Di era serba online, Bluebird terdisrupsi atau tidak? Mari kita runut perkembangan pendapatan perusahaan taksi terbesar tanah air ini. Tahun 2012 pendapatannya Rp 3,10 triliun. Tahun 2013 naik tipis menjadi Rp 3,92 triliun. Tahun 2014 naik drastis menjadi Rp 4,76 triliun. Kenaikan drastis seirama dengan kenaikan aset sebagai hasil penerbitan saham baru melalui IPO sebesar sekitar Rp 2,7 triliun. Artinya, Bluebird benar-benar mampu mendayagunakan aset hasil IPO untuk peningkatan pendapatan.
Kenaikan sepanjang periode 2012 sampai 2014 ini juga tercermin dari jumlah armada yang dioperasikan. Tahun 2012 mengoperasikan 17 916 taksi reguler. Tahun 2013 naik menjadi 21 756 taksi reguler. Tahun 2014 naik lagi mejadi 25 545 taksi reguler.
Tahun 2015 omset kembali naik drastis mejadi Rp 5,47 triliun. Sepertinya ini masih kelanjutan dari pemanfaatan dana hasil IPO. Tetapi sayang pertumbuhan pendapatan ini tidak terjadi tahun berikutnya. Tahun 2016 omzet turun menjadi Rp 4,80 triliun. Padahal aset masih meningkat dibanding tahun sebelumnya Rp 7,15 triliun menjadi Rp 7,30 triliun.
Kenaikan pendapatan drastis tahun 2015 juga sebanding dengan jumlah armada. Tahun 2015 mengoperasikan 26 719 armada taksi reguler. Tahun 2016 menurun menjadi 24 873 armada. Tahun 2017 menjadi.
Tahun 2017 sampi tahun 2021 pendapatannya berturut turut Rp 4,20 triliun, Rp 4,22 triliun, dan Rp 4,05 triliun, Rp 4,05 triliun dan Rp 2,22 triliun. Cenderung turun. Penurunan ini juga seirama dengan penurunan jumlah armada. Tahun 2017 perusahaan mengoperasikan 22 411 armada raksi reguler. Tahun 2018 mengoperasikan 22 100. Tiga tahun berikutnya berturut turut 20 633, 16 963 dan 13 487 unit.
Bagaimana asetnya? Tahun 2017 asetnya Rp 6,52 triliun. Tahun 2018 Rp 696 triliun. Tiga tahun berikutnya berturut-turut adalah Rp 7,42 triliun, Rp 7,25 triliun dan Rp 6,60 triliun.
&&&
Gojek berdiri tahun 2009. Layanan pertamanya adalah dengan menggunakan 20 pengemudi. Sistem pemesanan layanan ojeknya adalah dengan menggunakan call center. Sistem pemesanan berbasis Android baru diluncurkan tahun 2015. Tahun 2016 aplikasinya sudah diunduh sekitar 10 juta kali.
Tahun 2018 pendapatan Gojek adalah Rp 1,43 triliun. Tahun 2019 naik menjadi Rp 2,30 triliun. Tahun 2020 menjadi Rp 3,32 triliun. Tahun 2021 perusahaan melakukan aksi merger dengan Tokopedia dan pendapatan naik menjadi Rp 4,54 triliun.
&&&
Membaca angka Bluebird akan menarik jika disandingkan dengan Goto. Lihat kembali angkanya di atas. Bluebird secara umum mengalami penurunan dalam lima tahun terakhir ini. Tren penurunan terjadi mulai tahun 2016. Penurunan pendapatan seirama dengan penurunan jumlah armada. Penurunan Bluebird berawal persis pada tahun yang sama ketika Gojek mulai meluncurkan aplikasi android untuk pemesanan ojek dan taksi.
Fakta itu bisa dibaca bahwa memang Bluebird terdisrupsi oleh keberadaan taksi dan ojek online. Khusus untuk tahun 2021 penurunan juga dipicu oleh pandemi yang memang mengganggu kondisi ekonomi. Tapi ternyata tahun 2021 Goto mengalami kenaikan. Ini bisa dibaca bahwa memang unsur disrupsi sangat kuat menjadi pemicu penurunan kinerja finansial Bluebird.
Disrupsi adalah hal biasa di dunia bisnis. Perusahaan dituntut untuk menyesuaikan diri terhadap kondisi yang berubah. Gagal menyesuaikan diri bisa berakibat kematian. Pertanyaannya, mampukah Bluebird menyesuaikan diri? Semester pertama tahun 2022 ini Bluebird membukukan pendapatan Rp 1,55 triliun. Naik 48% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Ini adalah sebuah tanda pemulihan yang sangat bagus.
Sebenarnya, Bluebird bisa mengambil positioning yang tidak terganggu oleh keberadaan Goto. Bluebird bisa memosisikan diri sebagai perusahaan penyedia armada bagi para pengemudi taksi. Dengan positioning ini, Goto justru menjadi pendukung Bluebird sebagai penyedia sistem pemesanan taksi. Di mata para pengemudi, Bluebird akan jauh lebih memudahkan bekerja dari pada membeli armada sendiri. Bluebird yang membeli dan mengoperasikan belasan ribu kendaraan tentu lebih efisien dalam banyak hal. Termasuk diskon yang besar saat membeli armada dari pabrikan mobil. Efisiensi ini bisa kemudian dinikmati oleh para pengemudi yang membuat mereka memilih menjadi pengemudi Bluebird dari pada membeli armada sendiri. Inilah peluangnya. Bisakah Bluebird menangkap? Kita tunggu perkembangannya.
Artikel ke-380 karya Iman Supriyono ini ditulis untuk dan dimuat oleh Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi September 2022
Lantai 9 Sinarmas Land Plaza Surabaya Jalan Pemuda Surabaya. Saya menulis di kantor saya, SNF Consulting, dengan hati berbunga-bunga. Mengapa? Baru saja saya menandatangani akta masuknya ACR sebagai pemegang saham Hayyu di kantor Notaris Budi Pahlawan, tidak jauh dari kantor saya. ACR adalah badan hukum legal formal para alumni sekolah-sekolah Caruban untuk pengumpulan dana abadi beasiswa anak-anak hebat dari kalangan keluarga kurang mampu. Websitenya www.acrku.org. Saya bertanda tangan karena amanah yang saya emban sebagai ketua ACR. Hayyu adalah sebuah perusahaan klinik kecantikan muslimah yang terus berproses menjalani tahap demi tahap corporate life cycle. Menjalan proses korporatisasi. Proses yang memungkinkan sebuah perusahaan bisa tumbuh secara eksponensial. Websitenya hayyu.id.
Berbunga bunga karena ini adalah pertama kali ACR masuk sebagai pemegang saham sebuah perusahaan. Sebuah peristiwa yang kelak direncanakan akan menjadi hal biasa. Mengapa? Karena kerja ACR memang mengumpulkan dana abadi dari para anggota. Lalu menginvestasikan dana itu untuk mendapatkan imbal hasil yang akan digunakan untuk membeasiswai adik-adik cerdas dari kalangan keluarga kurang mampu. Saham adalah salah satu instrumen investasi dana abadi. Harvard University misalnya, menginvestasikan sekitar 50% dana abadinya ke saham berbagai perusahaan.
Berbunga bunga karena dengan penandatanganan ini Hayyu yang didirikan cak Runiar Satrya, sahabat saya, benar-benar telah menjadi sebuah perusahaan dakwah. Bahwa Hayyu selama ini menjalankan nilai nilai relegius dalam pekerjaan sehari-harinya itu sudah mafhum. Bahwa Hayyu selama ini melayani pelanggannya dengan nilai nilai luhur kegamaan itu juga mafhum. Bahwa hayyu selama ini membidik segmen muslimah itu juga benar. Bahwa Hayyu berkontribusi untuk kegiatan keagamaan itu juga benar. Tetapi dengan masuknya ACR sebagai pemegang saham, maka menjadi wajib bagai Hayyu untuk membagi dividen kepada ACR tiap tahun sesuai proporsi saham. Dana itu kemudian akan digunakan untuk adik adik cerdas dari kalangan kurang mampu untuk membiayai sekolahnya sampai sukses. Ciri utama sebuah perusahaan dakwah adalah adanya dana wakaf yang masuk melalui pintu ekuitas. Bagi Hayyu uang itu akan digunakan untuk ekspansi menambah gerai baru di wilayah Jabodetabek. Selama ini Hayyu kuat di Jawa Timur. Para anggota ACR ketika membayar iuran dana abadi meniatinya sebagai wakaf untuk beasiswa pendidikan. Kelak ACR akan menjadi Fulbright dari timur. Jadi, ketika para karyawan Hayyu bekerja, setiap detakan jantungnya akan mengalirkan dana kepada anak-anak cerdas dari kalangan tidak mampu. Ini juga berlaku untuk para pendiri, direksi, komisaris, para pemegang saham, dan tentu saja para pelanggan Hayyu.
Berbunga-bunga karena dengan penandatanganan ini berarti Hayyu sedang melakukan scale up. Scale up yang sebenarnya. Bukan sekedar semangat. Melakukan langkah ke-6 dalam corporate life cycle. Dan karena para pendiri maupun direksi Hayyu sudah merencanakan terus menjalankan proses korporatisasi sampai menjadi perusahan sejati, langkah ke-8 dalam corporate life cycle. Dengan demikian maka ROI bagi ACR makin lama makin tinggi karena ke depan tiap tahun Hayyu akan terus menerbitkan saham dengan agio saham yang makin tinggi. Agio saham yang makin tinggi adalah kunci pertumbuhan laba, omzet, aset dan market value perusahaan. Kunci pertumbuhan ROI investor sampai angka ratusan bahkan ribuan persen.
Penandatanganan akta masuknya ACR sebagai pemegang saham Hayyu di kantor Notaris
Berbunga-bunga karena berharap apa yang dilakukan oleh “Hayyu feat ACR” atau “ACR feat Hayyu” atau “Hayyu x ACR” ini akan menjadi model bagi para pelaku bisnis lain. Model wakaf korporat. Bahwa bisnis bukan sekedar mencari uang. Bahwa bisnis adalah ibadah bukan hanya sekedar kata-kata. Tapi tembus sampai finansial. Tembus sampai aspek legal. Tembus sampai RUPS. Tembus sampai pembagian dividen. ini adalah ladang amal jariyah tersendiri. Ilmu bermanfaat dari Hayyu feat ACR untuk umat dan bangsa.
Hati saya berbunga-bunga. Tapi tantangannya satu. Tapi besar sekali. Bagaimana menjaga agar tidak ada niat lain selain semata mata karena Sang Khaliq. Menjaga kekhlasan hati. Semoga bisa. Aamin.
Artikel ke-379 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting pada tanggal 16 Agustus 2022
Mana yang bagus, fokus pada satu bisnis (single RPD, revenue and profit driver) atau hulu hilir palugada (multiple RPD)? Mari kita belajar dengan perbandingan sejarah dan kinerja dua perusahaan yang mewakili dua kubu di atas. Di kubu single RPD ada Hyundai Motor Company. Di kubu konglomerasi alias palugada alias multiple RPD ada Astra Internasional.
Perusahaan seusia: Hyundai yang fokus versus Astra yang palugada, siapa pemenangnya? Foto: Hyundai Cortina dan Kijang Kotak. Dua model mobil yang hadir ke pasar pada saat yang hampir bersamaan.
Untuk memahami Hyundai, berikut ini saya tuliskan sejarah Hyundai yang saya terjemahkan langsung dari website resmi perusahaan. Editing seperlunya saya lakukan tanpa mengubah maknanya.
Hyundai Motor Company berdiri tahun 1967. Tahun berikutnya, pabrik perakitan mobil di Ulsan dibangun. Tahun 1968 Cortina adalah mobil yang pertama kali dirakit di pabrik Ulsan bekerja sama dengan Ford Motor Company. Bagi Ford, Hyundai tercatat sebagai pabrik perakitan dengan masa konstruksi hingga beroperasi tercepat di dunia. Hanya butuh waktu 6 bulan dari ground breaking sampai beroperasi penuh.
Menyusul kesuksesan awal Cortina dan akhirnya mendominasi pasar Eropa, Hyundai memutuskan untuk mengembangkan mobilnya sendiri. Perusahaan mempekerjakan George Turnbull, mantan Managing Director Austin Morris di British Leyland pada Februari 1974. Dia segera mempekerjakan enam kepala insinyur Eropa untuk membantunya, termasuk seorang perancang bodi, dua perancang sasis, dua insinyur produksi, dan seorang insinyur uji.
Bersama-sama mereka menciptakan Pony, yang dipresentasikan di Turin Motor Show pada Oktober 1974, sebelum kemudian diperkenalkan ke pasar pada Desember 1975. Mobil itu dijuluki ‘kukmincha’, yang berarti ‘mobil untuk rakyat’. Menampilkan gaya oleh Giorgetto Giugiaro, mobil penggerak roda belakang kompak ini adalah mobil Korea Selatan pertama yang diproduksi secara massal. Itu menjadi kendaraan andalan Hyundai selama bertahun-tahun.
Hyundai mulai mengekspor Pony ke Chili, Argentina, Kolombia dan Mesir pada tahun 1976. Ekspor Eropa ke Belgia dan Belanda dimulai pada tahun 1978, dengan Yunani ditambahkan tak lama kemudian.
Tahun 1980-an adalah masa ekspansi internasional yang cepat bagi Hyundai karena perusahaan tersebut menjadi pengikut yang cepat sambil bersaing dengan pembuat mobil yang lebih mapan. Pada tahun 1982, perusahaan memasuki pasar Inggris untuk pertama kalinya. Penjualan Pony dimulai di Inggris pada bulan Februari tahun itu, menjadikannya mobil Korea pertama yang dijual di sana
Pada tahun 1984, Hyundai mulai mengekspor Pony ke Kanada, di mana penjualannya jauh melebihi ekspektasi. Pada satu titik, itu adalah mobil terlaris di pasar Kanada. Tahun berikutnya, generasi pertama Hyundai Sonata diperkenalkan, dan mobil ke satu-juta diproduksi.
Pada 1986, Pony Excel menjadi model Hyundai pertama yang dijual di Amerika Serikat. Itu adalah mobil penggerak roda depan pertama yang diproduksi oleh perusahaan dan, seperti Pony asli, dirancang oleh Giorgetto Giugiaro. Itu terjual 168.000 unit pada tahun pertama penjualannya di AS, membuat rekor sepanjang masa yang masih bertahan hingga hari ini. Majalah Fortune menominasikan mobil tersebut sebagai ‘Produk Terbaik #10’, sebagian berkat harganya yang terjangkau.
Pada musim semi tahun 1990, produksi agregat mobil Hyundai mencapai angka empat juta. Kemudian, pada tahun 1991, perusahaan mencapai tonggak sejarah lain, karena mengembangkan mesin bensin eksklusif pertamanya, Alpha empat silinder, serta transmisinya sendiri. Ini membuka jalan bagi kemandirian teknologi. Mesin Alpha memulai debutnya di Hyundai Scoupe 1992.
Selama dekade ini, Hyundai terus berkembang dan mengkonsolidasikan posisinya sebagai produsen mobil internasional terkemuka. Hyundai memperkenalkan banyak model populer pada periode ini, termasuk Accent, Dynasty dan Tiburon.
Pada tahun 1994, perusahaan mulai mengoperasikan pusat R&D yang baru didirikan di Jerman. Ini bertanggung jawab untuk memantau perkembangan teknologi di Eropa, serta merancang dan merekayasa mobil baru untuk pasar Eropa. Pada bulan September 1997, Hyundai membuka pabrik pertamanya di benua itu di Izmit, Turki. Ini adalah fasilitas produksi luar negeri terlama milik Hyundai.
Tahun 1990-an Hyundai bereksperimen dengan sejumlah kendaraan listrik dan hibrida. Mobil listrik murni pertama perusahaan adalah prototipe Sonata Electric Vehicle pada tahun 1991. Setelah melakukan percobaan pertama dengan sistem propulsi hybrid pada tahun 1994, FGV-1 hybrid-listrik diresmikan di Seoul Motor Show 1995. Mobil ini menampilkan teknologi sepenuhnya penggerak listrik. Kendaraan berbahan bakar fleksibel sedang dikembangkan pada tahun 1998, sementara aktivitas kendaraan listrik sel bahan bakar perusahaan juga dimulai pada akhir 1990-an.
Pada tahun 1999, Mong-Koo Chung dilantik sebagai chairman dan memutuskan untuk menekankan pada kualitas produk yang membuka jalan bagi perusahaan untuk memposisikan dirinya sebagai pemain global yang serius.
Pada pergantian milenium, Hyundai mulai merombak citranya untuk memantapkan dirinya sebagai merek kelas dunia. Hyundai banyak berinvestasi dalam kualitas, desain, manufaktur, dan penelitian jangka panjang kendaraannya, terutama di Eropa. Pusat Desain Eropa Hyundai didirikan pada tahun 2001, dan diikuti pada tahun 2003 dengan Pusat Teknis Hyundai Motor Eropa dan Pusat Desain Namyang.
Hyundai meluncurkan SUV pertamanya, Santa Fe, pada tahun 2000. Dinamai berdasarkan kota di New Mexico, itu terbukti menjadi hit dengan pembeli Amerika dan dengan cepat menjadi mobil terlaris perusahaan. Ini diikuti pada tahun 2004 dengan peluncuran SUV lain, Tucson.
Pada tahun 2007, i30 diperkenalkan. Dirancang, dikembangkan, dan diproduksi di Eropa, ini adalah mobil DNA Hyundai Motor di benua itu. Tahun berikutnya, Hyundai Motor Manufacturing Czech (HMMC) didirikan. HMMC adalah pabrik produksi paling modern di Eropa, dengan 500 robot berteknologi tinggi yang memproduksi 1.500 mobil Hyundai setiap hari.
Sonata hibrida, yang menampilkan teknologi baterai polimer lithium, memulai debutnya di Los Angeles International Auto Show 2008, sebelum mulai dijual di AS pada 2011.
Sepanjang tahun 2010, Hyundai semakin mengalihkan perhatiannya ke kendaraan dan teknologi ramah lingkungan. Ke depan, perusahaan bertujuan untuk memimpin era mobilitas bebas polusi dengan meningkatkan efisiensi bahan bakar dan mencari kemungkinan energi baru.
Pada awal dekade, Hyundai meluncurkan BlueOn, mobil listrik produksi pertamanya, di Seoul pada September 2010. Dijual di Korea Selatan, BlueOn didasarkan pada Hyundai i10 dan dilengkapi dengan paket baterai lithium polymer 16,4 kWh dengan enam- jam waktu pengisian.
Pada tahun 2013 Hyundai merayakan tonggak penting dalam eko-mobilitas, karena ix35 Fuel Cell menjadi kendaraan sel bahan bakar hidrogen pertama yang diproduksi secara komersial di dunia. Waktu pengisian bahan bakar yang cepat dan jarak tempuh kendaraan yang jauh, dikombinasikan dengan pelestarian lingkungan, memberikan manfaat yang lebih besar bagi semua.
Pada tahun yang sama, perusahaan juga unjuk gigi balap mobil, dengan peluncuran tim Kejuaraan Reli Dunia Hyundai Motorsport. Pada tahun 2015, Hyundai mengumumkan sub-merek Hyundai N berperforma tinggi, yang telah menghasilkan pengembangan selanjutnya dari mobil produksi pemenang penghargaan termasuk i30 N dan i30 Fastback N pada tahun 2017 dan 2018.
Pada tahun 2016, Hyundai memperkenalkan IONIQ, mobil pertama di dunia yang menawarkan tiga powertrain listrik – hybrid, plug-in hybrid, dan full electric. Namanya berasal dari kata ‘ion’ dan ‘unik’. Ini diikuti pada tahun 2018 dengan peluncuran Kona Electric, SUV subkompak listrik pertama di Eropa, dan NEXO, kendaraan sel bahan bakar generasi kedua Hyundai.
Sejauh ini, tahun 2010-an telah melihat Hyundai memantapkan dirinya sebagai pemimpin dalam industri otomotif dalam hal mobilitas masa depan. Ini dapat dilihat dalam kampanye komunikasi “Progress” yang menunjukkan bagaimana warisan 50 tahun Hyundai membentuk semangat progresif yang memungkinkannya untuk terus berinovasi hari ini dan memenuhi tantangan masa depan, di bawah tagline “Next Awaits”.
Pada Januari 2019, Vice Chairman Hyundai Motor Group Euisun Chung ditunjuk sebagai ketua bersama Dewan Hidrogen, kemitraan yang dipimpin CEO perusahaan dari berbagai sektor industri dan energi yang berfokus pada percepatan pengembangan dan penyebaran teknologi hidrogen di seluruh dunia. Dia sejak itu menyerukan peningkatan kerja sama internasional untuk membantu mengatasi tantangan iklim global. Melihat ke masa depan, Hyundai Motor Group berupaya memanfaatkan teknologi sel bahan bakarnya melalui ‘FCEV Vision 2030’. Ini termasuk rencana untuk secara drastis meningkatkan kapasitas produksi sistem sel bahan bakar tahunan menjadi 700.000 unit pada tahun 2030 dan menjajaki peluang bisnis baru untuk memasoknya ke sektor transportasi, pembangkit listrik, dan sistem penyimpanan lainnya.
Selanjutnya saya ambilkan juga sejarah Astra Internasional, juga dari sumber website resminya. Sama, saya lakukan editing seperlunya tanpa mengubah maknanya. Sejarahnya panjang. Anda bisa membaca sebagiannya saja. Lalu melompat ke bagian perbandingan sejarah dan hasil akhir proses sejarah tersebut di bagian akhir tulisan ini.
Astra berdiri tahun 1957 sebagai perusahaan perdagangan.
Debutnya di dunia otomotif dengan menjadi distributor kendaraan Toyota di Indonesia dimulai pada tahun 1969. Tahun 1970 Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal sepeda motor Honda di Indonesia. Tahun yang sama juga ditunjuk sebagai distributor tunggal mesin perkantoran Xerox di Indonesia.
Tahun 1971 Astra mendirikan PT Federal Motor, agen tunggal sepeda motor Honda. Tahun yang sama juga mendirikan PT Toyota Astra Motor (TAM), agen tunggal Toyota. Tahun itu juga Astra melakukan peluncuran produk sepeda motor Honda 90 Z (90cc).
Tahun 1972 Astra mendirikan PT United Tractors (UT) yang mengelola bidang usaha alat berat. Tahun 1973 Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal untuk Daihatsu. Tahun yang sama Astra mengatur PT Multi Agro Corporation untuk mengambil alih divisi agribisnis Astra.
Tahun 1978 Mendirikan PT Daihatsu Indonesia.
Tahun 1980 Astra mendirikan Yayasan Dharma Bhakti Astra (YDBA) untuk membantu perusahaan kecil dan menengah
Tahun 1982 Astra mendirikan PT Raharja Sedaya, sebuah perusahaan kredit konsumen
Tahun 1983 Astra mendirikan PT Astra Agro Niaga, cikal bakal PT Astra Agro Lestari
Tahun 1988 menerbitkan obligasi berjangka waktu 5 tahun senilai Rp 60 miliar dan tercatat di Bursa Efek Surabaya
Tahun 1989 Mendirikan Astra Executive Training Centre (AETC) yang kemudian menjadi Astra Management Development Institute (AMDI) di tahun 1993
Tahun 1990 Menerbitkan 30 juta lembar saham dan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya dan mendirikan Koperasi Astra International untuk menyediakan fasilitas simpan pinjam bagi karyawan
Tahun 1991 Mendirikan PT Astra Dian Lestari yang mengelola bidang usaha komponen. Tahun yang sama mendirikan PT Pantja Motor meluncurkan Isuzu Panther. Juga mendirikan Astra Mitra Ventura yang menyediakan fasilitas pinjaman modal bagi UKM
Tahun 1995 mendirikan Politeknik Manufaktur Astra yang menyediakan pendidikan formal tingkat diploma di bidang manufaktur
Tahun 1999 Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap pertama. Tahun yang sama Astra Daihatsu Motor meluncurkan Daihatsu Taruna
Tahun 2000 Merestrukturisasi bisnis sepeda motor dan merestrukturisasi bisnis BMW
Tahun 2002 Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap kedua
Merestrukturisasi bisnis Daihatsu. Tahun tersebut juga Astra juga menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas sebanyak 1,4 miliar lembar saham. Masih di tahun yang sama Astra mendivestasi perusahaan infrastruktur telekomunikasi Astra, PT Pramindo Ikat Nusantara dan juga mendivestasi bisnis perkayuan yang dikelola oleh PT Sumalindo Lestari Jaya
Tahun 2003 Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas II, merestrukturisasi bisnis Toyota. Tahun yang sama Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia yang merupakan produk bersama
Tahun 2004 Astra melakukan percepatan pembayaran restrukturisasi hutang Astra dan mengambil alih 31,5% saham PT Bank Permata Tbk
Tahun 2005 Astra memasuki bisnis jalan tol dengan mengakuisisi 34 % saham PT Marga Mandala Sakti
Tahun 2006 Mendirikan Toyota Astra Financial Services yang menawarkan fasilitas pembiayaan mobil Toyota. Tahun yang sama Astra Honda Motor meluncurkan Vario, produk skuter otomatis. Tahun yang sama Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Rush dan Daihatsu Terios
Tahun 2008 PT Astra Daihatsu Motor (ADM) memulai ekspor kendaraan komersil jenis Gran Max ke Jepang dalam bentuk CBU. Tahun yang sama PT Astra International Tbk, PT Perusahaan Perdagangan Indonesia dan Isuzu Motors Limited melakukan reorganisasi atas PT Pantja Motor menjadi PT Isuzu Astra Motor Indonesia. Tahun tersebut Astra mencanangkan program ’Go Green With Astra: Satu Karyawan Satu Pohon’ untuk menanam 116.867 pohon sepanjang tahun. Tahun yang sama museum dan Perpustakaan Astra dibuka secara resmi
Tahun 2009 Astra Group luncurkan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia yang menjadi payung program seluruh kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) yang berkelanjutan. Tujuannya adalah untuk membangun semangat kebangsaan dan persatuan demi pembangunan bangsa. Tahun tersebut PT Astra Honda Motor memproduksi sepeda motor yang ke-25 juta. Tahun yang sama PT Toyofuji Serasi Indonesia — anak perusahaan PT Serasi Autoraya — luncurkan kapal yang ketiga, MV SERASI III. Tahun yang sama PT United Tractors Pandu Engineering, anak usaha PT United Tractors Tbk, operasikan PT Patria Maritime Lines.
Tahun 2010 : Toyota perkenalkan 5 varian baru Toyota Dyna; Penerbitan obligasi PT Astra Sedaya Finance XI; Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT Astra International Tbk; PT United Tractors Tbk luncurkan ekskavator dengan teknologi KOMTRAX; PT Astra Agro Lestari Tbk bangun pabrik baru di Kalimantan Timur; Penerbitan obligasi PT Federal International Finance X; PT Isuzu Astra Motor Indonesia luncurkan Isuzu Bison; Yayasan Astra Bina Pendidikan (YABP) secara resmi merubah namanya menjadi Yayasan Pendidikan Astra – Michael D.Ruslim; PT Astra Honda Motor perkenalkan Skutik Retro Modern Honda Scoopy; PT Astra Graphia Tbk luncurkan mesin cetak multifungsi yang ramah lingkungan Fuji Xerox Color; UT selesaikan akuisisi atas PT Agung Bara Prima; PT Astra Honda Motor (AHM) umumkan `One Heart` sebagai slogan barunya; Satu Indonesia Jelajahi Dunia Astra pecahkan rekor MURI; Astra Daihatsu Motor capai produksi dua juta unit mobil; Saham Astra di Astra Sedaya Finance (ASF) meningkat menjadi 100%; Peresmian kapal MV Serasi V milik TFSI; PermataBank selesaikan akuisisinya yang pertama di Indonesia; Astra tingkatkan kepemilikan saham di PALYJA menjadi 49%
Tahun 2011: AHM Catat Produksi Motor ke — 30 Juta; Astra Daihatsu Motor membangun pabrik baru di Kerawang; PT Pamapersada Nusantara Akuisisi Tambang Asmin Bara; Astra Otoparts membentuk usaha patungan baru dengan Visteon; PT United Tractors Tbk menyelesaikan Right Issue IV; PT United Tractors Tbk melalui anak perusahaannya, PT Tuah Turangga Agung Akuisisi Tambang Duta Sejahtera; Peresmian PT Universal Tekno Reksajaya (UTR); PT Astra Graphia Tbk mendirikan usaha patungan dengan Monitise Asia Pacific; PT Astratel Nusantara Akuisisi 95% Saham Perusahaan Jalan Tol Kertosono — Mojokerto; Peluncuran Toyota All New Avanza dan Daihatsu All New Xenia; Peresmian Astra Biz-Center di Bandung
Tahun 2012: HUT ke-55 Astra “Berbagi Bersama Bangsa“; Astra Otoparts dan Pirelli sepakat membangun usaha patungan 60% Pirelli, 40%Astra Otoparts) untuk memproduksi ban sepeda motor konvensional di Indonesia; Program Astra Tanam 550.000 Pohon di Bogor Eco Edu Forest; Winteq Ekspor Perdana Mesin ke Thailand; PT United Tractors Tbk melalui anak perusahaannya PT TuahTurangga Agung (TTA) Akuisisi Tambang Piranti Jaya Utama; Astra Toyota AGYA & Astra Daihatsu AYLA, Kebanggaan untuk Indonesia, Kolaborasi Astra International — Toyota — Daihatsu; Peluncuran Buku Inspirasi Astra Untuk Bangsa; Astra Serahkan SDN Percontohan Meulaboh; Permatabank menyelesaikan proses Rights Issue V
Tahun 2013: Astra, melalui Astratel, mengakuisisi PT Pelabuhan Penajam Banua Taka, perusahaan yang mengelola Pelabuhan Eastkal di Penajam, Kalimantan Timur; AOP akuisisi 51% saham PT Pakoakuina, produsen wheel rim (velg) untuk kendaraan roda dua dan empat; AHM memulai pembangunan pabrik keempat di Karawang, Jawa Barat, berkapasitas 1,1 juta unit per tahun; AAL, anak perusahaan Astra, mendirikan usaha patungan Astra-KLK Pte Ltd, bekerja sama dengan KL-Kepong Plantation Holdings Sdn, Bhd untuk memasarkan produk olahan minyak kelapa sawit dan menyediakan jasa logistik; PT Isuzu Astra Motor Indonesia (IAMI) mulai membangun pabrik baru berkapasitas 52.000 kendaraan komersial di Karawang; Peletakan batu pertama Menara Astra, proyek properti gedung perkantoran di kawasan pusat bisnis Jakarta dengan grade A dan standar Green Building peringkat platinum
Tahun 2014: Astra International dan Aviva menandatangani kesepakatan pembentukan joint venture bernama Astra Aviva Life, dengan kepemilikan 50:50; PermataBank menyelesaikan proses Right Issue VI dan memperoleh dana sebesar Rp 1,5 triliun; PermataBank melakukan penyertaan 25% saham ASF dengan nominal Rp 2,2 triliun; Astragraphia melepas 51% kepemilikan sahamnya di AGIT Monitise Indonesia; PAMA dan TTA melaksanakan restrukturisasi saham atas konsesi batu bara yang tergabung dalam grup UT; UT menandatangani Perjanjian Pengikatan Jual Beli Saham dengan dua pemegang saham PT Acset Indonusa Tbk (ACST), yaitu PT Loka Cipta Kreasi dan PT Cross Plus Indonesia, sehubungan dengan rencana pengambilalihan ACST, melalui anak perusahaan UT, PT Karya Supra Perkasa
Tahun 2015: UT mengakuisisi 50,1% saham PT Acset Indonusa Tbk, perusahaan konstruksi umum; AAL mengakuisisi 50% saham of PT Kreasijaya Adhikarya, perusahaan operator refinery di Dumai, Propinsi Riau, dengan kapasitas produksi per hari mencapai 2.000 ton CPO, dengan harga pembelian sebesar Rp 75 miliar; UT melalui Pamapersada Nusantara mengakuisisi 75,5% saham PT Sumbawa Jutaraya, perusahaan tambang emas, dengan harga pembelian 7,4 juta Dolar AS; AHM mulai mengekspor produk All New Honda BeAt eSP ke Filipina untuk memperluas pasar; Astra Intenational dan Toyota Motor Corporation (TMC) sepakat untuk melaksanakan sejumlah inisiatif bersama, untuk memperkuat peranan Toyota Astra Motor (TAM). Inisiatif ini bertujuan untuk membangun jaringan penjualan dan distribusi yang lebih efisien dan kompetitif, termasuk perluasan peranan distribusi TAM, peningkatan operasional logistik melalui manajemen yang terpusat, serta manajemen persediaan dan inventori yang lebih baik; AOP menambah jumlah sahamnya sebanyak 25,8% di SKF Indonesia, produsen bearing, sehingga jumlah total kepemilikannya menjadi 40%, dengan harga pembelian sebesar Rp 67 miliar; Astratel mengumumkan pengakuisisian 25% saham jalan tol Semarang – Solo sepanjang 73 km; AOP dan Bridgestone Indonesia menandatangani perjanjian untuk mendirikan ventura bersama, Bridgestone Astra Indonesia, dengan struktur kepemilikan: Bridgestone 51% dan AOP 49%; AHM mengoperasikan pabrik kelimanya di Karawang dengan tambahan kapasitas produksi sejumlah 500 ribu unit per tahun untuk tipe sport, sehingga meningkatkan kapasitas produksi tahunan menjadi 5,8 juta unit per tahun; United Tractors, bersama dengan Sumitomo Corporation dan Kansai Electric Power Co, Inc, telah menandatangani Perjanjian Pengikatan Jual Beli Listrik (PPA) dengan PLN untuk pengembangan ekspansi proyek Tanjung Jati B Pembangkit Tenaga Listrik Batu Bara unit 5 & 6, masing-masing memiliki kapasitas 1.000 MW, yang berlokasi di Jawa Tengah
Tahun 2016: Astratel memiliki 25% saham PT Trans Bumi Serbaraja, BUJT ruas tol Serpong-Balaraja sepanjang 30km; Bank Permata menyelesaikan Rights Issue dan memperoleh dana sebesar Rp5,5 triliun untuk memperkuat permodalannya; Acset, perusahaan kontraktor umum, anak perusahaan UT dengan kepemilikian 50,1%, menyelesaikan Rights Issue dan memperoleh Rp600 miliar untuk mendukung pertumbuhan bisnisnya; AAL menyelesaikan Rights Issue sebesar Rp4,0 triliun untuk memperkuat posisi keuangannya; Toyota dan Daihatsu secara resmi meluncurkan mobil murah ramah lingkungan berkapasitas 7 orang, yaitu Astra Toyota Calya dan Astra Daihatsu Sigra, yang diterima oleh pasar dengan baik; AOP melalui Bridgestone Astra Indonesia meresmikan pabrik yang memproduksi komponen anti vibrasi untuk kendaraan roda empat di Purwakarta, Jawa Barat. Pada bulan yang sama, AOP melalui Aisin Indonesia Automotive dan Advics Manufacturing Indonesia meresmikan pabrik yang memproduksi body part, engine part dan brake system di Kawasan KIIC Karawang, Jawa Barat; PT Astra Land Indonesia, yang dimiliki masing-masing 50% oleh PT Menara Astra dan Hongkong Land, menandatangani sebuah perjanjian dengan anak usaha PT Modernland Realty Tbk untuk mengembangkan area seluas 67 hektar di Cakung, Jakarta Timur; UT, melalui TTA, menandatangani Conditional Shares and Purchases Agreement (CSPA) untuk mengakuisisi perusahaan batu bara (coking coal) di Kalimantan Tengah, PT Suprabari Mapanindo Mineral; AAL dan anak perusahaannya, PT Eka Dura Perdana, mengakuisisi PT Mitra Barito Gemilang, perusahaan perkebunan karet, sehingga luas perkebunan AAL menjadi 1.700 hektar
Tahun 2017: Astra Tol melaksanakan akuisisi awal 40% saham PT Baskhara Utama Sedaya (BUS), yang memegang kepemilikan 45% operator jalan tol Cikopo-Palimanan sepanjang 116,8km yang telah beroperasi penuh, serta menyetujui secara bersyarat akuisisi terhadap sisa 60% saham; Topping off Menara Astra & Anandamaya Residences, proyek properti perdana milik Astra; UT melalui PT Unitra Persada Energia memiliki 25% PT Bhumi Jati Power, yang akan mengembangkan dan mengoperasikan dua pembangkit listrik tenaga uap sebesar 1.000 MW di Jawa Tengah. Proyek build, operate and transfer ini dijadwalkan untuk mulai beroperasi secara komersial pada tahun 2021. PT Bhumi Jati Power adalah perusahaan patungan dengan Sumitomo Power Corporation dan Kansai Electric Power; Bank Permata melaksanakan rights issue senilai Rp3,0 triliun, dimana seluruh pemegang saham telah mengambil hak mereka secara penuh; AOP melakukan ekspor Wintor, alat angkut multiguna khusus untuk perkebunan buatan lokal dengan kandungan komponen lokal 86%, untuk pertama kalinya dengan tujuan Malaysia; PT Astra Land Indonesia (ALI) menandatangani kesepakatan untuk meningkatkan kepemilikan saham PT Astra Modern Land dari 50% menjadi 67%; UT melalui anak perusahaannya TTA melakukan akuisisi 80,1% saham PT Suprabari Mapanindo Mineral, perusahaan coking coal di Kalimantan Teng; Astra Tol mengakuisisi sisa 60% saham BUS yang memiliki 45% saham jalan tol Cikopo-Palimanan sepanjang 116,8km yang telah beroperasi penuh. Total biaya akuisisi kepemilikan Grup Astra atas Baskhara Utama Sedaya sekitar Rp5 triliun; Astra Tol meningkatkan kepemilikan saham di jalan tol Semarang – Solo dari 25% menjadi 40%; Astra Tol melepas 49% sahamnya di PT PAM Lyonnaise Jaya (Palyja), usaha konsesi air dengan sisa waktu operasional selama 5 tahun
Tahun 2018: Perseroan melakukan investasi sebesar US$150 juta atau setara dengan Rp2 triliun untuk mengambil bagian saham baru yang diterbitkan oleh PT Aplikasi Karya Anak Bangsa (GOJEK), sebuah perusahaan teknologi multi-platform Indonesia, yang menyediakan layanan yang bervariasi dari transportasi dan pembayaran hingga jasa untuk pengantaran makanan, logistik dan layanan on demand lainnya; ALI membeli lahan seluas 3 hektar di kawasan bisnis Jakarta untuk pembangunan residensial dan komersial; Bank Permata mendivestasikan 25% kepemilikan sahamnya di ASF kepada Perusahaan, untuk memperkuat posisi permodalannya dan memaksimalkan alokasi modal untuk pinjaman; Anak perusahaan UT, Danusa Tambang Nusantara (DTN), menandatangani Conditional Share Sale Agreement untuk mengakuisisi 95% saham PT Agincourt Resources, perusahaan yang mengoperasikan tambang emas di Sumatera Utara; Astra (melalui anak usahanya, SMI) dan WeLab, perusahaan teknologi terkemuka di Tiongkok termasuk Hong Kong yang bergerak pada bidang pembiayaan konsumen, mengumumkan pembentukan perusahaan pada bidang fintech, PT Astra WeLab Digital Arta, yang 60% dimiliki oleh SMI yang menawarkan produk pinjaman mobile kepada konsumen ritel dan menyediakan solusi finansial berbasis teknologi kepada konsumen korporasi; UT, melalui DTN, telah menyelesaikan akuisisi 95% kepemilikan saham PT Agincourt Resources. Setelah penyelesaian transaksi ini, 95% saham PT Agincourt Resources dimiliki oleh DTN, dan 5% sisanya dimiliki oleh PT Artha Nugraha Agung, perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah lokal.
Tahun 2019: Sebagai bentuk dari kolaborasi antara Grup dan Gojek, sebuah perusahaan patungan didirikan dalam menyediakan armada untuk sistem transportasi online GoCar di Indonesia. Kolaborasi strategis ini dilaksanakan menyusul penambahan investasi ekuitas USD100 juta oleh Astra di Gojek pada Januari 2019, yang menjadikan total investasi Astra di Gojek menjadi USD250 juta; Astra Tol Nusantara mengakuisisi 44,5% saham PT Jasamarga Surabaya Mojokerto, pemegang konsesi jalan tol Surabaya – Mojokerto; Politeknik Manufaktur Astra (Polman Astra) melaksanakan groundbreaking pembangunan Kampus Polman Astra Delta Silicon yang berlokasi di Kawasan Industri Delta Silicon II Cikarang, Kabupaten Bekasi, Jawa Barat, sebagai wujud komitmen Astra untuk memajukan pendidikan vokasi di Indonesia; Perseroan dan Gojek berkolaborasi untuk menginisiasi proyek percontohan penggunaan motor listrik atau electric vehicle (EV) dengan produk Honda PCX Electric di Indonesia melalui aplikasi Gojek.
Tahun 2020: Grup Astra menyelesaikan penjualan 44,56% sahamnya di Bank Permata, dengan nilai transaksi bersih Rp16,8 triliun; Acset memperoleh dana sebesar Rp1,5 triliun dari rights issue untuk mengurangi pinjaman dan memperkuat struktur permodalannya. Sesudah rights issue, kepemilikan UT di Acset meningkat dari 50,1% menjadi 64,8%; ASTRA Infra berinvestasi di ruas tol JORR I W2N melalui penyelesaian proses akuisisi 100% saham di PT Jakarta Marga Jaya (JMJ), yang dimiliki 51% oleh PT Jakarta Infrastruktur Propertindo (JIP) dan 49% saham milik PT Jaya Sarana Pratama (JSP). Dengan akuisisi ini, ASTRA Infra memiliki 35% saham PT Marga Lingkar Jakarta (MLJ) yang merupakan Badan Usaha Jalan Tol (BUJT) Ruas Tol JORR I W2N, serta berkontribusi dalam mendukung kemajuan infrastruktur dan mendorong pertumbuhan perekonomian Indonesia; Astra melalui PT Sedaya Multi Investama (SMI) mengakuisisi 49,99% saham di PT Astra Aviva Life (yang kemudian disebut PT Asuransi Jiwa Astra) yang dikenal sebagai Astra Life dari Aviva International Holdings Limited (Aviva). Melalui transaksi ini, Astra Life dimiliki 99,99% oleh Astra secara langsung maupun tidak langsung; Bersama Volvo Holding Sverige AB, Astra mendirikan PT UD Astra Motor Indonesia dengan masingmasing kepemilikan sebesar 50% yang menjadi agen tunggal untuk produk UD Trucks; Astra Tol Nusantara (melalui PT Bhaskara Utama Sedaya) menyelesaikan proses akuisisi atas tambahan saham sebesar 10% di PT Lintas Marga Sedaya (LMS), operator jalan tol Cikopo-Palimanan sepanjang 117km, sehingga menyebabkan kepemilikannya menjadi 55%; Standard Chartered PLC (Standard Chartered) dan Perseroan menandatangani perjanjian pembelian saham bersyarat untuk menjual saham mereka, masing-masing sebesar 44,56% di PermataBank kepada Bangkok Bank Public Company Limited (Bangkok Bank).
Apa beda sejarah dan prestasi kedua perusahaan? Paling tidak ada tiga pelajaran yang bisa dipetik. Pertama, sejak berdiri tahun 1967 Hyundai fokus pada satu bidang. Yang dilakukan Hyundai sejak berdisi sampai saat ini adalah membuat model mobil lalu memasarkannya ke seluruh dunia. Model pertamanya adalah Cortina bekerja sama dengan Ford. Model kedua adalah Phoni. Lalu terus membuat model. Lalu masuk mobil listrik sejak tahun 90-an. Dan tetap membuat model mobil sampai saat ini. Laba dari model pertama untuk membiayai riset model kedua. Laba dari model pertama dan kedua digunakan untuk modal membuat model ketiga dan seterusnya.
Astra beda. Berdiri pada tahun 1957, 10 tahun lebih tua dari Hyundai, Astra berbisnis apa saja. Mulai perdagangan, mobil, jalan tol, sawit, hardware teknologi informasi, motor, bank, asuransi, dan macam-macam.
Dalam hal mobil Astra masuk hampir bersamaan dengan cara yang hampir sama pula. Hyundai masuk tahun 1968 bekerja sama dengan Ford menjual Ford Cortina. Tahun 1974 meluncurkan Hyundai Pony sebagai model karya sendiri. Astra masuk tahun 1969 bekerja sama dengan Toyota. Tahun 1977 meluncurkan Toyota Kijang yang khas Indonesia tetap bekerja sama dengan Toyota. Hasil dari bisnis mobil digunakan untuk berbisnis apa saja. Termasuk yang terakhir masuk sebagai pemegang saham perusahaan aplikasi ojek online Gojek/Goto.
Kedua, Hundai melalui dengan persis 8 step dalam corporate life cycle (CLC) yang terdiri 8 langkah. Kuncinya adalah langkah ke 5 menemukan RPD (revenue and profit driver) lalu dilanjutkan dengan langkah ke 7 yaitu scale up. RPD Hyundai adalah model mobil dan scale up dilakukan dengan membuat model baru terus menerus dengan investasi jauh lebih besar dari pada laba. Sebaliknya, Astra tidak. Selalu belajar bisnis baru (step pertama sampai step ke 4 dalam CLC. Setelah mencapai laba (yaitu step ke-4 CLC) uangnya digunakan untuk belajar bisnis lain. Memulai lagi pada step pertama pada bisnis baru. Berbisnis apa saja. Apa lu mau gua ada alias palugada alias hulu hilir alias konglomerasi.
Ketiga, dengan gaya yang berbeda, hasilnya bumi langit. Tahun 2021 aset Hyundai Rp 462 triliun rupiah. Aset Astra Rp 367 triliun. Omzet Hyundai Rp 414 triliun dengan Rp 238 diantaranya berasal dari penjualan luar negeri. Laba Hyundai Rp 59 triliun. Astra Rp 27 triliun. Nilai pasar Hundai (hari ini) Rp 540 triliun, Astra Rp 278 triliun.
Hyundai menjadi pabrikan mobil nomor 9 terbesar dunia. Menjual produknya pada hampir semua negara di dunia. Mengalirkan uang dari hampir semua negeri ke Korea Selatan. Astra masih menjual produk atau merek perusahaan lain yang umumnya perusahaan asing seperti Toyota. Mengalirkan royalti dan laba ke luar negeri. Astra menguasai bisnis jalan tol, sawit, tambang dan sejenisnya yang sangat bergantung pada kebijakan pemerintah.
Hundai masuk pada 2000 perusahaan terbesar dunia urutan 147 berdasarkan omzet, laba, aset dan nilai pasar. Hyndai mengalahkan Tata Motor yang berada pada ranking 729 Astra tidak masuk. Mengalahkan Nissan Motor yang berada pada ranking 407. Mengalahkan Tesla yang ranking 151. Membanggakan bangsanya. Menjadi korporasi sejati. Bagaimana Astra? Tidak masuk pada daftar itu. Bahkan Astra telah diakausisi oleh Jardine.
Jadi, apa kesimpulan Anda? Pilih fokus menjalani CLC atau palugada? Keputusan di tangan Anda.
Artikel ke-378 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 16 Agustus 2022
Tugas business owner adalah membuat bisnis baru. Menguasai bisnis dari hulu ke hilir. Dua kalimat yang oleh banyak orang dianggap betul. Tapi sebenarnya salah. Salah kaprah. Bukan begitu membuat bisnis kuat. Bukan begitu membuat bisnis besar. Kesalahan yang dilakukan oleh banyak orang. Orang jawa menyebutnya salah kaprah. Tetapi tetap saja salah.
Ada dua kesalahan. Kesalahan pertama adalah paradigma business owner. Ini adalah paradigma bisnis perorangan. Bukan korporasi. Dalam korporasi tidak ada business owner. Yang ada adalah pendiri alias founder, CEO alias dirut, direksi, komisaris, dan pemegang saham. Itulah mengapa orang seperti Bill Gates, Mark Zackerburg, Warren Buffet, atau Serge Brin, atau pelaku bisnis utama mana pun, tidak pernah disebut business owner.
Kesalahan kedua, membuka bisnis baru itu untuk memperkuat bisnis yang sudah ada. Ini juga salah kaprah. Kesalahannya baru terlihat jika Anda memahami apa itu par value, book value, market valuesecara clear dan melihat perkembangannya pada sejarah berbagai perusahaan. Butuh upaya khusus untuk memahaminya. Butuh pembelajaran khusus secara utuh apa yang disebut sebagai corporate life cycledalam sebuah proses korporatisasi.
Tapi kali ini saya akan menjelaskan dengan contoh. Bagaimana Alfamart (A) menguatkan diri dan membuat pemasoknya tak bisa main-main. Salah satu pemasok A yang barangnya tersedia secara cukup menonjol di tiap gerainya adalah Sari Roti (SR). Mari kita lihat angkanya. Tahun 2021 nilai pasokan SR ke A adalah Rp 738 miliar. Sementara itu omzet SR tahun itu adalah Rp 3,28 triliun. Dengan demikian sebesar 22,5% SR diperoleh dari A.
Mari kita lihat sebaliknya. Omzet A tahun yang sama adalah Rp 84,9 triliun. Omzet tersebut diperoleh dari HPP senilai Rp 67,2 triliun. Hubungannya dengan SR, omzet yang diakui dalam laporan SR adalah HPP bagi A. Dengan demikian, kontribusi SR terhadap pasokan A adalah 1,1%. Kecil sekali.
Andai SR ngambeg tidak mau memasok A maka A akan mengalami penurunan omzet 1,1%. Sebaliknya, jika SR diblokir tidak boleh memasok A maka SR akan kehilangan omzet 22%.
Itu dari sisi omzet. Mari kita lihat lebih dalam. Rata-rata laba kotor A adalah 20,1%. Dengan demikian jika SR tidak memasok A maka A akan kehilangan laba kotor sebesar sekitar 20,1% dari Rp 738 miliar. kehilangan Rp 148 miliar. Dengan laba tahun berjalan A sebesar Rp 1,99 triliun, maka efek boikot SR hanya akan menurunkan laba sebesar 7,4%. Dari Rp 1,99 menjadi 1,84 triliun. ROE masih 20,5%. Masih sangat amat besar sekali.
Sebaliknya, rata-rata laba kotor SR adalah 54,4%. Maka, kehilangan omzet di A akan mengakibatkan SR kehilangan laba kotor Rp401 miliar. Dengan laba tahun berjalan Rp 281 miliar, kehilangan omzet dari A akan berakibat SR rugi Rp 120 miliar. pertanyaannya, jika Anda CEO Sari Roti, beranikah Anda macam-macam ke A? Beranikah Anda menolak term of payment A yang panjang? heheheh.
Maka, tanpa harus menjadi perusahaan roti, A sudah sangat powerfull. Tidak bisa didikte oleh SR atau pemasok roti mana pun. Dan karena A posisinya kuat terhadap semua pemasok, maka A jadi powerfull sekali. Powerfull dengan cara membesar melalui korporatisasi. Dengan menjalani corporate life cycledengan mantab. Bukan dengan berbisnis dari hulu ke hilir. Bukan dengan membuat bisnis lain. Anda bisa menangkap pelajarannya kan? Janagan tunda-tunda belajar tentang korporasi.
Artikel ke-377 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 14 Agustus 2022
Sejarah Revlon bermula pada tahun 1910 saat Elizabeth Arden membuka sebuah salon kecantikan di Fifth Avenue, New York. Salon kecantikan yang berdiri di kawasan ritel tersebut didesain modis dengan cat warna merah menonjol. Kelak kemudian hari salon ini menjadi bagian dari Revlon melalui proses akuisisi. Tahun 1912 Elizabeth Arden merias para perempuan pembela hak pilih perempuan dengan lipstik warna merah sebagai simbol kemerdekaan dan solidaritas. Ketika itu kaum perempuan tidak punya hak pilih di pemilihan umum. Tahun 1916-17 Elizabeth Arden meluncurkan produk pertama berupa riasan mata dan rangkaian lengkap perawatan kulit serta kosmetik warna ke pasar Amerika. Elizabeth Arden menciptakan produk ukuran perjalanan pertama. Tahun 1918 Elizabeth Arden adalah yang pertama di industri kosmetik dalam melatih dan mengirim tim demo produk dan pramuniaga perempuan berkeliling ke konsumen. Tahun 1920 Elizabeth Arden adalah orang pertama yang menggunakan humas pribadi dan mempekerjakan kolumnis Hollywood Hedda Hopper untuk mewakili dirinya dan perusahaan. Tahun 1921 Salon Elizabeth Arden berkembang secara internasional ke London, Paris dan Nice. Tahun 1932 Charles dan Joseph Revson bersama Charles Lachman mendirikan Revlon dan memperkenalkan cat kuku revolusioner. Tahun 1933 Elizabeth Arden adalah yang pertama mengadakan acara radio mingguan tentang kesehatan dan kecantikan yang dikenal sebagai tutorial kecantikan. Tahun 1934 Elizabeth Arden membuka Maine Chance, spa pertama di Amerika. Tahun 1935 Elizabeth Arden meluncurkan parfum Blue Grass Fragrance. Tahun 1935 iklan Revlon pertama ditayangkan di majalah New Yorker. Tahun 1937 Revlon memperkenalkan produk cat kuku dan mulai menjual di toko-toko dan salon kecantikan. Tahun 1939 Elizabeth Arden adalah yang pertama menampilkan iklan kosmetik di bioskop. Tahun 1939 Revlon memperkenalkan lipstik ke dalam portofolio produk dan mempromosikannya melalui kampanye “Lips and Fingertips” yang serasi. Tahun 1946 Elizabeth Arden menjadi wanita bisnis pertama yang menjadi sampul majalah Time. Tahun 1955 Revlon mulai berekspansi bisnis global. Tahun 1957 Revlon meluncurkan lipstik Lustrous dengan kemasan dan formula yang inovatif. Tahun 1960 Revlon menampilkan kampanye iklan “The American Look” secara global dengan model Suzy Parker. Tahun 1965 Revlon menuai sukses dari iklan untuk acara TV “The $64,000 Question” yang mendorong penjualan dan publisitas merek. Tahun 1965 Revlon meluncurkan pewarna rambut ColorSilk. Tahun 1966 Elizabeth Arden meninggal dunia. Tahun 1970 Revlon membuat sejarah ketika menjadi perusahaan kecantikan pertama yang menampilkan model kulit hitam Afrika-Amerika, Naomi Sims, dalam iklannya. Tahun 1970 Revlon mengakuisisi Mitchum Co. Tahun 1973 Revlon meluncurkan Charlie Fragrance dan menjadi wewangian nomor satu dunia. Tahun 1975 Charles Revson meninggal dan Michel Bergerac mengambil alih kepemimpinan Revlon. Tahun 1985 Revlon diakuisisi oleh MacAndrews & Forbes. Tahun 1996 Revlon go public. Tahun 2013 Revlon mengakuisisi The Colomer Group dan bersatu kembali dengan divisi produk profesionalnya yang sebelumnya pernah dijual. Merek yang ikut diakuisisi antara lain Revlon Professional, CND, American Crew dan Creme of Nature. Tahun 2016 Revlon mengakuisisi Elizabeth Arden.
&&&
Bacalah jejak-jejak sejarah Revlon di atas dengan seksama. Tidak ada kata yang lebih tepat dari untuk mengomentarinya kecuali “luar biasa”. Sebuah perusahaan yang penuh dengan sejarah inovasi. Inovasi luar biasa dalam produknya. Inovasi luar biasa dalam program pemasaran dan iklannya. Dan itu tidak hanya terjadi pada Revlon sebagai induk perusahaan. Tapi juga terjadi pada perusahan-perusahaan yang kemudian bergabung dengan Revlon melalui proses anorganik seperti Elizabeth Arden.
Revlon yang sedang dalam perlindungan Chapter 11
Nah, dengan sejarah yang cemerlang itu, ada berita yang justru kebalikannya. Revlon mengajukan perlindungan kepailitan Chapter 11. Di USA, Chapter 11 ini mirip dengan PKPU (penundaan kewajiban pembayaran utang) dalam sistem hukum Indonesia. Perusahaan mengajukan penundaan pembayaran utang kepada para krediturnya di pengadilan. Sebuah tanda bahwa Revlon sedang mengalami permasalahan keuangan yang akut.
Artinya, pasca penundaan pembayaran utang itu, Revlon harus bekerja keras untuk memenuhi tenggat waktu pembayaran utang baru berdasarkan hasil Chapter 11. Jika gagal, bukan tidak mungkin Revlon akan benar-benar pailit dan sirna dari percaturan bisnis kecantikan.
Mampukah Revlon? Membaca laporan keuangannya, memang Revlon sudah menderita kerugian lebih dari lima tahun terakhir. Arus kas operasionalnya juga minus dalam 4 tahun terakhir. Ekuitasnya sudah minus. Artinya, utangnya lebih besar dari pada asetnya. Berat.
Pelajaran apa yang bisa dipetik? Bahwa masa lalu yang gemilang bukan jaminan masa kini dan masa depan yang gemilang. Revenue and profit driver (RPD) yang semula kuat bisa hilang tajinya. Dunia bisnis terus berubah. Revenue and profit driver yang semula kuat bisa sama sekali lemah tak berdaya. Setiap perusahaan dituntut untuk terus menemukan sumber-sumber keunggulan baru agar tetap eksis.
Artikel ke-376 karya Iman Supriyono ini ditulis dan dimuat di Majalah Matan, terbit di Surabaya, edisi Agustus 2022
PT Sari Kreasi Boga (RAFI) sedang dalam proses IPO di Bursa Efek Indonesia. Ada antusiasme menyambutnya. Bagaimana prospek bisnis RAFI? Tepatkah IPO ini dalam kerangka strategi perusahaan? Bagaimana prospek bisnisnya ke depan? Mampukah RAFI menggunakan dana IPO untuk meningkatkan kinerja perusahaan? Layakkah sahamnya dikoleksi oleh investor? Saya akan membahasnya dalam bentuk poin-poin. Selamat menikmati.
Layak belikah saham RAFI?
Paling tidak ada lima isu stratejik pada IPO RAFI Ini. Pertama adalah isu kemampuan perusahaan memutar uang menjadi uang. Laba bersih tahun berjalan RAFI 2019 Rp 4,5 miliar, tahun 2020 Rp 5,5 miliar, dan Rp 14,2 miliar untuk tahun 2021. Tapi aru kas dari operasional minus dalam 3 tahun terakhir. Tahun 2019 minus Rp 1,6 miliar, 2020 minus Rp 1,8 miliar, tahun 2021 minus Rp 10,8 miliar. Artinya, kemampuan RAFI mengubah uang menjadi uang kembali masih belum terbukti pada tiga tahun terakhir.
Hanya ada dua poin signifikan dari arus kas untuk investasi dan dari pendanaan sepanjang 3 tahun terakhir RAFI. Tahun 2021 ada kas untuk investasi Rp 6,2 miliar. Tahun 2021 ada modal setor baru senilai Rp 18 miliar. Dengan angka-angka di atas dapat dinilai bahwa sepanjang tiga tahun terakhir RAFI belum menunjukkan hubungan linier antara pertumbuhan aset, pertumbuhan omzet dan pertumbuhan laba. Belum adanya hubungan linier ini menunjukkan bahwa RAFI belum kokoh dalam revenue and profit driver(RPD). Belum kokohnya RPD bermakna bahwa perusahaan belum terbukti mampu mengonversi pertambahan aset menjadi pertambahan omzet dan pertambahan laba secara linier. Dengan demikian, penambahan aset yang akan diperoleh melalui IPO juga belum bisa diproyeksikan akan menambah omzet dan laba secara sebanding.
Aset sebelum IPO adalah Rp 81 miliar. Setelah IPO paling tidak aset menjadi Rp 194,8 miliar alias naik 2,4 kali (240%). Jika telah menemukan RPD, harusnya laba juga naik dengan persentase sama dari Rp 14,1 miliar (angka tahun 2021) menjadi Rp 33,8 miliar. Catatan historis RAFI belum menunjukkan kemampuan ini. Bahkan pertumbuhan aset yang lebih dari 200% ini berisiko terjadi IPO trap dan glorifikasi IPO
Isu stratejik kedua adalah tentang intangible asset perusahaan. Tahun 2021 RAFI menerbitkan saham baru dengan pembeli PT Globalasia Capital Investama (GCI) sebesar 18.000 lembar saham (nilai nominal Rp 1 juta per lembar saham). Nilai nominal seluruh saham GCI adalah sebesar Rp18 miliar. Saat itu GCI membelinya dengan membayar persis harga nominal yaitu Rp 18 miliar. Artinya, penerbitan saham yang merupakan 55% saham ini dilakukan tanpa agio saham. Agio saham adalah angka yang menunjukkan efek dari dari laba ditahan dan intangible asset persahaan.
Ekuitas (nilai buku) akhir 2021 adalah Rp 47,7 miliar dengan modal disetor Rp 32,7 miliar. Dengan jumlah lembar saham sebesar 32 700 lembar (nilai nominal Rp 1 juta per lembar) maka nilai buku adalah Rp 1.458.715 per lembar saham. Artinya, dengan anggapan tidak perubahan ekuitas dari tanggal masuknya GCI tahun 2021 sampai akhir tahun maka ada intangible asset sebesar minus Rp 458 715 per lembar saham. Dalam persentase besarnya adalah minus 69% dari nilai buku. Sekali lagi: minus. Artinya, tahun 2021 saat GCI masuk para pihak mengakui bahwa intangible asset perusahaan adalah minus. Sebagai catatan, Intangible aaset adalah apa-apa yang ada di perusahaan tetapi tidak bisa dinyatakan secara akuntansi seperti merek yang kuat, manajemen yang kuat, sejarah panjang perusahaan, skill para pengelola dan sebagainya. Nilai pasar adalah penjumlahan antara nilai buku dengan intangible asset.Intangible asset minus artinya merek, skill pengelola, sejarah perusahaan dan semua yang tidak bisa dinyatakan secara akuntansi berdampak negatif alias menggerogoti nilai perusahaan.
Ini menarik. Sebelum IPO perusahaan mengakui intangible assetnya minus 69%. Saat IPO perseroan menawarkan adanya intangible asset besar sekali. Mari kita hitung. Harga saham yang ditawarkan Rp 120 – Rp 130 per lembar saham. Dengan nilai nominal Rp 15 per lembar saham maka agio saham adalah Rp 105- Rp 115 per lembar saham. Bandingkan dengan tidak adanya agio saham saat GCI masuk.
Nilai buku (ekuitas) sebelum IPO (per 31 Maret 2022) adalah Rp 52,8 miliar dengan 2.180.000.000 lembar saham. Setelah IPO dengan menerbitkan 948.090.000 lembar saham maka total saham perusahaan menjadi 3.128.090.000 lembar. Investor yang membeli saham IPO mengeluarkan uang Rp 113,8- Rp 123,3 miliar. Dengan demikian setelah uang investor masuk melalui IPO, nilai buku perusahaan akan menjadi sekitar Rp 166,6 – Rp 176,1 miliar. Jadi nilai buku per lembar saham adalah Rp 53,3-Rp 56,3. Artinya, dengan harga Rp 120-Rp 130 investor baru hanya mendapatkan tangible asset sebesar sesuai fakta historis akuntansi yaitu Rp 53,3-Rp 56,3. Sisanya, Rp 66,7- Rp73,7 adalah untuk membayar intangible asset. Dengan demikian intangible assetnya adalah positif 125%- 131% dari tangible asset berupa book value perusahaan
Sebagai catatan, tahun 2022 sebelum IPO perusahaan telah dilakukan stock split dari Rp 1 juta per lembar saham menjadi Rp 15 per lembar saham. Stock split tidak mengubah nilai nominal maupun buku perusahaan. Hanya masalah satuan saja. Seperti menyebut 7 000 gram sebagai ganti 1 kilogram).
Isu stratejik ketiga adalah tentang kepemimpinan. RAFI didirikan oleh Nilamsari tahun 2017. Pendiri adalah orang yang paling berpengalaman di bisnis ini karena sudah malang melintang di bisnis ini sejak sebelum pendirian RAFI. Masuknya GCI yang mengakibatkan Nilamsari tidak lagi menjadi pemegang saham pengendali dan berpindah tangan ke GCI mengandung makna stratejik yang sangat penting. Penelusuran saya tentang GCI tidak menemukan informasi bahwa GCI punya kompetensi di bidang bisnis RAFI. Artinya, masuknya GCI telah terjadi perubahan “imam” alias “komandan pasukan”. Berubah dari Nilamsari yang sudah malang melintang di bisnis RAFI menjadi GCI yang tidak memiliki rekam jejak di bisnis RAFI. Ini harusnya tidak boleh terjadi dalam proses korporatisasi perusahaan. Para founder seperti Nilamsari mestinya tetap menjadi pimpinan perusahaan paling tidak sampai sistem manajemen terbentuk.
Isu stratejik keempat adalah tentang sistem manajemen. Modal setor sebelum prospektus diterbitkan adalah Rp 32,7 miliar dengan pemegang saham pengendali GCI senilai Rp 18 miliar alias sebesar 55%. Setelah penerbitan saham dengan nilai nominal Rp 14,2 miliar maka perusahaan tidak ada lagi pemegang pengendali. IPO mengakibatkan GCI pun tidak menjadi pemegang saham pengendali. GCI hanya akan memegang 38%. Apalagi Nilamsari. Dengan demikian, IPO mengakibatkan perusahaan tidak memiliki pemegang saham pengendali.
Tidak adanya pemegang saham pengendali ini dalam kerangka corporate life cycle (CLC) semestinya tidak boleh terjadi sebelum perusahaan memiliki sistem manajemen yang kokoh. Tentang hal ini mari kita lihat secara lebih dalam. Ciri utama adanya sistem manajemen adalah piramida manajemen yang tinggi dan lebar sedemikian hingga jumlah level jabatan dalam perusahaan lebih dari 20. Level seperti ini menjamin bahwa skill gap antara level menjadi kecil. Persis seperti di TNI yang jumlah level pangkatnya adalah 22. Dengan demikian jika ada tentara berpangkat apapun mati tertembak, resign atau pensiun, bawahan langsungnya dapat menggantikan tanpa ada gejolak sama sekali. Itulah mengapa tidak ada negara yang merekrut jenderal bintang empat dari luar negeri ketika ada bintang empatnya meninggal atau pensiun.
Pembayaran kas kepada karyawan tahun 2021 adalah Rp 2,0 miliar. Jika dimisalkan gaji rata-rata karyawan adalah Rp 5 juta per bulan alias Rp 60 miliar per tahun maka RAFI memiliki 33 karyawan. Dengan span of control 5 orang maka kira kira hanya ada 3 level jabatan dari paling atas (dirut) ke paling bawah (staf klerikal). Jumlah level ini mengakibatkan skill gap antar jabatan sangat tinggi. Dengan demikian perusahaan belum memiliki sistem manajemen sebagaiana yang dimaksud pada step ke-7 dalam CLC. Tidak adanya pemegang saham pengendali saat perusahaan belum memiliki sistem manajemen menunjukkan adanya risiko kegagalan perusahaan sangat besar.
Sebelum ada sistem manajemen sangat bahaya perusahaan tidak ada pemegang saham pengendali. Sebaliknya, begitu sistem manajemen terbentuk, justru lebih baik perusahaan tidak ada pemegang saham pengendali agar menjadi sebuah perusahaan sejati.
Isu stratejik kelima adalah tentang penggunaan dana hasil IPO. Sebagaimana prospektus, dana hasil IPO akan digunakan untuk dua hal yaitu akuisisi PT Lazizaa Rahmat Semesta (LRS) sebesar Rp 13 miliar dan selebihnya untuk modal kerja. Prospektus menjelaskan bahwa yang dimaksud modal kerja adalah berupa pembelian bahan baku waralaba, bahan baku dan bahan pembantu, sewa gudang, biaya gaji karyawan dan pemeliharaan. Item item modal kerja yang disebut dalam prospektus ini tidak ada tanda-tanda yang berorientasi untuk pertumbuhan omzet dan laba sebagaimana dalam sebuah perusahaan yang telah memiliki RPD.
Total nilai akuisisi LRS adalah Rp 16 miliar untuk 54,02 % saham. Nilai ekuitas LRS adalah Rp 16,9 miliar. Dengan demikian nilai buku saham yang diakuisisi adalah 54,02% dari Rp 16,9 miliar yaitu Rp 9,1 miliar. Selisih antara harga yang dibayar dengan nilai buku sebesar Rp 7,8 miliar akan dicatat di neraca perusahaan sebagai goodwill. Jadi, 6,3% – 6,9% uang dari investor IPO akan digunakan untuk membeli intangible asset LRS. Intangible asset LRS antara lain berupa merek merek Lazizaa, Enakin, dan Capiting
Investor dalam IPO harus membayar intangible aset yang besar sebagaimana pada penjelasan sebelumnya. Uang itu kemudian digunakan untuk membeli aset yang juga mengandung intangible asset besar. Jadi ada intangible asset di atas intangible asset.
Demikianlah lima isu stratejik dalam IPO RAFI. RAFI terlihat sangat optimis di prospektusnya. Banyak hal positif ditampilkan. Lima isu di atas adalah mencermati apa di balik angka yang ditampilkan dalam prospektus RAFI. Layakkah membeli sahamnya? Keputusan sepenuhnya di tangan Anda para calon investor.
Artikel ke-375 karya Iman Supriyono ini ditulis di Surabaya pada tanggal 21 Juli 2022
Sejarah Lions Club dimulai pada tahun 1917 untuk menanggapi masalah sosial yang diciptakan oleh Perang Dunia I dan industrialisasi yang cepat. Seorang pengusaha Chicago bernama Melvin Jones mengundang klub bisnis dari seluruh Amerika Serikat pada sebuah pertemuan untuk membentuk Lions Club. Pada tahun 1920 Lions berekspansi ke luar negeri dengan didirikannya Border Cities Lions Club di Windsor Kanada. Pada saat itu Lions aktif di 23 negara bagian AS dengan total 6.400 anggota. Pada Tahun 1925 Helen Keller berbicara kepada Lions di Konvensi Internasional di Cedar Point, USA. Penyandang buta tuli yang akhirnya bisa “bicara” dan “melihat” dengan ujung jarinya ini menantang Lions untuk menjadi “ksatria buta dalam perang salib melawan kegelapan.” Ini menjadi awal dari misi selama satu abad mempengaruhi ratusan juta orang melalui pekerjaan yang berhubungan dengan penglihatan. Pada Tahun 1945 Uniting Nations LIons dan perwakilan dari 46 negara bertemu untuk membantu mendirikan bagian LSM Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), menggarisbawahi komitmen Lions International untuk “perdamaian yang pasti dan abadi untuk dunia.” Selanjutnya Lions terus bekerja dengan PBB melalui agenda tahunan yang disebut Hari Lions. Tahun 1957 program Leo diperkenalkan untuk memberikan kesempatan kepada kaum muda di dunia untuk pengembangan pribadi melalui kegiatan sukarela. Saat ini, ada lebih dari 175.000 Leo dan 7.000 klub Leo di lebih dari 140 negara di dunia. Tahun 1968 Lions Club Foundation didirikan dengan tujuan untuk mendukung upaya klub dan mitra Lions dalam melayani masyarakat lokal dan global, mengatasi dan memberikan dampak kehidupan melalui proyek-proyek layanan kemanusiaan dan hibah. Saat ini yayasan ini telah telah memberikan hibah lebih dari USD 1 miliar. Tahun 1990 Lions meluncurkan program SightFirst yaitu kampanye untuk membantu memulihkan penglihatan dan mencegah kebutaan dalam skala global. Lebih dari 488 juta orang telah terkena dampak program ini selama 30 tahun terakhir.
&&&
Itulah sejarah Lions Club. Sejarah lintas abad organisasi non profit yang kini telah hadir secara kokoh di lebih dari 200 negara. Sejarah ini jadi menarik diambil pelajarannya setelah dibekukannya ijin ACT oleh Kemensos setelah mencuatnya investigasi Majalah Tempo. ACT lahir tahun 2005 alias 88 tahun setelah berdirinya Lions Club. ACT dirundung masalah pada usianya yang ke 17 sedangkan Lions terus berjaya melayani hampir seluruh negara di dunia pada usianya yang ke 105. Tentu ada pelajaran menarik di dalamnya. Untuk kepentingan inilah tulisan ini hadir. Saya berkeinginan menulis dalam beberapa artikel. Artikel pertama ini fokus pada pelajaran aspek legal.
Rahmatan Lil Alamin: Melayani dunia tanpa batas suku, rasa, bangsa dan agama
Di Indonesia, Lions hadir sejak tahun 1969. Secara legal, mulai tahun 2013 Lions Indonesia berbadan hukum perkumpulan. Artinya, secara legal Lions di Indonesia telah berdiri sebagai badan hukum resmi. Artinya, Lions Indonesia memiliki kedudukan hukum seperti badan hukum lain di negeri ini.
Di Indonesia mengenal 4 badan hukum. Dua bersifat profit yaitu PT dan koperasi. Dua bersifat non profit yaitu yayasan dan perkumpulan. Yang bersifat non profit ini yang menarik terkait dengan topik tulisan ini.
Ada dua alternatif organisasi non profit, mengapa perkumpulan? Paling tidak ada tiga argumentasi yang mendasarinya. Argumentasi pertama, perkumpulan ada anggota sedangkan yayasan tidak. Dengan demikian, format badan hukum menjadi klop dengan realitasnya. Secara realitas Lions Club memiliki banyak anggota. Orang bergabung bukan sekedar menyumbang uang. Tetapi juga berjejaring dan bersahabat. Secara legal, para anggota mendaftar dan disahkan oleh pengurus perkumpulan menjadi anggota resmi. Klop antara realitas dan legal adalah salah satu fondasi penting kuatnya organisasi. Lengkapnya ada 4 hal yang harus klop yaitu: realitas, legalitas, akuntansi dan pajak.
Argumentasi kedua, kekuasaan tertinggi yayasan ada pada pembina atau dewan pembina. Pembina tidak bisa diganti atau diberhentikan oleh siapa pun. Pembina hanya bisa berhenti atas kemauan pembina yang bersangkutan. Pembina tidak bisa dibatasi masa jabatan. Dengan demikian kekuasaan pembina di yayasan bersifat mutlak.
Pembina lah yang memiliki otoritas untuk mengangkat pengurus dan pengawas. Pengurus bertindak menjalankan yayasan, mengelola aset, mewakili yayasan sebagai badan hukum baik di dalam maupun di luar pengadilan. Pengurus mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pembina.
Bedanya, kekuasan tertinggi perkumpulan ada pada anggota yang disalurkan melalui rapat anggota. Rapat anggota inilah yang mengangkat dan memberhentikan pengurus dan pengawas dengan tata cara sesuai anggaran dasar yang telah disahkan oleh negara sesuai Undang-undang. Rapat anggota dilakukan secara periodik sesuai dengan anggaran dasar. Masa jabatan pengurus bisa dibatasi dengan aturan yang dituangkan pada anggaran dasar.
Kekuasan mutlak pembina yayasan ini mirip kekuasaan mutlak raja pada sebuah kerajaan. Coba renungkan, mengapa pergantian raja di kerajaan mana pun banyak diwarnai dengan pembunuhan? Itu adalah hal yang logis. Mengapa? Karena tidak mungkin raja memuaskan seluruh rakyatnya. Pasti banyak rakyat yang tidak puas atau tidak suka. Jika ketidaksukaan ini memuncak dan mereka yang tidak suka ingin mengganti raja, satu satunya cara adalah dengan membunuhnya. Tidak ada cara lain. Itulah mengapa negara modern memilih sistem politik yang memungkinkan orang rakyat yang tidak suka bisa mengganti pimpinan negara dalam waktu yang tidak terlalu lama. Ada masa batasan masa jabatan. Ada mekanisme rapi untuk proses penggantian.
Pada perkumpulan kekuasaan tertinggi pada anggota. Ada rapat anggota periodik yang harus dijalankan. Ada pertanggungjawaban pengurus pada rapat anggota. Ada pergantian pengurus secara periodik. Dengan demikian mekanismenya akan seperti negara modern. Tidak seperti yayasan yang riskan terhadap konflik karena kekuasaan mutlak pembina yayasan. Mutlak dan tanpa batas waktu. Maka jika ada karyawan dalam yayasan yang tidak puas, tidak ada cara lain yang bisa dilakukan kecuali mengkudeta pembina yayasan. Atau keluar membuat tandingan yayasan baru. Itulah mengapa di negeri ini banyak sekali bermunculan badan amil zakat baru. Yayasan amil zakat baru yang didirikan oleh orang-orang yang sebelumnya menjadi pengurus atau karyawan di yayasan amil zakat yang lebih dahulu berdiri. Terjadi kondisi yang disebut fragmented industry. Buahnya adalah inefisiensi sumber daya umat dan masyarakat. Dibutuhkan proses konsolidasi. Badan hukum perkumpulan adalah solusi untuk masalah ini.
Argumentasi ketiga, di negeri ini organisasi sosial yang telah membuktikan peran besarnya dengan sejarah panjang juga berbadan hukum perkumpulan. Yang paling fenomenal adalah Muhammadiyah dan kemudian disusul oleh NU. Keduanya berbadan hukum perkumpulan yang didirikan berdasarkan undang-undang yang sudah dipakai sejak jaman Belanda dan masih berlaku hingga hari ini yaitu Staatsblad nomor 64 tahun 1870. Arugumentasi serupalah yang dipakai mengapa saya dan kawan-kawan saya alumni sekolah-sekolah di Caruban mendirikan badan hukum dana abadi beasiswa bernama Alkhirrijun Caruban Raya atau disingkat ACR menggunakan badan hukum perkumpulan.
&&&
Pembaca yang baik, banyak masyarakat yang membutuhkan kehadiran organisasi sosial. Kehadiran ACT misalnya dirindukan di berbagai lokasi bencana alam. Kehadiran Lions misalnya dinantikan oleh kaum tuna netra dari kalangan tidak mampu dari berbagai negara. Maka, keberadaan lembaga seperti ACT dan LIons tidak bisa dihindarkan. Bagian dari kebutuhan umat manusia. Bahkan kebutuhan umat manusia yang tidak bisa dibatasi oleh sekat-sekat politik antar bangsa. Pengejawantahan dari konsep rahmatan lil alamin. Kasih sayang bagi seluruh alam. Lions sudah hadir di lebih dari 200 negara secara kokoh dengan legalitas yang kokoh dan tepat. Badan hukum yang tepat menjadi syarat mutlak. ACT juga sudah hadir di puluhan negara. ACT kini sedang dirundung masalah. Salah satu faktornya adalah pemilihan bentuk badan hukum. Moga kawan-kawan para aktivis dan profesional lembaga non profit bisa mengambil pelajaran untuk perbaikan masa depan. Untuk hadir menebar kasih sayang bagi seluruh alam tanpa terbatasi sekat-sekat negara. Menjadi rahmatan lil alamin di lebih dari 200 negara. Semoga.
Artikel ke-374 karya Iman Supriyono ini ditulis di Menara 165 Jakarta anggal 8 Juli 2022
Siapa yang bersalah dalam kasus iklan Holywings? Berdasarkan berita yang beredar di media internet, beberapa karyawan Holywings ditahan. Media sosial pun ramai dengan diskusi kasus ini. Siapa yang bersalah? Direksikah? Komisariskah? Atau pemegang saham? Atau karyawan? Saya tertarik menuliskannya karena ini bisa menjadi pelajaran penting bagi dunia bisnis tanah air. Pelajaran penting bagi insan korporasi. Bagi mereka yang sehari hari berkarya pada sebuah perusahaan. Baik sebagai founder alias pendiri, direksi, komisaris, karyawan atau pemegang saham. Bagi proses korporatisasi dunia bisnis tanah air untuk hadirnya korporasi sejati di berbagai bidang.
Ada pelajaran korporasi menarik dari kasusa Holywings
Saya memang bukan ahli hukum. Tetapi pekerjaan saya sehari hari adalah menjadi sparring partner bagi perumusan dan eksekusi strategi berbagai perusahaan. Setiap keputusan stratejik tentu akan menjadikan faktor hukum sebagai salah satu konsideran dasar. Saya melihat kasus ini sangat penting untuk menjadi pelajaran bagi insan bisnis. Bagi insan korporasi. Maka saya mesti menuliskannya. Saya akan menuliskannya dalam bentuk poin-poin.
Ketika muncul sebuah kesalahan yang kemudian menjadi masalah hukum, yang pertama kali harus dilihat adalah siapa yang bertanggung jawab. Dalam kasus iklan Holywings, selanjutnya saya sebut H, karena di publikasi yang ada tertulis jelas ada nama H, maka aparat hukum akan memeriksa, apakah H merupakan badan hukum atau bukan. Ini adalah poin pertama yang harus dipastikan
Jika H bukan badan hukum maka penanggung jawabnya adalah pemilik H
Berdasarkan penelusuran saya di internet, H adalah merek resto dari badan hukum bernama PT Aneka Bintang Gading (APB). Maka, aparat hukum akan menindaklanjuti dengan memastikan kepada APB apakah benar publikasi ini dari APB.
Siapa yang memiliki otoritas memberikan informasi? Karena APB adalah badan hukum yang berdiri menurut Undang-undang PT (UUPT), maka acuannya harus UUPT. Dalam UUPT disebutkan bahwa direksi lah yang memiliki otoritas mewakili sebuah badan hukum PT baik di dalam maupun di luar pengadilan. Dengan demikian maka aparat penegak hukum akan memastikan kepada direksi APB, apakah materi publikasi ini benar dari APB
Jika misalnya APB melalui direksi tidak mengakui, maka aparat hukum akan menyelidiki, siapa pihak di luar APB yang mengeluarkan publikasi itu
Jika aparat hukum kemudian menemukan ada pihak lain yang dituduh bertanggung jawab dan pihak tersebut mengakuinya, maka kesalahan akan menjadi tanggung jawab pihak tersebut. Tetapi jika pihak tersebut tidak mengakui maka statusnya adalah sengketa antara pihak tersebut dengan APB. Dibutuhkan pembuktian lebih lanjut, siapa yang bertanggung jawab
Jika APB mengakui publikasi itu berasal dari APB maka kembali kepada UUPT yang bertanggung jawab adalah direksi
Pada sebuah badan hukum PT memang direksi adalah pihak yang mendapatkan otoritas dari para pemegang saham melalui RUPS untuk melakukan tindakan hukum. Akta notaris perusahaan dan seluruh perubahannya menjadi dokumen hukum yang menunjukkan siapa yang menjadi direksi perusahaan
Untuk menjalankan tugasnya mengelola perusahaan, direksi tidak bisa mengerjakan semuanya sendiri. Untuk itu direksi mengangkat karyawan. Selanjutnya direksi akan mendelegasikan tugasnya kepada karyawan. Karena tugas yang dibebankan kepada direksi dilakukan secara legal formal maka seharusnya pendelegasiannya juga dilakukan secara legal formal. Bentuk delegasi legal formal adalah berupa SOP (standard operating proceduere) dan job desc (job description) yang ditandatangani direksi
Salah tidaknya karyawan dalam menjalankan delegasi wewenang direksi dilihat dari SOP dan jobdesc. Jika karyawan telah melakukan tugasnya sesuai dengan SOP dan job desc maka ia tidak salah dan tanggung jawab hukum kembali kepada direksi. Jika karyawan dalam menjalankan tugasnya melanggar SOP maka ia bersalah dan tanggung jawab hukum ada pada si karyawan tersebut
Bagaimana jika perusahaan tidak memiliki SOP dan job desc? Berarti delegasi wewenang dilakukan secara non formal atau secara lisan. Jika ini yang terjadi maka aparat penegak hukum akan melakukan penyelidikan sampai ada pengakuan dari para pihak apakah yang bersalah karyawan atau direksi. jika tidak ada pengakuan penegak hukum akan melakukan penyelidikan sampai mendapatkan bukti yang cukup untuk menyatakan siapa yang bersalah
Poin-poin di atas menunjukkan betapa pentingnya SOP dan jobdesc bagi perusahaan. Bagi direksi sebagai pihak yang mendelegasikan tugas. Juga bagi karyawan sebagai pihak yang menerima delegasi tugas. Penting bukan saja secara organisasi sebagai bagian dari sistem manajemen. Tetapi juga sebagai dokumen hukum untuk memitigasi risiko-risiko. Anda insan korporasi, suah mendapatkan pelajaran dari kasus Holywings?
Artikel ke-373 karya Iman Supriyono ini ditulis di SNF Consulting House of Management pada tanggal 28 Juni 2022
Ilmunya sederhana sekali. Siapa saja yang ingin kaya, wajib hidup dengan biaya lebih rendah dari pendapatannya. Lalu selisihnya dikumpulkan untuk dibelikan sesuatu yang tidak pernah menyusut nilainya. Ini adalah rumus dasar menjadi kaya
Ilmu ini sudah aku peroleh tiga puluh tahun lalu. Tepatnya 1992 saat pertama kali menjadi tukang bakso di Kota Pahlawan. Dan karenanya pada tahun 2015 aku sudah memiliki 6 rombong bakso. Aku sendiri menjalankan satu gerobak. Selebihnya dijalankan kawan-kawanku yang aku rekrut dari desa Kaliabu, Caruban, Madiun. Desa tempat aku lahir dan menjalani masa kecil. Desa yang memberiku pelajaran hidup super penting. Pelajaran untuk tidak mengambil hak orang lain sejak kanak-kanak.
Sudah menjadi tradisi di desa tepi hutan itu. Jika ada sarang burung liar dimana pun, yang berhak memanen anak burung adalah siapa saja yang melihat pertama. Klaimnya cukup mengatakan “Dip!” di depan kawan sepermainan. Dip adalah kata sakti pelindung hak. Aku menyebutnya ilmu Dip.
Aku pernah mendapatkan burung kutilang dengan ilmu Dip ini. Aku bilang “Dip!” di depan Budi, Joko dan Edi. Tepatnya di sebuah rumpun bambu di tepi Kedung Blibis, sungai besar tidak jauh dari rumah bapak ibuku. Informasi pun segera menyebar ke seantero anak desa. Mereka semua turut menjaga hakku. Sampai anak burung kutilang siap dipisah dari induknya dan dipelihara di rumah. Saat itu, memiliki burung kutilang yang bisa berkicau dan jinak adalah kemewahan bagi anak-anak.
Si tukang baksu triliuner
Tidak pernah mengambil hak itulah yang menjadi bekalku sendiri. Pun bekal yang aku tularkan kepada 5 orang yang menjalankan rombong baksoku ketika itu. Enam rombong adalah puncak karierku sebagai tukang bakso keliling.
Tapi ini bukan masalah kejujuran. Bukan masalah mereka mengambil hak. Pelajaran tentang itu sudah tuntas. Tetapi tentang karier mereka sebagai tukang dorong bakso. Memang tidak ada jenjang karier. Jadi ketika itu mereka yang aku rekrut saat remaja itu pada mundur dan jualan bakso sendiri begitu punya uang untuk beli rombong. Begitu ingin punya pendapatan yang lebih tinggi karena mulai berpikir kebutuhan anak istri yang makin meningkat. Lima rombong baksoku dijalankan oleh lima orang yang terus berganti ganti. Itu yang membuat berat pertumbuhan. Maka, ternyata tidak cukup pelajaran keuangan dasar tadi. Juga tidak cukup pelajaran sarang burung tadi. Pelajaran dip tadi.
&&&
Aku pun belajar lebih keras lagi. Bermacam seminar bisnis aku ikuti. Mulai dari yang gratis sampai yang membayar puluhan juta. Mulai dari yang online sampai yang ofline. Mulai dari kota pahlawan tercinta tempat aku berjualan bakso sampai berbagai kota di nusantara. Aku haus ilmu.
Tidak ada jawaban yang clear sampai aku mengikuti Kelas Korporatisasi. Aku tidak tahu mengapa namaku mirip dengan nama kelas ini. Aku ingat persis ketika itu teman-teman peserta kelas pada meledekku sebagai pemilik ilmu korporatisasi. Hanya karena aku bernama Karpo. Di kelas yang menurut pematerinya disarikan dari sejarah berbagai korporasi kelas dunia itu diajarkan tentang delapan langkah menjadi kaya raya. Konsepnya disebut corporate life cycle alias CLC (Catatan: daftar istilah dan pengertiannya ada di bagian akhir).
Aku jadi tahu ternyata tidak ada triliuner yang kekayaannya berupa properti, emas atau deposito. Ilmu salah kaprah yang tidak tahu asalnya dari mana. Tidak benar bahwa properti adalah hulu semua bisnis atau investasi. Ternyata kekayaan para triliuner adalah berupa saham perusahaan yang mereka dirikan. Nilainya meningkat puluhan bahkan ribuan kali lipat dari saat perusahaan didirikan. Meningkat bukan karena sulapan. Bukan karena tipu-tipu. Bukan karena hit and run. Bukan karena exit strategy di lantai bursa. Tetap karena laba perusahaan memang tumbuh seirama dengan pertumbuhan aset dan omzet. Asetnya tumbuh seirama dengan perusahaan menguangkan intangible aset.
Ini cocok sekali. Aku tetap berkomitmen menjaga pelajaran Dip dari Desa Kaliabu. Kekayaan mereka meningkat karena laba perusahaan juga meningkat. Peningkatan laba ini ditangkap oleh investor sebagai peningkatan nilai perusahaan. Peningkatan nilai perusahaan artinya adalah peningkatan kekayaan para pendiri itu.
Mereka kaya raya dengan aset ribuan triliun karena menjalani step by step 8 langkah corporate life cycle. Titik krusialnya adalah pada langkah ke 6 yaitu menemukan apa yang dari pelajaran kelas dari SNF Consulting itu disebut sebagai revenue and profit driver alias RPD. RPD adalah konsep clear dari apa yang kawan kawan entrepreneur menyebutnya sebagai faktor kali. Di kelas dijelaskan bahwa RPD adalah satuan terkecil ekspansi perusahaan. Skala terkecil dengan aset tertentu dengan jumlah SDM tertentu yang bisa menghasilkan omzet dan laba tertentu dengan tingkat kegagalan kecil. Stabilitas SDM menjadi salah satu syarat utama. Rekrutmen, pelatihan dan jenjang karier SDM harus stabil. Siap di copy and paste dengan tingkat kegagalan rendah.
Pada konsep ini selama ini aku salah. Bahkan kesalahanku mendasar. Ketika itu aku berpikir bisnis sebagai perorangan. Aku berpikir sebagai UKM dan suka ikut program-program UKM. Aku bangga disebut oleh kawan-kawanku di komunitas entrepreneur sebagai owner. Kesalahan fatal yang baru aku sadari pada tahun 2015. Tujuh belas tahun setelah aku bergelut sebagai seorang tukang bakso. Sebagai seorang entrepreneur. Aku salah mengafirmasikan diri sebagai usaha kecil. Aku salah karena ada hadits “Aku sesuai prasangka hamba-Ku”.
Gerobak bakso dorong yang dijalankan anak buahku tidak memenuhi konsep RPD. Tidak ada jenjang karier bagi karyawan bakso dorong. Tidak ada jenjang karier bagi karyawan bakso Karponak yang aku geluti. Maka konsepnya aku rancang ulang sejak mengikuti kelas Korporatisasi tujuh tahun lalu. Aku ubah konsepnya menjadi resto. Satu gerai butuh 7 karyawan. Enam staf dan 1 kepala resto. Enam pegawai bertugas secara shift. Tiga karyawan Shfit pertama bekerja mulai jam 9 pagi sampai jam 5. Tiga karyawan Shift kedua jam 2 sampai jam 10 malam. Satu orang kepala toko yang tugasnya bertanggung jawab agar warung bakso bisa buka dengan baik mulai jam 10 pagi sampai jam 9 malam. Si kepala toko tidak wajib datang di toko dengan terikat jam kerja. Tapi punya tanggung jawab penuh untuk mencapai target omzet dan standard layanan tertentu. Kepala toko adalah jenjang karier yang jelas kriterianya bagi para karyawan yang berprestasi.
Dua tahun sejak ikut kelas aku habis habisan memperbaiki RPD. Sawah di desa yang dulu aku beli dari hasil gerobak bakso aku jual. Rumah kos sederhana 10 pintu yang juga aku kumpulkan dengan susah payah dari gerobak bakso pun aku lego. Aku anggap sebagai taubatan nasuha atas kesalahan mindset perorangan yang sebelumnya ada di benakku. Aku gunakan sepenuhnya untuk mendirikan 10 warung bakso sampai tahun 2017. Aset tanah pertanian dan rumah kos aku ubah menjadi lembaran-lembaran saham. Persis dua tahun sejak aku ikut proses fine tuning RPD aku lakukan.
Singkat kata, akhir tahun 2017 PT Korponak Dimana Mana (KDM) sudah berdiri dengan modal setor tiga milyar Rupiah. Aset properti berupa sawah dan rumah kos berubah bentuk menjadi lembaran-lembaran saham. Pertama kali aku berhubungan dengan notaris dalam hal bisnis. Persis senilai 10 gerai bakso Karponak yang telah berjalan dengan baik. Tiap gerai rata-rata butuh modal Rp 300 juta. Masing-masing menghasilkan laba bersih sekitar Rp 60 juta per tahun. Ini memang relatif kecil untuk sebuah gerai bakso yang investasinya Rp 300 juta. Return on asset (ROA) hanya 20%. Perusahaan berReturn on equitynya (ROE) sama karena Korponak tidak memiliki utang. Semua modal sepenuhnya berasal dariku dan keluarga sebagai pendiri. Istilah-istilah ini dulu asing bagi aku. Kelas Korporatisasi menjadikan aku akrab dan tahu fungsinya sebagai senjata mujarab perkembangan bisnis.
Sesuai CLC, saatnya Korponak untuk scale up. Di kelas korporatisasi ditekankan sekali bahwa yang namanya scale up adalah berekspansi copy and paste RPD dengan modal lebih dari 5 kali laba. Maka, karena tahun 2017 laba Korponak adalah Rp 600 juta, tahun 2018 Karponak mentargetkan ekspansi bikin gerai baru senilai Rp 3 miliar. Untuk itu tahun 2018 itu aku menggandeng si Budi. Kawan SD anak keluarga miskin yang atas ketekunannya kini sukses menjadi seorang manajer ISS Kuala Lumpur. Gaji besar kawan yang berangkat ke Malaysia sebagai TKI ilegal diinvestasikan ke KDM. Buah perjalanan panjang dari seorang TKI ilegal menjadi manajer terhormat di korporasi global dari Denmark itu.
Ketika itu KDM menerbitkan saham baru sebesar 30 lembar alias Rp 100 juta per lembar saham. Harga pasar itu adalah 10 kali dari nilai nominal saham. Saat kudirikan, KDM menerbitkan 300 lembar saham. Aku pegang 299 lembar. Satu lembar dipegang adikku. Sekedar pinjam KTP untuk syarat pendirian PT. Aku menjadi direktur. Adikku menjadi komisaris.
Dengan penerbitan saham itu, pemegang saham KDM ada 3 orang. Aku 299 lembar, adikku 1 lembar dan si Budi dengan 10 lembar. Budi mau membeli saham jauh lebih mahal dari nilai nominal karena dia belajar dari sejarah perusahaan tempatnya bekerja. ISS membesar melalui cara korporatisasi juga.
Uangnya juga aman karena 10 gerai yang sudah ada semuanya laba standar. Jadi seandainya ada beberapa dari 10 gerai yang baru didirikan omzetnya kurang baik, secara keseluruhan KDM tidak rugi. Semuanya di-back up oleh 10 gerai sebelumnya yang aku jaga dengan pengalaman panjang di bidang bakso. Sudah 30 tahun aku hidup sebagai tukang bakso. Tujuh belas tahun hidup di jalan dengan gerobak dorong sebelum akhirnya aku mendirikan KDM. Budi tahu betul bagaimana kami anak-anak Kaliabu menjaga integritas. Ini tidak lepas juga dari pendidikan Agama Islam yang diberikan oleh Pak Nardi, guru kami di SD. Kisah sarang burung kutilang itu tetap melekat di hatiku. Juga hati Budi. Makanya karirnya maju pesat di ISS. Dengar-dengar dia akan segera pindah ke Copen Hagen, kantor pusat ISS.
&&&
Tahun 2018 semua program berjalan dengan baik. Dua puluh gerai bakso Korponak menghasilkan laba rata rata Rp 60 juta. Memang ada 2 gerai yang kurang bagus. Tetapi 18 gerai yang lain bisa mengkompensasikannya. Dengan demikian laba perusahaan adalah sekitar Rp 1,2 miliar.
Kembali tahun 2019 perusahaan melakukan scale up. Tahun itu KDM membuat gerai baru senilai Rp 6 miliar. Total ada 20 gerai baru. Uangnya dari menerbitkan saham baru. Joko, kawan sepermainan Kaliabu yang sukses menjadi youtuber menjadi penyetor. Cara perhitungannya seperti yang tahun sebelumnya untuk si Budi.
Tahun 2019 benar-benar konsep korporatisasi yang aku jalankan mendapatkan ujian. Tidak mudah menjaga 20 gerai baru. Tim ekspansi telah bekerja habis habisan. Pada pertengahan tahun ada 5 gerai yang rugi dari semua gerai baru yang dirikan. Aku coba berbagai cara untuk memperbaikinya secara struktural tidak mempan. Kepala resto diganti pun tidak ngefek. Akhirnya aku turun tangan. Aku terapkan konsep deep dive yang juga aku pelajari kelas Korporatisasi. Tiga bulan aku tidur di salah satu gerai dengan menderita rugi hebat. Aku benar-benar menyelam. Aku benar-benar keloni gerai itu. Sesekali saja aku tidur di rumah. Aku siapkan tempat tidur darurat. Begitu warung tutup, aku gelar kasur di gerai. Meja kursi aku pinggirkan. Tidur lelap menjalani deep dive.
Alhamdulillah. Akhir tahun tinggal 4 gerai baru yang rugi. Tapi tidak masalah karena bisa ditutup oleh gerai lain yang kinerjanya bagus. Akhirnya total laba rata-rata tetap dipertahankan Rp 60 juta per gerai. Aman. Budi dan Joko menyaksikan. Bagaimana tim Korponak bekerja habis-habisan menjaga angka itu. Termasuk aku sebagai direktur. Persis seperti yang dilakukan dan diceritakan Budi sebagai manajer ISS DI KL. Maka, akhirnya Joko dan Budi menjadi penjamin ketika kemudian si Edi, kawan SMPku, tahun 2020 menjadi investor. Menjadi pemegang saham kelima setelah aku, adikku, Joko dan Budi.
&&&
Singkat cerita, tahun 2022 ini Korponak telah hadir di pasar dengan 200 gerai. Tetap dijaga kesemuanya menghasilkan laba rata-rata Rp 60 juta. Ada 18 gerai yang rugi. Tapi tidak masalah karena masih tertutup oleh 182 gerai lain yang laba.
Tahun ini si Iwan masuk sebagai pemegang saham baru. Harganya Rp 200 juta per lembar. Dengan demikian nilai 299 lembar sahamku adalah Rp 59,8 miliar. Aku belum menjadi triliuner. Tapi itungannya sudah kepegang tangan. Kapan aku menjadi triliuner. Kapan menjadi sepuluh triliun kapan menjadi seratus triliun dan seterusnya. Tinggal menjalani dan menjaga komitmen agar setiap angka yang dituangkan dalam business plan tahunan Korponak berjalan dengan baik. Masa depan sudah clear. Bukan karena kong kalingkong dengan pejabat. Bukan karena Korponak tidak pernah gagal dalam membuat gerai bakso baru. Tetapi karena Korponak sudah tahu tingkat kegagalan gerai. Dan sudah menyiapkan uang di depan untuk menanggung kerugian itu.
Tidak apa aku tidak menjadi menantu presiden. Aku hanya menantu seorang guru ngaji sederhana di sebuah kampung terpencil di kabupaten Metro di Lampung. Putri jawa kelahiran Sumatera. Ayahnya seorang Transmigran asal Keben, desa yang berbatasan dengan Kaliabu di sisi barat.
Yang penting pelajaran Dip tetap aku pegang. Yang penting aku menjadi triliuner sebagaimana cita-cita. Bukan dengan properti. Bukan dengan tabungan. Bukan dengan korupsi. Tetapi dengan sahamku di perusahaan yang aku dirikan dan rintis dengan darah dan air mata selama 30 tahun ini. Dengan PT KDM yang bervisi menjadi seperti McD. Menjadi korporasi sejati yang beroperasi di lebih dari 100 negara. Yang tidak ada pemegang saham pengendali sehingga semua berjalan by system. Budi yang kini sudah pegang paspor Malaysia siap membantu ekspansi KDM di negeri jiran itu. Aku adalah CEO profesional yang tunduk pada Rapat Umum Pemegang Saham. Aku tidak mau menjadi raja.
Sebuah Cerpen karya ke-372 Iman Supriyono di web ini. Cerpen ini ditulis di atas Kereta Api Logawa dalam perjalanan dari Caruban menuju Surabaya, 26 Juni 2022. Nama-nama yang ada di cerpen ini murni fiksi.
Triwulan pertama 2022 PT Goto Gojek Tokpedia Tbk. alias Goto membukukan kerugian. Rugi tahun berjalan selama 3 bulan pertama 2022 adalah Rp 6,61 triliun. Angka kerugian ini meningkat lebih dari tiga kali lipat dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang Rp 1,96 triliun.
Secara pendapatan, Goto mengalami pertumbuhan. Meningkat dari Rp 905 miliar pada triwulan pertaman 2021 menjadi Rp 1,50 triliun pada periode yang sama tahun 2022. Memang positif. Naik 66%. Tetapi mari kita lihat biaya pemasaran dan penjualannya. Tahun 2021 Goto menggelontorkan biaya pemasaran dan penjualan sebesar Rp 431 miliar. Tahun 2022 dilipat gandakan menjadi Rp 3,30 triliun. Meningkat 7,66 kali.
Bahkan perjuangan untuk meningkatkan omzet 66% tersebut juga dilakukan dengan menjual rugi layanannya. Pendapatannya Rp 1,50 triliun. Tetapi harga pokok pendapatannya Rp 1,21 triliun. artinya, Goto melakukan “jual rugi” atas produknya berupa layanan yang selama ini dinikmati masyarakat.
Dengan kondisi seperti itu, bisakah Goto bertahan eksis? Tidakkah Goto terancam pailit? Mari kita lihat bagaimana kondisi arus kasnya. Pailit tidak itu urusan arus kas. Tiga bulan pertama 2022 ini arus kas operasional Goto adalah minus Rp 3,34 triliun. Angka ini memburuk dibanding periode yang sama tahun sebelumnya yang minus Rp 1,22 triliun. Arus kas operasional minus Rp 3,34 triliun itu menggerus posisi kas yang semula Rp 31,15 triliun pada akhir tahun 2021 menjadi Rp 27,07 triliun pada akhir triwulan pertama 2022.
Dari arus kas kita bisa melihat risiko besar Goto. Andai minusnya arus kas tersebut terus berlangsung dengan kecepatan sama, sampai akhir tahun akan ada minus arus kas operasional sebesar 3x Rp 3,34 triliun yaitu Rp 10,02 triliun. Jika ini terjadi, posisi kas Goto yang kini Rp 27,07 triliun akan menyusut menjadi 17,05 triliun.
Bagaimana tahun 2023? Tidak ada yang tahu. Tetapi jika yang dilakukan Goto tetap seperti triwulan pertama tahun ini, kas akan menyusut lagi sebesar 4 x Rp 3,34 triliun 13,36 triliun. Dengan demikian posisi kas akan menyusut lagi tinggal Rp 3,69 triliun. Angka ini sudah merupakan titik kritis bagi Goto. Bahaya sekali.
Selama ini bagaimana? Sebelum IPO memang tidak ada informasi yang tersedia untuk publik. Tetapi, jika hal itu terjadi, Goto bisa menanggulanginya dengan menerbitkan saham baru. Setiap posisi kas kritis atau mendekati kritis ditanggulangi dengan menerbitkan saham baru. Hal ini dilakukan secara terus-menerus sampai arus kas operasional positif dan kemudian laba. Kondisi seperti ini bisa menjelaskan mengapa persentase saham yang dipegang oleh para pendiri Goto sudah sangat kecil. Padahal mereka dulu tentu saja memegang 100% saham. Penurunan bukan terjadi karena mereka menjual saham yang telah dimiliki. Tetapi karena Goto terus-menerus menerbitkan saham baru. Jumlah lembar saham yang telah diterbitkan makin banyak sementara jumlah lembar saham yang dipegang pendiri tetap. Jadinya secara persentase menurun.
Harga saham dijaga agar setiap penerbitan saham baru lebih tinggi dari pada penerbitan saham sebelumnya. Itulah tipikal perusahaan startup. Dan saya yakin seperti itulah yang juga dilalui oleh Goto sebelum IPO walaupun datanya tidak tersedia untuk publik. Secara angka, posisi agio saham Rp 225,80 triliun per 31 Maret 2022 menjadi bukti otentik langkah seperti ini.
Lalu apa masalahnya? Justru IPO itulah masalahnya. Harga saham baru yang dilepas sebelum IPO selama ini bisa terserap pasar sesuai dengan kepiawaian manajemen meyakinkan perusahaan-perusahaan investasi. Harga terus bisa terus dinaikkan. Angka agio saham Rp 225,80 triliun menjadi penandanya. Nah, cara seperti ini tidak bisa atau sulit sekali dilakukan sejak Goto IPO. Mengapa? Ada bandingan harga saham di pasar sekunder.
Perhitungkan segala langkah bisnis sebagai bagian dari korporatisasi jangka berkelanjutan perusahaan sampai menjadi korporasi sejati yang menguasai pasar lebih dari 100 negara. Pelajari di KELAS KORPORATISASI. Daftar http://www.klikwa.net/snfconsulting
Harga IPO saham Goto adalah Rp 338 per lembar. Mestinya, jika nanti posisi kas Goto kritis, perusahaan harus menerbitkan kembali saham baru dengan harga di atas Rp 338 per lembar. Tetapi sejak IPO hal itu hampir mustahil dilakukan. Ada harga pasar sekunder sebagai pembanding. Misalnya saja harga pasar sekunder di lantai bursa saat ini adalah Rp 304. Jika terpaksa menerbitkan saham baru, Goto harus mau menjualnya dengan harga Rp 304. Padahal, para pemegang saham yang telah ada tentu maunya diatas Rp 338. Di atas harga saham yang diterbitkan pada periode sebelumnya. Inilah masalahnya. Goto akan sulit untuk menerbitkan saham baru dengan kondisi harga pasar sekunder yang seperti saat ini. Harapannya adalah harga saham Goto naik saat penerbitan saham baru (rights issue) yaitu Goto butuh dana tambahan nanti. Siapa yang bisa menjamin harga naik? Hanya Tuhan yang bisa melakukannya. Harapannya tentu Goto sebagai perusahaan yang lahir di negeri merah putih ini bisa selamat. Semoga.
Artikel ke-371 karya Iman Supriyono ini ditulis dan diterbitkan oleh Majalah Matan edisi Juli 2022
Korporatisasi 