Puasa tidak makan atau minum sejak subuh sampai magrib bagi banyak orang itu biasa. Yang biasa ini harus diterjemahkan menjadi makna yang luar biasa. Memiliki pengaruh yang luar biasa. Memberi manfaat yang luar biasa.
Puasa infak. Ini adalah salah satu makna luar biasa itu. Bagaimana luar biasanya? Mari kita lihat data prestasi penghimpunan zakat infak sedekah sebagaimana ditampilkan pada dokumen statistik zakat nasional tahun 2019. Dokumen yang diterbitkan oleh BAZNAS itu menyebut bahwa zakat infak sedekah yang terkumpul adalah Rp 10,23 triliun. Dari jumlah tersebut Rp 3,38 triliun di antaranya adalah berupa infak atau sedekah.
Yang berupa zakat sifatnya wajib dan ketentuan penyalurannya juga sudah tegas. Sudah tidak bisa diutak-atik. Yang menarik adalah yang berupa infak atau sedekah. Nilainya Rp 3,38 triliun. Ini menarik sekali untuk dilakukannya sebuah puasa infak.
Mengapa puasa infak? Sebagaimana diketahui, infak sifatnya konsumtif. Tahun 2019 terkumpul Rp 3,38 triliun, tahun itu juga dana dibagikan kepada masyarakat yang membutuhkan. Sifatnya konsumtif. Jika di sebuah perusahaan seperti sebuah belanja operasional. Operationalexpenditure alias opex. Sifatnya tidak mengembangkan perusahaan. Yang mengembangkan adalah capital expenditure alias capex.
Mengingat infak sifatnya sunah, sebenarnya orang tidak berinfak pun tidak masalah. Maka, dibutuhkan sebuah puasa infak untuk menghindari sifat konsumtif dari infak. Puasa untuk menghindarkan “melayangnya” dan Rp 3,38 triliun itu. Puasa bagi mereka yang selama ini biasa menerimanya. Puasa bagi amil yang selama ini mendapatkan porsi 12,5% dari dana itu sebagaimana ketentuan Undang-Undang Zakat.
Puasa infak? Masak orang mau berinfak saja tidak boleh. Masak mau mengharap pahala saja tidak boleh? Bukan tidak boleh. Tetapi ada satu skema dari Islam yang jauh lebih powerful untuk solusi masalah sosial dan bisnis sekaligus secara berkelanjutan. Skema itu adalah wakaf. Berkarakter sebagai capex.
Puasa infaq: Untuk pertumbuhan ekonomi ummat
Puasa bagi amil artinya adalah kehilangan 12,5% dana tersebut. Artinya, amil yang tahun 2019 menerima uang Rp 422 miliar dari haknya atas penghimpunan infak itu harus puasa. Tidak menerima lagi dana itu karena memang dana infak sebesar itu disetop. Tentu saja ini akan berat. Tetapi ya begitulah karakter puasa. Berat dilakukan tetapi dengan balasan yang juga kelas berat.
Lalu mengapa disetop? Bukan benar-benar disetop. Tetapi diubah skemanya. Semula infak diubah menjadi wakaf. Nah, wakaf inilah yang akan menghasilkan balasan kelas berat itu. Balasan yang menjadi solusi atas dua permasalahan sekaligus. Masalah sosial. Sekaligus masalah pertumbuhan ekonomi. Masalah sosial diselesaikan dengan hasil investasi dana wakaf yang imbal hasil alias ROI-nya akan terus naik dalam jangka panjang. Masalah ekonomi diselesaikan dengan dana wakaf yang diinvestasikan untuk pertumbuhan berbagai perusahaan berbagai bidang melalui skema ekuitas. Skema yang telah terbukti menjadi energi pertumbuhan yang aman dan berkelanjutan sepanjang sejarah korporasi.
&&&
Berikut ini deskripsi puasa infak itu. Asumsinya tiap tahun amil tetap mengumpulkan dana Rp 3,38 triliun. Tahun pertama puasa maka amil tidak mendapat jatah sama sekali dari uang yang dihimpunnya sebesar Rp 3,38 triliun itu. Semua dana yang dihimpun diinvestasikan. Tahun kedua amil tetap menghimpun dana Rp 3,38 triliun dan semua juga diinvestasikan. Tapi investasi dana tahun pertama telah menghasilkan investasi Rp 338 miliar jika diasumsikan ROI 10%. Maka hak nazir, pengelola wakaf, bukan lagi amil, adalah Rp 3,38 miliar alias 10% dari hasil investasi, sesuai dengan Undang-undang wakaf. Tahun ketiga penghimpunan tetap. Investasi dana penghimpunan tahun pertama dan kedua menghasilkan jatah nazir sebesar Rp 6,74 miliar alias 2% dari penghimpunan dana tahunan. Demikian terus sampai pada tahun ke-14 maka hak nazir telah menjadi 13% dari penghimpunan dana tahunan alias Rp 439 miliar. Lebih besar dari pada hak andai infak tidak diubah menjadi wakaf yang sebesar 422 miliar. Pada tahun itulah nazir telah “berbuka puasa”. Demikian seterusnya pada tahun ke-26 hak nazir telah menjadi 25% dari penghimpunan tahunan alias 2x lipat dibanding hak jika dana tetap dengan skema infak.
Besaran itu akan terus meningkat seiring dengan berjalannya waktu. Artinya, nazir akan makin sejahtera. Tentu kenaikan ini juga dinikmati oleh pihak-pihak yang berhak menerima santunan. Dan, yang lebih penting, sudah terakumulasi aset wakaf sebesar Rp 87,88 triliun. Inilah kekuatan ekonomi umat yang powerful sebagai balasan dari puasa infak. Semoga ada amil yang tergerak mengeksekusinya. Menambah amanah sebagai nazir. Puasa infak. Ekonomi umat pun meroket. Amin.
Muhamamd Ali, Sugar Ray Leonard, José Nápoles, George Foreman, George Scott, Jimmy Ellis, Carmen Basilio, Luis Manuel Rodríguez, and Willie Pastrano. Benar mereka adalah deretan nama-nama petinju hebat sepanjang sejarah. Bahkan melegenda. Terutama Muhammad Ali. Saat saya kecil, jalanan akan sepi jika Muhammad Ali bermain tinju. Semua ngumpul di depan TV. Bahkan begitu terkenalnya, saya sampai mengira Muhammad Ali adalah orang Indonesia.
Entrepreneur pendiri perusahaan itu habat. CEO itu hebat. Mereka hanya butuh sparring partner!
Benar mereka adalah petinju hebat. Tapi ada apa dibalik kumpulan nama mereka dalam satu kalimat? Apa pengikatnya? Tidak lain adalah Angelo Dundee. Dialah pelatih alias coach bertangan dingin itu. Orang yang menemukan Cassius Marcellus Clay Jr kecil lalu membinanya menjadi petinju legendaris bernama Muhammad Ali.
Benar mereka adalah petinju hebat. Benar Angelo Dundee adalah coach hebat. Tetapi, apakah itu semua cukup untuk menjadikan petinju hebat? Tidak! Masih ada satu lagi yang wajib keberadaannya. Tanpanya tidak akan pernah ada nama Muhammad Ali atau sembilan petinju yang namanya saya tulis di depan itu. Dan yang menarik, yang satu ini namanya tidak pernah dipublikasikan. Tidak pernah dikenal orang. Siapa dia? Tidak lain adalah sparringpartner. Lawan latih!
&&&
Ketiganya adalah pendiri sekaligus pengelola perusahaan. Dua orang di antaranya adalah direksi. Satu orang adalah komisaris. Pagi itu orang yang dalam tata kelola perusahaan USA disebut BOD ini berdiskusi dengan tim SNF Consulting. Mereka sedang menggunakan layanan yang disebut sebagai management sparring partner alias MSP. Tim konsultan SNF Consulting adalah sparring partner dalam membuat keputusan-keputusan stratejik perusahaan yang mereka dirikan dan mereka kelola. Seperti sparring partner Muhammad Ali yang namanya tidak pernah dipublikasikan.
Topik sparring partner pagi itu adalah adanya tawaran dari sebuah perusahaan multinasional asal Eropa untuk mengakuisisi perusahaan yang mereka bertiga dirikan dan kelola. Pertanyaan mereka adalah: berapa harga yang tepat untuk transaksi akuisisi itu?
Berbekal pertanyaan itu, sebagai tim SNF Consulting, saya pun menyampaikan data dan analisis yang dibutuhkan untuk menjawab pertanyaan itu. Mereka menyampaikan data dan laporan keuangan perusahaan. Saya sampaikan angka-angka benchmark yang cukup. Saya sampaikan harga yang pantas. Saya sampaikan juga bagaimana mereka bisa mengakuisisi dengan harga semahal itu dan tetap untung. Karena yang akan mengakuisisi adalah perusahaan publik, maka dengan mudah diketahui cost of capital mereka.
Mereka pun terus melakukan eksplorasi dengan pertanyaan-pertanyaan detail seputar tawaran akuisisi itu. Sampai benar-benar paham dan akhirnya dengan mantap mengambil keputusan. Dan… keputusannya adalah: mereka tidak mau diakuisisi. Justru mereka merasa melakukan sebaliknya. Melakukan akuisisi perusahaan sejenis di wilayah lain. Akhirnya…beberapa bulan kemudian mereka benar-benar melakukan akuisisi terhadap perusahaan sejenis yang berada di wilayah lain. Akuisisi untuk ekspansi dengan cara cepat. Cara anorganik.
&&&
Mereka bertiga adalah BOD. Para direktur. Salah satu di antaranya adalah CEO. Mereka adalah entrepreneur pendiri perusahaan hebat. Mereka orang hebat. Mereka hanya butuh sparring partner. Hasilnya adalah kemampuan melakukan akuisisi. Bukan diakuisisi. Itulah hasil ber-sparring partner dengan SNF Consulting.
Di era korporasi ini, entrepreneur sejati adalah mereka pada pendiri perusahaan. Dan pada perusahaan yang didirikan, mereka berperan sebagai BOD atau CEO. Tentu mereka adalah BOD dan CEO yang hebat. Dan, mereka butuh sparing partner untuk menjadikan kehebatan itu benar-benar menjadi kenyataan. Itulah peran SNF Consulting. Seperti peran sparring partner bagi Muhammad Ali.
Layanan Management Sparring Partner dari SNF Consulting
Para Entrepreneur pendiri perusahaan dan CEO hebat butuh sparring partner. Membantu mereka membangun sebuah korporasi yang sebenar-benarnya. Menjalani step by stepcorporate life cycle sampai pada step ke-8. Menjadi fully corporatized company. Menjadi perusahaan yang mampu tumbuh pesat secara anorganik dengan mengakuisisi perusahaan lain yang sejenis. Menjadi perusahaan yang menjadi penanda sejarah. Siapa sparring partner perusahaan Anda?
Artikel pertama saya tentang merger Gojek-Tokopedia menjadi Go To membahasnya dari kaca mata nilai perusahaan. Sambutan pembaca sungguh menggembirakan. Kali ini mari kita tinjau dari kaca mata corporate life cycle. Khususnya tahap revenue and profit driver (RPD). Apakah mereka tidak sedang berkonglomerasi, sementara dalam 3 dekade terakhir ini konglomerasi sudah tidak mendapatkan tempat pada percaturan bisnis global? Mengapa masih sama-sama “bakar uang” kok merger? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.
Corporate Life Cycle: Merger adalah keharusan
Ada 8 langkah dalam corporate life cycle (CLC): berdiri, rugi, break event point, laba, revenue & profit driver (RPD), scale up, sistem manajemen, dan terakhir, fully corporatized company. Silakan baca di sini untuk detail. Jika Anda belum pernah membacanya, direkomendasikan untuk membacanya sebelum melanjutkan membaca tulisan ini. Jika tidak Anda akan kesulitan memahaminya.
Perusahaan yang baru berdiri tidak bisa mendatangkan investor melalui skema ekuitas. Aksi korporasi mendatangkan investor ekuitas melalui penerbitan saham baru hanya layak pada saat perusahaan sudah pada tahap scale up. Tahap ke-6 dalam CLC.
Tetapi rumus umum ini diperkecualikan untuk perusahaan yang berada di industri yang sama sekali baru. Industri yang belum ada pemain mapannya. Gojek dan Tokopedia keduanya masuk perkecualian ini. Sudah berkali-kali menerbitkan saham untuk menambah modal walaupun masih pada step kedua atau ketiga dalam CLC
Artinya, pada Gojek dan Tokopedia sudah terdapat banyak pemegang saham non pendiri. Dan, yang bisa menjadi pemegang saham non pendiri perusahaan yang masih dalam step kedua atau ketiga CLC hanyalah investment company (IC). Secara portofolio, sebuah IC bisa menganggarkan maksimum sekitar 1% dari aset kelolaannya untuk masuk pada start up seperti Gojek dan Tokopedia.
Bayangkan IC itu sekelas BlackRock yang aset kelolaannya USD 7,4 miliar. Satu persen dari aset kelolaan itu sekitar Rp 1200 triliun. Portofolio mereka secara umum bisa mendatangkan imbal hasil sekitar 10% dari aset kelolaan. Jika 1% dari aset dimasukkan pada perusahaan sejenis Gojek dan Tokopedia itu dan kemudian bangkrut pun, kinerja investasi mereka tidak akan terganggu secara signifikan. Masih bisa ditolerir jika imbal hasil 10% itu turun menjadi 9% karena investasi di perusahaan startup mereka hancur semua. Tentu saja tidak akan terjadi semua perusahaan startup investee mereka hancur semua.
Gojek dan Tokopedia telah berkali kali menerima suntikan dana investasi melalui skema ekuitas. Konsekuensinya, telah banyak IC besar yang menjadi pemegang saham mereka. Para pemegang saham itu akan mencermati investee mereka dengan serius. CLC dari SNF Consulting adalah framework yang bisa digunakan untuk memahami strategi para IC itu
IC akan mendorong investee mereka, dalam hal ini Gojek dan Tokopedia, untuk secepat mungkin masuk pada step scale up. Step keenam. Mengapa? Scale up melalui penerbitan saham baru artinya adalah menjual intangible asset untuk ekspansi. Efeknya adalah modal murah yang berakibat corporate value meningkat dan ROI bagi investor juga meningkat. ROI bisa menjadi ratusan persen.
Step keenam, scale up, tidak bisa dilalui kecuali telah melalui step kelima yaitu RPD. Dan RPD juga tidak bisa dilalui kecuali telah melalui step sebelumnya, yaitu laba
Nah, laba ini unsurnya ada dua: pendapatan dan biaya. Sisi pendapatan, Gojek dan Tokopedia tentu akan terdorong meningkatkan pendapatan agar segera mencapai laba. Agar tidak terjebak pada kepailitan start up. Tapi peningkatan pendapatan saja tidak cukup. Ada saatnya sulit sekali meningkatkan pendapatan karena berbagai variabel eksternal yang tidak bisa dikontrol oleh manajemen. Maka, melakukan efisiensi biaya juga menjadi langkah yang tidak bisa dikesampingkan. Jika ingin terhindar dari kepailitan startup, penghematan dan peningkatan pendapatan harus dilakukan secara paralel
Nah, merger adalah langkah untuk penghematan itu. Efisiensi biaya. Dalam era korporatisasi ini, pemegang saham keduanya bisa dipastikan banyak irisan. Sebagian besar pemegang saham Gojek juga pemegang saham Tokopedia. Mengapa? Karena di dunia ini IC yang besar ya itu-itu saja.
Mengapa merger bermakna sangat signifikan bagi efisiensi? Mengapa bisa match? Mengapa merger keduanya tidak bermakna konglomerasi yang kini dihindari oleh IC? Untuk menjawabnya, kita tidak bisa memandang Gojek dan Tokopedia sebagai dua perusahaan yang berada pada industri berbeda. Kita tidak bisa memandang Gojek sebagai perusahaan transportasi dan Tokopedia sebagai perusahaan toko retail. Melainkan, kita harus memandang keduanya sebagai perusahaan platform aplikasi digital
Jika kita memandang Gojek sebagai perusahaan transportasi, maka RPD-nya adalah jumlah armada. Scale up dilakukan dengan menambah armada. Pesaingnya adalah perusahaan transportasi seperti Blue Bird. Jika kita memandang Tokopedia sebagai perusahaan retail, maka RPD-nya adalah gerai. Scale up dilakukan dengan menambah gerai. Pesaingnya adalah perusahaan retail seperti Alfamart atau Indomaret. Dengan cara pandang ini maka merger keduanya adalah membentuk konglomerasi yaitu merger antara dua perusahaan berbeda RPD. Padahal konglomerasi sudah dihindari oleh IC paling tidak dalam 3 dekade terakhir ini. Maka cara pandang ini tidak tepat
Bagaimana yang tepat? Kita harus memandang keduanya sebagai perusahaan yang bergerak di platform aplikasi digital. RPD mereka adalah platform. Ekspansi mereka dilakukan dengan menambah platform.
Contoh perusahaan dengan RPD platform adalah Alphabet. RPDnya adalah platform. Maka, ketika platform pertama mereka, mesin pencari Google, telah memperoleh laba, yang dilakukan selanjutnya adalah scale up menambah platform. Baik secara organik maupun anorganik. Yang anorganik misalnya adalah akuisisi Youtube. Yang organik misalnya adalah pengembangan Android. Bagi Alphabet, mengembangkan Android adalah seperti Alfamart yang mendirikan toko baru. Setelah mesin pencari Google sebagai “toko lama” menghasilkan uang, segera membangun Android sebagai “toko baru”
Nah, karena kedua “toko” mereka masih rugi, maka logis sekali jika para IC pemegang saham Gojek dan Tokopedia yang banyak beririsan itu menghendaki efisiensi. Merger adalah cara efisiensi. Jika sebelum meger dibutuhkan dua tim manajemen untuk masing-masing “toko”, setelah merger cukup satu tim manajemen untuk mengelola keduanya. Cukup satu CEO untuk keduanya. Akan banyak biaya terpangkas.
Harapannya, kedua “toko” akan segera laba. Perusahaan hasil merger akan segera laba. Atau jika sebelumnya memang sudah laba, ROE-nya akan lebih bagus. Dengan demikian akan ada banyak ruang untuk scale up dengan menambah “toko” baru. Menambah RPD. Bahkan jika intangible assetnya sudah cukup kuat di mata investor, mereka punya kekuatan untuk melakukan akuisisi. Seperti ketika Facebook melakukan akuisisi terhadap WA dan Instagram dengan harga selangit untuk menambah “toko” mereka. Menambah platform baru sebagai RPD mereka dengan biaya modal yang murah hasil menjual intangible asset.
Kembali ke pertanyaan di pembukaan tulisan ini. Apakah mereka tidak melakukan konglomerasi? Mengapa sama-sama “bakar uang” harus merger? Anda sudah mendapatkan jawabannya kan? Jika belum, baca kembali CLC dan RPD, baru baca lagi tulisan ini. Moga sukses!
Diskusi lebih lanjut tentang merger, akusisi dan korporasi? GabungGrup Telegram atau Grup WASNF Consulting
Merger tidak bisa dipisahkan dari valuasi. Berapa valuasi Gojek? Berapa valuasi Tokopedia? Kata “valuasi” pada dua pertanyaan ini sebenarnya salah. Tetapi karena banyak yang menggunakannya maka sudah dianggap seperti benar. Orang Jawa menyebutnya salah kaprah.
Berapa value Gojek? Berapa nilai Gojek? Berapa value Tokopedia? Berapa nilai Tokopedia? Ini mestinya pertanyaan yang benar. Valuasi berasal dari kata valuation yang artinya adalah proses untuk menentukan nilai sebuah perusahaan.
Hari-hari ini sedang ramai dibicarakan tentang rencana merger antara Gojek dan Tokopedia menjadi Go To. Keduanya adalah sebuah startup digital terkemuka di negeri ini. Siapa yang tidak pernah naik ojek atau taksi online Gojek? Siapa yang tidak pernah membeli sesuatu di Tokopedia? Populer sekali. Maka, rencana merger keduanya adalah isu bisnis yang sangat seksi. Mengapa harus merger? Apa keuntungan bagi keduanya? Apa pengaruhnya bagi dunia bisnis negeri ini? Apa pengaruhnya bagi masyarakat? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.
Ada tiga nilai perusahaan. Nilai nominal (par value), nilai buku (book value) dan nilai pasar (market value).
Nilai nominal adalah nilai perusahaan berdasarkan akta terbarunya. Di situ pasti akan ditulis berapa modal yang telah disetor dan terdiri dari berapa lembar masing-masing berapa. Misal, pada akta perubahan terakhir PT ABC telah menerbitkan total 10 000 lembar saham masing-masing Rp 1 juta. Maka nilai PT ABC (keseluruhan perusahaan) adalah 10 000 x Rp 1 juta alias Rp 10 miliar. Bisa juga dikatakan bahwa nilai nominal PT ABC per lembar saham adalah Rp 1 juta.
Nilai buku adalah nilai berdasarkan catatan akuntansi. Misal PT ABC di atas dalam neracanya melaporkan aset sebesar Rp 20 miliar. Sisi kanan neraca menyebut adanya utang Rp 4 miliar dan laba ditahan Rp 6 miliar. Maka dikatakan bahwa nila buku PT ABC (keseluruhan perusahaan) adalah Rp 16 miliar. Angka ini diperoleh dari aset dikurangi utang. Rp 20 miliar dikurangi Rp 4 miliar. Bisa dikatakan bahwa nilai buku PT ABC adalah Rp 1,6 juta per lembar saham. Angkanya diperoleh dari Rp 16 miliar dibagi jumlah lembar saham yaitu 10 ribu lembar.
Lalu bagaimana market value? Untuk memahaminya perhatikan ilustrasi berikut. Baba memiliki sebuah rumah yang telah dibelinya sepuluh tahun lalu dengan harga Rp 500 juta. Saat ini ia ingin menjualnya. Tetapi dia tidak tahu berapa harga rumah yang wajar saat ini. Maka ia kemudian meminta bantuan Kantor Jasa Penilai Publik (KJPP) PQR untuk melakukan apraisal. PQR kemudian melakukan apraisal dengan metode tertentu. Misalkan kemudian PQR memberikan angka Rp 2 miliar atas rumah tersebut.
Caca berkeinginan membeli rumah si Baba. Tapi Caca juga tidak tahu persis berapa harga wajar rumah tersebut. Maka ia kemudian meminta bantuan KJPP STU untuk melakukan apraisal. Hasilnya, STU menyampaikan bahwa harga wajar rumah tersebut adalah Rp 1,5 miliar.
Maka, Baba menawarkan rumah kepada Caca seharga Rp 2 miliar. Caca menawar dengan harga Rp 1,5 miliar. Jika Baba dan Caca mengotot dengan harga sesuai dengan saran KJPP masing-masing, maka transaksi tidak akan terjadi dan harga pasar tidak terbentuk. Tapi jika keduanya mau berunding lalu tercapai kesepakatan transaksi terjadi pada harga Rp 1,8 juta misalnya, maka itulah harga pasar yang terbentuk.
Sebagaimana pada contoh pembentukan harga pada transaksi rumah antara Baba dengan Caca, demikian pulalah pembentukan harga pada transaksi perusahaan. Bedanya, yang ditransaksikan pada pembentukan harga perusahaan adalah saham perusahaan bersangkutan.
Untuk pasar primer, penjualnya adalah perusahaan yang bersangkutan yang diwakili oleh direksi atas persetujuan pemegang saham melalui RUPS. Pembelinya adalah para investor baik yang sebelumnya telah memegang saham perusahaan yang bersangkutan maupun investor baru. Pada pasar primer ini, yang dijual adalah saham yang baru diterbitkan oleh perusahaan dan dengan demikian uangnya masuk perusahaan. Penerbitan saham baru ini bisa dilakukan di luar lantai bursa (sebelum perusahaan IPO), melalui IPO di lantai bursa, atau rights issue setelah IPO. Penggunaan dananya adalah sebagai modal ekspansi perusahaan.
Untuk pasar sekunder, penjualnya adalah pemegang saham yang telah memegang saham perusahaan bersangkutan (existing sharehoder). Pembelinya adalah investor yang berminat terhadap saham yang dijual tersebut. Bisa pemegang saham yang telah ada atau investor baru.
Valuasi adalah proses untuk memperkirakan nilai perusahaan. Tepatnya adalah nilai pasar perusahaan. Dengan analogi transaksi properti antara Baba dan Caca di atas, valuasi adalah proses seperti yang dilakukan oleh KJPP PQR atau STU. Proses memperkirakan harga pasar sebuah perusahaan (baik harga seluruh perusahaan maupun harga per lembar saham) dengan metode tertentu.
Hasil dari proses valuasi adalah perkiraan nilai pasar. Bukan nilai pasar yang sebenarnya. Pembentukan nilai pasar dilakukan melalui tawar menawar antara perusahaan dengan calon investor untuk pasar primer. Atau antara pemegang saham yang telah ada (existing shareholder) dengan calon pemegang saham yang akan membelinya pada pasar sekunder
Dengan demikian, nilai pasar perusahaan akan terus berubah sesuai dengan perkembangan transaksi. Dalam perubahan tersebut yang digunakan sebagai patokan adalah harga terakhir. Itulah mengapa daftar orang-orang terkaya dunia selalu berubah-ubah. Ini terjadi karena kekayaan mereka sebagian besar adalah berupa saham di perusahaan yang mereka dirikan. Karena saham terus ditransaksikan dan harganya berfluktuasi sesuai hukum pasar, maka nilai kekayaan mereka juga berubah.
Itulah penjelasan tentang nilai atau value sebuah perusahaan. Lalu bagaimana menjelaskan merger antara Gojek dan Tokopedia dalam konteks nilai perusahaan? Sebuah merger terjadi atas inisiatif direksi baik atas kemauannya sendiri maupun masukan dari komisaris. Merger akan terjadi jika inisiatif tersebut disetujui oleh para pemegang saham peserta merger melalui RUPS masing-masing. Dasar utama persetujuan mereka adalah apakah nilai saham yang mereka pegang akan meningkat dengan adanya merger tersebut? Kalaupun tidak meningkat saat transaksi merger dilakukan, apakah nilai saham yang mereka pegang akan meningkat di kemudian hari setelah terjadinya transaksi merger? Jika jawabannya adalah ya maka mereka akan menyetujuinya. Jika tidak maka merger tidak kan disetujuinya. Tentu karena terjadinya kenaikan itu adalah setelah keputusan merger diambil, maka dasar dari keputusan para pemegang saham adalah perkiraan akan adanya kenaikan tersebut. Sifatnya prediksi dan keyakinan para pemegang saham.
Apakah penjelasan tersebut sudah cukup? Belum. Merger harus dipandang secara komprehensif sebagai bagian dari sebuah proses korporatisasi. Masih banyak pertanyaan. Bagaimana para pemegang saham memprediksikan value perusahaan setelah merger? Bagaimana KJPP atau kantor konsultan melakukan valuasi? Bagaimana sebuah transaksi merger bisa meningkatkan nilai perusahaan? Apa hubungannya dengan corporate life cycle? Ikuti terus www.korporatisasi.com
Hotel Amaris Palembang di pagi buta. Pagi itu azan di gadget saya berbunyi. Pertanda subuh sudah datang. Tanpa pikir panjang saya bersiap untuk keluar kamar mencari masjid terdekat. Info dari Google Map masjid terdekat berada pada jarak 350 meter dari hotel. Terjangkau dengan jalan kaki dari hotel di kawasan Demang Lebar Daun ini.
Jalan kakinya tidak masalah. Tapi saya pun berpikir tentang keamanannya. Mengapa? Karena saya pernah ada pengalaman buruk berjalan kaki di kota pempek ini. Sekitar 3 tahun lalu. Ketika itu saya joging pagi. Sesuatu yang selalu saya lakukan minimal 2x seminggu selama 1 jam di mana pun berada.
Nah, karena saya sudah sering joging di kota yang terkenal dengan jembatan Amperanya itu, saya pikir segala sesuatunya baik-baik saja. Saya tidak dalam kondisi waspada ketika di perjalanan tiba-tiba ada orang naik motor berboncengan menghampiri saya dari belakang. Saya mengira itu teman saya yang sebelumnya sepakat untuk gabung joging. Ternyata bukan. Dua orang berboncengan itu adalah jambret. Dalam kondisi tidak waspada mereka merebut gadget yang ada di tangan saya. Lalu tancap gas. Semuanya berjalan dengan begitu cepat.
Maka pagi ini saya berangkat ke masjid dengan kewaspadaan. Agar pengalaman buruk tiga tahun lalu itu tidak terulang lagi. Beberapa poin kewaspadaan antara lain: mengenakan tas pinggang untuk menyimpan gadget dan dompet sekaligus berfungsi sebagai ikat pinggang untuk kain sarung yang saya akenakan, di perjalanan seminimal mungkin melihat gadget, kalau terpaksa melihat gadget posisi memegangnya harus dalam kondisi waspada, berjalan di sisi kanan jalan sehingga kendaraan yang lewat terpantau karena datang dari depan.
Di perjalanan tampak ada suara orang di kegelapan. Otomatis saya meningkatkan kewaspadaan. Saya amati mereka. Remang-remang terlihat dua orang berbadan besar. Satu duduk-duduk di atas jok sepeda motor. Satunya lagi duduk di kursi taman pinggir jalan. Yang duduk tampil menor khas waria. Saya pun berjalan dengan sikap lebih waspada. Posisi sarung saya tinggikan. Saya kencangkan kembali. Sedemikian hingga saya perkirakan bisa untuk melakukan manuver tendangan jika dibutuhkan. Hehehe….yang ini adalah sisa-sisa latihan dan melatih karate dan pencak silat masa remaja. Tapi alhamdulillah aman.
Sesampai di masjid yang ditunjukkan oleh Google ternyata pintu gerbangnya tertutup. Tampaknya masjid itu adalah di dalam kompleks sebuah sekolah SMK. Karena bukan jam kerja maka sekolah pun tutup. Dan saya pun melanjutkan perjalanan tanpa panduan Google. Murni berbekal feeling. Masuk sebuah gang perkampungan. Yakin akan ada masjid di kampung. Dan alhamdulillah akhirnya memang ada sebuah musala. Google memperkirakan jaraknya sekitar 800 meter dari hotel. Saya pun bisa ikut salat subuh berjamaah. Walaupun tertinggal satu rakaat. Alhamdulillah perjalanan salat sampai pulang kembali ke hotel dan menulis artikel ini dalam keadaan aman dan sentosa.
&&&
Mempelajari sejarah korporasi yang telah berusia puluhan tahun bahkan lintas abad, kita akan mendapati bahwa krisis adalah hal biasa. Paling tidak setiap dekade akan muncul krisis atau depresi. Tidak ada perusahaan yang kini tetap eksis di percaturan bisnis global yang tidak pernah menghadapi suasana krisis. Ada yang perusahaan yang siap. Ada yang tidak. Yang siapa kan tetap eksis. Yang tidak siap akan mati musnah dari bumi.
Nah, dalam suasana yang selalu dihiasi dengan krisisi itu yang dibutuhkan adalah kewaspadaan. Krisis karena pandemi ini adalah pelajaran yang sedang berlangsung. Mungkin perusahaan Anda terdampak berat olehnya. Tetapi bagaimanapun ini adalah pelajaran berharga. Persis seperti pengalaman saya kehilangan gadget tiga tahun lalu. Buahnya adalah kewaspadaan yang pagi ini saya lakukan dalam perjalanan salat subuh berjamaah.
Posisi waspada dalam memegang gadged.
Nah, bagi korporasi, kewaspadaan itu artinya adalah manajemen risiko. Mengidentifikasi segala risiko yang mungkin terjadi dan melakukan langkah antisipasi. Risiko terburuk dalam sebuah krisis adalah hilangnya pendapatan dari sumber yang selama ini menjadi tulang punggung perusahaan. Perusahaan harus waspada. Maka perusahaan mesti sudah mengantisipasi apa yang harus dilakukan jika beberapa tahun pendapatannya turun atau bahkan habis akibat krisis. Siapkan pengelolaan aset sedemikian hingga perusahaan masih ada nafas untuk menemukan kembali core competence baru yang sesuai dengan kondisi baru. Sesuai dengan normal baru.
Yang dilakukan oleh Fuji Film bisa menjadi contoh. Semula sukses dengan kamera film konvensional. Lalu habis begitu muncul kamera digital. Dalam kondisi jeblok mitigasi risiko Fuji berfungsi dengan baik. Sampai akhirnya berhasil menemukan kembali kompetensi baru di bidang medical imaging. Tidak sama sekali menghilangkan kompetensi lama. Tetap di imaging expert. Hanya sedikit menggeser dari imaging untuk kepentingan awam menjadi imaging untuk kepentingan dunia medis. Dan perusahaan yang di Surabaya berkantor di gedung yang sema dengan SNF Consulting ini tetap melaju.
Kewaspadaan. Saya mempraktikkannya saat berangkat salat subuh berjamaah pagi tadi. Fuji mempraktikkannya dengan sukses menghadapi perubahan teknologi munculnya kamera digital. Anda merasa terancam? Perusahaan Anda merasa terancam? Bagaimana kewaspadaan Anda? Bagaimana kewaspadaan perusahaan Anda?
Sejarah Heineken berawal pada tanggal 15 Pebruari 1864 ketika Gerard Adriaan Heineken membeli Haystack brewery, sebuah pabrik bir di Amsterdam, Negeri Belanda. Ketika membeli pabrik itu, Gerard baru berusia 22 tahun. Pengalamannya dalam membuat bir pun masih sedikit.
Setelah akuisisi, Gerard memutuskan untuk hanya menyeduh bir jenis lager, meskipun orang Belanda jauh lebih baik dalam membuat bir ale, bir porter dan bir jenis brown. Keputusan untuk fokus itu terbukti terbayar. Pabrik bir Heineken kedua dibuka kurang dari satu dekade kemudian di Rotterdam.
Tahun 1875 Heineken sudah menjadi eksportir bir terbesar ke Perancis dan menerima penghargaan Medal D’or dalam sebuah pameran maritime internasional. Tahun 1889 Heineken mendapat apresiasi dengan masuk sebagai hidangan resto di Menara Eiffel, tempat ikonis yang diakui dunia itu.
Tahun 1933 Heineken mulai diekspor ke USA setelah regulasi larangan impor di negeri itu dicabut tahun 1933. Setelah program iklan sukses, ekspor ke negeri paman Sam naik hingga 600% dalam waktu 4 tahun.
Tahun 1936 Heineken masuk ke pasar Hindia Belanda, kini menjadi Republik Indonesia, dengan mengakuisisi N.V. Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen. N.V. Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen adalah perusahaan bir pertama di Hindia Belanda yang berdiri tahun 1921 di Medan. Pabrik pertamanya berlokasi di Surabaya mulai beroperasi pada tanggal 21 Nopember 1931. Tahun 1936 tempat kedudukan N.V. Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen secara resmi berpindah ke Surabaya dan namanya berubah menjadi N.V. Heineken Nederlandsch-Indische Bierbrouwerijen Maatschappij saat Heineken menjadi pemegang saham terbesar.
Tahun 1939 Heineken melakukan initial public offering di Dutch Stock Exchange. Ini adalah awal proses korporatisasi yang lebih masif bagi Heineken. Mencari modal murah untuk ekspansi lebih lanjut ke berbagai negara. Modal yang pokoknya tidak perlu dikembalikan sehingga leluasa untuk berekspansi ke manapun.
Setelah Hindia Belanda berubah menjadi Republik Indonesia melalui proklamasi kemerdekaannya, tahun 1951 N.V. Heineken’s Nederlandsch-Indische Bierbrouweerijen Maatschappij kembali berubah nama menjadi Heineken’s Indonesische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V.
Tahun 1968 Heineken merger dengan Amstel. Amstel adalah perusahaan bir yang berdiri di negeri Belanda juga pada tahun 1870, lebih senior dari pada Heineken. Tahun 1968 perusahaan hasil merger ini menguasai pangsa pasar 55%.
Tahun 1971 Alfred Henry Heineken, generasi ketiga, mulai memimpin Heineken. Dalam kepemimpinan CEO baru ini, perusahaan tumbuh pesat menjadi merek global. Saat Freddy, nama sapaan Alfred Henry Heineken, pensiun pada tahun 1995, Heineken menempati posisi sebagai produsen bir terbesar kedua dunia yang menguasai pasar berbagai negara. Saat ini Heineken telah hadir di lebih dari 190 negara dengan lebih dari 84 ribu karyawan.
Tanggal 2 September 1981, Heineken’s Indonesische Bierbrouwerijen Maatschappij N.V mengubah nama menjadi PT Multi Bintang Indonesia. Tempat kedudukan juga berpindah dari Surabaya ke Jakarta. Tahun itu juga PT Multi Bintang Indonesia mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia. Langkah ini mengukuhkan kehadiran perusahaan berlogo bintang asal Negeri Belanda itu di negeri +62.
&&&
Dari sejarah Heineken, paling tidak ada enam pelajaran penting yang bisa diambil. Pertama, bahwa untuk sukses dibutuhkan keputusan dengan risiko besar. Gerard yang masih muda dengan pengalaman minim di industri bir membuktikannya. Tapi keputusan itu justru menunjukkan akan keberanian, kepercayaan diri, dan semangat kewirausahaan yang dimilikinya. Semangat yang selalu dimiliki para pendiri perusahaan kelas dunia seperti Heineken.
Heineken: Di antara mayoritas masyarakat yang mengharamkan miras, masih ada banyak yang menyukainya. Itulah celah pasar miras di tanah air.
Kedua, bahwa sebuah perusahaan perlu fokus untuk mencapai sukses. Gerard memutuskan untuk hanya memproduksi bir jenis lager membuktikannya. Padahal Belanda lebih dikenal sebagai penyeduh kenamaan untuk bir jenis ale, porter dan brown. Fokus adalah ibarat sniper. Menghemat “peluru” untuk memenangkan “pertempuran”.
Ketiga, visi penguasaan global mutlak dibutuhkan oleh sebuah perusahaan yang ingin tumbuh dengan aman. Tidak lama setelah menguasai pasar negeri asalnya, Heineken segera melirik Perancis yang terkenal dengan ikon Eiffel. Inilah yang kemudian menjadi pijakan untuk ekspansi ke berbagai negera lain.
Keempat, bahwa korporasi selalu menjadi partner pemerintah negaranya untuk tampil menjadi bangsa unggul. Heineken tampil sebagai gerbong bagi lokomotif kebijakan politik kolonialisme pemerintah Belanda ketika itu. Heineken masuk pasar Hindia Belanda saat negaranya menjadi penguasa wilayah yang kelak berubah menjadi NKRI itu. Dan kemudian kita menyaksikan bahwa walaupun kebijakan kolonialisme Belanda telah berakhir di Indonesia, PT Multi Bintang Indonesia, sebagai anak perusahaan tetap berkontribusi besar bagi negaranya. Dalam suasana pandemi 2020 Multi Bintang Indonesia tetap menghasilkan laba Rp 286 miliar. Tahun 2019 anak perusahaan Heineken tersebut menghasilkan laba Rp 1,2 triliun. Tentu saja 81,78% dari laba itu menjadi hak Heineken Belanda sesuai dengan persentase saham yang dipegangnya. Pemerintah dan korporasi ibarat pemain bola yang saling melempar umpan untuk kejayaan sebuah bangsa di kancah bisnis global yang memang mirip permainan sepak bola itu. Memang dibutuhkan pemerintah yang jika bertemu bangsa lain otaknya adalah mencarikan tempat investasi perusahaan-perusahaan negerinya, bukan mencari investor. Pemerintah yang paham bahwa berinvestasi artinya adalah menguasai pasar. Itulah pemerintah yang nasionalis di era korporatisasi.
Kelima, bahwa akuisisi adalah metode untuk masuk menguasai pasar sebuah negara asing. Ekspor hanya pintu pembuka. Setelah itu haruslah dengan hadir sebagai anak perusahaan. Metodenya adalah melalui akuisisi. Dan akuisisi hanya mungkin dilakukan dengan modal uang dingin melalui penerbitan saham baru atau iddle cash. Tidak bisa dilakukan dengan uang utangan. Menerbitkan saham artinya melibatkan rakyat seantero negeri untuk memodali ekspansi perusahaan asal negara tersebut dalam rangka menguasai pasar negara lain.
Keenam, bahwa bagi bangsa yang ingin menguasai pasar dunia, prinsip “bersatu kita teguh” dan “bhinneka tunggal ika” itu harus sampai ke dunia bisnis. Ini ditunjukkan oleh Heineken ketika melakukan merger dengan Amstel. Tentu kedua perusahaan itu banyak perbedaan. Tapi persatuan secara legal formal dan bisnis adalah kunci keunggulan sebuah bangsa di bidang ekonomi. Memang ada ego historis. Memang akan selalu ada perbedaan. Bagi Heineken dan Amstel, prinsip bhinneka tunggal ika tidak sekedar kata-kata. Perusahaan-perusahaan yang berada pada industri yang sama wajib menyatu untuk keunggulan bangsanya.
Itulah enam pelajaran penting dari penguasaan pasar miras RI oleh Heineken hingga saat ini. Pelajaran penting dari sang raja miras negeri ini. Heineken jauh lebih kuat di RI dibanding San Miguel, perusahaan bir multinasional asal Filipina yang hadir di tahan air melalui PT Delta Djakarta. Sokongan Pemprov DKI Jakarta yang memiliki saham 26,25% pada anak perusahaan langsung San Miguel Malaysia itu masih kalah dengan kekuatan Heineken. Itulah enam pelajaran penting kehadiran Heineken di negeri yang mayoritas penduduknya mengharamkan miras itu. Anda sudah mengambil pelajaran?
*)Artikel ke-315 karya Iman Supriyono ini ditulis pada tanggal 12 Maret 2021 di SNF Consulting House of Management, studio produksi bagi consulting firm yang berkantor pusat di Jalan Pemuda Surabaya ini.
Tahun 2019, dari masyarakat Indonesia terkumpul dana zakat, infak dan sedekah sebesar Rp 10,227,943,806,555. Nilai tersebut tumbuh 17,73% dari tahun sebelumnya yang sebesar Rp 8,688,221,234,354. Pertumbuhan tersebut jauh lebih tinggi dari pertumbuhan ekonomi ketika itu yang hanya sebesar 5,02%. Inilah angka dari Statistik Zakat Nasional 2019 yang diterbitkan oleh BAZNAS. Data tahun 2020 belum keluar. Tetapi saya yakin kerja akumulasi seluruh lembaga amil zakat (LAZIS) maupun badan amil zakat (BAZIS) tetap tumbuh walaupun ekonomi justru mengalami kontraksi 2,07 % akibat pandemi.
Membaca angka itu, hati saya campur aduk. Satu sisi senang sekali. Bahagia. Betapa ternyata umat ini memiliki kepedulian sosial yang tinggi. Tinggi dan pertumbuhannya pun tinggi. Sisi lain sedih sekali. Mengapa dana sebesar itu dari tahun ke tahun selalu “melayang”? Apa yang terkumpul tahun ini habis dikonsumsi tahun ini juga. Melayang karena secara ekonomi hanya mendorong peningkatan konsumsi. Bersifat operational expenditure bagi dana umat. Padahal mestinya sangat powerful untuk menjadikannya pendorong peningkatan kapasitas produksi umat dengan menjadi capital expenditure.
Kita cermati lebih lanjut, dari angka Rp 10 triliun lebih itu Rp 3,951,113,706,297 alias 38,9% adalah berupa zakat maal. Rp 306,737,147,482 alias 3% adalah zakat maal badan. Rp 1,406,144,490,186 alias 13,7% adalah zakat fitrah. Total kontribusi zakat adalah 55,4%. Dengan demikian, sisanya yaitu sebesar Rp 4.563.948.462.590 alias 44,6% adalah berupa infak dan sedekah.
Untuk yang zakat, secara fikih bersifat wajib. Cara penyalurannya pun sudah ditentukan dengan tegas. Dengan demikian, maka biarlah zakat tetap berkarakter konsumtif. Tahun ini dikumpulkan, tahun ini juga disalurkan untuk kebutuhan konsumtif masyarakat yang membutuhkan.
Yang berpotensi adalah infak yang Rp 4,56 triliun itu. Sayang sekali uang itu juga “melayang”. Tahun ini dikumpulkan. Tahun ini juga disalurkan habis untuk konsumtif. Hanya jadi “umpan”. Padahal mestinya bisa menjadi “kail”.
Dan Islam sudah menyediakan fasilitas untuk itu. Menjadikan dana itu bukan hanya bermanfaat untuk menyelesaikan permasalahan sosial seperti fakir miskin dan sejenisnya. Tetapi juga sekaligus menjadi sarana untuk memupuk kekuatan umat. Kekuatan umat untuk berkontribusi dalam memproduksi barang dan jasa yang dibutuhkan masyarakat luas.
Wakaf. Itulah pintu terbuka yang telah disediakan oleh Islam untuk “kail” itu. Skema amal jariah ini sungguh potensial. Skema yang benar-benar menjadi pahala yang mengalir karena manfaatnya juga terus mengalir. Sudah banyak pembicaraan yang sangat bergairah untuk mendayagunakannya. Lalu, mengapa infak itu tidak dikonversi menjadi wakaf?
&&&
Untuk ilustrasi, mari kita simulasikan dua lembaga yaitu ABC dan DEF. ABC adalah lembaga amil zakat infak dan sedekah alias LAZIS. DEF adalah lembaga pengelola wakaf alias nazir. Mari kita simulasikan ABC dan DEF yang sepanjang waktu 15 tahun mulai tahun ini, 2021, disebut sebagai tahun nol, sampai tahun 2036 yang disebut sebagai tahun ke-15
Misalkan pada tahun 2021 ini mengumpulkan ZIS sebesar Rp 100 milyar dalam setahun. Dengan pengumpulan itu, tahun 2021 ABC mendapatkan bagian dana operasional sebesar 12,5% alias Rp 12,5 miliar. Kita simulasikan bahwa ABC selalu mengumpulkan ZIS secara konstan sepanjang 15 tahun dan selalu menggunakan haknya sebagai amil sebesar Rp 12,5 miliar per tahun sepenuhnya untuk biaya operasional tanpa sisa.
Tahun 2021 alias tahun ke nol, sebagaimana ABC, DEF juga mengumpulkan dana sebesar Rp 100. Bedanya dana ini adalah dana wakaf. Bukan dana ZIS. Karena dana wakaf maka pada tahun ke nol ini DEF tidak mendapatkan hak sama sekali dari dana yang dikumpulkannya. DEF menginvestasikan semua dananya.
Tiap tahun DEF menerima dana hasil investasi sebesar 10% dari dana tersebut alias Rp 10 miliar. Atas hasil investasi itu, tiap tahun DEF menerima dana hasil investasi Rp 10 miliar. Sebagai nazir, sesuai UU Wakaf, DEF berkewajiban menyalurkan 90% dana hasil investasi yaitu Rp 9 miliar. Sisanya, yaitu 10% alias Rp 1 miliar merupakan hak DEF untuk menggunakannya untuk biaya operasionalnya sebagai organisasi. Dana Rp 1 miliar ini akan terus menerus diterima ABC sebagai biaya operasional sejak tahun 2022 dan seterusnya.
Wakaf agar dana umat Rp 10 triliun per tahun tidak melayang
Tahun 2022 alias tahun pertama, atas dana yang diperolehnya dan diinvestasikannya pada tahun 2021, DEF menerima bagi hasil investasi sebesar Rp 10 miliar. Dengan demikian DEF memperoleh bagian sebesar Rp 1 miliar yang bisa digunakan untuk biaya operasional lembaga. Sebagaimana ABC, tahun 2022 DEF juga mampu mengumpulkan dana wakaf Rp 100 miliar lagi. Uang itu langsung diinvestasikan dengan hasil sebagaimana dana tahun sebelumnya.
Tahun 2023 alias tahun kedua, DEF menerima lagi bagian dari hasil investasi dana yang dikumpulkan pada tahun 2021 sebesar Rp 1 miliar. DEF juga menerima bagian dari hasil investasi atas dana yang dikumpulkannya pada tahun 2022 sebesar Rp 1 miliar. Dengan demikian total dana operasional DEF tahun kedua, 2023, adalah Rp 2 miliar. Sebagaimana ABC, tahun 2023 DEF juga tetap mampu mengumpulkan dana wakaf dari masyarakat lagi sebesar Rp 100 miliar dan langsung diinvestasikan.
Tahun 2024 alias tahun ketiga, DEF menerima bagian dari hasil investasi dana yang dikumpulkan tahun 2021, 2022, dan 2023 masing-masing Rp 1 miliar. Jadi tahun 2024, alias tahun ketiga, DEF mendapatkan dana operasional sebesar Rp 3 miliar. Sebagaimana ABC, pada tahun 2024 itu DEF juga mengumpulkan dana wakaf baru sebesar Rp 100 miliar dan semuanya langsung diinvestasikan.
Demikianlah perjalanan DEF dari tahun ke tahun. Tiap tahun jatah hasil investasi yang diterimanya terus naik Rp 1 miliar. Tahun 2025 alias tahun keempat menjadi Rp 4 miliar. Tahun 2026 menjadi Rp 5 miliar. Tahun 2027 dan seterusnya naik seperti itu. Maka, pada tahun ke-13 alias tahun 2034 mendapatkan jatah dana dari hasil investasi sebesar Rp 13 miliar. Pada tahun inilah pertama kalinya DEF mendapatkan jatah biaya operasional melampaui jatah biaya operasional yang diterima oleh ABC.
Tahun-tahun berikutnya, DEF semakin melesat meninggalkan ABC. Tahun ke ke-25 jatah dana operasional DEF akan sebesar Rp 25 miliar alias sudah 2x ABC. Dengan demikian, jika biaya-biaya operasional adalah linier, maka alokasi gaji bagi SDM DEF juga 2x ABC. Jika gaji merupakan cerminan kesejahteraan maka pada tahun ke 25 karyawan DEF 2x lebih sejahtera daripada karyawan ABC.
&&&
Simulasi di atas memberi kita paling tidak tujuh poin penjelasan penting tentang wakaf. Pertama, bahwa ada kesulitan besar LAZIS untuk mengonversikan seluruh kerja mengumpulkan dana ZIS menjadi mengumpulkan dana wakaf. Atau paling tidak mengonversi 44,6% dana dari dana ZIS. Dari infak menjadi wakaf. Mengapa demikian? Akan terjadi penurunan jatah dana operasional selama 14 tahun yaitu dari tahun saat mulai mengonversi (tahun ke nol), sampai tahun ke 13. Penerimaan dana operasional baru aman pada tahun ke 14. Sepanjang penurunan masa penurunan tersebut artinya gaji karyawan dan manajemen LAZIS juga akan berkurang dan kesejahteraannya menurun.
Kedua, satu satunya cara bagi LAZIS untuk masuk dalam pengelolaan dana wakaf adalah melakukan konversi secara bertahap. Misal, dimulai dengan hanya mengonversikan 1%. Jadi konsisten dengan contoh ABC di atas, tahun ke nol hanya Rp 1 miliar berupa wakaf. Sisanya, Rp 99 miliar tetap berupa ZIS sehingga juga hanya mengalami penurunan kesejahteraan sebesar 1%. Demikian seterusnya tahun-tahun berikutnya wakaf menjadi Rp 2 miliar, Rp 3 miliar, Rp 4 miliar dan seterusnya. Dengan cara ini maka konversi memakan waktu 100 tahun. Lama sekali.
Ketiga, dibutuhkan lembaga baru, bisa berbadan hukum yayasan ataupun perkumpulan, yang memang sejak awal dirancang sebagai nazir. Ilustrasinya adalah seperti DEF di atas. Dibutuhkan puasa selama 13 tahun (yaitu tahun ke nol sampai tahun ke-12 pada ilustrasi di atas). Seiring berjalannya waktu puasa akan makin terasa ringan dan akan memetik hasilnya setelah beroperasi 14 tahun. Saat itu DEF lebih sejahtera dari pada ABC.
Keempat, zakat, infak dan sedekah adalah bisa disebut sebagai operationalexpenditure alias opex bagi dana sosial umat. Karena bersifat belanja operasional maka sifatnya tidak menumbuhkan ekonomi. Hanya sekedar memenuhi kebutuhan. Untuk menumbuhkan ekonomi, dibutuhkan dana wakaf yang berkarakter sebagai capital expenditure alias capex. Wakaflah yang berfungsi untuk ini.
Wakaf menumbukkan ekonomi karena karakter dananya sama dengan dana kelolaan sebuah perusahaan investasi alias investing company. Sebagian dana kelolaan akan menjadi dana investasi jangka panjang yaitu dana untuk pengembangan perusahaan-perusahaan dengan skema ekuitas. Masuk ke perusahaan sebagai belanja modal (capital expenditure) perusahaan untuk ekspansi. Melakukan proses korporasi yaitu mengembangkan pasar, membangun pabrik baru, menambah cabang baru, menambah gerai baru, ekspansi wilayah, akuisisi perusahaan untuk ekspansi ke laur negeri dan sebagainya.
Kelima, poin keempat di atas juga merupakan jawaban atas keluhan tentang ketertinggalan ekonomi umat Islam dibanding umat-umat agama lain. Atau bisa juga ketertinggalan negeri ini dibandingkan negeri-negeri lain karena mayoritas penduduk negeri ini beragama Islam. Maka, kita perlu mendorong wakaf agar ekonomi umat dan bangsa tumbuh. Munculkan banyak lembaga seperti DEF agar umat dan bangsa ini mampu menghadirkan perusahaan-perusahaan yang merupakan principal mobil, motor, gadget, pesawat, makanan, minuman, sabun dan sebagainya melalu proses korporatisasi. Bangsa produsen bukan hanya bangsa konsumen. Bangsa principal bukan hanya bangsa pedagang.
Keenam, data pertumbuhan ZIS pada bagian awal tulisan ini adalah tantangan. Bagaimana yang berkembang tidak hanya opex tetapi juga capex umat. Laman resmi BWI belum menampilkan laporan dana wakaf seperti laporan dana ZIS di atas. Saya kita ini tantangan yang luar biasa. Wakaf adalah pisau bermata dua, menyelesaikan kebutuhan sosial sekaligus menumbuhkan ekonomi umat dan bangsa.
Ketujuh, banyak hal yang bisa dikreasikan oleh lembaga nazir seperti DEF. Bisa muncul lembaga-lembaga wakaf spesifik untuk solusi berbagai bidang sosial. Bisa muncul lembaga khusus penyedia beasiswa abadi seperti ACR yang bisa diakses melalui www.acrku.org dengan cita-cita menjadi Fulbright dari timur. Bisa muncul lembaga pengelola dana abadi untuk biaya pasien kaum miskin. Bisa muncul dana abadi untuk santunan bencana alam. Bisa juga dana abadi untuk mualaf. Bisa dana abadi untuk penyandang cacat. Bisa dana abadi untuk prestasi olah raga dan sebagainya. Semua akan berlomba-lomba memupuk dana abadi dari dana wakaf yang kalkulatornya hanya mengenal tombol plus dan kali. Tidak ada tombol minus dan bagi. Terus tumbuh.
Itulah tujuh kesimpulan sekaligus tantangan. Anda tertarik? Dibutuhkan banyak social entrepreneur untuk menjadi founder alias pendiri lembaga seperti ABC dengan berbagai pemanfaatan dana hasil investasi yang spesifik. Agar dana Rp 10 triliun itu tidak terus menerus ‘melayang” karena hanya menjadi opex umat. Agar dana Rp 10 triliun yang tiap tahun terus meningkat itu bisa berkontribusi menumbuhkan ekonomi. Menjadi capex. Menjadi “kail” bukan sekedar “ikan”. Jika dilakukan mulai sekarang, dana abadi Rp 500 triliun lebih seperti yang dimiliki oleh Harvard Management Company itu hanya masalah waktu. Anda tertantang? SNF Consulting siap membantu!
Ashraf Ghani, presiden Afghanistan sejak 2014 sampai saat ini. Giuliano Amato, perdana menteri Italia 1992-1993 dan 2000-2001. Lamberto Dini, perdana meteri Italia 1995-1996. Abdul Ghani Abdul Aziz, perdana menteri Yaman 1994-1997. Moeenuddin Ahmad Qureshi, perdana menteri Pakistan 1993. Hyun Seung-Jong, perdana menteri Republik Korea 1992-1993. Wallace E. Rowling, perdana menteri New Zealand 1974-1975. Itulah beberapa dari 39 kepala negara berbagai belahan dunia yang merupakan alumni penerima beasiswa Fulbright.
Muhammad Yunus, Bangladesh, penerima hadiah nobel perdamaian 2006. Osamu Shimomura, Jepang, penerima hadiah Nobel bidang kimia tahun 2008. Aaron Ciechanover, warga negara Israel, penerima hadiah Nobel bidang kimia, 2004. Joseph Stiglitz, warag USA, pemenang hadiah nobel Ekonomi 2001. Itulah sebagian kecil dari 60 orang alumni Fulbright yang pernah menerima hadiah nobel. Hadiah paling bergengsi hingga saat ini.
Greg Grandin, professor and penulis, penerima hadiah Pulitzer Prize untuk kategori nonfiksi umum tahun 2020. David Hackett Fischer, sejarawan, penerima hadiah Pulitzer pada bidang sejarah tahun 2005. Daniel Grech, jurnalis, penerima hadiah Pulitzer Prize bidang jurnalisme untuk Breaking News Reporting tahun 2001. Charles Wright, penyair, penerima hadiah Pulitzer di bidang puisi tahun 1988. Itulah beberapa dari 94 alumni Fulbright yang telah menerima hadiah bergengsi tersebut.
Anies Baswedan, salah satu tokoh alumni penerima beasiswa Fulbright
Tiga paragraf diatas menggambarkan betapa powerfulnya beasiswa Fulbright. Mencetak para pemimpin dunia. Mencetak para ilmuwan dunia. Mecetak para penulis dunia. Siapa yang tidak tahu tiga penghargaan dunia di atas. Itulah impact dari progam beasiswa yang diberikan kepada para mahasiswa berbagai bangsa untuk menempuh pendidikan di berbagai pergruuan tinggi terbaik berbagai bangsa itu.
Adalah J William Fulbright. Tahun 1945 senator USA itu mengajukan rancangan undang undang untuk menggunakan dana hasil penjualan surplus properti perang milik pemerintah negerinya untuk mendanai pertukaran pelajar internasional. Tanggal 1 Agustus 1946 presiden Harry S Truman menandatanganinya menjadi Undang Undang. Sebuah peristiwa yang menghasilkan sebuah program pertukaran pelajar terbesar di dunia. Program beasiswa terbesar di dunia.
Rishi Sunak, perdana menterei Inggris 2022-2024, salah satu alumni beasiswa Fulbright
Tanggal 7 Pebruari 1977, para alumni beasiswa Fulbright asal USA membentuk sebuah organisasi non pemerintah. Namanya Fulbright association. Kini ada sekitar 140 ribu alumini Fulbright asal USA. Ada 16 orang diantara mereka yang telah menerima presidential medal of freedom dari kepala negara USA. Sebuah penghargaan bergengsi di USA. Masih ada alumni dari 164 negara lain yang catatan prestasinya adalah seperti yang tertulis di atas.
&&&
Adalah Perkumpulan Alkhirrijunn Cendekia Raya (Sebelumnya: Alkhirrijun Caruban Raya). Organisasi yang secara singkat disebut sebagai ACR ini adalah sebuah ormas berbadan hukum perkumpulan untuk beasiswa. Demikianlah sebagaimana telah dituangkan dalam anggaran dasar oleh para pendirinya. ACR didirikan dengan maksud tunggal untuk memberi beasiswa pada para pelajar cemerlang yang membutuhkan suport finansial. Menjadi seperti Fulbright.
Organisasinya masih seumur jagung. Akta pendiriannya ditandatangani di Bogor pada tanggal 9 Oktober 2020. Pendirinya adalah beberapa orang alumni sekolah-sekolah di Caruban, sebuah kota kecil yang kini menjadi ibu kota Kabupaten Madiun, Jawa Timur. Rekeningnya baru aktif setelah seluruh urusan legalitas selesai yaitu pada tanggal 12 januari tahun berikutnya.
Tidak sampai sebulan setelah aktif, kini pengurus sedang proses seleksi penerima beasiswa. Uang untuk beasiswa diperoleh dari investasi dana abadi yang dikumpulkan oleh para pendiri dan anggota. Semua dana dari para donatur dimasukkan pada rekening dana abadi. Rekening yang kalkulatornya hanya mengenal tombol tambah dan kali. Tidak mengenal tombol kurang dan bagi. Beasiswa murni dari hasil investasi yang kedepan sebagian besar melalui skema ekuitas. Melalui kepemilikan saham berbagai perusahaan. Jadi pemberian beasiswa murni dari dividen. Sama sekali tidak mengurangi nilai uang donasi.
Kalkulator ACR tidak mengenal tombol minus. Tidak mengenal tombol bagi. Hanya ada tambah dan kali
Fulbright dari timur. Itulah cita cita besar organisasi formal berlaman web http://www.acrku.org ini. Caruban hanyalah titik awal bagi organisasi yang kini diketuai oleh pendiri SNF Consulting itu. Tahun 1946 Fulbrihgt berdiri dan kini, 75 tahun kemudian, mewarnai dunia dengan para alumninya. Tahun 2020 ACR berdiri. Harapannya, kelak, 75 tahun yang akan datang, ACR juga akan mewarnai dunia dengan kontribusi para alumninya. Aamin. Itulah cita-cita besar ACR. Bedanya, Fulbright didanai oleh anggaran negara, ACR tidak. ACR memberi beasiswa dari investasi dana abadi alias dana wakaf yang disumbangkan oleh para anggotanya. Dana amal jariyah yang diinvestasikan dengan portofolio standar perusahaan investasi dan pengelolaan dana abadi modern. Mencontoh Saratoga. Mencontoh Blackrock. Mencotoh Ensign Peak Advisor. Mencontoh Harvard Management Company. Mencontoh MIT Investment Management Co. Tentu saja dengan tidak mengesampingkan aspek syariat. Dana amal jariyah yang pahalanya terus mengalir karena manfaatnya juga terus mengalir. Dana wakaf untuk hadirnya sebuah Fulbright dari timur. Saatnya mendayagunakan wakaf untuk peran besar di masyarakat dunia.
Danantara dikabarkan segera hadir di percaturan bisnis negeri ini. Sambutannya gegap gempita. Apakah Danatara benar-benar bisa berperan besar? Sebelumnya pemerintah telah mendirikan BPI sebagai sovereign wealth fund. Saat itu saya menulis artikel ini. Banyak sekali isu krusial yang menjadi belenggu. Apakah Danantara menjadi solusi belenggu itu? Silakan menyimak artikel ini sambil menunggu bentuk final Danantara
&&&&&&&
Sudah lama saya menulis tentang pentingnya kita punya apa yang akhirnya secara resmi disebut LPI ini. Lembaga Pengelola Investasi. Sovereign Wealth Fund. SWF. Seperti Temasek besutan Singapura atau Khazanah besutan Malaysia. Ada harapan besar. Alhamdulillah kini ada LPI. Pertanyaannya, bisakah LPI melaju dan berperan besar dalam penumbuhan kekuatan ekonomi negeri ini? Mari kita mencermatinya dari konten regulasi yang menaunginya yaitu PP no 74 tahun 2020. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin
SWF: Antara harapan dan belenggu
LPI adalah badan hukum Indonesia yang sepenuhnya dimiliki oleh pemerintah Indonesia, sebagaimana disebut pada pasal 1 PP tersebut
Konsekuensinya LPI tidak bisa menerima dana dari masyarakat (sebagai aset) melalui pintu ekuitas. LPI tidak bisa melakukan korporatisasai. Tidak bisa mencapai step kedelapan dalam corporate life cycle. Satu satunya kemungkinan adalah melalui pintu utang.
Dengan poin ini, LPI juga akan berpola seperti BUMN pada umumnya sebagaiman sampai saat yang polanya akan seperti ini
Perusahaan akan stagnan atau pertumbuhan rendah jika membatasi utang
Perusahaan akan tumbuh pesat dengan kebijakan utang yang sangat berani. Rasio utang bisa empat kali ekuitas atau lebih. Sesuatu yang sangat mencekik
Alternatifnya, LPI menjadi perusahaan manajer investasi (MI) sehingga bisa menerima titipan dana masyarakat melalui pintu reksadana. Tetapi ini dana sifatnya titipan. Tidak menjadi aset milik LPI. Jadi dana ini tidak akan mempengaruhi aset LPI
Jika model manajer investasi yang dipilih, maka LPI bukan hal baru. Sudah banyak perusahaan pengelola reksa dana di negeri ini. Lebih dari 30 perusahaan. Tapi hingga kini dana kelolaannya juga masih relatif kecil. Per Desember 2020 hanya Rp 573 triliun. Bandingkan dengan dana pihak ketiga perbankan yang sekitar Rp 6 ribu triliun yang sepenuhnya disalurkan melalui skema utang
Dana kelolaan MI Rp 573 triliun pun tidak semuanya disalurkan melalui pintu ekuitas. Peran obligaasi (utang piutang) masih dominan. Dengan demikian harapa untuk menggelontor dunia bisnis dengan dana jangka panjang (ekuitas) hampir mustahil terwujud
Pasal kedua PP menyebut modal LPI adalah Rp 75 triliun. Negara akan menyetor modal tersebut dengan modal awal berupa uang tunai minimal Rp 15 triliun yang akan dilakukan secara bertahap sampai akhir tahun 2021 Pasal tersebut juga menyebut bahwa setoran negara selengkapnya akan berupa: dana tunai, barang milik negara, piutang negara pada BUMN/perseroan terbatas, saham milik negara pada BUMN atau perseroan terbatas
Artinya, dana yang bisa diharapkan benar-benar berfungsi menggelonor dunia bisnis melalui pintu ekuitas (jangka panjang) adalah sebesar Rp 15 triliun. Dana seperti itu di dunia bisnis hanya setara dengan sekitar separunya nilai seluruh saham Alfamart. Minor sekali untuk peran pertumbuhan dunia bisnis
Menkeu Sri Mulyani menyampaikan dalam sebuah webinar UI, kamis, 18/2/21, sebagaimana yang dikutip oleh www.cnbcindonesia.com, “Mengapa kami membuat institusi baru ini? Karena Indonesia tidak bisa terus membangun hanya melalui pembiayaan yang berasal dari leverage atau utang,”. Bahwa pembiyaan dunia bisnis kita selama ini terlalu didominasi utang menang bemikianlah adanya. Tapi dengan kondisi belenggu LPI diatas, maka harapan solusi masalah utang ini akan amat sangat sulit tercapai. Pintu ekuitas masuknya dana kepada LPI tertutup
Menteri Koordinator (Menko) Bidang Perekonomian Airlangga Hartarto mengatakan, sebagaimana dikutip oleh www.cnbcindonesia.com, saat ini sudah sudah ada investasi senilai US$ 9,5 miliar atau setara dengan Rp 133 triliun (kurs Rp 14.000/US$) yang siap masuk ke Sovereign Wealth Fund (SWF) yang kini bernama Indonesia Investment Authority (INA). Calon investor itu antara lain adalah sebagai berikut. Dana sebesar US$ 9,5 miliar berasal dari United States International Development Finance Corporation (US DFC), Japan Bank for International Cooperation (JBIC), Caisse de depot et placement du Wuebec (CDBQ)-Canada (Quebec Deposit and Investment Fund), dan perusahaan pengelolaan aset asal Belanda yakni APG-Netherland.
Masuknya danaa seperti ini kepada LPI atau INA kemungkinan besar adalah melalui pintu utang. Mengapa? Sebagaimana penjelasan di atas, pintu ekuitas tertutup. Sementara pintu dana titipan dengan memposisiskn LPI sebagai MI akan sangat kecil kemungkinannya. Penyebabnya, pertama, perijinan sebagia MI tentu tidak bisa diselesaikan dalam waktu singkat. Kedua, nama-nama yang disebut calon investor adalah institusi pengelola aset yang sudah jauh lebih berpengalaman dan mapan dibanding LPI. Tentu sulit berharap LPI lebih baik dalam menghasilkan ROI dari pada mereka. Sementara kalau tidak lebih baik, mengapa harus menitipkan dananya ke LPI? Melakukannya sendiri secara langsung akan lebih baik hasil ROI nya
Nah, dengan penjelasan di atas, jelas sekali bahwa harapan besar kehadiran LPI di dunia bisnsi tanah air masih terhambat oleh belenggu yang akan menghadang SWF merah putih ini dengan kekuatan yang jauh lebih besar dari pada harapannya. Tidak adakah solusinya? Ikuti terus tulisan-tulisan di www.korporatisasi.com ini
Bank Syariah Indonesia (BSI) hadir dengan sambutan yang luar biasa. Penuh opmisme. Harapan tinggi diletakkan dipundaknya. Pertanyaannya, apaka BSI akan mampu memenuhi harapan itu? Atau hanya fatamorgana? Mari kita cermati. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Semua angka adalah ditampilkan sesuai kaidah pembulatan.
Sebagaimana dokumen resmi rencana mergernya, ada tiga bank perserta merger. Masing -masing adalah Bank BRI Syaraiah (BRIS) dengan aset Rp 50 triliun, ekuitas Rp 5 triliun, dan laba Rp 122 miliar. Bank Syariah Mandiri (BSM) dengan asat Rp 114 triliun, ekuitas Rp 10 triliun, dan laba Rp 726 miliar. Bank BNI Syariah (BNIS) dengan aset Rp 51 triliun, ekuitas Rp 5 triliun, laba Rp 230 miliar. Semua angka adalah berdasar laporan semester pertama 2019
Berdasarkan dokumen tersebut juga, bank hasil merger menurut angka pro forma akan memiliki aset Rp 215 triliun, ekuitas Rp 20 triliun, dan laba Rp 1 triliun.
Begitu besarkah hasil penggabungan itu? Mari kita bandingkah dengan perbankan nasional. Bank Mandiri beraset Rp 1 236 triliun, ekuitas Rp 190 triliun, dan laba Rp 16 triliun. Bank BRI aset Rp 1 288 triliun, ekuitas Rp 191 triliun, laba Rp 21 triliun. Bank BCA aset Rp 870 triliun, ekuitas Rp 160 triliun, dan laba Rp 14 triliun. Tampak sekali dibandingkan dengan tiga pemain utama industri pergankan tanah air itu BSI masih sangat kecil
Mungkin ada yang akan memprotes bahwa perbandingan itu tidak apple to apple. BRI, Mandiri dan BCA kan bukan bank syariah? Justru itu tantangannya. Bagaimana bank syariah berperan tidak kalah dengan bank konvensional di percaturan industri perbankan negeri ini
Bagaimana jika dibandingkan dengan bank syariah global? Menurut data yang dikutip www.thasianbanker.com, bank syariah terbesar dunia adalah Al Rajhi bank dari Saudi Arabia dengan aset USD 111,3 miliar alias Rp 1 565 triliun, ekuitas USD 13,8 miliar (Rp 194 triliun) dan laba USD 1,3 miliar (Rp 18 triliun). Terbesar kedua adalah Dubai Islamic Bank dengan aset USD 80,3 miliar, ekuitas USD 9,9 miliar dan laba USD 577 juta. Kedua sampai kesepuluh masing masing adalah Kuwait Finance House, Maybank Islamic, Qatar Islamic Bank, Alinma Bank, Abu Dhabi Islamic Bank, Masraf Al Rayan, Al Baraka Banking Group, dan CIMB Islamic Bank. Malaysia hadir dengan dua bank yaitu Maybank Islamic dan CIMB Islamic. CIMB Islamic beraset USD 26,1 miliar (Rp 367 triliun), ekuitas USD 1,6 miliar (Rp 22 triliun), laba USD 49 juta (Rp 689 miliar).
Untuk menyamai aset CIMB Islamic, sesuai angka di atas, BSI harus menambah aset sebesar Rp 152 triliun. Dengan asumsi syarat kecukupan modal minumum (CAR) 12%, maka untuk mencapai aset seperti CIMB Islamic dibutuhkan modal (ekuitas) sekitar Rp 44 trilun.
Dengan posisi ekuitas sebagaimanadi atas yang Rp 20 triliun, masih dibutuhkan tambahan ekuitas Rp 24 triliun untuk bisa mengejar CIMB Islamic. Padahal, jika laba tahunan diasumsikan sama dengan dua kali laba semesteran, maka tiap tahun BSI akan memperoleh laba Rp 2 triliun. Jika laba tersebut tetap dan tidak pernah diambil sebagai dividen dibutuhkan wakatu 12 tahun untuk bisa mengejar CIMB Islamic. Jikapun laba naik, tidak mungkin akan bisa dicapai dalam waktu 4 tahun kedepan yaitu tahun 2025 sebagaimana yang selama ini didengung-dengungkan. Padahal yang dikejar dalam waktu sepanjang itu juga terus berlari
Tidak adakah cara lain untuk mencapatakn tambahan modal sebesar Rp 24 triliun itu dalam wakktu dekat? Sebenarnya ada. Kapitalisasi pasar BSI saat ini adalah Rp 111 triliun. Jika BSI melakukan penerbitan saham baru (rights issue) sebesar 22% saham, akan diperoleh Rp 24 triliun. Persis seperti yang dibutuhkan untuk mengejar CIMB Islamic dalam perhitungan di atas.
Dan tentu saja pelaksanaannya tidak bolehh sekali rights issue. Tetapi dilakukan bertahap supaya lebih optimal. Misal tahap pertama 10% dengan memperoleh dana Rp 11 triliun. Dana itu diputar dulu untuk meningkatankan aset. Genjot program promosi agar masyarkat menyimpan uangnya di BSI. Dengan demikian laba akan meningkat. Selanjutnya, right issue tahap kedua dengan menerbitkan 10% saham pereolehannya sudah akan jauh lebih tinggi ari pada tahap pertama. Efeknya akan seperti bola salju.
Sayang seribu sayang, tradisi rights issue tidak berlaku di dunia korporasi indonesia pada umumnya. Perusahaan-perusahaan Indonesia masih bermindset mempertahankan keberadaan pemegang saham pengendali. BRI, BNI, Mandiri dan BTN yang sudah lebih lama IPO pun tidak punya tradisi rights issue. Jangan heran jika misalnya BRI yang jauh lebih tua dari Maybank tapi asetnya hanya sekitar separuh Maybank.
Masih banyak yang memandang right issue BUMN sama dengan menjual aset negara. Takut. Pandangan ini salah total. Tapi masih banyak yang berpersepsi seperti ini. OJK pun masih mengatur bahwa bank harus memiliki pemegang saham pengendali. BSI tidak bisa seperti CIMB yang sudah tidak lagi ada pemegang saham pengendali. Yang sudah mencapai fully corporatized dalam 8 step corporate life cycle. Yang tidak tidak perlu lagi takut hilangnya pengendalian karena melakukan rights issue.
Dengan mindset seperti itu, right issue secara terus-menerus BSI itu hanya sekedar fatamorgana. Perkembangan BSI akan menunggu akumulasi laba. Itupun tidak akan sepenuhnya karena negara butuh dividen untuk APBN. Laba tidak bisa diharapkan untuh menjadi pemicu pertumbuhan. Kecuali ada perubahan paradigma dalam waktu singkat. Ada revolusi mindset menjadi korporatisasi. Menjadi korporasi sejati. Bukan pseudo company. Semoga.
Korporatisasi 