Category Archives: Uncategorized

Sebagai orang yang sehari-hari berkutat dengan data dan analis tentang korporasi, wajar jika saya ditanya tentang perusahaan ini dan itu.  Terutama tentang perusahaan-perusahaan yang menjadi interes publik. Tentu saya juga dengan senang hati menjawabnya. Bahkan tidak jarang saya menjawabnya dengan sebuah artikel yang serius.

Sebagai seorang penulis korporasi, tentu saja saya tidak bisa menjawabnya sembarangan. Seorang penulis tidak akan berani berkata kecuali dengan data yang terkonfirmasi. Apalagi itu adalah bidang yang saya tekuni lebih dari satu dekade terakhir. Tentu saya harus sangat peduli terhadap kualitas data.

Laporan keuangan yang dipublikasikan oleh perusahaan adalah data yang wajib harus ada untuk sebuah tulisan tentang sebuah perusahaan. Tentu beserta catatan laporan keuangan yang merupakan bagian tak terpisahkan dari laporan itu sendiri. Maka, hingga saat ini saya belum bisa menjawab terhadap pertanyaan-pertanyaan tentang korporasi yang menjadi interes publik berikut ini. Paling tidak ada 3 perusahaan. Penyebabnya adalah karena laporan keuangannya belum terbit.

Pertama adalah Garuda Indonesia. Perusahaan ini belum mempublikasikan laporan keuangan tahun 2020. Laporan terbaru yang telah disajikan adalah triwulan ketiga tahun 2020. Perusahaan ini menjadi interes publik kelas wahid karena merupakan national flag carrier. Tentu juga karena Garuda merupakan perusahaan yang tercatat di lantai bursa. Pertanyaan tentang Garuda makin menarik karena belakangan ini banyak berita berseliweran tentang masalah akut di maskapai kebanggaan merah putih ini. Terakhir tentang perusahaan ini saya menulis tanggapan terhadap tulisan Pak Dahlan Iskan tentang krisis di Garuda.

Kedua adalah Inalum. Perusahaan ini menarik dan menjadi interes publik karena statusnya sebagai BUMN tambang yang beberapa waktu lalu melakukan akuisisi terhadap tambang emas yang dioperasikan Freeport McMorran di Timika, Papua. Saya sudah pernah menulis tentang akuisisi ini tetapi masih berbasis laporan keuangan Inalum tahun 2019. Hingga hari ini, 5 Juni 2021, yang tersaji di laman resmi BUMN tambang ini adalah laporan keuangan 2019.

Ketiga adalah Pertamina. Ini adalah BUMN yang menyangkut hajat hidup orang banyak. Wajar jika kemudian menjadi perhatian publik. Saya sudah sangat menunggu-tunggu laporan keuangan perusahaan yang produknya tiap hari saya pakai ini. Tapi di laman resminya, laporan keuangan terbaru yang sudah tersedia adalah per 30 Juni 2020.

Siapa yang bertanggung jawab terhadap keterlambatan tersebut? Tentu saja adalah direksi dan komisaris. Direksi melalaikan, atau paling tidak terlambat, menjalankan tanggung jawab administrasinya untuk menyelenggarakan laporan keuangan. Komisaris melalaikan, atau paling tidak terlambat, menjalankan tanggung jawab pengawasan administratif. Baca detailnya di sini.

Sebagai perusahaan publik, mestinya Garuda kita sudah bisa membaca laporan keuangan triwulan pertama 2021. Dengan demikian keterlambatan Garuda sudah melewati dua penanda. Laporan akhir tahun 2020 dan laporan triwulan pertama 2021. Semoga segera membaik.

Mengapa disebut lalai? Karena keterlambatan laporan keuangan tidak mungkin terjadi tiba-tiba. Tapi melalui proses yang akan teramati pada aktivitas akuntansi keseharian perusahaan. Tanda-tanda keterlambatan akan muncul sejak awal. Komisaris mesti faham hal ini.

Kelalaian atau keterlambatan tersebut bisa menjadi pintu masuk bagi pihak-pihak yang dirugikan untuk menggugat direksi dan komisaris untuk bertanggung jawab sampai harta pribadinya. Sesuai Undang-Undang Perseroan Terbatas, memang direksi dan komisaris bisa dituntut bertanggung jawab terhadap kerugian perusahan sampai pada harta pribadinya. Semoga ke depan ketiganya menjadi lebih baik. Menjadi perusahaan yang membanggakan bangsa. Allahuakbar! Merdeka!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-330 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya, pada tanggal 6 Juni 2021

Ini adalah tanggapan saya untuk tulisan Dahlan Iskan yang berjudul “Garuda Masker Lima”. Ada masalah tata kelola di Garuda sebagaimana terungkap dalam tulisan tersebut. Wajar jika Garuda mengalami masalah akut seperti yang terjadi saat ini.  Bahkan masalah ini juga terjadi pada BUMN lain.  Bagaimana solusinya?  Silakan baca catatan guru kepenulisan saya tersebut sebelum membaca tulisan ini. Untuk memudahkan, saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

1. Pak Dahlan, demikian saya biasa memanggilnya,  menyampaikan bahwa korupsi di Garuda yang dilakukan oleh Emirsyah Sattar tidak bisa diketahui oleh dirinya sebagai menteri, CT sebagai salah satu pemegang saham besar, dan komisaris. Mengapa demikian? Pak Dahlan menjelaskannya karena di BUMN tidak bisa seperti di swasta yang semuanya dilakukan oleh owner.  Saya tidak setuju penjelasan ini. Menurut saya, ini terjadi karena komisaris tidak difungsikan sebagaimana mestinya. Tata kelola perusahaan diabaikan.
2. Komisaris yang semestinya adalah pengawas direksi tidak diposisikan sebagai pengawas. Tetapi justru diposisikan sebagai atasan direksi.  Caranya dengan mendelegasikan kewenangan RUPS pada komisaris. Direksi harus meminta persetujuan komisaris untuk keputusan-keputusan penting. Dengan demikian, direksi hanya sebagai “tukan membuat proposal”. Keputusan sebenarnya pada di tangan komisaris
3. Mestinya, sesuai UU PT, direksi berwenang membuat keputusan apapun sampai batas maksimal 50% dari aset bersih perusahaan. Keputusan dengan nilai lebih dari itu harus mendapatkan persetujuan RUPS. Bukan persetujuan komisaris.
4. Dengan cara sebagaimana pada tulisan Pak Dahlan itu, direksi sifatnya hanya membuat pengajuan keputusan kepada komisaris. Komisaris lah yang membuat keputusan sebenarnya. Dengan cara itu, lalu siapa yang mengawasi keputusan komisaris? Jelas tidak ada.
5. Pemegang saham tidak mungkin bisa mengawasi komisaris kecuali dengan mengintervensi kewenangan direksi atau komisaris.  Jika ini dilakukan, maka yang terjadi adalah justru “menyelamatkan” direksi dan komisaris dari risiko terbesar atas jabatannya. Nikmat sekali menjadi direksi dan komisaris semacam ini.  Gajinya dan tantiemnya besar, tapi risikonya tetap ditanggung si pemegang saham.
6. Risiko terbesar jabatan direksi dan komisaris adalah tanggung jawab sampai harta pribadi saat perusahaan pailit. Sesuai UU PT, direksi dan komisaris bisa bertanggung jawab sampai harta pribadi. Tentu ini melalui keputusan pengadilan.
7. Pak Dahlan membandingkannya dengan perusahaan swasta. Disampaikan bahwa pada perusahaan swasta, keputusan pengadaan yang begitu besar ada di tangan owner. Ini menunjukkan dua kesalahan. Kesalahan pertama adalah bahwa sebutan pemilik menunjukkan bahwa paradigma masih perusahaan perorangan. Paradigma ownership. Bukan paradigma shareholder. Bahwa perusahaan yang dimaksud hanyalah sebuah pseudo company dengan pseudo CEO.  Kesalahan kedua, ikut campurnya pemagang saham pada keputusan direksi justru telah “menyelamatkan” direksi dari risiko terbesar atas jabatannya. Sama dengan yang terjadi di BUMN pada penjelasan di atas
8. Lalu bagaimana solusinya agar korupsi tidak terjadi di BUMN dan perusahaan swasta tanpa cara-cara yang seperti dituliskan pak Dahlan tersebut? Posisikan direksi dan komisaris sebagaimana mestinya.  Seperti apa? Baca tulisan saya tentang hal itu di sini.

Bagaimana perusahaan Anda? Saatnya berbenah dengan melakukan korporatisasi. Menapaki 8 step dalam corporate lyfe cycle satu demi satu. Masuk KELAS KORPORATISASI untuk mempelajarinya secara lebih serius. Moga sukses!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-329 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management, Mulyorejo, Surabaya, pada tanggal 4 Juni 2021

Pancasila atau Al-Quran, pilih mana? Pertanyaan yang menarik. Saya akan menjawabnya menurut pemahaman saya sebagai seorang warga negara yang pernah terdidik cukup intensif di Pramuka, pencak silat, karang taruna, aktivis masjid kampus ITS, dan program diniah 5 semester di Ma’had Ukhuwah Islamiyah sambil kuliah di ITS waktu itu. Kini bekerja sebagai konsultan manajemen.  Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin

1. Pancasila adalah perjanjian luhur antara komponen bangsa Indonesia diwakili oleh para fouding fathernya yang ditandatangani dan berlaku sejak tanggal 18 Agustus 1945 sampai hari ini. Sebagai umat Islam, saya terikat perintah Al Quran di Surat Al Maidah ayat 1. Hai orang-orang beriman, tepatilah segala janjimu. Saya juga terikat dengan sebuah Hadits yang menegaskan bahwa seorang muslim itu menepati setiap akad-akadnya. Secara fikih, asal semua perintah adalah wajib. Wajib artinya adalah berpahala jika dikerjakan dan berdosa jika ditinggalkan. Dengan demikian, memegang teguh dan menjalankan Pancasila adalah sebuah kewajiban keagamaan bagi saya
2. Kenapa harus menempatkan Pancasila sebagai pelaksanaan Al Quran dan bukan sebaliknya? Para founding father RI yang muslim sudah memegang dan meyakini Al Quran sebelum menyepakati Pancasila pada tanggal 18 Agustus 1945 itu. Dengan demikian, tidak mungkin mereka berpikir sebaliknya. Karena itu saya juga ikut logika para pendiri itu.
3. Kemudian, kita lihat konten Pancasila.  Dan…kita semua tahu bahwa konten pertama Pancasila yaitu sila pertama adalah Ketuhanan Yang Maha Esa. Dalam terminologi Islam itu adalah Tauhid. Meng- Esa-kan sang Khaliq. Tidak ada tafsir lain. Dengan demikian, melaksanakan Pancasila berarti juga bertauhid. Maka, di sini muncul runtutan logika berikutnya: bahwa mengimani dan melaksanakan Al Quran juga merupakan pelaksanaan Pancasila.
4. Dengan demikian terjadilah logika bolak balik. Bahwa berpegang teguh pada Pancasila adalah pengamalan Al Quran. Bahwa berpegang teguh pada Al Quran adalah pengamalan Pancasila. Dalam logika matematika ini seperti hubungan logika IF AND ONLY IF.  
5. Jadi, Pancasila atau Al Quran pilih mana? Kalau masih bertanya begini berarti belum paham apa arti logika IF AND ONLY IF dalam matematika. Jika meyakini Al Quran maka akan mengamalkan Pancasila. Jika mengamalkan Pancasila maka akan meyakini Al Quran. Masih bertanya juga? Googling dulu dweh…..hehehe.

Sudah begitu saja. Saya fokus mendukung perusahaan-perusahaan klien SNF Consulting dan perusahaan mana di negeri ini untuk menjadi korporasi Pancasilais Nasionalis sekaligus Perusahaan Dakwah melalui korporatisasi. Selamat bekerja! Merdeka! Allahuakbar!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-328 karya Iman Supriyono ini ditulis di sela-sela mengasuh KELAS KORPORATISASI di Hotel All Seasons Thamrin, Jakarta, 1 Juni 2021

Sejarah Astra Zeneca (AZ) bermula tahun 1913 ketika 400-an dokter dan apoteker mendirikan Astra di Swedia. Tahun 1993 Zaneca Group PLC didirikan dari pemecahan ICI menjadi 3 perusahaan. ICI adalah sebuah perusahaan kimia berbasis di Inggris yang berdiri dari merger 4 perusahaan pada tahun 1926. Tahun 1999 Astra dan Zaneca melakukan merger dan membentuk AstraZaneca. Tahun 2005-2007 AstraZaneca masuk bisnis bioteknologi dengan mengakuisisi KuDOS, CAT, Arrow dan  MedImmune.  Tahun 2014 AstraZeneca mengakuisisi divisi pernafasan Almirall, sebuah perusahaan berbasis di Perancis. Tahun 2016 AstraZeneca mengakuisisi divisi pernafasan Takeda Pharmaceutical, sebuah perusahaan Jepang.

Tahun 2020 pendapatan (omzet) AZ adalah USD 26,62 miliar alias Rp 387 triliun. Naik 9% dibanding tahun sebelumnya. Pendapatan tersebut menghasilkan laba USD 5,2 miliar alias Rp 75,63 triliun dan aliran kas operasional sebesar USD 4,8 miliar alias Rp 69,81 triliun. Yang menarik, dengan prestasi seperti itu, AZ menggelontorkan dana USD 6,0 miliar alias Rp 87,27 triliun untuk investasi dalam riset. Investasi risetnya melebihi labanya.

&&&

Sejarah Biofarma (BF) bermula dari tahun 1890 dengan berdirinya Parc-vaccinogène di Jakarta oleh pemerintah Hindia Belanda di gedung yang kini dikenal sebagai RSPAD. Parc-vaccinogene kini menjadi BF. Tahun 1817 berdiri NV Chemicalien Handle Rathkamp & Co yang kini menjadi Kimia Farma (KF). Tahun 1923, Parc-vaccinogène pindah ke Jalan Pasteur No. 28 Bandung. Tahun 1955, Parcvaccinogène berubah nama menjadi Perusahaan Negara Pasteur. Tahun 1958, Pemerintah Republik Indonesia melakukan peleburan sejumlah perusahaan farmasi menjadi PNF (Perusahaan Negara Farmasi) Bhinneka Kimia Farma. Tanggal 16 Agustus 1971, bentuk badan hukum PNF Bhinneka Kimia Farma berubah menjadi PT Kimia Farma (Persero). Tahun 2001 PT Kimia Farma (Persero) go public. Tahun 2019 pemerintah mengalihkan kepemilikan saham Kimia Farma kepada PT Biofarma. Pengalihan juga dilakukan terhadap saham Indo Farma (IF).

Dari sejarah tersebut,  KF dan IF dan adalah anak perusahaan BF. Dengan demikian KF, IF dan BF adalah satu kesatuan. Keputusan KF dan IF sepenuhnya tergantung pada BF sebagai pemegang saham pengendali. Membicarakan KF tidak bisa dipisahkan dari membicarakan BF dan IF. KF menjadi judul tulisan ini karena ukurannya yang lebih besar.

Tahun 2020 KF mencatatkan pendapatan Rp 10,00 triliun. Dari pendapatan tersebut perusahaan yang 90% sahamnya dipegang BF ini mengantongi laba Rp 20,42 miliar dan arus kas dari operasional Rp 1,02 triliun. Kas untuk investasinya adalah Rp 540 miliar.

Tahun yang sama IF mencatatkan pendapatan Rp 749 miliar. Dari pendapatan tersebut, perusahaan yang 80,66% sahamnya dipegang oleh BF ini menderita rugi Rp 19 miliar. Arus kas operasionalnya minus Rp 97miliar.

Bagaimana BF? Sampai saat menulis artikel ini, laporan  tahun 2020 belum tersedia di laman resminya. Karena belum IPO, laporan keuangan juga tidak tersedia di laman BEI. Yang tersedia di laman resminya adalah laporan tahun 2019. Disampaikan bahwa pendapatannya adalah Rp 2, 54 triliun dengan laba Rp 365 miliar. Tahun tersebut perusahaan berinvestasi untuk peralatan mesin dan pabrik senilai  Rp 223 miliar.

&&&

AZ lebih muda dari pada  BF, KF dan IF. AZ adalah si yunior. BF, KF dan IF adalah si senior. Selisihnya 23 tahun. Menariknya, ternyata kini keduanya  bagai langit dan sumur. Si yunior mampu memproduksi vaksin dengan volume jutaan unit. Investasi riset si yunior puluhan kali lipat. Akhirnya, si yunior pun mampu memasok kebutuhan vaksin Covid-19 untuk dunia. Termasuk Indonesia di negeri si senior.

Dalam sejarah 108 tahun eksistensinya, si yunior  menunjukkan pertumbuhan yang agresif. Sektor medis pernafasan dimasukinya melalui akuisisi. Tepat sekali ketika kemudian muncul wabah penyakit Covid-19.

Akuisisi dan riset adalah pedal gas untuk pertumbuhan pesat. Syaratnya adalah biaya modal alias cost of capital yang rendah. Dengan penerbitan saham baru sebagai langkah korporatisasi, biaya modal si yunior adalah 2,8% per tahun. Itulah dasar perhitungan untuk investasi riset Rp 87 triliun si senior. Juga untuk akuisisi.

Sementara itu, dengan utang biaya modal si senior lebih dari 10% per tahun. Tidak mungkin untuk riset agresif atau akuisisi. Langkah  si senior pun cekak. Maka, si senior pun kalah jauh dengan si yunior. Kalah besar dan kalah agresif.  Semoga si senior segera berbenah. Membuka diri untuk melakukan korporatisasi. Agar kelak tidak kalah dengan si yunior. Kita bisa!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Korporatisasi perusahaan keluarga
Korporatisasi menghindari pseudo CEO
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Artikel ke-327 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan telah dimuat di majalah Matan edisi Juni 2021, terbit di Surabaya.

Hari raya tahun ini akan kita lalui dengan larangan mudik. Bagi sebagian orang, tanpa mudik artinya adalah penghematan. Apalagi jika kampung halaman berada nun jauh di sana. Apalagi jika anggota keluarganya banyak. Tanpa mudik artinya adalah penghematan biaya transportasi dan segenap biaya ikutannya. Bisa menguras persediaan uang. Dan tentu ini positif.

Tapi bagaimana tanpa mudik dalam kaca mata pelaku bisnis? Mari kita perhatikan apa yang dialami Garuda Indonesia. Sebuah perusahaan penerbangan yang mestinya panen pendapatan saat lebaran. Puncak-puncaknya lalu lintas penerbangan. Tiket dijual mahal pun tetap diburu pemudik. Bahkan jadwal penerbangan tambahan pun tetap dipenuhi penumpang.

Mari kita lihat sebelum pandemi. Tahun 2019. Pendapatan alias omzetnya adalah USD 4,57 miliar. Dalam Rupiah hari ini adalah Rp 65,79 triliun. Hingga saya menulis artikel ini, 15 April 2021, laporan akhir tahun 2020 belum terbit. Tetapi sampai akhir September, pendapatannya baru mencapai USD 1,14 miliar. Turun 68% dari periode yang sama tahun sebelumnya yang USD 3,54 miliar.

Penurunan 68% tentu bukan main-main. Akibat yang paling terasa adalah kerugian. Nilainya adalah USD 1,09 miliar alias Rp 15,97 triliun. Rugi tersebut menggerus ekuitas alias modal sendiri Garuda. Benar-benar tergerus. Akhir September 2019 masih USD 721 juga. Akhir September 2020 menjadi minus 456 juta alias minus Rp 6,68 triliun. Artinya, jika seluruh aset Garuda dijual sesuai harga perolehan dan digunakan untuk membayar seluruh utangnya masih kurang Rp 6,68 triliun. Jadi pemegang saham sudah tidak punya lagi klaim terhadap aset. Yang ada adalah bagian utang.

Nah, bagaimana ketika tahun ini pemerintah menetapkan larangan mudik?  Tentu masa panen akibat arus mudik tidak akan datang. Dan, harapan Garuda untuk memanen uang mudik pun tidak terjadi. Ini memang masih bersifat perkiraan. Apa yang terjadi sebenarnya baru bisa kita ketahui saat laporan keuangan sudah terbit. Paling tidak laporan keuangan bulan triwulan kedua.

Tapi tampaknya ini masih akan lama. Sedangkan laporan akhir tahun 2020 pun belum bisa dibaca di laman otoritas bursa. Laporan triwulan pertama 2021 tidak mungkin bisa kita baca sebelum laporan akhir tahun 2020 terbit. Dan publik sekarang masih menunggu laporan akhir tahun 2020 maskapai national flag carrier ini.

&&&

Pembaca yang baik, pandemi memang urusan nyawa. Dan urusan nyawa tentu lebih penting dari pada urusan kinerja perusahaan. Maka, larangan mudik bisa dibaca sebagai kepedulian pemerintah terhadap nyawa warga negaranya. Mengesampingkan kinerja ekonomi.

Garuda Indonesia hanyalah contoh. Akan ada banyak perusahaan-perusahaan yang sangat terdampak oleh larangan mudik ini. Untuk sekedar menyebut, salah satunya adalah perusahaan operator atau pemilik konsesi jalan tol. Tahun 2020 Waskita Karya misalnya, membukukan rugi tahun berjalan Rp 9 triliun lebih. Mestinya lebaran ini juga mendapatkan panen dari padatnya arus mudik. Tetapi dengan larangan ini tentu harapan itu juga akan tinggal harapan. Sulit untuk menjadi kenyataan.

Terkait dengan mudik juga akan berpengaruh pada perusahaan perhotelan. Biasanya, hotel-hotel di daerah penuh saat mudik. Orang-orang orang kota yang mudik ke kampung halaman butuh tempat tidur. Tidak mungkin semua tertampung di rumah keluarga. Tetapi dengan larangan mudik ini semua juga akan sekedar harapan.

Akan masih banyak daftar mereka-mereka yang terdampak larangan mudik. Tetapi kehidupan selalu begitu. Seperti roda. Ada saat di atas. Ada saat di bawah. Ada masa panen raya. Ada masa paceklik. Yang sukses adalah yang bisa bersiap menghadapi masa paceklik. Seperti Nabi Yusuf yang justru bisa menolong banyak orang saat terjadi paceklik 7 tahun. Garuda tampaknya belum siap. Anda bagaimana?

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasa

Artikel ke-326 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan telah dimuat di majalah Matan edisi Mei 2021, terbit di Surabaya.

Apakah ada zakat perusahaan? Jika ada bagaimana menghitungnya? Jika tidak ada bagaimana konsekuensi bagi perorangan yang hartanya masuk pada sebuah perusahaan? Bagaimana zakat saham? Apa efeknya pemilihan kias zakat mal terhadap pertumbuhan ekonomi umat dan bangsa?

Perlu disampaikan bahwa saya bukan ahli fikih. Lalu mengapa menulis tentang zakat? Tujuannya adalah agar bisa menjadi pijakan realitas finansial legal formal bagi khalayak umum untuk mengikuti fatwa dari para ahli fikih. Juga menjadi pijakan finansial legal formal bagi para ahli fikih untuk memberikan fatwa hukum terkait zakat mal ini.  Ini penting sebab selama ini diskusi yang ada tentang zakat perusahaan atau zakat mal cenderung tidak mencerminkan pemahaman yang clear tentang aspek finansial legal formal. Cenderung mencampur adukkan antara harta pribadi dengan harga korporasi. Ini yang perlu diperjelas.  Semoga bermanfaat. Saya akan menuliskannya dalam bentuk  poin-poin.

Sebagai catatan, tulisan ini mengandung banyak konsep yang mesti dipahami terkait dengan konsep zakat mal era korporasi. Saya menuliskannya dalam bentuk huruf tebal dan garis bawah. Saya menyertakan link untuk tiap konsep itu. Silakan diklik untuk membacanya.

1. Yang dimaksud era korporasi dalam tulisan ini adalah kondisi kemasyarakatan dimana peran korporasi dalam masyarakat menjadi dominan. Kondisi di mana penanda sejarah yang sebelumnya didominasi oleh negara berpindah ke korporasi. Candi Borobudur, Spinx, Piramid, Petra, Tembok Raksasa dan sebagainya adalah penanda sejarah hasil karya negara. Tapi mobil, komputer, internet, pesawat terbang, radi, TV, email, media sosial dan sebagainya adalah penanda sejarah yang dibuat oleh korporasi.
2. Era korporasi terjadi sekitar dua abad terakhir. Perintis-perintisnya misalnya adalah TyssenKrupp yang salah satu produksinya adalah kapal selam Nanggala 402 yang kini lagi terkena musibah. Doa selalu untuk segenap 53 patriot di dalamnya. Saya sedang menyiapkan tulisan khusus tentang ini. Para perintis lain: Thomas Edison dengan General Electric nya, Ford dengan Ford Motor Company nya, Boeing dengan Boeing Corporation, Toyoda dengan Toyota nya, dan sebagainya.
   
   KRI Nanggala 402 adalah produksi ThyssenKrupp, sebuah perusahaan yang menjadi besar melalui proses korporatisasi.
   
3. Di era korporasi, banyak korporasi alias perusahaan yang mengendalikan aset jauh  lebih besar dari negara. BlackRock Investment misalnya, kini mengelola aset sekitar USD 7,4 triliun alias sekitar Rp 120 ribu triliun. Bandingkan dengan aset pemerintah RI yang sekitar Rp 10,47 ribu triliun. Tidak sampai 10% BlackRock.  Pada tulisan ini, masa sebelum era korporasi disebut sebagai era pra korporasi.
4. Terkait dengan zakat mal, ada yang paling mendasar harus dipahami di era korporasi ini. Yaitu tentang perubahan aset seseorang dari uang, properti, mobil atau apapun menjadi modal sebuah perusahaan yang disebut sebagai saham. Ini tidak pernah terjadi pada era pra korporasi. Ini adalah konsekuensi logis dari apa yang saat ini dikenal sebagai badan hukum perseroan terbatas alias PT.
5. Pada saat seseorang menyetor hartanya berupa apapun untuk menjadi modal sebuah PT, maka harta tersebut telah berubah wujud. Misalkan, si A, B, C dan D sepakat mendirikan sebuah PT PQR dengan modal setor Rp 1 miliar yang dirupakan saham dengan nilai Rp 1 juta per lembar. A menyetor  berupa tanah (imbreng) senilai Rp 400 juta. B, C dan D menyetor uang masing-masing Rp 200  juta.
6. Begitu penyetoran itu terjadi, maka harta A berupa tanah sudah berpindah kepemilikan. Berpindah dari si A kepada PT PQR. Dengan demikian dalam catatan harta si A sudah tidak ada lagi tanah tersebut. Atas kehilangan tanah ini, harta si A ditukar menjadi 400 lembar saham PT PQR. Jadi harta A berupa tanah telah berubah wujud menjadi 400 lembar saham.
7. Idem dito, begitu penyetoran terjadi, maka harta B, C dan D berupa uang juga berpindah kepemilikan. B, C, dan D tidak lagi memiliki uang Rp 200 juta itu. Atas kehilangan uang itu maka si B mendapatkan ganti harta berupa 200 lembar saham PT PQR. Idem untuk C dan D. Dengan kata lain, harta A, B atau C berubah wujud dari uang Rp 200 juta menjadi 200 lembar saham PT PQR.
8. Dalam catatan keuangan PT PQR, saat pendirian terdapat aset berupa tanah senilai Rp 400 juta dan uang kas Rp 600 juta. Kedua bentuk aset ini sepenuhnya milik perusahaan. Sama sekali bukan lagi menjadi milik A, B, C dan D.  A, B, C dan D  tidak lagi bisa mengambil aset itu. A, B, C dan D hanya bisa berharap kelak PT PQR akan laba dan mereka akan menerima dividen dari sebagian laba itu.
9. Ada dua penguat mengapa perubahan wujud aset  milik A, B, C dan D itu terjadi. Mengapa aset PT PQR tidak bisa diklaim sebagai milik A, B, C atau D. Penguat pertama, ketika PT PQR masih eksis (tidak pailit) maka satu-satunya pintu masuknya harta dari PT PQR kepada A, B, C dan D sebagai pemegang saham adalah dividen. Pengambilan harta diluar dividen adalah ilegal.
10. Penguat kedua, jika PT PQR pailit, seluruh aset PT PQR akan dikuasai oleh likuidator/kurator yang ditunjuk pengadilan. Bukan dikuasai A, B, C atau D. Tugas likuidator/kurator adalah melikuidasi (menjual) aset yang dimiliki PT PQR untuk membayar seluruh utang-utangnya.
11. Tentu saja para pemberi utang akan menuntut proses penjualan segera terjadi. Likuidator/kurator pun akan senang bila bisa menjualnya dengan cepat dan tugasnya segera selesai. Efek dari penjualan cepat adalah harganya yang rendah. Maka, kecil kemungkinan hasil penjualan aset setelah dipakai membayar seluruh utang  masih tersisa untuk A, B, C atau D. Pemegang saham hanya akan mendapatkan bagian jika hasil penjualan aset setelah untuk membayar gaji likuidator/kurator dan utang perusahan masih ada sisa.
12. Berdasarkan kondisi perubahan wujud harta itu, maka perhitungan zakat bagi si A, B, C dan D tidak lagi bisa didasarkan pada aset milik PT PQR. Tetapi harus aset yang masih dimilikinya yaitu berupa 400 lembar saham PT PQR untuk si A dan 200  lembar saham PT PQR untuk si B, C dan D.
13. Setelah berdiri, PT PQR dijalankan oleh direksi dan diawasi komisaris. Direksi dan komisaris ditunjuk oleh pemagang saham. Saat pendirian ditunjuk secara langsung melalui akta. Selanjutnya ditunjuk melalui RUPS.  Tugas mereka adalah menjalankan perusahaan sesuai maksud dan tujuannya. Boleh saja yang ditunjuk jadi direksi dan komisaris adalah pemegang saham. Boleh juga tidak. Terserah A, B, C dan D. Katakan yang menjadi direktur adalah si A dan yang menjadi komisaris adalah si B. C dan D murni pemegang saham tidak punya jabatan di perusahaan.
14. A dan B memang memiliki otoritas terhadap aset perusahaan. Sampai batas tertentu (dalam UU ditentukan 50% aset bersih alias ekuitas), A bisa membelanjakan harta PT PQR tanpa persetujuan RUPS. Tapi otoritas itu melekat pada A sebagai direksi. Bukan A sebagai pemegang saham.
15. Sebagai direksi dan komisaris, A dan B menerima gaji dari PT PQR. Gaji ini adalah kompensasi terhadap tanggung jawabnya yang besar. Dalam undang-undang, jika ada gugatan, direksi dan komisaris bisa bertanggung jawab terhadap kerugian perusahaan sampai harta pribadinya. Kecuali direksi dan komisaris bisa membuktikan di depan pengadilan bahwa dirinya telah melaksanakan tugasnya sebagai direksi atau komisaris dengan baik.
16. Begitu berdiri, A dan B menjalankan perusahaan sesuai dengan maksud tujuan yang dinyatakan di akta. Katakan PT PQR adalah perusahaan bergerak di bidang resto. Maka A segera mendirikan resto dengan aset yang ada di perusahaan. B mengawasinya sebagaimana tugas seorang komisaris
17. Sebagai direktur A wajib menyelenggarakan laporan keuangan sesuai standar akuntansi. Untuk kepentingan stratejik jangka panjang bahkan harus diaudit.  Auditornya adalah akuntan publik yang ditentukan dalam RUPS. Pada akhir tahun akan muncul berapa laba atau rugi perusahaan. Katakan PT PQR laba Rp 100 juta. Kemudian dalam RUPS akan diputuskan berapa laba yang tetap ditahan di perusahaan untuk pengembangan dan berapa yang dibagi sebagai dividen. Katakan RUPS PT PQR memutuskan membagi dividen Rp 10 juta. Maka, atas dividen tersebut A menerima Rp  4 juta. B, C dan D menerima masing-masing Rp 2 juta
18. Kembali pada perhitungan zakat. A,B,C dan D memiliki saham PT PQR. Saham adalah aset baru. Baru muncul pada era korporasi. Belum ada pada jaman Nabi SAW yang masih era pra korporasi. Terhadap aset baru ini tidak ada cara lain kecuali melakukan kias alias analogi terhadap aset yang sudah ada sejak jaman Nabi SAW.
19. Ada dua kemungkinan yang mengerucut untuk kepentingan kias tersebut: emas atau pertanian. Ulama Yusuf Qordhowi misalnya membolehkan mengambil salah satu dari kemungkinan kias ini. Jika dikiaskan emas maka si A wajib membayar zakatnya sebesar 2,5% dari nilai sahamnya. Hitungannya, 2,5% dari saham senilai Rp 400 juta yaitu Rp 10 juta. B, C dan D masing-masing 2,5% dari Rp 200 juta Rp 5 juta.
20. Jika dikiaskan pertanian maka nilai aset berupa saham identik dengan tanah pertanian. Atas tanah pertanian tidak dikenakan zakat. Yang dikenai zakat adalah hasil pertaniannya. Besarnya 10% jika tanah tadah hujan atau 5% jika pengairannya memakai biaya.  Maka, nilai saham A yang Rp 400 juta tidak kena zakat. Yang terkena zakat adalah Rp 4 juta yang berupa dividen. Karena sebagai pemegang saham A tidak melakukan apapun, tarifnya adalah analog tanah tadah hujan yaitu 10%. Jadi zakat si A adalah 10% dari Rp 4 juta yaitu Rp 400 ribu. B, C dan D masing-masing 10% dari Rp 2 juta yaitu Rp 200 ribu.
21. Mana yang lebih tepat, dianalogikan emas atau lahan pertanian? Mari kita lihat efeknya. Jika dianalogikan emas maka A, B, C dan D harus membayar zakat lebih besar dari pada dividen. Bahkan pada umumnya beberapa tahun awal perusahaan masih rugi atau pun kalau laba belum membagikan dividen.
22. Dengan demikian, analogi emas berakibat tidak mendorong para pemilik uang untuk berinvestasi mendirikan perusahaan. Tidak juga tertarik untuk membeli saham baru yang diterbitkan PT PQR jika perusahaan itu melakukan scale up melalui korporatisasi untuk menjadi resto besar seperti McDonald’s atau KFC.
23. Scale up artinya adalah perusahaan tumbuh pesat dengan belanja modal berkali-kali laba. Paling tidak 5x laba. Dalam contoh PT PQR di atas, pada tahun kedua bisa membuat resto baru dengan modal Rp 1 miliar ( 10 x laba) melalui penerbitan saham baru yang dijual kepada investor baik pendiri maupun di luar pendiri. PT PQR pun tumbuh pesat menapaki tangga corporate life cycle menjadi korporasi modern seperti Toyota atau Boeing misalnya. Jadi, analogi emas tidak mendorong pertumbuhan perusahaan. Tidak mendorong konsolidasi kekuatan ekonomi umat atau bangsa.
24. Berbeda jika dianalogikan lahan pertanian. Selama perusahaan masih rugi dan tidak bisa membagi dividen, pemegang saham tidak membayar zakat apapun. Baru setelah ada dividen dikenai zakat 10% dari dividen yang diterimanya. Hal ini stratejik sekali karena dua alasan. Pertama, ini akan mendorong umat Islam untuk mendirikan perusahaan atau membesarkan perusahaan yang telah ada melalui penerbitan saham baru. Mendorong scale up perusahaan menjadi korporasi modern seperti McDonald atau KFC di bidang kuliner. Atau seeprti SunRice di bidang pertanian beras. Akan menjadi pemicu kekuatan sebagai umat dan bangsa produsen. Bukan hanya konsumen seperti sekarang. Akan menjadi umat dan bangsa investor. Bukan terus mengundang investor asing seperti sekarang. Akan menjadi umat dan bangsa yang unggul dalam percaturan ekonomi dunia yang suasananya seperti permainan sepak bola.
25. Kedua, dengan analogi hasil pertanian, nilai zakat akan terus tumbuh seiring bertumbuhnya perusahaan. Seiring bertumbuhnya laba perusahaan. Sebagai contoh, uang Rp 100 juta yang disetorkan sebagai saham Mayora saat pendiriannya yaitu tahun 1977, saat ini menghasilkan laba Rp 445 juta per tahun. ROI 445%. Katakan misalnya dividennya 40% yaitu Rp 178 juta. Maka  para mustahiq (orang yang berhak menerima zakat) masih akan menerima dana sebesar Rp 17,8 juta alias 10% dari dividen. Ini nilainya adalah 17,8% dari nilai aset yang dimasukkan sebagai saham. Jauh lebih besar dari pada hanya 2,5% yang arinya adalah Rp 2,5 juta jika dikiaskan emas. Itu pun karena sudah lama maka kemungkinan besar aset Rp 100 juta sudah habis karena kena zakat 2,5% tiap tahun. Atau paling tidak nilanya sudah menurun. Dengan demikian, kias terhadap lahan pertanian akan menguntungkan baik pembayar zakat maupun mustahiq yang berhak menerima zakat. Juga akan menguntungkan umat yang memiliki kemampuan memproduksi barang dan jasa melalui korporasi-korporasi modern dengan ukuran raksasa. Ukuran raksasa adalah faktor penting untuk daya saing sehubungan economy of scale. Membesar atau mati.
26. Lalu apakah PT PQR sebagai badan hukum tidak terkena zakat? Menurut saya tidak. Karena sebagai badan hukum PQR tidak akan dihisab di akhirat. Bukan hanya tidak terkena kewajiban zakat, PT PQR juga tidak terkena kewajiban syahadat, solat, puasa, maupun haji.
27. Kembali kepada A,B,C dan D. Apa perbedaan A dan B yang menjadi pengurus perusahaan dan C dan D yang tidak? Dalam pembayaran zakat atas saham mereka berempat sama. Hanya saja, A dan B memiliki sumber harta dari gajinya sebagai direktur dan komisaris. Harta dari gaji ini dihitung sebagaimana zakat emas sebesar 2,5% jika telah mencapai nisab dan haul

Demikian penjelasan saya tentang zakat mal era korporasi. Potensi zakat sungguh sangat besar. Tahun 2019 bersama infak ada Rp 10,2 triliun. Pertumbuhannya lebih dari 3x pertumbuhan ekonomi. Cara pandang yang tepat dalam era korporasi akan menjadikan zakat itu berfungsi untuk mendorong pertumbuhan ekonomi umat dan bangsa. Bertransformasi dari umat dan bangsa raja utang menjadi bangsa investor. Menjadi bangsa produsen melalui konsolidasi ekonomi. Apalagi bila dibarengi dengan penggalangan potensi wakaf. Membangun perusahaan dakwah. Kita bisa! Aamin.

Baca Juga
Perusahaan Dakwah
Wakaf Modern
Kesalahan Wakaf Saham dan Perbaikannya
Muhammadiyah Management Company

Artikel ke-325 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting, jl. Pemuda 60-70 Surabaya pada tanggal 26 April 2021.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

PT Waskita Beton Precast Tbk. (WBP) digugat pailit. Penggugatnya adalah PT Hartono Naga Persada, pemasoknya. Alasan dari gugatan yang dilayangkan tanggal 31 Maret 2021 adalah kegagalan anak perusahaan Waskita Karya itu dalam melakukan pembayaran kewajibannya sesuai komitmen. Sebagaimana tulisan saya sebelumnya, Waskita Karya sebagai induknya sakit parah. Apakah WBP juga sakit? Seberapa parahkah sakitnya sehingga terancam pailit? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak

1. Tahun 2020 pendapatan WBP adalah Rp 2,21 triliun. Pendapatan ini menurun 70% dari pendapatan tahun sebelumnya yang sebesar Rp 7,47 triliun. Penurunan pendapatan sebesar ini pasti akan menjadi beban berat. Ketika pendapatan tinggi tentu perusahaan harus menambah sumber daya ini dan itu untuk mengelolanya. Dan sumber daya itu tentu menjadi beban finansial. Lalu ketika pendapatan itu tiba-tiba menurun tidak bisa serta-merta beban itu dihilangkan begitu saja. Pasti berat.
2. Dengan pendapatan Rp 2,21 triliun, beban pokok pendapatan WBP adalah Rp 5,56 triliun. Terjadi rugi kotor sebesar Rp 3,35 triliun. Artinya, setiap Rupiah yang diperoleh oleh WBP mengakibatkan kerugian sebesar 1,5 rupiah. Berapa pun omzet yang diperoleh akibatnya adalah menambah rugi kotor.
3. Dengan beban yang besar, akhirnya WBP menutup tahun 2020 dengan rugi tahun berjalan sebesar Rp 4,76 triliun.
4. Melihat struktur modalnya, total aset WBP adalah Rp 10,56 triliun. Dari aset tersebut, Rp 9,40 triliun berasal dari utang. Modal sendiri alias ekuitasnya hanya Rp 1,16 triliun. Utangnya adalah 8,1 kali modal sendiri. Maka, jika tahun 2021 ini WBP masih bekerja seperti tahun lalu dan tidak memperbaiki diri, ekuitasnya akan tergerus habis dan bahkan minus.  Artinya, seluruh asetnya tidak cukup untuk membayar seluruh kewajibannya.
5. Dalam kondisi rugi sebesar di atas, WBP masih melaporkan arus kas operasional positif Rp 606 miliar. Secara matematis ini tidak mungkin terjadi kecuali ada hak-hak pihak lain yang bersifat operasional yang tidak dibayarkan. Adanya gugatan pailit mengkonfirmasikan hal ini.
6. Bahkan lebih parah lagi, penerimaan kas operasional dari pelanggan adalah Rp 3,33 triliun. Lebih besar dari pendapatan. Matematisnya, ini hanya bisa terjadi dengan cara menagih piutang lebih cepat dari pada kemampuannya memperoleh pendapatan. Ini terkonfirmasi dari penurunan tagihan bruto kepada pihak yang berelasi. Akhir tahun 2019 sebesar Rp 2,94 triliun, menurun menjadi Rp 1,29 triliun pada akhir tahun 2020. Tagihan kepada pihak tak berelasi Rp 1,22 triliun pada akhir 2019 menjadi Rp 132 miliar pada akhir 2020. Artinya, manajemen WGT telah melakukan berbagai upaya untuk menambal kas operasional tahun 2020. Orang Jawa menyebutnya nrethek-nrethek. Kesana kemari mencari uang untuk menambal kebutuhan.
7. Salah satu kontributor besar kerugian dan beratnya kas operasional adalah pembayaran biaya bunga. WBP mengeluarkan kas Rp 581 miliar untuk pembayaran bunga. Secara laba rugi, utang yang besar mengakibatkan perusahaan menanggung beban bunga sebesar Rp 530 miliar. Adanya sedikit selisih dengan pembayaran bunga pada arus kas kemungkinan terjadi karena ada beban bunga tahun sebelumnya yang baru dibayar tahun ini.
8. Modal disetor WBP adalah Rp 2,64 triliun. Terdapat tambahan modal disetor (agio saham) Rp 3,94 triliun pada ekuitasnya. Ini artinya WBP berhasil menjual saham baru (melalui lantai bursa) dengan harga jauh lebih besar dari pada nilai nominalnya di akta saat IPO. Nilai nominal Rp 100. Saat IPO laku dijual dengan harga Rp 490. Selisih antara keduanya dicatat sebagai tambahan modal disetor. Namun demikian, baik modal disetor maupun tambahan modal disetor sudah ludes oleh akumulasi kerugian yang sebesar Rp 4,89 triliun. Tinggal menyisakan ekuitas seperti tersebut pada poin nomor 4. Modalnya sudah melayang jauuuh.
   
9. Secara stratejik, IPO anak usaha itu suatu kesalahan. Mestinya sebaliknya. Yang sudah IPO pun ditarik kembali. Delisting. Seperti delistingnya Aqua dari lantai bursa begitu menjadi anak perusahaan Danone melalui akuisisi. Atau juga delistingnya Sarihusada (susu SGM) begitu menjadi anak perusahaan Nutricia melalui akuisisi. Di luar negeri pun demikian. Mount Elizabeth Hospital Singapura pun delisting begitu menjadi anak perusahaan IHH Health dari Malaysia. Delisting dilakukan agar anak perusahaan benar-benar berfungsi sebagai anak perusahaan. Seluruh kebijakannya sepenuhnya bisa dikontrol oleh direksi induk perusahaan tanpa campur tangan pihak eksternal siapa pun. Manajemen induk berotoritas penuh untuk menggerakkan anak perusahaan
10. Sudah IPO-nya salah, volume IPO-nya juga salah. WBP IPO dengan menerbitkan 40% saham baru. Ini berakibat IPO Trap seperti yang sekarang dialami WBP. Juga sekaligus  menunjukkan bahwa WBP tidak memiliki visi pertumbuhan berkelanjutan. Mestinya paling banter 10% dan setelah itu terus-menerus menerbitkan lagi sebesar maksimum 10% lagi untuk pertumbuhan berikutnya. Tumbuh pesat secara berkelanjutan sesuai dengan pola kurva korporatisasi dari SNF Consulting

Itulah berbagai persoalan WBP. Kuat sekali tanda-tanda bahwa perusahaan produsen beton pracetak ini sedang sakit parah. Persis seperti induknya yang juga sakit parah. Lalu tidak adakah solusinya? Ada. Setiap masalah ada solusi. Setiap penyakit ada obatnya. Kecuali mau mati. Tetapi tentu saja WBP harus menelan pil pahit untuk itu. Tanpa pil pahit itu, mudah sekali bagi pengadilan niaga untuk memutus pailit WBP. Tapi masih ada kesempatan untuk perbaikan. SNF Consulting sebagai perusahaan konsultan anak bangsa siap membantu formula untuk pil pahit tersebut. WBP bisa!

Artikel ke-324 karya Iman Supriyono ini ditulis di Palembang di sela-sela rapat klien SNF Consulting pada tanggal 10 April 2021.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

Tahun 2020 adalah saat yang membahagiakan bagi Tesla Inc. Membahagiakan karena pada usianya yang ke 17 ini prinsipal mobil listrik ini telah meraih labanya. Sebelumnya perusahaan yang dipimpin Elon Musk ini terus merugi. Sejak berdiri tahun 2003 sampai 2019.

Laporan tahunan yang diterbitkan untuk otoritas bursa menyebutkan omzetnya sebesar USD 31,54  miliar alias Rp 457,50 triliun. Pendapatan itu naik 28% dibandingkan tahun 2019 yang sebesar USD  24,58 miliar alias Rp 356,56 triliun. Pendapatan Tesla justru meroket ketika kondisi dunia sedang dilanda pandemi. Bersinar saat yang lain meredup. Bahkan pertumbuhannya jauh melampaui pertumbuhan tahun sebelumnya yang hanya 15%.

Dengan pertumbuhan tersebut, tahun 2020 Tesla memperoleh laba USD 721 juta alias Rp 10,46 triliun. Tahun sebelumnya masih menderita rugi USD 862 juta alias Rp 12,51 triliun. Dua tahun sebelumnya juga masih rugi USD 976 juta.  

Tesla sangat menarik untuk menjadi pelajaran bagi para pelaku bisnis. Bagi para pendiri perusahaan. Bagi para direksi dan komisaris. Bagi para entrepreneur. Dan tentu juga bagi pare investor. Pelajaran yang sangat berharga dalam proses korporatisasi. Pelajaran apa saja? Saya akan menuliskannya dengan kerangka corporate life cycle (CLC) dalam bentuk poin-poin.

1. Sepanjang sejarahnya, Tesla memang terus merugi sampai tahun 2019. Dalam kerangka CLC sampai dengan tahun tersebut Tesla telah melalui 2 tahapan yaitu berdiri (tahap pertama), rugi (tahap kedua). Dua tahapan pertama CLC ini ditempuh Tesla dalam waktu 16 tahun. Sebuah masa yang tidak singkat.
2. Perusahaan awalnya didirikan oleh Martin Eberhard dan Marc Tarpenning. Ketika mengalami kekurangan sumber daya untuk kelangsungan hidupnya, masuklah 3 cofounder yaitu Ian Wright, J. B. Straubel, dan Elon Musk. Pelajarannya, pendiri (founder) sebuah perusahaan mesti mengajak cofounder untuk menambah nafas dalam menghadapi kondisi rugi dan belum bisa menarik minat investor. Cofounder adalah orang yang berkarakter entrepreneur. Bukan investor.
3. Cofounder menolong kelangsungan hidup perusahaan dengan memasukkan keahlian dan uang. Uang ini memang tidak sebanyak dibanding yang datang dari investment company (IC).  Elon Musk misalnya masuk dengan dana yang ketika itu terbilang cukup besar yaitu  USD 6,5 juta. Tidak banyak dibanding dana yang masuk dari IC yang datang berikutnya. Tetapi cukup untuk menambah kekuatan. Menambah nafas.
4. Setelah itu perusahaan harus mampu menarik masuknya dana dari IC. Biasanya tidak bisa langsung. Tetapi dengan melalui bantuan tangan dingin venture capitalist (VC). Sequoia adalah VC tersohor yang membantu banyak sekali perusahaan startup seperti Gojek di Indonesia. Apakah Tesla juga diasuh VC seperti Sequoia? Ternyata tidak. Tesla memiliki Elon Musk sebagai kepala pasukan. Musk telah berpengalaman menjadi CEO perusahaan start up lain sebelum akhirnya memimpin Tesla.  
5. Dengan keberadaan Elon Musk, Tesla terus-menerus menerbitkan saham dengan target dibeli oleh IC. Jika perusahaan minimarket harus memiliki minimal sekian gerai untuk laba, Tesla pun demikian. Harus memiliki sekian model mobil untuk laba. Bagi Tesla, model mobil adalah seperti gerai bagi perusahaan minimarket. Dibutuhkan “gerai” yang cukup untuk berada pada step ketiga dalam CLC yaitu break event point (BEP). Saat di mana perusahaan mampu menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menanggung seluruh beban-bebannya.
6. Tahapan keempat CLC yaitu laba dicapai Tesla tahun 2020. Dengan demikian tahap ketiga yaitu  BEP telah terlewati. Perusahaan sudah mencapai laba. Dengan ekuitas USD 22,225 miliar maka ROE Tesla adalah 3,3 %. ROE ini penting sekali sebagai bagi perusahaan. Inilah yang akan memberi ruang kepada Tesla untuk menjual intangible assetnya melalui penerbitan saham baru.
7. Sampai tahapan laba ini Tesla telah berkali-kali menerbitkan saham baru untuk membiayai empat “gerai” -nya. Membiayai proses desain, membangun fasilitas produksi, membayar gaji pegawai, dan sebagainya sampai model-model tersebut bisa dijual di pasar. Tahun 2020 misalnya Tesla menerbitkan saham dan mendapatkan dana sebesar USD 12,269 miliar alias IDR 178,83A triliun. Angka ini adalah 17 kali labanya. Jauh lebih besar dari labanya.  Tahun 2019 Tesla juga menerbitkan saham baru dan mendapatkan dana USD 848 juta alias Rp 12,38 triliun.
8. Mengapa masih rugi tetap bisa mendatangkan investor? Perlu dipahami bahwa investornya adalah IC yang memang dituntut untuk masuk pada perusahaan-perusahaan startup sebagai salah satu portofolionya. Umumnya, IC mengalokasikan sekitar 1% dari aset kelolaannya untuk masuk pada perusahaan startup melalui pintu ekuitas.
9. Penerbitan saham secara terus-menerus yang diserap investor inilah yang menjadikan Tesla bertahan selama 16 tahun dalam kondisi rugi. Bukan sekedar bertahan tetapi juga terus-menerus membangun “gerai” berupa model mobil.
10. RPD bagi Tesla adalah model mobil. Sampai tahun 2020 ada Model S, Model 3, Model X, model Y, sebagai RPD Tesla. Laba dengan ROE sebagaimana di atas menunjukkan bahwa Tesla telah menemukan rumus umum untuk berinvestasi membangun “gerai” berupa model baru. Model kelima yaitu Cybertruck sudah diluncurkan tahun 2020 dan tahun tersebut Tesla laba. Artinya, empat model yang ada sudah mampu menjadi landasan bagi Tesla untuk meluncurkan model baru dan tetap laba. Ini adalah pertanda bahwa Tesla telah menemukan RPD dengan tingkat kegagalan yang bisa dikelola. Tingkat kegagalan yang rendah. Inilah tanda step kelima pada CLC. Tahapan RPD.
11. Step keenam adalah scale up. Tandanya adalah berinvestasi dengan dana jauh lebih besar dari labanya. Pada laporan arus kas tahun 2020, Tesla menggelontorkan dana tunia untuk investasi sebesar USD 3,132 miliar alias Rp 45,65 triliun. Belanja investasi itu adalah 4,34 kali laba. Ini menunjukkan bahwa Tesla telah melakukan scale up pada tahun 2020. Belanja modalnya hampir 5x laba sebagai syarat sebuah scale up, tahapan keenam dalam CLC.
12. Tesla menutup tahun 2020 dengan jumlah 70 757 karyawan di berbagai negara. Dengan jumlah ini Tesla sudah cukup ruangan untuk menyusun jumlah level jabatan sedemikian hingga gap antara levelnya menjadi rendah. Artinya, Tesla tahun 2020 juga telah berada pada tahapan ketujuh CLC yaitu memiliki sistem manajemen.
13. Step kedelapan adalah fully corporatized company. Tandanya ada dua. Pertama adalah tidak adanya pemegang saham pengendali. Mari kita cek daftar pemegang saham Tesla. Menurut Marketscreener, pemegang terbesar adalah Elon Musk dengan 17,8%. Kedua adalah Vanguard dengan 5,67%. Ketiga dan seterusnya presentasinya lebih kecil-kecil. Dengan demikian Tesla sudah tidak ada pemegang saham kendali.  Memenuhi syarat pertama step kedelapan dalam CLC.
14. Tanda kedua dari step kedelapan CLC adalah menguasai pasar dunia. Paling tidak 100 negara. Produk tesla telah bisa dibeli oleh konsumen berbagai negara. Maka walaupun mungkin belum sempurna, step kedelapan CLC telah dicapai. 
    

Demikianlah Tesla. Butuh waktu 18 tahun untuk menapaki 8 tahapan dalam CLC. CLC adalah kerangka yang dibutuhkan bagi para entrepreneur yang memasuki dunia bisnis bukan sekedar untuk mencari utang. Bukan sekedar kaya. Tetapi dengan visi besar membangun sebuah korporasi penanda sejarah. Membangun kemanfaatan bagi sesama tanpa pandang sekat-sekat negara, agama, etnis atau apa pun. Dengan niat ikhlas untuk-Nya semata, semua itu adalah sebuah amal jariah yang pahala dan manfaatnya terus mengalir sampai kapan pun. Perusahaan Anda sudah bervisi besar? Sudah bervisi korporasi? Perusahaan Anda sudah berada pada tahapan ke berapa? Moga sukses!

Tulisan ke-323 Iman Supriyono ini ditulis di dalam kabin pesawat Airbus 320 dalam perjalanan dari Surabaya ke Palembang pada tanggal 8-9 April 2020.

Diskusi strategi dan sejarah korporasi dengan lebih mendalam? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA Korporatisasi yang dikelola oleh SNF Consulting

Baca Juga:
Kepailitan Perusahaan Startup
Korporatisasi Apa dan Bagaimana
Korporatisasi Langkah Demi Langkah
Corporate Life Cycle
Investment Company Versus Operating Company
Perusahaan Dakwah Dengan Korporatisasi

Sjamsul Nursalim (SN) menjadi trending topic. Tahun 2018 KPK yang menuduhnya merugikan negara Rp 4,58 triliun. Tahun 2021 ini KPK menerbitkan SP3. Dengan demikian tuduhan itu batal. Jadilah pembicaraan tentangnya menyeruak.  Saya bukan dalam posisi untuk membenarkan atau menyalahkan KPK. Saya juga bukan dalam posisi membenarkan atau menyalahkan SN. Tapi menarik untuk dibahas dari kaca mata korporasi.

Berbagai sumber menyebut bahwa salah satu perusahaan yang didirikan oleh SN adalah PT Gajah Tunggal Tbk (GT). Di dokumen resmi GT memang sudah tidak terdapat nama SN baik sebagai pendiri, pemegang saham, komisaris maupun direksi. Tetapi karena berbagai sumber menyebutnya demikian dan saling menguatakan, mari kita coba melakukan analisis.

Anggap bahwa GT memang buah karya SN. Maka, pertanyaan ini menjadi menarik: Bisakah GT “mengembalikan” uang Rp 4,58 triliun itu kepada negara? Mengembalikan saya beri tanda kutip karena kasusnya sudah dihentikan. Jadi leterlijk tidak mungkin GT mengembalikan uang itu. Tetapi masih ada pintu lain. Negara tetap menerima Rp 4,85 triliiun itu. Pintu apakah itu? Butuh waktu berapa lama? Bisakah pemerintah memaksa untuk mempercepatnya? Bagaimana caranya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin.

1. Tahun 2020 omzet GT adalah Rp 13,43 triliun. Prestasi penjualannya turun 16% dari tahun sebelumnya yang Rp 15,94 triliun. Mungkin ini bisa terjadi karena pengaruh pandemi yang memang orang cenderung tinggal di rumah dan pemakaian kendaraan menurun drastis. Penggantian ban pun akan ikut menurun.
2. Tetapi mari kita lihat omzet tahun-tahun sebelumnya.  Tahun 2018 sebesar Rp 15,35 triliun. Tahun 2017 adalah Rp 14,15 triliun.  Tiga tahun sebelum pandemi pendapatannya juga cenderung stagnan. Tidak ada pertumbuhan  yang signifikan
3. Pertumbuhan perusahaan adalah hasil dari investasi pada revenue and profit driver (RPD). Ini tercermin dari kas untuk investasi. Tahun 2020 GT membelanjakan Rp 395 miliar. Beda tipis dengan laba yang sebesar Rp 319 miliar. Artinya, perusahaan tidak melakukan scale up. Scale up baru terjadi ketika perusahaan menggelontorkan kas untuk investasi jauh lebih besar dari labanya. Paling tidak 5x laba
4. Perusahaan yang tidak melakukan scale up akan cenderung stagnan. Pertumbuhannya tidak pesat.  Sebelum pandemi misalnya, tahun 2018, omzet hanya tumbuh 8%. Tahun 2019 hanya tumbuh 4%. Rata-rata pertumbuhan adalah 6%
5. Berdasarkan laporan keuangan terauditnya, Tahun 2020 GT membayar pajak sebesar Rp 157 miliar. Inilah kontribusi riil GT kepada negara. Ini bisa cara legal formal GT “mengembalikan” uang negara Rp 4,58 triliun itu
6. Jika pembayaran pajak juga tumbuh sebagaimana pertumbuhan omzet rata-rata 6% per tahun maka dibutuhkan waktu sampai tahun 2037 alias 17 tahun untuk akumulasi sebesar Rp 4,58 triliun.
7. Andai saja ada terobosan hukum agar  49,51% saham GT yang kini dipegang Denham Pte Ltd bisa disita oleh negara pun tidak akan menyelesaikan masalah. Nilai 49,51% saham itu saat ini hanya Rp 1,54 triliun. Jauh sekali dari angka Rp 4,58 triliun. Apalagi SP3 KPK itu telah menutup kemungkinan ini.
8. Waktu 17 tahun “mengembalikan” Rp 4,58 triliun ke negara itu lama. Bagaimana mempercepatnya? Tidak ada cara lain kecuali menumbuhkan GT. Pertumbuhan adalah buah dari scale up. Sebagaimana poin 3, GT selama ini tidak melakukan scale up. Adakah peluang melakukannya setelah ini? Mari kita lihat
9. Kemungkinan pertama menggenjot investasi pada RPD sebagai pemicu pertumbuhan adalah dengan utang. Dari neracanya, ekuitas GT adalah Rp 6,85 triliun. Dengan ekuitas sebesar itu utang GT adalah Rp 10,93 triliun. Artinya, utangnya sudah 1,6 x ekuitas. Untuk perusahaan manufaktur seperti GT rasio utang seperti ini sudah termasuk tinggi. Akan berat jika harus menambah utang lagi. Apalagi tahun 2020 beban keuangan sudah Rp 630 miliar. Jauh lebih besar dari pada labanya. Maka, menambah utang untuk belanja modal sudah tidak bisa dilakukan lagi oleh GT
10. Kemungkinan kedua adalah menjual intangible assetnya. Merek ban GT Radial sudah sangat dikenal. Mestinya ini merupakan intangible asset yang bagus. Tapi coba mari kita lihat secara riilnya. Dengan nilai buku Rp 6,85 triliun, kapitalisasi pasar GT hari ini adalah Rp 3,12 triliun. Artinya, nilai intangible asset GT justru minus Rp 3,73 triliun. Artinya, merek, manajemen, sejarah, pengalaman panjang, dan apa pun yang bersifat intangible tidak berkontribusi terhadap nilai perusahaan. Justru menggerogoti. Bahkan membakarnya.
11. Normalnya, mestinya nilai pasar GT harus jauh di atas nilai buku yang sebesar Rp 6,85 triliun. Tapi ini tidak terjadi. Artinya, kondisi saat ini GT juga tidak bisa mendapatkan kucuran dana dengan menguangkan intangible asset melalui penerbitan saham baru. Jika ini yang dilakukan, maka GT justru rugi karena menjual saham dengan harga di bawah nilai buku. Efeknya akan makin menurunkan nilai buku dan tentu pemegang saham tidak akan setuju.
12. Lalu bagaimana caranya? Tidak bisa tidak GT harus melakukan “puasa”.  Mengencangkan ikat pinggang. Melakukan efisiensi besar besaran agar dengan omzet yang ada mampu menghasilkan laba yang lebih tinggi.
13. Posisi hari ini rasio antara nilai perusahaan terhadap laba (PER) adalah 9,74. Angka ini masih bisa diperbaiki mengingat merek GR Radial yang kuat di pasar itu.  Jika merek ini sudah bisa difungsikan untuk mendongkrak intangible asset maka PER bisa naik dua kali lipat. Lalu efisiensi sukses dilakukan dan laba bisa naik dua kali lipat dari sekarang. Dengan perpaduan berfungsinya intangible asset dan kenaikan laba, nilai perusahaan bisa menjadi 4x lipat dari sekarang alias Rp 12,48. Jika angka ini tercapai, maka selanjutnya GT bisa melakukan scale up sebagai langkah kelima dari corporate life cycle. Terbitkan 10% saham baru dan perusahaan akan menerima Rp 1,25 triliun.
14. Ditambah laba yang ada maka perusahaan bisa melakukan scale up dengan investasi paling tidak Rp 1,5 triliun.  sekitar 5x laba. Setelah itu jangan berhenti. Tiap tahun scale up dengan investasi pada RPD berkali kali lipat laba. Melakukan korporatisasi secara terus menerus sampai mencapai step ke-8 dalam corporate life cycle.
15. jika ini dilakukan, maka omzet akan terus meningkat, laba akan meningkat dan tentu saja pajak akan meningkat. Dengan demikian GT bisa “mengembalikan” uang negara Rp 4,58 triliun dalam waktu yang lebih singkat
16. Bagaimana negara bisa mempercepatnya? Tentu dengan regulasi. Pemerintah bisa membuat kebijakan fiskal misalnya memberi tarif pajak lebih mahal kepada perusahaan yang tidak melakukan penerbitan saham baru (right issue) dengan harga di atas nilai buku. Atau bisa juga kebijakan fiskal sejenis itu sehingga perusahaan akan “terpaksa” tumbuh pesat melalui proses korporatisasi. Dan jika regulasi seperti ini dijalankan, perusahaan lain pun akan ikut tumbuh dan berekspansi baik di dalam maupun di luar negeri. Dan tentu ekonomi akan tumbuh dan pendapatan pajak dari korporasi akan naik tajam. Konsolidasi ekonomi pun akan berjalan. Muncul perusahaan-perusahaan besar tanpa pemegang saham pengendali yang sahamnya dimiliki masyarakat luas. Cost of capital akan turun seperti yang berkali kali diharapkan oleh Presiden Jokowi. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Semoga pemerintah memahami dan tergerak. Aamin.

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Perusahaan nasionalis pancasilais
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
Waskita rugi mencekik
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-322 karya Iman Supriyono ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting pada tanggal 5 April 2021

Laporan keuangan Waskita Karya (Persero) Tbk. tahun 2020 menyebut rugi tahun berjalan sebesar  Rp 9,50 triliun. Rugi tersebut adalah buah dari omzet yang tinggal Rp 16,19 triliun. Turun 48% dari pendapatan tahun sebelumnya yang sebesar Rp 31, 39 triliun. Seberapa gawat kondisi Waskita? Mengapa bisa terjadi? Apa risikonya? Apa solusinya? Bisakah SWF diharapkan menyelamatkan Waskita seperti yang pernah ditulis oleh Dahlan Iskan dalam sebuah artikelnya? Saya akan menjelaskannya dalam bentuk poin-poin. Selamat menyimak.

1. Seberapa parah kondisi Waskita? Ada beberapa poin yang bisa menggambarkannya. Pertama, pendapatan tahun 2020 adalah Rp 16,19 triliun sementara harga pokok pendapatannya adalah Rp 18,17 triliun. Artinya, setiap rupiah pendapatan Waskita membutuhkan harga pokok sebesar Rp 1,12 rupiah. Setiap menghasilkan Rp 1 Waskita menuai rugi Rp 0,12. Jika seperti ini bertahan, maka berapa pun naiknya pendapatan Waskita justru akan menjadikan ruginya semakin besar.
2. Dari pendapatan tersebut, yang berasal dari jasa konstruksi adalah Rp 14,23 triliun. Dari bisnis core competence Waskita ini perusahaan harus mengeluarkan beban pokok pendapatan sebesar Rp 13,33 triliun. Artinya, bisnis pada bidang core competence ini menghasilkan laba kotor sebesar Rp 0,9 triliun. Penyebab ruginya adalah bisnis non core competence. Bisnis di luar jasa konstruksi yaitu berupa kepemilikan jalan  tol.
3. Kedua, dari total aset Rp 105,59 triliun, sebesar Rp 89,01 triliun berasal dari utang. Modal sendiri alias ekuitasnya hanya Rp 16,58 triliun. Dengan demikian, utangnya adalah 5,37 kali ekuitas. Angka yang biasa disebut DER ini memang super duper tinggi. Waskita adalah raja utang tingkat dewa. Ini salah satu yang menyebabkan Waskita berada di tepi jurang. Atas utang jumbo tersebut, biaya bunga yang harus ditanggung adalah Rp 4,74 triliun. Super berat apalagi setiap rupiah pendapatannya justru mendatangkan kerugian seperti pada poin nomor 1 di atas
4. Ketiga, arus kas operasional Waskita memang positif sebesar Rp 411 miliar. Tetapi positifnya ini adalah buah dari pemaksaan. Ini terlihat dari arus kas dari pelanggan sebesar Rp 23, 39 triliun. Angkanya jauh di atas pendapatan dari pelanggan yang Rp 16,19 triliun. Ini bisa dibaca bahwa Waskita melakukan penagihan kepada pelanggan jauh lebih besar dari pada pendapatannya. Piutang kepada pengguna jasa berelasi misalnya, tahun lalu Rp 11,48 triliun kini tinggal 7,86 triliun alias turun Rp 3,62 triliun. Penurunan ini jauh lebih besar dari pada angka positif Rp 411 miliar. Artinya, Waskita menikmati apa-apa yang telah dilakukannya tahun-tahun sebelumnya untuk menambal arus kas operasionalnya yang super seret tahun 2020. Jadi pada dasarnya arus kas operasionalnya minus. Rugi dan arus kas minus adalah paduan yang menunjukkan posisi Waskita di tepi jurang.
5. Keempat, dari jumlah aset sebagaimana di atas, terdapat aset berupa goodwill sebesar Rp 2,00 triliun. Goodwill tersebut berasal dari akuisisi 5 perusahaan. Goodwill muncul dalam transaksi akuisisi saat nilai buku perusahaan yang diakuisisi lebih kecil dari harga akuisisi. Artinya, Waskita telah mengakuisisi 5 perusahaan tersebut dengan harga di atas nilai buku. Sebenarnya, ini adalah hal yang wajar dalam sebuah akuisisi. Tetapi, akuisisi seperti ini tidak bisa dibiayai dengan uang utang. Di sini letak kesalahan Waskita. Membiayai akuisisi dengan uang utang. Rugi dan arus kas minus adalah konsekuensi. Goodwill pun harus disusutkan dan makin memperdalam kerugian perusahaan. Apalagi akuisisi dilakukan terhadap perusahaan di luar bidang di luar core competence. Kelima perusahaan yang diakuisisi bergerak pada properti jalan tol. Di luar kompetensi Waskita sebagai perusahaan konstruksi. Poin nomor 2 menjelaskan akibat dari kesalahan ini.
6. Kelima, masih ada lagi aset tak berwujud dengan nilai yang jauh besar dibanding goodwill tersebut. Waskita mencatatkan aset tak berwujud berupa hak penguasaan jalan tol sebesar Rp 53,87 triliun. Aset ini tentu saja sebagian besar dibayar dengan uang betulan yang berasal dari utang. Adanya kerugian dan arus kas yang kedodoran menunjukkan bahwa investasi besar yang dibayar dengan uang utang ini pada tahun 2020 tidak bisa memberi imbal hasil seperti yang diharapkan. Memang seperti inilah karakter aset properti. Tidak bisa langsung dinikmati.
7. Ketujuh, rugi tahun berjalan adalah Rp 9,50 triliun. Jika tanpa perbaikan, tidak sampai 2 tahun kerugian sebesar itu akan menguras ekuitas yang kini sebesar Rp 16,58 triliun. Ekuitas akan negatif.
8. Dari  tujuh poin kondisi bahaya tersebut, Waskita benar-benar berada di tepi jurang yang curam. Pertanyaannya, bagaimana alternatif solusinya? Berikut ini berapa alternatif.  Alternatif  pertama, Waskita harus menjual aset-aset di luar core competence-nya. Baik berupa anak perusahaan maupun yang langsung dimiliki oleh perusahaan. Dari struktur asetnya, yang paling banyak membebani adalah aset properti konsesi jalan tol sebagaimana pada poin nomor 6 dan goodwill sebagaimana pada poin nomor 5. Jika aset itu bisa dijual dengan harga buku, Waskita akan mendapatkan uang Rp 55,87. Jika ini bisa dilakukan maka Waskita akan langsung bisa membayar seluruh utang jangka panjangnya yang sebesar Rp 40,77 triliun. Beban bunga sebesar Rp 4,74 triliun pun akan hilang. Sisanya bisa untuk melakukan perbaikan sana-sini sedemikian hingga perusahaan tidak rugi. Arus kas operasionalnya pun tidak minus lagi
9. Siapa yang bisa membeli atau mengakuisisi aset sebesar itu? Dahlan Iskan dalam tulisannya mengharapkan SWF bisa menyelesaikan. Tapi dengan kondisi seperti tulisan saya ini, tidak mungkin SWF bisa menyelesaikannya. Uang SWF terlalu kecil untuk membayarnya. Andaikan pun ada dana dari luar negeri, masuknya ke SWF pasti melalui pintu utang. Uang utang tidak bisa digunakan untuk akuisisi. Jika nekat, ini hanya akan memindahkan masalah Waskita kepada SWF. Dengan kondisi akan lebih parah karena pasti ada biaya-biaya terkait transaksi akuisisinya.
10. Yang memungkinkan melakukan akuisisi adalah perusahaan yang memiliki uang dingin. Ciri uang dingin adalah tidak ada bunga dan tidak perlu dikembalikan. Cost of capital-nya rendah sekitar 2-3% per tahun. Dan ini tidak mungkin dilakukan kecuali perusahaan yang telah berada pada step ke 7 atau 8 dalam Corporate life cycle. Malangnya, di Indonesia perusahaan seperti itu sangat amat langka. Atau bahkan tidak ada. Jadi hanya bisa berharap kepada perusahaan asing.
11. Alternatif kedua, Waskita masih  memiliki intangible aset yang berpotensi menjadi uang. Nilai pasar (orang sering salah kaprah menyebutnya sebagai valuasi) adalah Rp 15,34 triliun. Sedangkan nilai bukunya (ekuitas setelah dikoreksi dengan hak minoritas) adalah Rp 7,53 triliun. Artinya, ada intangible asset sebesar Rp 7,81 triliun. Intangible asset ini bisa diuangkan dengan menerbitkan saham baru. Misalkan saja Waskita  menerbitkan 10% saham baru, akan diperoleh dana 1,53 triliun. Sekitar separuh dari angka itu berasal dari penjualan intangible asset.
12. Alternatif ketiga, Waskita haru melakukan efisiensi terhadap biaya pokok pendapatan. Untuk bidang konstruksi, saya kira ini tidak terlalu sulit dilakukan mengingat pengalaman panjang Waskita di bidang ini. Tapi untuk di luar konstruksi, tentu akan sangat sulit atau bahkan mustahil dilakukan dalam dua tahun ini. Padahal rugi duta tahun lagi saja sudah akan menghabiskan ekuitas Waskita.
13. Dari ketiga alternatif tersebut, mana yang bisa dilakukan? Mengingat besarnya masalah, ketiganya harus dilakukan secara simultan. Waskita harus benar-benar mengoreksi diri. Jika tidak, jurang yang curam sudah dihadapkan. Kematian sudah di depan mata.
14. Siapa yang bisa memutuskan upaya koreksi diri itu? mestinya direksi. Tetapi karena Waskita belum fully corporatized, otoritas itu belum berada pada tangan direksi. Otoritasnya masih berada di tangan pemegang saham alias pemerintah. Fenomena pseudo CEO terjadi di Waskita. Direaksi yang “maju perang”, tetapi “senapan”-nya dibawa oleh pemegang saham. Berat.
    

Itulah kondisi BUMN kita ini. Berada pada masalah besar. Berada di tepi jurang. Dan solusinya pun membutuhkan langkah besar. Waskita harus mengoreksi diri. Atau mati.  Tidak ada alternatif lain. Mampukah Waskita mengambil keputusan berat itu? Semoga!

Diskusi lebih lanjut? Gabung Grup Telegram  atau Grup WA SNF Consulting

Baca juga:
Waskita Beton digugat pailit: anak sakit induk sakit
Harapan BSI, nyata atau fatamorgana
BUMN berjamaah merger akuisisi
Wika gali lobang tutup lobang
SWF antara harapan dan belenggu
Corporate life cycle
Enam Pilar Kemerdekaan Ekonomi Umat dan Bangsa
Korporatisasi: Asal Muasal

*)Artikel ke-321 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 2 April 2021