyetorkan modal sebagai pemegang saham. Sektor ritel misalnya yang semula dilakukan oleh perorangan kini secara perlahan tergeser oleh korporasi besar seperti Alfamart dan Indomaret. Wakaf modern dikelola dengan pengelolaan aset era korporasi modern
   
   

   Wakaf berbasis korporatisasi: Wakaf modern adalah equity based waqf atau corporatization based waqf

5. Berdasar cara pengelolaan asetnya, korporasi modern dapat dibagi menjadi dua kelompok yaitu operating company (OC) dan investing company (IC). OC melakukan pengelolaan aset secara langsung untuk memperoleh pendapatan operasional dari penjualan barang atau jasa. Misalnya OC memiliki aset berupa pabrik untuk menghasilkan produk makanan dan menerima pendapatan dari menjual makanan. OC memiliki komplek perumahan dan menerima pendapatan operasional dari rumah-rumah yang dijualnya. OC memiliki aset berupa rumah sakit dan menerima pendapatan operasional dari jasa layanan medisnya. Sebaliknya, IC mengelola asetnya tidak secara langsung. Aset IC dikelola oleh perusahaan lain. IC menginvestasikan asetnya pada perusahaan-perusahaan OC. IC menerima pendapatan dari perusahaan-perusahaan OC berupa dividen, imbal hasil utang piutang (obligaasi, sukuk), dan capital gain, bukan dari penjualan barang atau jasa. IC berperan sebagai investor, OC berperan sebagai investee. Nama lain dari IC adalah holding company. Untuk lebih detail tentang perbedaan IC dan OC silakan baca link berikut
6. Dari dua jenis perusahaan tersebut, IC adalah satu-satunya model pengelolaan yang tepat bagi aset wakaf modern karena dua alasan: keamanan dan nirkompetisi.
7. Tentang alasan keamanan: paradigma utama IC dalam pengelolaan aset adalah aman-aman-aman-hasil. Keamanan adalah variabel yang jauh lebih penting dari pada hasil. Rugi adalah sesuatu yang harus dihindari. Dalam rangka keamanan ini IC melakukan investasi dengan konsep portofolio pada perusahaan-perusahaan OC terkorporatisasi. Portofolio dapat dijelaskan dengan ungkapan sederhana “tidak menaruh telor pada satu keranjang”. Terkorporatisasi artinya perusahaan OC tersebut sudah memiliki sistem manajemen yang cukup dan tidak lagi tergantung pada orang pribadi.
8. Sebuah OC disebut memiliki sistem manajemen yang cukup jika: [1] Direksi sudah melaksanakan tanggung jawab terhadap seluruh aset perusahaan baik berupa uang maupun aset lain yang bernilai uang dan mencatat seluruh pergerakan aset tersebut dengan bukti dan otorisasi yang cukup. Prinsip ini tidak mungkin dilakukan kecuali dengan sistem akuntansi standar dengan audit baik internal maupun eksternal [2] Memiliki strukur organisasi efektif minimal 3 level jabatan di bawah direksi [3] Tidak ada lagi pemegang saham pengendali atau minimal para pendiri sudah sepakat untuk melakukan korporatisasi secara terus-menerus sehingga perusahaan tumbuh pesat menuju tidak adanya pemegang saham pengendali
   
9. Tentang nir kompetisi: IC tidak pernah bersaing dengan siapapun. Semua perusahaan adalah partner. Semua orang adalah partner. Kerja IC adalah mencari dana dari investor untuk disalurkan kepada investee. Investor tidak akan mau menaruh telur pada satu keranjang. Dengan demikian IC tidak akan pernah dititipi seluruh harta milik seorang investor. IC akan menyarankan si investor menitipkan asetnya pada banyak IC. Dengan demikian, dalam mencari dana IC berpartner dengan IC lain untuk menyerap dana investor. Demikian pula dalam menyalurkan dana kepada investee. IC tidak akan mau satu OC hanya menerima dana dari dirinya. Satu OC harus merupakan investasi ramai-ramai dari banyak IC. Itulah kenapa perusahaan-perusahaan besar pelaku utama dunia bisnis modern adalah perusahaan-perusahaan yang tanpa pesaham pengendali. Sahamnya dimiliki oleh banyak IC dengan persentase kecil-kecil.
10. Pengelola aset wakaf (nadzir) juga harus berprinsip aman-aman-aman-hasil mengingat aset wakaf adalah aset yang memang aset yang diharapkan keabadiannya oleh si pewakaf (disebut wakif) agar menjadi amal jariyah. Secara bahasa, wakaf berasal dari kata waqofa yang berarti berhenti. Artinya, aset wakaf tidak boleh menyusut atau rugi. Karenanya aset wakaf harus dikelola dengan prinsip aman-aman-aman-hasil
11. Sebagaimana IC, nadzir tidak boleh memiliki pesaing. Kenapa? Karena nadzir adalah institusi agama. Institusi dakwah. Institusi sosial. Siapapun harus dirangkul sebagai sahabat dalam berbuat kebajikan. Dalam rangka prinsip nir kompetisi ini maka nadzir tidak boleh menjadi OC karena karakter OC adalah penuh persaingan. Dengan menganut prinsip ini, nadzir akan berpartner dengan siapapun. Nadzir tidak punya pesaing. Semua orang adalah partner. Semua perusahaan OC adalah partner. Semua perusahaan IC adalah partner.
    
    

    Wakaf modern adalah salah satu pilar untuk kemenangan negeri ini dalam “sepak bola” ekonomi

12. Prinsip keamanan dan nirkompetisi secara logis juga melarang nadzir untuk menjadi pemegang saham pengendali pada OC. Mengapa? Karena menjadi pemegang saham pengendali berarti melanggar prinsip keamanan dan nirkompetisi. Melanggar prinsip keamanan karena menaruh telor pada satu keranjang. Melanggar prinsip nirkompetisi karena menjadi pesaham pengendali artinya adalah menjadi induk perusahaan. Menjadi induk perusahaan artinya mengendalikan strategi perusahaan. Mengendalikan strategi perusahaan artinya bertarung menghadapi persaingan.
13. Tentang terkorporatisasi sempurna: sebuah perusahaan pada umumnya bermula dengan satu atau beberapa orang pendiri yang sekaligus sebagai pemegang saham pengendali. Dengan korporatisasi perusahaan akan tumbuh pesat dan terus-menerus menerima investor sebagai pemegang saham baru. Suatu saat akan tidak ada lagi pemegang saham pengendali pada perusahaan. Perusahaan yang sudah tidak ada lagi pemegang saham pengendali disebut terkorporatisasi sempurna. Segala keputusan perusahaan itu didasarkan pada sistem manajemen. Sudah tidak ada lagi “raja” yaitu pemegang saham pengendali yang bebas membuat keputusan apapun sesuai dengan keinginan pribadinya. Segalanya berbasis sistem. Pemegang sahamnya terdiri banyak IC baik dengan aset milik para investor (untuk mendapatkan imbal hasil) maupun para wakif dengan maksud murni sosial keagamaan.
14. Undang-undang wakaf di negeri ini adalah sesuatu yang baru. Dengan demikian keberadaan nadzir pun merupakan sesuatu yang relatif baru. Berikut ini adalah pelaksanaan prinsip-prinsip pengelolaan wakaf modern dengan nadzir yang baru berdiri alias dari nol [1] Nadzir harus sudah memiliki legalitas yang cukup yang salah satunya adalah sertifikat nadzir dari BWI [2] Aset awal-awal haruslah dirupakan berupa properti dengan legalitas yang cukup. Bukan sembarang properti tetapi properti yang sudah dipesan oleh penyewa yang kredibel dan berlokasi di kawasan bisnis. Tidak boleh ada properti yang tidak tersewa dalam waktu yang lama [3] Setelah aset properti cukup kemudian masuk kepada OC bersistem manajemen cukup sebagai pesaham. Yang disebut aset properti cukup adalah pendapatan sewa properti dalam setahun cukup untuk menutup kerugian dari bangkrutnya yang dipilih sebagai investee oleh nadzir [4] Sejak berdiri nadzir wajib menjalankan prinsip akuntansi yang mencatat seluruh pergerakan aset satu demi satu melalui otorisasi dan bukti yang cukup dengan audit internal maupun eksternal. Laporan dari hasil menjalankan prinsip akuntansi tersebut dipublikasikan melalui website yang bisa diakses oleh masyarakat luas dengan mudah. Dengan demikian masyarakat akan makin percaya dan aliran dana wakaf akan makin deras.
    
    

    Kuatnya dana wakaf akan mengeliminasi keberadaan konglomerasi yang identik dengan “gol bunuh diri”

15. Dengan pelaksanaan prinsip-prinsip pengelolaan wakaf modern, akan banyak muncul perusahaan-perusahaan yang tumbuh pesat membesar memproduksi barang dan jasa kebutuhan masyarakat luas. Akan ada perusahaan produsen mobil, handphone, televisi, laptop, pesawat terbang, kereta api, resto dengan puluhan ribu gerai, ritel dengan puluhan ribuan gerai, developer properti, perbankan  syariah, dan lain yang sahamnya sebagian dimiliki oleh nadzir. Saat inilah wakaf benar benar berfungsi ganda. Solusi terhadap masalah sosial sekaligus masalah ekonomi masyarakat.
16. Untuk mewujudkan kemandirian dan kemerdekaan ekonomi, negeri ini membutuhkan banyak nadzir dengan total aset kelolaan tidak kurang dari Rp 6000T. Butuh kontribusi banyak orang baik sebagai nadzir, wakif maupun investee. Anda siap?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca Juga: Konversi kotak infaq ke kotak wakaf

No Rekening Wakaf YMI: BSM 550-123456-9 a.n. Yayasan Manarul Ilmi. Konfirmasi: 0812-1638-8858

***Ditulis di SNF House of Management oleh Iman Supriyono, direktur SNF Consulting, untuk menyambut peresmian Yayasan Manarul Ilmi ITS (nadzir) yang bertagline “Mengabadikan Amal Anda”, hari ini, 19 Mei 2019, bertepatan dengan 14 Ramadhan 1440 H. Untuk cak-ning alumni ITS, paradigma wakaf modern adalah solusi keniscayaan atas serangkaian upaya mendirikan perusahaan berbasis crowd funding alumni yang selama ini belum berhasil.