Korporatisasi

Aleksandrovskiy Sad: Menjaga ROA

Posted on 1 April 2023 | 3 komentar

Moskwa akhir April 2019. Berada di kawasan sekitar Gereja Katedral Santo Basil adalah seperti berwisata ke masa lalu. Semua yang ada di depan mata adalah bangunan yang telah berumur. Istana Kremlin yang kokoh itu, pusat perbelanjaan, toko-toko, perkantoran, dan semua yang ada adalah karya arsitektural masa lalu.

Wisata ke masa lalu makin terasa ketika masuk stasiun kereta bawah tanah di kawasan Aleksandrovskiy sad alias Taman Alexander. Ornamen di eskalator, lampu-lampunya, lantainya, pilar-pilar bangunannya dan sepanjang mata memandang semuanya adalah hasil karya masa lampau. Membaca sejarah kereta bawah tanah, memang Moscow sudah mulai mengoperasikan kereta bawah tanah pertama kali pada tahun 1935.

Suasana berbeda baru terasa keluar dari stasiun bawah tanah Vystavochnaya di kawasan Moscow City. Semua bangunan baru. Mal, perkantoran, toko-toko, gedung pencakar langit, dan semua yang ada di depan mata adalah bangunan modern. Nuansanya tidak berbeda dengan gedung-gedung pencakar langit yang ada di kawasan Sudirman, Thamrin atau CBD Jakarta.

&&&

Kawasan stasiun kereta bawah tanah Aleksandrovskiy Sad dan Moscow City adalah dua kontras yang menarik. Satu sisi ada sebuah kebijakan kokoh untuk tetap mempertahankan bangunan warisan sejarah lintas abad. Jika hanya memandang ini, maka Moskwa bisa dipandang sebagai sesuatu yang tidak bergerak. Stagnan. Sesuatu yang tidak bisa mengikuti perkembangan jaman modern.

Akan tetapi, Moskwa seolah tidak mau membiarkan kesan itu muncul. Kawasan Moscow City adalah jawabannya. Dari keduanya justru ada sebuah pelajaran sangat menarik. Kemampuan mengikuti perkembangan jaman dilakukan secara bersama dengan kemampuan menjaga warisan sejarah. Ada yang dijaga tetap. Ada yang diubah sesuai dengan selera kekinian.

&&&

Mudahkah menjaga sesuatu agar tetap? Tidak mudah. Urusan yang terlihat sepele saja kita sulit melakukannya. Misalnya saja adalah menjaga agar ketinggian badan agar tetap. Di Surabaya misalnya, karena ketinggian badan jalan Ngagel Jaya tidak dijaga tetap, rumah pahlawan nasional Cokroaminoto yang berada di sisi timur salah satu jalan utama Surabaya itu kini berposisi lebih rendah dari badan jalan. Akibatnya tentu saja air dari jalan dengan mudah membanjiri halaman dan lantai rumah. Untuk menyelamatkannya tentu harus direnovasi. Jika direnovasi tentu tidak bisa lagi bernilai sejarah seperti bangunan-bangunan di stasiun kereta api bawah tanah Taman Alexander dan sekitarnya. Jadi, walaupun secara konsep kita ini menghargai para pahlawan, tetapi melindungi rumah bersejarah mereka dari genangan air saja tidak bisa. Nasib bangunan bersejarah di berbagai lokasi negeri ini akan sama dengan nasib rumah pahlawan Cokroaminoto di Ngagel Jaya Surabaya jika kita tidak mampu menjaga ketinggian badan jalan.

*Menikmati terik mentari di sekitar Sint Basil Catedral Moskwa dengan nuansa masa lalunya. Foto pribadi penulis.*

Di dunia bisnis, penanda bahwa sebuah perusahaan sudah bisa didorong tumbuh eksponensial adalah ketika perusahaan itu sudah mampu mempertahankan apa-apa yang mesti dipertahankan. Sebagai contoh, fenomena tumbuh pesatnya Warunk Upnormal beberapa waktu lalu. Kini banyak gerainya pada tutup. Mengapa tutup? Tentu banyak alasan. Tapi perjalanan saya dari Moskwa memberi pelajaran penting. Warunk Upnormal tidak mampu menjaga apa-apa yang mestinya dijaga tetap.

Dalam kaca mata konsumen, yang harus dijaga tetap misalnya adalah desain gerai, menu, dan cita rasa, harga, standar layanan dan sejenisnya. Dari kaca mata manajemen, yang harus dijaga tetap adalah apa yang di dunia keuangan disebut return on asset alias ROA. Laba dibanding aset. Ini adalah salah satu penanda bahwa perusahaan telah menemukan Revenue and Profit Driver (RPD).

Misalkan sebuah perusahaan asetnya Rp 100 miliar dengan laba Rp 10 miliar per tahun. ROA 10%. Untuk scale up maka investor menyuntikkan dana misalnya sebesar Rp 50 miliar. Total aset menjadi Rp 150 miliar. Ekspansi seperti ini akan aman jika perusahaan mampu mempertahankan ROA tetap 10%. Artinya labanya menjadi Rp 15 miliar.

Misalkan tahun berikutnya investor menyuntikkan dana lagi Rp 100 miliar sehingga asetnya menjadi Rp 250 miliar. Laba harus menjadi Rp 25 miliar sehingga ROA tatap 10%. Jika perusahaan sudah mampu menjaga ROA, maka jangan ragu untuk tumbuh pesat. Jangan ragu untuk scale up. Seperti hadirnya kota modern di kawasan Moscow City tanpa menghilangkan warisan sejarah di stasiun kereta api bawah tanah Aleksandrovskiy Sad dan sekitarnya. Bagaimana jika belum mampu? Jangan paksakan. Lakukan perbaikan dahulu agar tidak seperti tutupnya banyak gerai Warunk Upnormal. Perusahaan Anda bagaimana? Sudah mampu menjaga ROA? Sudah siap tumbuh eksponensial?

Tulisan ke-404 Iman Supriyono ini ditulis untuk dan dimuat di Majalah Matan, edisi April 2023, terbit di Surabaya

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram atau Grup WA KORPORATISASI atau hadiri KELAS KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi

3 Komentar

Dipublikasi di Uncategorized

ACR x Hayyu: RUPS & Dividen Pertama

Posted on 23 Maret 2023 | 13 komentar

Novotel Surabaya, 14 Maret 2023. Ini adalah acara RUPS Hayyu Beauty Clinic. Saya datang sebagai ketua Alkhirrijun Caruban Raya, ACR. Sebuah lembaga dana abadi (dana wakaf) untuk beasiswa adik-adik berprestasi. Alkhirrijun artinya alumni. Hati saya berbunga-bunga karena ini adalah RUPS pertama yang dihadiri oleh ACR sebagai investor. Pertama karena memang Hayyu adalah perusahaan pertama dimana ACR berinvestasi dengan skema ekuitas. ACR adalah badan hukum legal formal sebagai pemegang saham yang tercatat di anggaran dasar Hayyu. ACR adalah salah satu pemegang saham Hayyu.

Hati saya berbunga-bunga sejak berangkat dari rumah bersama istri tercinta. Ada banyak penyebab saya untuk berbunga-bunga. Paling tidak ada lima. Pertama, sebagai RUPS pertama, ini tentu menjadi milestone luar biasa bagi ACR sebagai organisasi yang baru seumur jagung. Sebagai organisasi yang baru aktif dua tahun lalu. Apalagi ini adalah organisasi yang hadir dari alumni sekolah-sekolah dari sebuah kota kecil Caruban. Milstone bagi sebuah organisasi berbadan hukum perkumpulan yang bercita cita menjadi Fulbright dari timur ini. Ada lebih dari 40 alumni Fulbright yang telah menjadi presiden atau perdana menteri. Ada lebih dari 60 alumni Fulbright yang telah menjadi penerima hadiah nobel. ACR ingin seperti Fulbright.

Alasan kedua, RUPS ini menunjukkan bahwa sebagai investee bagi ACR, Hayyu telah berjalan dengan koridor legal standar korporasi modern. RUPS nya dihadiri oleh notaris setempat. Notaris melakukan verifikasi para peserta sebelum RUPS dimulai. RUPS baru dimulai setelah notaris menyatakan bahwa kuorum sudah tercapai secara sah. Dengan demikian setiap keputusan rapat merupakan dokumen legal yang menjadi fondasi kokoh bagi perjalanan Hayyu ke depan.

Alasan ketiga, sebagai investee bagi ACR, Hayyu juga menunjukkan standar tata kelola perusahaan modern secara finansial. Laporan keuangan yang disampaikan oleh direksi sudah diaudit oleh akuntan publik. Ini adalah laporan keuangan teraudit pertama bagi Hayyu dengan opini wajar dengan catatan.

Catatan satu-satunya adalah bahwa laporan keuangan Hayyu belum memperhitungkan beban pasca kerja. Perhitungan beban seperti ini mestinya dilakukan oleh seorang aktuaris. Saya sangat mengerti hal ini karena kebetulan anak kedua saya berprofesi sebagai aktuaris.

Wajar dengan catatan satu sisi bukanlah merupakan opini terbaik dari akuntan publik. Opini terbaiknya adalah wajar tanpa perkecualian (WTP). Tapi melihat poin catatannya, ini justru menunjukkan kualitas opini akuntan publiknya. Memang bukan big four. Tapi tidak mengurangi kualitas opininya. Bagi Hayyu, catatan akuntan publik menjadi agenda manajemen tahun depan untuk melibatkan aktuaris dalam proses manajemennya. Dengan demikian tahun depan targetnya adalah WTP.

Standar tata kelola keuangan perusahaan modern juga tercermin dari para pemegang saham yang ada. Dua pemegang saham di luar pendiri adalah sebuah perusahaan investasi berprinsip syariah dan ACR. Sesuai road map Hayyu, kedepan Hayyu hanya menerima pemegang saham berupa perusahaan investasi dan pengelola dana wakaf sampai saat IPO. Ini adalah standar korporasi modern yang tumbuh secara berkelanjutan. IPO akan dilakukan kelak ketika ukuran perusahaan sudah mampu menampung dana IPO belasan triliun Rupiah dengan menerbitkan tidak lebih dari 10% saham. Setelah IPO perusahaan akan terus menerbitkan saham sampai menjadi korporasi sejati yang memiliki tiga karakter: tidak ada pemegang saham pengendali sehingga segala sesuatu murni berjalan secara sistem, menguasai pasar lebih dari 100 negara sehingga omzet dari satu negara berkontribusi tidak lebih dari 1% dari omzet perusahaan, cost of capital 2-3%. Perusahaan seperti ini tidak perlu kuatir terganggu oleh kebijakan ekonomi politik negara manapun.

Alasan keempat, dalam RUPS, Hayyu mempresentasikan business plan tahun ini dan road map perusahaan untuk lima tahun ke depan. Selama lima tahun ke depan, Hayyu telah menuangkan rencana pertumbuhan eksponensial perusahaan dalam hal laba, omzet, aset dan market value. Juga sudah ditampilkan rencana pertumbuhan ROI saham yang dipegang oleh ACR.

*Sebagian peserta RUPS Hayyu sedang bercengkerama*

Sesuai dengan laporan keuangan teraudit, ROI saham ACR hasil kerja perusahaan tahun 2022 adalah sekitar 6%. Dalam road map perusahaan sudah disebutkan bahwa ROI itu akan naik sekitar 2x lipat setiap tahun. Dengan demikian rencana ROI sampai 5 tahun ke depan adalah sekitar 12%, 24%, 48%, 96% dan 192%. Pertumbuhan eksponensial itu didorong oleh pertumbuhan gerai yang juga eksponensial secara simultan bersamaan dengan pertumbuhan customer base tiap gerai.

Pertumbuhan eksponensial tidak mungkin terjadi tanpa tambahan modal yang juga eksponensial. Oleh karena itu, dalam road map nya Hayyu berencana menerbitkan saham sebesar 5% tiap tahun. Tiap tahun harga saham juga meningkat secara eksponensial seiring dengan kenaikan laba per lembar saham yang juga eksponensial. Dengan demikian Hayyu bisa membangun gerai baru dengan dana jauh lebih besar dari pada labanya. Inilah yang disebut scale up.

Tidak cukup dengan penerbitan saham. Hayyu terus menjaga rasio utang. Menjaga keseimbangan antara nilai ekuitas yang terdorong oleh penerbitan saham secara terus menerus dengan pertumbuhan utang berskema syariah. Dalam road map nya, tahun 2027 adalah saat dimana perusahaan akan menerbitkan sukuk di lantai bursa untuk pertama kalinya.

Apakah pertumbuhan dalam road map Hayyu aman? sangat aman karena pertumbuhan sudah didasarkan pada satuan-satuan terkecil aset yang disebut sebagai revenue and profit driver (RPD). Di dalam RPD sudah dimasukkan angka tingkat kegagalan yang akurat dan anggaran untuk menanggulangi kegagalan tersebut. RPD juga sudah memasukkan analisis statistik berbasis normalitas data terhadap angka-angka yang menjadi fondasi pertumbuhan.

Apakah road map itu tidak mungkin berubah? Mungkin saja jika ada force majeure tertentu seperti pandemi yang baru berlalu. Tapi Hayyu menjalani pandemi dengan penyesuaian yang alhamdulillah bagus sehingga pandemi pun tetap mencetak laba. Kelak jika ada dinamika bisnis yang brutal seperti pandemi, Hayyu telah berpengalaman dan terus menyiapkan mitigasi risiko yang cukup.

Alasan kelima, ACR akan menerima dividen untuk pertama kalinya. RUPS memutuskan dividen dengan rasio 50% laba. Saat saya menulis artikel ini, dividen sesuai RUPS telah diterima di rekening ACR. Apa artinya? ACR telah mencapai tahap ketiga dari empat tahap siklus lengkap sebagai organisasi dana abadi (dana wakaf) beasiswa. Dana yang dikumpulkan oleh para anggota diinvestasikan sesuai portofolio modern dengan benchmark endowment fund Harvard Unversity. Juga sesuai dengan benchmark perusahaan-perusaan investasi pada umumnya. Dan bagi ACR, seluruh investasi dipastikan tidak melanggar batasan syariat. Investasi Hayyu ini misalnya adalah dengan skema ekuitas yang berkarakter full profit and lost sharing.

Siklus ACR terdiri dari empat tahap. Tahap pertama dana iuran anggota masuk dalam rekening dana abadi (dana wakaf). Tahap kedua dana abadi (dana wakaf) diinvestasikan sesuai portofolio modern yang berprinsip aman-aman-aman-hasil. Tahap ketiga Hasil investasi dibagi dua: 90% untuk beasiswa dan 10% untuk operasional organisasi. Tahap keempat: para penerima anugerah beasiswa lulus kuliah, bekerja (berwirausaha) dan kemudian berubah status menjadi donatur dengan menjadi anggota ACR.

Tahap keempat dari siklus lengkap masih menunggu waktu. Ada 2 PB-ACR (Penerima anugerah beasiswa ACR) dari 11 PBACR yang kini telah kuliah di tahun pertama. Artinya, jika lancar, 5 tahun lagi kira-kira siklus utuh ACR akan tercapai. Siklus utuh adalah awal dari bola salju dana abadi (dana wakaf). Kakak berprestasi menyekolahkan adik berprestasi. Bukan kakak adik dalam pengertian hubungan darah. Tapi kakak adik dalam pengertian ukhuwah dan kebajikan. Sahabat di sekolah, sahabat di surga. Itulah tag line ACR. Aamin.

Bagi Hayyu, posisi ACR adalah bentuk teknis dari konsep “Allah SWT menjadi pemegang saham”. Dana yang diinvestasikan ACR berasal dari iuran anggota yang telah diniati sebagai wakaf. Dana wakaf adalah milik Allah SWT. Saya yang bertanda tangan di akta notaris sebagai pemegang saham hanyalah sebagai pengelola. Bukan pemilik dana. Inilah yang menguatkan jati diri Hayyu sebagai sarana beribadah bagi para karyawan dan manajemen. Bukan sekedar mencari uang. Bismillah!

Tulisan ke-403 Iman Supriyono ini ditulis di SNF House of Management, Surabaya, pada tanggal 23 Maret 2023.

13 Komentar

Dipublikasi di Uncategorized

Starbucks Saudi: Sang Putri Menyelam

Posted on 23 Maret 2023 | Tinggalkan komentar

Bagi sebuah perusahaan, logo adalah sesuatu yang sakral. Logo adalah salah satu komponen utama pembentuk intangible asset. Aset yang bisa diuangkan melalui penerbitan saham baru untuk mendapatkan dana untuk ekspansi dengan biaya modal (cost of capital) 2-3 % (per tahun). Merek adalah aset utama perusahaan.

Yang menarik, makin lama merek digunakan, nilainya juga akan makin tinggi. Ini konsisten dengan konsep classical condditioning dari Ivan Pavlov yang diterapkan dalam upaya branding perusahaan. Perubahan pada atribut merek akan mengganggu pembentukan intangible asset yang dalam konsep Pavlov bermakna sebagai terganggunya jumlah pengulangan.

Tapi terkadang perusahaan tidak bisa ideal. Lihat apa yang dilakukan oleh Starbucks di Saudi Arabia. Logo putri duyung bermahkota dengan rambut terurai panjang tentu tidak akan diizinkan di Saudi. Dan Starbucks harus memilih. Mempertahankan logo dan dengan demikian tidak bisa membuka gerai di Saudi. Atau mengalah dengan tidak menampilkan si putri duyung di mereknya.

Apa pilihan perusahaan gerai kopi terbesar di dunia itu? Pilihannya adalah mengalah. Sang putri bermahkota mengalah. Caranya? Dengan menyelam ke dalam air. Agar masih terlihat maka menyelamnya masih menyisakan mahkota khasnya. Orang tetap masih mengenali sang putri dari mahkotanya. Selebihnya adalah siluet gelombang lautan berupa garis-garis paralel.

*Logo Starbusks Saudi: Sang putri duyung yang menyelam hanya terlihat mahkota di atas gelombang laut.*

Dalam branding, logo ditampilkan dengan beberapa versi adalah hal biasa. Kesulitan teknis dalam aplikasi di berbagai media menuntut kreativitas. SNF Consulting, kantor konsultan tempat saya berkarya, juga menerapkan ini pada logonya. Logo asli yang panjang tidak cocok untuk profile picture pada berbagai media sosial atau WA. Maka ada logo versi profile picture untuk ini. starbucks menyikapi regulasi Saudi seperti menyikapi kesulitan teknis ini. Bukan dianggap titik mematikan. Justru memunculkan kreativitas.

Logo SNF Consulting versi thumbnail dengan latar belakang logo versi lengkap.

Hasilnya? Nilai pasar Starbucks hari ini yang USD 113,92 miliar alias IDR 1738 triliun tidak bisa dilepaskan dari strategi mereka di Saudi itu. Tampil di tempat stratejik di halaman utama Masjid Nabawi dan persis di bawah menara jam Makkah tentu tidak bisa dilepaskan dari penguatan merek itu. Padahal nilai buku Starbucks saat ini adalah minus USD 8,70 miliar alias minus IDR 133 triliun. Artinya, nilai intangible assetnya adalah USD 122,62 miliar alias IDR 1872 trliun. Artinya, jika perusahaan menerbitkan saham sebesar 10% saja hari ini, investor akan berbondong-bondong menyetor uang IDR 17 triliun dengan berharap ROI 2,9% (per tahun). Uang murah sekali bagi kerajaan sang putri bermahkota dengan terurai panjang. Anda mendapatkan pelajarannya?

Tulisan ke-402 Iman Supriyono ini ditulis di SNF House of Management, Surabaya, pada tanggal 23 Maret 2023.

Tinggalkan komentar

Dipublikasi di Uncategorized

Biaya Belajar atau Biaya Kebodohan: Pilih Mana?

Posted on 6 Maret 2023 | 7 komentar

Ini adalah pengalaman seorang pendiri perusahaan, sebut saja Suipo. Pengalaman rugi besar karena terlanjur mengambil langkah stratejik untuk perusahaan yang didirikannya tanpa terlebih dahulu memahami ilmunya dengan cukup. Tanpa ilmu yang dipahami sampai terang-benderang. Tanpa ilmu yang dipelajari sampai laa roiba fiihi dalam terminologi Al Qur’an. Sampai tdak ada keraguan.

Suatu saat Suipo mengikuti Kelas Korporatisasi dan Kelas CEO dari SNF Consulting, perusahaan konsultan tempat saya berkarya. Di kelas ini dipelajari secara simulasi dan studi kasus bagaimana perusahaan menjalani proses langkah demi langkah untuk menjadi sebuah korporasi sejati. Proses yang disebut korporatisasi ini terdiri dari 8 langkah Corporate Life Cycle (CLC). Simulasi dan studi kasus menjadikan 8 langkah yang juga dilalui oleh perusahaan-perusahaan yang kini melayani berbagai negara menjadi terang-benderang. Laa roiba fiih. Tidak ada keraguan.

Dijelaskan juga melalui simulasi dan studi kasus bagaimana proses penerbitan saham secara terus menerus. Kapan mulai menerbitkan saham, berapa harganya, berapa persen penerbitannya, kapan menerbitkan saham lagi, demikian seterusnya sampai menjadi korporasi sejati. IPO hanya salah satu milestone dari perjalanan panjang perusahaan dalam mengukir sejarahnya.

Nah, saat ikut kelas ini, perusahaan yang didirikan Suipo sedang menjalani proses IPO. Karena sudah berjalan tentu saja tidak bisa dihentikan atau dibatalkan. Proses retrukturisasai sebelum IPO sampai IPO menjadikan Suipo tinggal memegang sekitar 30% saham. Proses resturkturisasi pra IPO dan iPO telah mendilusi saham Suipo sebesar sekitar 70%. Praktis perusahaan yang diririkan Suipo telah melalui titik kritis korporatisasi dengan kesalahan fatal. Fatal karena akan sulit dikoreksi. Kalaupun bisa akan memakan waktu yang lama dan biaya yang besar.

Dengan simulasi dan studi kasus di Kelas Korporatisasi, si Suipo dengan mudah memahami hal sangat mendasar dan ilmiah. Andai saja dia melakukannya sesuai dengan road map dan tahapan yang tepat, dilusi 70% itu akan menghasilkan dana paling tidak Rp 3 triliun.

Nah, ini menariknya. Mestinya Rp 3 triliun jadinya hanya Rp 70 miliar. Selisihnya, Rp 2,93 triliun itu adalah sebuah kehilangan potensi yang luar biasa. Kehilangan inilah yang disebut sebagai biaya kebodohan.

Sebagai bandingan, Alfamart misalnya. Saham founder saat ini sekitar 52%. Masih belum melalui titik kritis korporatisasi yaitu dilusi 50%. Berapa dana yang telah diperoleh melalui penerbitan saham? Laporan teraudit 2021 menunjukkan angka Rp 2,679 triliun. Ingat, ini pendiri baru terdilusi 48%. Belum sampai 70% seperti si Suipo tadi.

Anda pelaku bisnis? Anda entrepreneur? Anda pendiri perusahaan? Ingat bahwa setiap gerak-beriknya, setiap perusahaan akan dipaksa untuk membayar satu dari dua biaya: biaya belajar atau biaya kebodohan. Dan Anda harus tahu bahwa biaya kebodohan itu jauh lebih mahal dari pada biaya belajar. Ingat pengalaman Suipo. Anda pilih mana?

Karya ke-401 Iman Supriyono ini ditulis di SNF House of Management, Surabaya, pada tanggal 6 Maret 2023.

7 Komentar

Dipublikasi di Uncategorized

Mie Sedaap Masjid Manila

Posted on 27 Februari 2023 | 2 komentar

Quiapo di suatu siang tahun 2016. Selepas sholat dhuhur di Manila Golden Mosque, saatnya makan siang. Di kota yang muslimnya minoritas seperti itu, kawasan sekitar masjid adalah tempat yang tepat untuk mencari kuliner halal. Quiapo adalah nama kasawan di mana masjid itu berada. Persis di seberang pintu gerbang masjid yang dibangun atas sumbangan Presiden Libya Muamar Kadafi itu, tampak sebuah resto. Tertulis jelas identitas kehalalannya. Saya pun segera masuk dan memilih menu. Menikmati menu halal di tengah di tengah kesibukan ibukota Filipina yang berpenduduk mayoritas nasrani itu.

Ada yang menarik. Di salah satu sudut resto, tersedialah mi instan dengan kemasan yang sangat tidak asing. Mie Sedaap. Saya pun tertarik untuk membicarakannya dengan petugas resto yang ternyata juga bos resto itu. Sepasang suami istri muslim paruh baya. Terjadilah pembicaraan bersahabat campur-campur antara bahasa Inggris diselingi sedikit-sedikit bahasa Arab.

Dari perbincangan yang hangat, terlihat sekali kesan mereka senang dan bangga dengan Mie Sedap. Produk yang sesuai lidah mereka yang didatangkan dari sebuah negeri muslim terbesar dunia. Mereka bangga bahwa negeri muslim mampu menghasilkan produk makanan kemasan yang bisa dinikmati di negeri minoritas muslim seperti Filipina.

&&&

Adalah hal yang wajar seseorang merasa dekat dengan orang lain karena adanya kesamaan-kesamaan. Orang Jawa di negeri ini merasa dekat dengan Suriname karena banyaknya orang Jawa di sana. Sama-sama jawa. Orang Indonesia merasa dekat dengan orang Malaysia karena sesama rumpun melayu. Orang Indonesia merasa dekat dengan Uzbekistan karena sesama muslim. Maka, wajar juga ketika warga muslim yang tinggal di kawasan Quiapo Manila itu merasa dekat dengan Indonesia yang sebagian besar penduduknya beragama Islam.

Tapi dalam pembicaraan saya sampaikan bahwa pendiri perusahaan yang memproduksi Mie Sedaap bukanlah seorang muslim. Saya tunjukkan semacam permohonan maaf bahwa warga muslim yang mayoritas di Indonesia belum mampu menghasilkan produk seperti Mie Sedaap itu.

&&&

Perusahaan sukses adalah perusahaan yang terus berproses. Dimulai dari pendiriannya kemudian menapaki langkah demi langkah menjadi korporasi sejati. Salah satu penanda korporasi sejati adalah kehadiran perusahaan tersebut pada lebih dari seratus negara. Memberi manfaat kepada masyarakat tanpa batasan suku, ras, agama maupun bangsa. Memberi manfaat bagi umat manusia. Sebaik baik manusia adalah yang paling bermanfaat untuk sesama.

Perusahaan tidak beragama. Yang beragama adalah para pendiri, direksi, komisaris, manajer, karyawan atau para pemegang sahamnya. Untuk pendiri dan pemegang saham, tidak semua juga beragama. Mengapa? Karena pendiri dan pemegang saham perusahaan bisa orang bisa badan hukum. Jika badan hukum tentu saja mereka tidak beragama.

Dengan menjadi sebuah korporasi sejati, para pendiri, direktur, komisaris, manajer, karyawan dan pemegang saham telah membangun kemanfaatan untuk sesama tanpa batas suku, bangsa maupun agama. Dengan posisi ini, topik perbincangan saya dengan bos warung makan halal di Quiapo jadi tidak lagi bernuansa fanatisme agama. Tapi menjadi sebuah perenungan besar tentang konsep berlomba-lomba dalam kebaikan. Tentang fastabiqul khairat.

Sebagaimana yang bisa kita baca pada tafsir Al Azharnya Buya Hamka misalnya, fastabiqul khairat adalah perlombaan antara penganut agama yang berbeda-beda dalam memberikan manfaat untuk umat manusia. Bukan perlombaan sesama muslim. Bos warung di Quiapo dan para konsumen muslimnya mendapatkan manfaat dari keberadaan Mie Sedaap. Bagi para pendiri Wings Food, produsen Mie Sedaap yang non muslim, ini adalah pencapaian fastabiqul khairat yang luar biasa. Walaupun masih harus diteruskan sampai menjadi korporasi sejati yang hadir di lebih dari 100 negara. Bagi Anda para pelaku bisnis muslim, ini adalah sebuah tantangan. Tantangan untuk membangun perusahaan yang hadir dan memberi manfaat kepada masyarakat luas termasuk non muslim di berbagai bangsa. Tantangan ber-fastabiqul khairat dengan para pendiri Mie Sedaap. Ayo!

Karya ke-400 Iman Supriyono ini ditulis di SNF House of Management, Surabaya, pada awal Februari 2023 untuk Majalah Matan, terbit di Surabaya edisi Maret 2023

2 Komentar

Dipublikasi di Uncategorized

Alfamart: Pendiri Untung Investor Gigit Jari?

Posted on 3 Februari 2023 | Tinggalkan komentar

Sering jadi pembicaraan di media sosial. Menjadi anggapan banyak orang. Pendiri perusahaan mengeruk keuntungan berlipat dari lantai bursa. Investor hanya mendapatkan remah-remahnya. Investor gigit jari. Benarkah seperti ini? Mari kita hitung dengan data yang terkonfirmasi.

Untuk keperluan menjawab pertanyaan ini mari kita lihat Djoko Susanto, DS, pendiri Alfamart. DS sedang naik daun. Mantan petinggi Sampoerna ini masuk 10 besar orang terkaya Indonesia versi Forbes tahun 2022. Nilai kekayaannya adalah USD 4,1 miliar alias IDR 61 triliun dengan kurs hari ini. DS hanya kalah dengan Budi – Michael Hartono di posisi teratas, Low Tuck Kwong, keluarga Widjaja, Sri Prakash Lahia, Anthony Salim beserta keluarga, Chairul Tanjung, Prajogo Pangestu, Boenjamin Setiawan beserta kelaurga, Taher beserta keluarga di posisi nomor 9. Itu data Forbes terbaru.

Benarkah Forbes? Mari kita cari data pembanding. PT Sigmantara Alfindo adalah pemegang 52,7% saham Alfamart. Dengan kapitalisasi pasar hari ini Rp 122,5 triliun, nilai saham PT Sigmantara Alfindo adalah Rp 64,5 triliun. Nah, data Forbes tidak jauh berbeda dengan nilai saham PT Sigmantara Alfindo. Perbedaan ini sangat mungkin terjadi paling tidak karena dua sebab. Pertama, Forbes mencatat nilai aset dalam USD. Sementara sebenarnya aset dipegang dalam Rupiah. Jadi pasti ada fluktuasi nilai karena fluktuasi kurs USD IDR. Kedua, kekayaan yang dicatat adalah berupa saham perusahaan tercatat di BEI. Tiap saat pada jam transaksi bursa nilainya terus bergerak.

Jadi, dari kesesuaian data tersebut bisa menarik kesimpulan cukup kuat bahwa PT Sigmantara Alfindo adalah sebuah perusahaan yang sahamnya hampir 100% dipegang oleh DS. Ini akan kita jadikan dasar menjawab pertanyaan pada judul tulisan ini. Dengan menganggap bahwa DS memegang hampir 100% saham Alfamart maka secara tidak langsung DS memegang 52,7% saham Alfamrt. Kembali ke pertanyaan awal, siapa yang lebih beruntung, DS atau para investor Alfamart alias PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk?

&&&

Mari kita hitung. DS mendirikan Alfamart tahun 1999. Sesuai dengan laporan keuangan, harga per lembar saham ketika itu adalah Rp 10. Angka ini sudah dikoreksi dengan aksi korporasi stock split yang pernah dilakukan. Kepemilikan saham 52,7% artinya menyetor 21,88 milyar lembar dari 41,52 miliar lembar saham yang telah diterbitkan dan disetor penuh. Dengan nilai nominal Rp 10 per lembar saham artinya DS, melalui PT Sigmantara Alfindo, telah menyetor Rp 218,8 miliar saat pendirian perusahaan. Uang itulah yang hari tumbuh nilainya menjadi 64,5 triliun.

Mari kita hitung rata-rata pertumbuhan aset DS. Dengan metode rata-rata pertumbuhan CAGR (compounded average growth rate), maka selama 24 tahun (1999-2023) nilai aset DS tumbuh rata-rata 19,2% per tahun. Narasinya, mulai tahun 1999 investasi sebesar Rp 218,8 miliar, tahun 2000 naik 19,7% menjadi Rp 260miliar. Tahun 2021 naik lagi 19,2% menjadi Rp 310 miliar. Lalu menjadi Rp 369 miliar dan seterusnya hingga tahun 2023 menjadi Rp 64,5 triliun.

Alfamart melakukan IPO tahun 2009. Harga saham ketika itu adalah Rp 40 (setelah dikoreksi aksi korporasi stock split). Katakan Anda menjadi investor IPO saat itu dengan membeli 1 miliar lembar saham alias berinvestasi Rp 40 miliar. Dengan harga per lembar saham hari ini Rp 2 950 maka nilai aset Anda hari ini menjadi Rp 2,95 triliun. Dengan formula CAGR sebagaimana yang digunakan untuk perhitungan aset DS di atas, rata-rata pertumbuhan aset Anda selama 14 tahun adalah 35,1%. Dengan demikian tahun 2010 investasi Anda tumbuh 35,1% menjadi 54 miliar. Setahun kemudian menjadi Rp 73 miliar dan seterusnya hingga tahun 2023 menjadi Rp 2,95 triliun.

Siapa lebih beruntung? DS menikmati pertumbuhan aset rata-rata 19,2% per tahun. Anda menikmati pertumbuhan aset rata-rata 35,1% per tahun. Tentu saja Anda sebagai investor lebih beruntung. Aset Anda tumbuh 15,9% di atas pertumbuhan aset DS. Ini membantah anggapan bahwa para founder seperti DS sekedar menghisap uang investor dan memperkaya diri sendiri.

Bagaimana bisa investor lebih beruntung? Ini terjadi karena adanya scale up. Misalnya saja yang terjadi pada tahun 2010. Aset Alfamart awal tahun saat itu adalah Rp 2,86 triliun. Aset akhir tahun Rp 4,26 triliun. Dengan demikian terjadi kenaikan aset sebesar Rp 1,4 triliun alias naik 49%. Dengan laba tahun itu sebesar Rp 257 triliun, maka Alfamart tumbuh membesarkan Revenue and Profit Driver (RPD) yang berupa gerai dengan menggelontorkan uang 5,4 X laba. Angka ini sudah di atas batasan scale up menurut Corporate Life Cycle (CLC). Sebuah perusahaan disebut melakukan scale up jika mengelontorkan dana untuk menumbuhkan RPD lebih dari 5x laba. Inilah yang mengakibatkan pertumbuhan nilai Alfamart sangat tinggi setelah IPO.

Sepuluh tahun pertama sejak perusahaan berdiri adalah proses pembelajaran. Dalam CLC perusahaan sedang berproses menemukan RPD. Proses seperti ini tidak mudah. Perusahaan akan cenderung tumbuh lambat. Cenderung linier. Tapi setelah scale up, pertumbuhan akan mengalami percepatan. Membentuk kurva eksponensial. Itulah yang dinikmati oleh investor seperti Anda dalam narasi di atas. Jadi, anggapan bahwa para pendiri menghisap duit investor di lantai bursa adalah tidak benar. Syaratnya, perusahaan melakukan scale up sesuai dengan CLC. Anda mendapatkan pelajarannya?

Karya ke-399 Iman Supriyono ini ditulis di SNF House of Management, Surabaya, pada tanggal 3 Februari 2023

Jamaah Shalahuddin: Branding

Posted on 2 Februari 2023 | 6 komentar

Jogja suatu pagi di awal tahun 2023. Matahari belum terbit saat saya meninggalkan hotel untuk berlari pagi. Seperti biasa, target saya adalah 7 kilometer dalam durasi 1 jam. Seperti biasa juga, menjalankan rutinitas dua kali seminggu ini sekalian saya manfaatkan untuk eksplorasi. Mencari hal-hal menarik untuk menjadi inspirasi tulisan.

Setelah sejenak memeriksa peta Google di gawai, saya putuskan untuk berlari ke arah utara. Hanya sekitar 1 km dari hotel ada kampus UGM. Tidak sampai 10 menit saya sudah masuk kampus UGM. Makin semangatlah saya berlari menyusuri jalan-jalan di dalam kampus. Suasananya asri. Pohon-pohon besar indah mulai terasa sejak berada di jalan depan UPPT. Keindahan lebih terasa ketika masuk di kawasan Wisdom Park salah satu kampus tertua itu. Ada danau indah di tengah-tengah taman. Di sekelilingnya banyak sekali orang-orang yang berolah raga pagi seperti saya. Keringat segar di badan dibalut sejuknya udara dan indahnya pemandangan. Kenikmatan sempurna pagi itu.

&&&

Salah satu sudut menarik di kampus rakyat ini adalah sekretariat Jamaah Shalahudin. Lokasinya di salah satu ruangan Masjid Kampus UGM. Ini adalah nama unit kegiatan mahasiswa kerohanian Islam di kampus Bulak Sumur itu. Saya pun berswafoto di sudut itu. Mengenang kembali suasana tahun 1992 saat-saat saya aktif di unit kegiatan mahasiswa kerohanian Islam di Kampus ITS yang bernama JMMI. Jamaah Masjid Manarul Ilmi. Sebagai staf divisi humas ketika itu saya mendapatkan tugas untuk mencari nara sumber acara seminar. Targetnya adalah Pak Amien Rais. Karena beliau adalah dosen UGM maka saya menghubungi teman-teman pengurus Jamaah Shalahuddin.

Di kalangan aktivis muslim kampus, Jamaah Shalahuddin ketika itu adalah sebuah nama besar. Acara-acara yang digelar selalu bertabur nara sumber-nara sumber tokoh nasional. Karena ketika itu Pak Amien Rais juga tokoh kenamaan nasional dan pembina Jamaah Shalahuddin, maka begitu menginjakkan kaki di kampus ternama ini, saya langsung menuju Gelanggang Mahasiswa. Di tempat inilah Jamaah Shalahudin bermarkas. Acara-acara keagamaan yang mendatangkan narasumber ternama pun banyak diselenggarakan di tempat ini. Ketika itu Masjid Kampus UGM belum berdiri.

&&&

Web resmi Kagama menyebut bahwa Jamaah Shalahuddin mulai eksis sejak tahun 1974-1975. Ketika itu Dewan Mahasiswa (Dema) UGM menyelenggarakan peringatan Maulid Nabi dengan kemasan menarik yang diberi nama Maulid Pop. Penyelenggaranya disebut Lembaga Dakwah Kampus (LDK). Kegiatan itu menampilkan Islam dalam perspektif budaya ilmiah menghadirkan tokoh berbagai golongan seperti YB Mangunwijaya dan Amri Yahya bertempat di Gelanggang Mahasiswa.

Sebagai kelanjutan kegiatan keislaman di atas, tahun 1976 dadakan kegiatan Ramadan In Campus. Atas usul beberapa orang LDK diberi nama Jamaah Shalahuddin. Nama ini dipilih karena merupakan nama besar dalam sejarah umat Islam.

Yang menarik, nama itu tetap eksis sampai saat ini. Usianya sudah 47 tahun. Saya tidak tahu pemikiran apa yang ada di benak para pimpinan UGM. Tapi di balik itu ada sebuah kesadaran besar tentang apa yang di dunia pemasaran disebut branding. Sebuah nama yang terus-menerus disebut dan diingat oleh banyak orang akan menjadi sebuah aset tak berwujud alias intangible asset.

Kalau perusahaan mempertahankan merek dalam jangka panjang sudah hal biasa. Merek semir sepatu Kiwi misalnya, sudah mulai hadir di pasar sejak tahun 1906. Merek pasta gigi Pepsodent sudah hadir di pasar sejak tahun 1915. Rinso hadir sejak tahun 1918. Bagi perusahaan, merek adalah sumber intangible aset. Unilever misalnya, secara akuntansi nilanya “hanya” Rp EUR 20 miliar. Tapi nilai pasarnya adalah GBP 106 miliar alias EUR 119 miliar. Dengan demikian nilai intangible assetnya adalah EUR 99 miliar alias sekitar IDR 1823 Triliun. Intangble assetnya jauh lebih besar dari pada tangible aset alias aset nyata. Bisa diuangkan menjadi modal riil melalui penerbitan saham. Jika Unilever menerbitkan 10% saham baru saat ini, uang EUR 11,9 miliar alias IDR 195 triliun akan masuk perusahaan.

Foto saat lari pagi di kawasan kampus UGM , 13 Januari 2023

Tidak banyak kampus yang menyadari pentingnya intangible asset. Apalagi di level unit kegiatan kemahasiswaan. Saat ini misalnya, saya dengar nama JMMI yang pada tahun 1992 menaungi aktivitas kunjungan saya ke Jamaah Shalahuddin sudah tidak dipakai lagi. Sayang sekali. Anda pelaku bisnis? Belajarlah dari Jamaah Shalahuddin. Pertahankan nama sebagai merek dalam jangka panjang. Agar kelak bisa bernilai ratusan bahkan ribuan triliun seperti Unilever.

Tulisan ke-398 Iman Supriyono di web ini. Artikel ini dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Februari 2023

6 Komentar

Dipublikasi di Uncategorized

ThyssenKrupp Cakra Nanggala

Posted on 31 Desember 2022 | Tinggalkan komentar

Sejarah ThyssenKrupp AG berawal pada tanggal 20 Nopember 1811 ketika Friedrich Carl Krupp mendirikan pabrik baja tuang (cast steel) di Essen, Jerman. Friedrich mengenal bisnis baja dari sang nenek, Helene Amalie Krupp. Friedrick tinggal bersama sang nenek sepeninggal sang ayah. Helene membeli pabrik baja Sterkrade Works pada tahun 1800. Kematian seorang yang dicintai tentu saja merupakan kesedihan mendalam juga mengandung hikmah tersembunyi. Ditinggal sang ayah memberi kesempatan kepada Friedrich untuk belajar bisnis baja.

Setelah sukses memproduksi baja tuang kualitas tinggi, tahun 1918 Krupp memproduksi tanner’s tools, coining dies dan unfinished rolls. Tahun 1817 Imperial Mint, pabrik pencetakan uang logam di Dusserdolf, mengonfirmasi kualitas cast steel produksi Krupp. Tahun 1818 Krupp mulai memasok coining die kepada kantor pusat Prusiant Mint, percetakan uang logam kerajaan Prusia di Berlin. Prusia adalah kerajaan yang menaungi wilayah yang kini menjadi bagian dari negara-negara Jerman, Polandia, Lithuania, Rusia Denmark, Republik Ceko dan Belgia.

Sepeninggal suaminya, janda Friedrich Krupp melanjutkan bisnis sang suami bersama anaknya yang berumur 14 tahun, Alfred. Di tangan sang istri, proses panjang dilakukan untuk menghasilkan crucible kualitas tinggi. Tahun 1830 Krupp mulai memasok finish machined rolls. Produk ini dijual dengan jaminan kualitas.

*Kapal selam Nanggala produksi ThyssenKrupp*

Sejak 1833 Krupp memproduksi baja rolling lengkap. Awalnya dalam volume terbatas. Tetapi setelah hambatan bea cukai dicabut oleh asosiasi bea cukai Jerman pada tahun 1834, basis pelanggan meluas. Selain itu, pembelian mesin uap pertama pada tahun 1835 berakibat menurunkan biaya produksi. Keduanya berkontribusi besar dalam meningkatkan penjualan. Pabrik pun diperluas. Secara pemasaran, manajemen mulai melakukan perjalanan ke negara Eropa lainnya menarik pelanggan baru.

Krupp berupaya untuk mengatasi masalah sosial yang berkembang yang ditimbulkan oleh industrialisasi dengan berbagai fasilitas perusahaan. Sejak tahun 1836 misalnya, perusahaan menyediakan dana untuk fasilitas pengobatan dan pemakaman karyawan. Selanjutnya fasilitas itu diubah menjadi skema asuransi kesehatan dan kematian sejak tahun 1853. Pada tahun 1855 dana pensiun mulai disediakan. Tahun 1858 sebuah fasilitas toko roti bagi karyawan didirikan. Selanjutnya toko roti ini berkembang menjadi toko ritel. Tahun 1856 sebuah hostel dibangun untuk pekerja yang belum menikah. Tahun 1861 disediakan rumah tinggal untuk mandor. Perumahan pekerja yang menggabungkan sekolah dan toko ritel menyusul disediakan pada tahun 1863. Fasilitas tersebut sejak awal 1870-an tumbuh pesat. Tahun 1870 perusahaan memiliki rumah sakit sendiri.

Karena besi rol yang diproduksi Krupp praktis tidak pernah rusak, permintaan untuk produk ini dalam jangka panjang menurun. Namun, perluasan rel kereta api membuka pasar yang sangat luas untuk baja tuang yang tahan lama. Ini memicu lonjakan pertumbuhan perusahaan. Persediaan termasuk poros roda, pegas, dan ban seamless yang dikembangkan sejak tahun 1852 oleh Alfred Krupp – pemegang saham tunggal perusahaan sejak 1848 – mampu menahan tingginya kecepatan kereta tanpa patah. Pada tahun 1875 Alfred Krupp menggunakan tiga buah ban superimposed sebagai ciri khas yang kemudian menjadi terkenal di seluruh dunia.

Krupp telah bereksperimen dengan pembuatan ingot laras senapan sejak 1847. Tahun 1850-an memasok pesanan ke berbagai pelanggan. Pesanan 300 laras senapan dari otoritas militer Prusia pada tahun 1859 merupakan terobosan dalam pengembangan segmen produk utama yang kedua. Tak lama kemudian Krupp memulai produksi artileri lengkap.

Pada tahun 1862 Krupp membangun pabrik baja bessemer pertama di benua Eropa. Langkah ini membuka jalan untuk produksi masal rel dan lembaran baja. Menjadi pintu pembuka ekspansi yang kuat bagi perusahaan.

&&&

Masih ingat kapal selam KRI Nanggala 402 yang hilang kotak tanggal 21 April 2021 lalu? RI berduka saat itu. lima puluh tiga awak kapal hilang bersama kapal selam buatan Howaldtswerke Deutsche Werft alias HDW.

Lalu apa hubungannya dengan ThyssenKrupp AG di atas? HDW adalah anak perusahaan ThyssenKrupp. Sebuah perusahaan yang telah hadir ke dunia bisnis sejak tahun 1811. Jika dikaitkan dengan sejarah negeri ini, ThyssenKrupp telah lahir 14 tahun sebelum pecahnya Perang Diponegoro.

Baja adalah bahan utama kapal selam. Keahlian dalam teknologi baja diperoleh sedikit demi sedikit seiring dengan perkembangan perusahaan melalui serangkaian aksi merger dan akuisisi. Proses korporatisasi itulah yang kini menghasilkan perusahaan terbesar ke 1081 dunia dalam hal laba, omzet, aset dan nilai pasar. Produknya memberi manfaat pada berbagai bangsa. KRI Cakra yang dipesan bersama KRI Nanggala adalah kapal selam buatan ThyssenKrupp yang sampai hari ini masih aktif menjaga kedaulatan negeri ini.

Tulisan ke-396 Iman Supriyono di web ini. Artikel ini dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Januari 2023

Roto Rooter: Korporasi Raja Mampet

Posted on 26 Desember 2022 | 3 komentar

Samuel Oscar Blanc dilahirkan tahun 1883 di Wiscounsin, USA. Tahun 1927 Blanc dipusingkan oleh pipa air buangan yang mampet di apartemen anaknya. Masalah teknis itu menginspirasinya untuk merancang sebuah mesin roto rooter. Selama lima tahun ia bekerja karas, tahun 1933 prototipe mesin berhasil diselesaikannya. Dua tahun dari selesainya mesin itu, Blanc mendirikan Roto Rooter Corporation di Des Moines, USA. Tahun 1937 Roto Rooter menandatangani perjanjian waralaba untuk pertama kalinya. Tahun 1939 Roto Rooter pertama kalinya menggunakan slogan “Razor Kleen”. Tahun yang sama Roto Rooter mulai menggunakan mesin niard ringan untuk mengatasi masalah jaringan pipa bawah tanah. Tahun 1942 iklan Roto Rooter pertama kali tampil di majalah nasional di USA. Tahun 1946 Roto Rooter membuat mesin Roto Rod untuk mengatasi masalah perpipaan municipal. Tahun 1949 iklan TV pertama Roto Rooter tampil di Baltimore, USA. Tahun 1954 meluncurkan lagu “Away go troubles” sebagai jingle perusahaan. Tahun 1955 hak paten mesin roto rooter habis dan penjiplakan bermunculan. Tahun 1980 Chemed Corporation mengakusisisi Roto Rooter dan mencirikan Roto Rooter Services Co. Tahun 1981 meluncurkan produk bahan kimia dan biologi pembersih saluran air. Tahun 1997 meluncurkan website perusahaan. Tahun 2001 meluncurkan layanan penggalian tanah secara nasional. Tahun 2004 Meluncurkan program promosi TV berjudul Ghost Hunter menampilkan sepasang teknisi Roto Rooter. Tahun 2010 Rick Arquila tampil di acar Undercover Boss. Tahun 2013 Roto Rooter memperluas layanan pembersihan saluran air untuk seluruh bagian perusahaan. Tahun 2019 Roto Rooter sebagai perusahaan pembersihan pipa terbesar telah melayani 80% penduduk USA dan 55% penduduk Canada.

&&&

Adakah sobat2 yang punya rekomendasi tukang WC mampet Surabaya timur? Itulah kalimat yang saya tulis sebagai status di media sosial Facebook dari Surabaya 24 Juni 2022. Status yang muncul karena seisi rumah sedang tidak tenang. Masalahnya sepele tapi benar-benar membuat hidup tidak tenteram: WC rumah mampet.

Beberapa hari sebelumnya yang mampet hanya WC kamar mandi depan. Orang seisi rumah masih bisa menggunakan WC kamar mandi belakang untuk menunaikan hajat. Tapi hari itu WC belakang pun mampet. Anda yang yang pernah merasakan suasana rumah saat kondisi seperti ini pasti tahu betapa repotnya.

Selama lebih dari 20 tahun tinggal di rumah ini, peristiwa WC mampet kali ini adalah kedua kalinya. Yang pertama terjadi sekitar sepuluh tahun lalu. Ketika itu masalah ini selesai dengan tukang WC yang saya panggil dari sebuah iklan di koran.

Hari ini pagi-pagi saya menulis status di media sosial Facebook. Ingin membuktikan untuk kesekian kalinya kesaktian media sosial besutan Zuckerberg ini. Dan tidak lama kemudian ada beberapa kawan FB yang memberikan rekomendasi. Salah satunya ada yang memberi link pada sebuah website.

Saya pun klik website itu. lalu saya telepon nomor kontaknya. Sesuai waktu yang mereka janjikan, sebuah mobil van dengan tampilan full branding khas perusahaan besar pun datang. Sebagaimana yang mereka janjikan, mereka datang dengan dua teknisi. Keduanya masih muda dengan balutan seragam profesional elegan. Mereka kemudian menjalankan tugasnya melakukan survei. Tidak butuh waktu lama, kemudian mereka menyampaikan bahwa WC saya bisa diperbaiki dengan biaya tertentu. Dijelaskan dengan cukup detail apa yang akan mereka lakukan, teknologi yang akan digunakan dan berapa lama perkiraan waktu yang dibutuhkan. Sebagaimana yang disampaikan saat saya telepon, Jika setuju tawaran itu maka mereka siap langsung bekerja. Jika saya tidak setuju maka saya cukup membayar ongkos survei sebesar Rp 100 ribu.

Karena ada beberapa rekomendasi yang diberikan oleh sobat-sobat FB, saya juga telepon salah satu nomor yang lain. Nomor seorang tukan WC lokal. Langganan sobat FB dan sekaligus juga sobat off line saya ini menyampaikan akan bekerja dengan ongkos harian. Seluruh alat dan bahan yang dibutuhkan akan dibelikannya dan saya cukup mengganti uang pembelian.

Singkat kata, akhirnya saya pakai yang tukang lokal. Masalah WC selesai dalam waktu dua hari. Persis sama dengan yang ditawarkan oleh perusahaan yang datang dengan mobil van full branding tadi. Dan yang lebih menarik, total biaya yang dihabiskan oleh tukang lokal ini sama persis dengan biaya yang diajukan oleh Roto Rooter.

&&&

Roto Rooter adalah logo mobil van dengan tampilan full branding yang datang ke rumah saya pada alinea di atas. Ya. Dia adalah sebuah korporasi besar dari USA yang hari ini telah berusia 89 tahun. Sebagaimana yang terungkap pada bagian awal tulisan ini, Roto Rooter adalah ahlinya WC dan pipa air buangan yang mampet. Orang Surabaya mengenalnya dengan raja mampet. Kini perusahaan ini telah beroperasi di USA, Canada, Jepang, Filipoina, Mexico, United Kingdom, Hong Kong, China, Indonesia dan Singapura.

Ini salah satu hal yang mesti kita contoh dari USA. Banyak hal sepele yang kemudian menjelma menjadi korporasi besar melayani dunia. Bahkan banyak kasus idenya tidak asli USA. Ada Starbucks dan Coffee Bean padahal kopi pertama kali ditemukan oleh bangsa Etiopia. Ada Pizza Hut dan Domino pizza yang melakukan korporatisasi terhadap makanan tradisional italia. Ada Taco Bell yang melakukan korporatisasi bisnis makanan tradisional Mexico. Ada John Robert Power dan Dale Carnegie yang sukses dengan bisnis pendidikan HRD. Ada Chiquita sebagai korporasi pisang walaupun USA bukan bangsa penanam pisang. Itulah kekuatan korporatisasi. Sampai saat ini USA adalah rajanya. Anda para pengelola perusahaan? Saatnya melakukan korporatisasi. Perbaiki paradigma bisnis. Pelajari ilmunya sampai laa roiba fiih. Sampai tak ada keraguan. Lalu eksekusikan di lapangan sesuai dengan 8 tahap corporate life cycle. Kita bisa!

Tulisan ke-395 Iman Supriyono di web ini. Artikel ini ditulis di kantor pusat SNF Consulting House pada tanggal 26 Desember 2022.

PHK Goto dan Investasi Telkomsel

Posted on 6 Desember 2022 | 2 komentar

Sebagaimana dalam tulisan saya terdahulu, IPO Gojek adalah pertaruhan hidup dan mati. Cukupkah dana besar hasil IPO mengantarkan perusahaan ini memperoleh laba sebagai langkah keempat dalam Corporate Life Cycle (CLC)? Jika bisa mencapai langkah paling kritis dari 8 langkah CLC ini, Goto akan tetap eksis. Jika tidak, Goto terancam pailit.

Nah, belakangan Goto melakukan PHK cukup besar. Apa arti langkah itu? Positif kah? Atau merupakan tanda bahaya? Apa artinya langkah tersebut bagi pemegang sahamnya seperti Telkom melalui Telkomsel? Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.

Laporan triwulan ketiga 2022 Goto menunjukkan pertumbuhan yang cukup bagus dalam hal pendapatan. Jika sampai triwulan ketiga tahun lalu pendapatannya Rp 3,40 triliun, tahun ini naik lebih dari 2x lipat menjadi Rp 7,97 triliun.
Namun demikian, dibalik sukses melipatgandakan omzet tersebut terdapat biaya penjualan dan pemasaran Rp 11,3 triliun. Naik hampir 3x lipat dibanding tahun sebelumnya Rp 4,71 triliun. Artinya, pertumbuhan omzet masih merupakan hasil dari “bakar uang” berupa biaya penjualan dan pemasaran. Di dalamnya ada biaya promosi sebesar Rp 6,90 triliun. Naik hampir 3x lipat dibanding tahun sebelumnya Rp 2,50 triliun.
Setelah dikenai seluruh beban dan biaya, akhirnya laba periode tahun berjalan Goto adalah minus Rp 20,9 triliun. Naik hampir dua kali lipat dari periode sebelumnya minus Rp 12,3 triliun. Rugi Goto makin dalam.
Uang kas adalah darahnya perusahaan. Arus kas operasional Goto minus Rp 13,84 triliun. Naik hampir 2x lipat dari tahun lalu yang minus Rp 7,17 triliun
Kita lihat neracanya. Modal disetor Goto posisi per 30 September 2022 adalah Rp 1,18 triliun. Naik dibanding posisi akhir tahun lalu yang sebesar Rp 1,14 triliun. Kenaikan ini terjadi karena Goto melakukan IPO awal tahun ini.
Tambahan modal disetor Goto posisi 30 September adalah Rp 240 triliun. Naik Rp 14 triliun dibanding akhir tahun lalu yang sebesar Rp 226 triliun. Rp 14 triliun ini adalah cermin penghargaan para pemegang saham baru (investor) yang memperolehnya melalui IPO terhadap intangible asset Goto.
November 2022 Goto resmi mengumumkan PHK 1300 karyawan. Media menyebut PHK itu mengurangi jumlah karyawan Goto sebesar 12%. Apa arti PHK ini? Jika diasumsikan yang dianggap gaji rata-rata karyawan yang di PHK sama dengan gaji rata-rata seluruh karyawan lain, maka PHK itu akan mengurangi beban gaji Goto sebesar 12% juga. Biaya gaji tiga triwulan pertama tahun ini adalah Rp 11,3 triliun. Maka dengan asumsi tersebut periode yang sama tahun depan akan turun 12% (Rp 1,36 triliun) menjadi Rp 9,94 triliun. Dibandingkan kerugian Rp 20,9 triliun, pemotongan ini tidak berefek signifikan. Juga tidak signifikan terhadap perbaikan minusnya arus kas operasional.
Posisi kas setara kas per 30 september adalah Rp 31,6 triliun. Angka ini tidak jauh berbeda dengan posisi per 31 Desember 2021 yang sebesar Rp 31,2 triliun. Artinya, tambahan dana IPO sudah “menguap” menambal minusnya arus kas selama tiga triwulan ini.
Jika minusnya arus kas operasional tiga triwulan tahun ini yang Rp 13,84 triliun berjalan terus secara rata (setara dengan Rp 4,61 triliun per triwulan) dalam tahun-tahun ke depan, Goto hanya punya waktu 6,85 triwulan alias 20 bulan untuk mampu membayar beban-beban arus kas operasionalnya.
Pertanyaannya, mampukah dalam waktu 20 bulan Goto mengubah arus kas operasional yang minus dalam menjadi positif atau setidaknya tidak minus? Melihat data pertumbuhan omzet dibanding dengan pertumbuhan biaya pemasaran dan penjualannya, sepertinya hampir tidak mungkin mampu. PHK tidak banyak bisa mengerem minusnya arus kas operasional secara signifikan.
Bagaimana cara menambal minusnya arus kas operasional? Sebelum IPO Goto bisa menggaet investor baru dengan penerbitan saham baru yang harganya makin lama makin meningkat. Tingginya agio saham adalah hasil dari proses ini. Proses menguangkan intangible asset perusahaan. Ini bisa terjadi karena para investor yang merupakan perusahaan-perusahaan investasi itu memang memiliki alokasi sekitar 1% dari aset kelolaan mereka untuk masuk pada perusahaan start up seperti Goto. Dana ini cukup besar karena misalnya 1% dari aset kelolaan BlackRock nilainya adalah sekitar Rp 1500 triliun. Masuk ke start up adalah bagian penting dari portofolio investasi mereka. Tapi itu semua bisa dilakukan sebelum IPO karena tidak ada harga pasar di lantai bursa sebagai pembanding. Begitu IPO kondisinya sangat berbeda.
Hari ini harga saham Goto adalah Rp 123. Menurun jauh dari harga IPO Rp 338. Harga IPO adalah harga terakhir penerbitan saham baru. Harapan investor, mestinya jika menerbitkan saham baru lagi untuk menambal kerugian dan arus kas operasional yang minus, harganya harus lebih tinggi dari Rp 338. Tapi ini akan sangat amat sulit sekali dilakukan. Mengapa? Dalam kaca mata investor, mengapa harus beli di atas Rp 338 jika bisa beli di pasar dengan harga Rp 123. Yang mau melakukannya hanyalah investor khilaf hehehehe.
Nah, sampai di sini Goto menunjukkan bahwa IPO sebagai pertaruhan hidup mati makin mendekati lonceng kematian. Lalu bagaimana nasib para investor?
Semestinya yang bisa berinvestasi dengan aman menjadi pemegang saham Goto adalah perusahaan-perusahaan investasi seperti Blackrock. Mereka rata-rata memiliki ROI sekitar 10% dari aset kelolaan. Dengan mengalokasikan tidak 1% aset kelolaan, andai Goto gagal dalam pertaruhan hidup mati 20 bulan ke depan, hilangnya uang tidak akan berpengaruh signifikan terhadap kinerja investasi mereka secara keseluruhan.
Nah, bagaimana dengan Telkom melalui Telkomsel (karena Telkomsel adalah anak perusahaan Telkom) yang masuk juga sebagai pemegang saham Goto padahal mereka adalah operating company? Mari kita lihat. Laporan triwulan ketiga tahun ini Telkom mencatatkan omzet Rp 109 triliun. Omzet tersebut menghasilkan laba periode berjalan sebesar Rp 22,8 triliun.
Berikut ini adalah kutipan catatan laporan keuangan Telkom untuk neraca per tanggal 30 September 2022. “Pada tanggal 16 November 2020, Telkomsel mengadakan perjanjian dengan AKAB untuk investasi dalam bentuk Obligasi Konversi (“CB”) tanpa bunga sebesar US$150 juta (setara dengan Rp2.116 miliar per 31 Desember 2020). CB tersebut akan jatuh tempo pada tanggal 16 November 2023. Investasi pada CB oleh Telkomsel tersebut dengan model bisnis yang tujuannya bukan untuk mengumpulkan arus kas kontraktual dan bukan semata-mata pembayaran pokok dan bunga atas pokok yang terhutang, sehingga CB diklasifikasikan sebagai FVTPL. Opsi beli saham preferen memberikan hak kepada Telkomsel untuk membeli saham preferen tambahan dari AKAB. Opsi beli saham preferen memberikan hak kepada Telkomsel untuk membeli tambahan saham preferen dari AKAB sebesar US$300 juta dan dapat dieksekusi dalam waktu 12 bulan setelah tanggal efektif pada harga US$5.049 per saham. Opsi beli saham preferen adalah derivatif dan dicatat pada FVTPL. Pada tanggal 17 Mei 2021, AKAB dan PT Tokopedia merger menjadi PT GoTo Gojek Tokopedia (“GoTo”). Merger ini membuat Telkomsel mengeksekusi CB sesuai dengan perjanjian CB, di mana CB akan dikonversi menjadi saham. Berdasarkan perjanjian CB, GoTo akan membayar total jumlah konversi kepada Telkomsel, dan setelah menerima jumlah konversi tersebut, Telkomsel harus segera membayar jumlah konversi kepada GoTo sesuai dengan Perjanjian Pemesanan Saham. Pada tanggal 18 Mei 2021, Telkomsel telah menandatangani Perjanjian Pembelian Saham untuk memesan 29.708 lembar saham konversi atau sebesar US$150 juta (setara dengan Rp2.110 miliar) dan 59.417 lembar saham tambahan dari opsi pembelian saham atau senilai US$300 juta (setara dengan Rp4.290 miliar). Berdasarkan perubahan akta pada tanggal 19 Oktober 2021, GoTo melakukan stock split dan mengubah jumlah kepemilikan saham Telkomsel dari 89.125 lembar saham menjadi 23.722.133.875 lembar saham. Per tanggal 30 September 2022, Telkomsel menilai nilai wajar investasi di GoTo dengan menggunakan nilai pasar saham GoTo sebesar Rp246 per saham. Jumlah kerugian yang belum direalisasi dari perubahan nilai wajar investasi Telkomsel pada GoTo pada tanggal 30 September 2022 adalah sebesar Rp3.064 miliar disajikan sebagai kerugian yang belum direalisasi dari perubahan nilai wajar atas investasi dalam laporan laba rugi konsolidasian”
Jadi, laba tahun berjalan Telkom yang Rp 22,8 triliun itu di dalamnya sudah dimasukkan rugi yang belum direalisasikan sebesar 3,06 triliun. Pertanyaannya, apakah laba Rp 22,8 triliun itu sudah bagus?
Nilai buku Telkom saat ini adalah Rp 145 triliun. Artinya laba tersebut bermakna Return on Equity (ROE) sampai triwulan ketiga sebesar 15,7%. Nilai pasar Telkom saat ini adalah Rp 380 triliun. Artinya, bagi investor saat ini Telkom memberikan ROI sampai triwulan ketiga sebesar 6%. Sampai akhir tahun hampir bisa dipastikan masih terus bertambah. Jadi dari ROE dan ROI cukup aman
Market value Telkom per 20 September 2005 adalah Rp 106 triliun. Dengan demikian sepanjang 17 secara rata-rata (CAGR) tiap tahun tumbuh 7,8%.
Pertumbuhannya tidak beda jauh dengan inflasi. Besar atau kecil? Sekedar gambaran, jika Anda berinvestasi pada saham Alfamart, dalam 13 tahun terakhir ini CAGR nya adalah 38,7%. Tiap tahun nilainya rata-rata tumbuh 38,7%. Memang keduanya adalah perusahaan yang bergerak di industri yang berbeda. Tetapi sebagai sesama perusahaan publik, Anda dapat dengan mudah memindahkan uang antara keduanya. Dan itu bisa dilakukan sewaktu-waktu oleh investor pada jam kerja lantai bursa.
Apa kunci CAGR yang tinggi? Tidak lain adalah pertumbuhan laba. Tepatnya adalah pertumbuhan laba per lembar saham. Nah, bagi operating company yang bagus, pertumbuhan laba akan seiring dengan pertumbuhan aset. Artinya, operationg company dituntut untuk menggunakan pertumbuhan asetnya untuk memperbesar pendapatan operasionalnya. Bukan dengan berspekulasi dengan membeli saham seperti yang dilakukan Teklomsel pada saham Goto.
Kalaupun membeli saham, mestinya adalah bukan pada prosentase kecil. Pembelian saham pada prosentase kecil hanya tepat dilakukan oleh investing company. Operating company seperti Telkom membeli saham sebagai langkah akuisisi dengan prosentase 99,9%. Bahkan jika perusahaan yang sahamnya dibeli (diakuisisi) adalah perusahaan yang sudah IPO harus dilakukan tender offer. Membeli seluruh saham publik di lantai bursa dengan harga di atas harga pasar untuk selanjutnya dilakukan delisted. Cabut dari lantai bursa. Seperti yang dilakukan Danone saat mengakuisisi Aqua. Atau Nutricia saat mengakuisisi Sari Husada (susu SGM). Atau seperti saat IHH Health dari Malaysia saat mengakusisi Mount Elizabeth Hospital di Singapura.
Jadi, kalaupun investasi Telkom pada Goto itu menghasilkan laba, secara stratejik sudah salah karena akan menghambat CAGR nya. Apalagi investasi di Goto rugi. Akan makin mengganggu. Apalagi dalam 20 bulan kedepan Goto terancam tidak mampu lagi memenuhi kebutuhan arus kas operasionalnya. Pintu mudah untuk pailit.
Lain halnya jika yang melakukan adalah investing company. Kehilangan seluruh investasi pada Goto bahkan seluruh start up pun tidak akan mengganggu kinerjanya. Kerugian itu sudah masuk sebagai bagian dari portofolio super besar investasi mereka yang berprinsip aman-aman-aman-hasil. Konsep portofolio ini mirip seperti ketika nasabah Bank Mandiri ngemplang misalnya. Tiap tahun selalu ada debitur yang tidak membayar utang mereka. Bank Mandiri tidak terganggu karena sejak awal sudah dicadangkan kerugian 2 koma sekian persen atas kehilangan dana yang dipinjamkan kepada debitur itu. Bank dan invetment company sama dalam hal keduanya bekerja dengan konsep portofolio. Perusahaan investasi mengelola portofolio investee. Bank mengelola portofolio debitur. Sesuatu yang tidak mungkin dilakukan oleh Telkomsel sebagai bagian dari Telkom yang merupakan operating company.

Pembaca yang baik, begitulah kondisi Goto dalam pertaruhan hidup dan matinya. Demikianlah nasib Telkomsel sebagai salah satu pemegang sahamnya. Anda sudah mendapatkan pelajaran pentingnya?

Tulisan ke-394 Iman Supriyono di web ini. Artikel ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 6 Desember 2022.

Diskusi lebih lanjut? Silakan bergabung Grup Telegram atau Grup WA KORPORATISASI
Anda memahami korporasi? Klik untuk uji kelayakan Anda sebagai insan korporasi
Atau ikuti KELAS KORPORATISASI

2 Komentar

Dipublikasi di Uncategorized

Korporatisasi

Aleksandrovskiy Sad: Menjaga ROA

ACR x Hayyu: RUPS & Dividen Pertama

Starbucks Saudi: Sang Putri Menyelam

Biaya Belajar atau Biaya Kebodohan: Pilih Mana?

Mie Sedaap Masjid Manila

Alfamart: Pendiri Untung Investor Gigit Jari?

Jamaah Shalahuddin: Branding

ThyssenKrupp Cakra Nanggala

Roto Rooter: Korporasi Raja Mampet

PHK Goto dan Investasi Telkomsel

Search It!

Recent Entries

Tautan